第一篇：領導力高手秘籍：中層管理者的三度修煉

領導力高手秘籍：中層管理者的三度修

煉

(生意場訊)中層是企業組織里連接“頭腦”和“四肢”的“脊柱”，承擔著企業決策、戰略執行及普通員工與決策層管理溝通的職責。然而同樣作為中層，有的人倍感“夾心餅”之煎熬，有的人則作為流砥柱而獲得不斷成長。其原因何在？在我看來，后者往往通過三度修煉實現了從“夾心層”向“中堅層”的轉

變。三度修煉又是什么呢？從“中煎”、“中艱”到“中堅”也。

中層是中“煎”力量。作為中層管理者，準確進行自我角色定位是職場立足的基礎。中層本身就意味著身處中間：上有高層、下有員工，面臨雙層考驗，一方面，要準確領悟高層的戰略意圖，這考驗是中層的領悟力；另一方面，要周密安排下屬工作，做到統籌兼顧并取得實效，這考驗的是中層的執行力。因此中層不僅要上傳下達，還要左右溝通協調。因此作為中層務須明白：哪些事情是我必須要做的，哪些事情則不是我應該做的；我是對誰匯報工作，誰又向我匯報；我支持輔助那些人，我又需要誰的支持輔助等。不明白這一點，中層就很會感到壓力如排山倒海一樣接踵而來。可以說，煎熬是中層成長的必經路徑，否則中層永

遠成長不起來。

中層是中“艱”力量。有人曾形象的說中層是：上有嚴管，下有驕兵，旁邊還有人競爭；沒有財權，沒有人事權，只有做事權。在上下煎熬之下，中層必須如履薄冰、艱難成長。所謂艱難困苦玉汝其成，很多優秀管理者都在煎熬中艱苦卓絕的奮斗，不獨培養自己的超世之才，也養育堅忍不拔之志。在此環境下，中層經理人的七項能力迅速提高：領悟能力、計劃能力、指揮能力、控制能力、授權能力、判斷能力和創新能力。這為他們在職場中穩步前進奠定了堅實基礎。中層是中“堅”力量。作為企業骨干，中層應該有效實現三種身份的協調：在領導面前，做一個負責任的下屬，要充分與之溝通，并對交代的任務不折不扣的去完成；面對下屬，做一個引路人，始終考慮幫助員工發展與成長，更好的培養和發揮他們的個人特長；面對同事，則要多站在全局的角度多站在同事的角度

思考問題，并及時與之溝通協調。

“視角不同，職場人生隨之迥異”，從最初的煎熬中奮起，到最后成為企業組織的中堅力量，作為中層管理者，一定不要因為就此而不思進取。要通過不斷汲取知識，使自己具備合理的知識結構，來加強自身的專業技術能力；要不斷的自我審視和自我修煉，以做到“海納百川有容乃大”，以卓越的情商與同事共生共贏。專業的精湛是中層經理人后續發展的基礎和前提，情商的發達是層管理者走向更寬廣事業舞臺的根基與養分。歷經三度修煉，中層管理者在機遇與挑戰中

不斷向前進。

第二篇：中層管理者領導力講座

中層領導培訓課題

一、參考題目：

1.《中層領導必備的七種能力》

2.《中層管理干部如何帶隊伍》

3.《中小企業的企業文化建設》

二、培訓企業：包頭市冶金礦山機械制造有限公司

三、培訓時間：待定

四、培訓教師介紹：

姓名： 薛 峰

聯系方式：***電子郵箱：xuefeng1973@yeah.net

經歷：包鋼集團從事供應物流 電氣設備管理 名牌大學MBA畢業。高級經濟師 現工作單位：包頭職業技術學院經管系 副教授 物流管理專業學科帶頭人 中青年骨干教師 研究方向 現代企業管理、供應鏈管理

培訓企業：包頭煙草公司、鄂爾多斯煙草公司、呼和浩特煙草公司、內蒙古煙草公司（專賣局）、包鋼集團、大中礦業、蒙西水泥、華北制藥

國家SYB項目主講培訓師 國家職業技能鑒定物流專業專家、培訓師

五、培訓經費預算

每個課題 三千伍佰元（稅后）

第三篇：管理者領導力的六項修煉

管理者領導力的六項修煉

引子案例：部門經理劉力先生的當官情結困惑

1.劉力面臨這些問題的原因是什么？

2.劉力該如何面對這些問題？

3.劉力需要得到什么幫助？

第一章 領導力的一般原理

一.領導權力與領導能力

1.領導權力

2.領導權力不等于領導能力

3.領導能力的內涵

案例討論：馮經理做企業領導的故事

二.領導與管理的區別

1.管理與領導有哪些明顯差異

案例：韋爾奇的名言

2.傳統管理手段難以替代領導力 案例：紅星美凱龍的掌門人

三.從管理走向領導

1.領導風格類型

集權型/參與型/寬容型/權變型

2.情景領導風格

引言：風靡世界的情境領導

關系行為與任務行為

四種領導模式S1—S

4第二章 部門經理的六大領導力

（一）第一節 遠見卓識能力

一.前瞻力是中高層主管不可或缺的素養與要求

1.為什么需要前瞻力

案例：中國短命企業現象--達利克摩斯之劍 前瞻力的三大方向-我是誰？到哪去？如何去？ 案例：三國中的劉備和曹操

2.前瞻力就是審時度勢

案例：戴高樂將軍的預見

案例：孫中山先生的英明

二.卓越領導前瞻力的思維方式

1.系統論方法：注重結構，注重層次

案例：蔣介石的教訓總結

案例：史玉柱的教訓總結

案例：張瑞敏—海爾的國際化

2.競爭論方法：提高市場駕馭能力

案例：長虹彩電的危機

案例：波特評中國企業進軍世界500強

對手意識和競爭意識

競爭對手分析與產業預測

案例：珠海格力空調不降價

競爭分析中的博弈論

案例1：頂牛博弈

案例2：智豬博弈

案例3：囚徒博弈

3.藍海論方法：提高市場判斷能力

?“紅海戰略”與“藍海戰略”的比較

案例：郭德剛的相聲為什么紅？

案例：三星和索尼產值的巨大落差，三星收購索尼？

案例分析：“譚木匠”的傳說

藍海戰略的兩項工具

案例：美國黃尾葡萄酒品牌的崛起

第二節 識人用人能力

一.為何說：“識人第一，用人至上”？

組織執行力的最大前提是三大流程的有機結合案例：微軟比爾蓋茨的擇人任事

二.如何做到“擇賢而任，知人善用”

1.劍橋人力資源管理最高理念

比爾蓋茨為何選對用對人

案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

2.選擇團隊成員的總體要求

對管理干部的賢才要求案例分析：劉軍的煩惱

3.如何做到知人善任

多在人才問題上花些時間

深入分析工作性質擺脫個人好惡

案例分析：劉軍的煩惱（續）

勇于處理績效差的人

案例分析：劉軍的煩惱（續）

案例：韋爾奇的用人

第三章 部門經理的六大領導力

（二）第三節 變革創新能力

一.如何在變革創新中成就自我？

變革創新是時代的主旋律

案例：韋爾奇的變革

案例：艾柯卡的成長

二.提高創新思維的能力

1.系統思維

珍珠與項鏈

創意=A+B

案例：蔣介石的教訓總結

2.逆向思維

案例：大禹治水的故事

案例：西方的妓女注冊制

案例：潘石義賣現代城

3.九大簡易創新思維路徑

4.創新思維是對傳統思維的突破

案例：愛因斯坦發明相對論

游戲：分圖游戲

游戲：解繩游戲

三.企業變革與創新的實際運用

1.戰略創新

案例：新疆德龍集團的崛起

案例：海爾的戰略擴張

案例：藍海戰略的創新原理

2.制度創新

案例：聯想集團的會議制度

案例：許繼集團的激勵機制

3.組織創新

案例：艾柯卡拯救克萊斯勒

案例：中國石油和天然氣企業的重組

案例：惠普與康柏的重組

4.觀念創新

當前企業應當建立或更新的觀念

案例：鄧小平的觀念創新—市場經濟不是資本主義的專利

案例：凱恩斯主義---計劃調控不是社會主義的專利

案例：大慶的改革

案例：新疆石油

5.技術（產品）創新

案例：創新不講理—索尼公司隨身聽的發明

6.營銷創新

案例：邵亦波的“易趣網”

案例：美國戴爾計算機公司的成功

7.人力創新

現代企業面臨的社會人文環境人力資源管理模式的目標人力資源管理模式的思路

案例：某知名民營食品企業的人力創新

8.激勵創新

案例：韋爾奇的通用管理模式

案例：聯想的天條

9.融資創新

案例：海航的創新，陳峰1000萬元辦起航空公司

10.文化創新

案例：郭士納對IBM公司的文化改造

第四節 善于用權能力

一.駕馭之道在于適度用權：怎樣實現真正授權？

1.為什么要授權？

高效地完成企業的工作任務

案例：中國某企業總經理的一天

員工的能力培養和素質提升

案例：韋爾奇的提拔政策

授權也是激勵手段

授小權是為了更好地掌大權

2.有效授權的原則和方法

1）信任2）評價風險3）權責對等4）授權與控制的平衡5）職能的重新定義

二.如何運用權力之外的“權力”

1.傳播企業愿景，導引員工職業生涯

彼得圣吉的名言

案例：石匠砌墻與教堂

2.以身作責，遵紀守法

要注意用“行動”去昭示部下

案例：卡耐基的教導

3.個人修養，魅力人格

案例：周恩來總理

第四章 部門經理的六大領導力

（三）第五節 溝通包容能力

一.為什么經理人要注意對部下進行有效溝通

溝通對于領導者來說更具有特殊意義

案例：毛澤東善于和群眾溝通

案例：某經理人內向，不善與部下溝通

二.遵從有效溝通的六特性

1.雙向性

溝通游戲：閉眼撕紙

2.明確性

3.談行為不談個性

案例：某經理人教訓員工

4.積極聆聽

傾聽也能提升領導力

現場測試：聆聽的能力

聆聽的技巧

5.善于提問，不要質問

6.善用非語言溝通

非語言溝通的方式

三.如何把溝通的原則性與包容性相結合1.有效溝通與情商

案例：鋼鐵大王查爾斯.施瓦布懲罰工人吸煙 案例：《財經時報》記者對張錫民的采訪

2.應當克服的痼癖與習慣

幾大痼癖與習慣綜述

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富蘭克林的著名自述

3.如何解決內部破壞性沖突

一般解決方法案例：龜兔賽跑的最終結果 對待有問題部屬的原則—情、理、法三結合4.正確處理員工的抱怨和歧見

總原則：就事論事，尊重任何員工的抱怨和歧見 四大處理步驟講解

第六節 培育輔導能力

一.要做教練型領導

1.經理人作為輔導員的作用

2.輔導就是授予能力

1）員工實際工作能力的產生

2）領導作為輔導員角色的工作內容

3.員工輔導的障礙分析

下屬的幾種錯誤態度簡析

二.運用情景領導法對員工進行輔導

1.方法一：我示范，你觀察

2.方法二：我指導，你試做

3.方法三：你試做，我指導

4.方法四：你匯報，我跟蹤 案例：肖經理輔導小李

三.如何輔導知識型員工

1.共同找出弱點

2.鼓勵創新，教和學共長

結束語：社會發展需要不斷提高領導力

第四篇：中層管理者如何提升領導力

中層管理者如何提升領導力

如何提升領導能力

社會是復雜的，時代是變化的。日新月異的技術革新，日益增加的全球化現象，日趨復雜的人口多樣性，都要求領導者來重新審視自己，重新設計自己，并不斷提升領導能力到一個嶄新的水平。

領導能力就是把理想轉代為現實的能力。提升領導能力的最佳方法是：先引發他們心中的渴望，能做到這一點的人幾乎無往而不勝。領導是個人用來影響團體成員，以實現團體目的的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的。領導能力是一種統領人心的綜合能力，誰擁有卓越的領導能力誰就擁有了整個世界。它像一種召喚，在政治上可以救國圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰場上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場上可以操奇計盈，點石成金；它像一種號令，在職場上可以招之即來，一呼百應；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟……

稍微有一點歷史知識的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領導者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機智、毛澤東的遠見、華盛頓的無私、林肯的仁厚、羅斯福的堅毅、尼克松的卓識、列寧的冷靜、斯大林的強硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來的忘我、李嘉誠的深謀遠慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時代、不同國度、不同地位、不同行業的領導者，在他們各自的領導活動中，都充分顯示了他們非凡的領導能力。他們借助這種非凡的領導能力，創立并領導著偉大的組織，成就了偉大的基業。他們身上都有各自與眾不同的特點，但他們有一個共同點就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領導者，他們成功的領導經驗對我們提高領導能力是有資可鑒，有法可循，他們的領導能力是被實踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。

領導能力由兩方面構成：一是領導者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領導能力就越強；追隨者寡，領導能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領導能力就無從談起，領導者也將不復存在。

領導能力不是領導權力。權力是一種組織形式，而能力則是無形的，是心理上影響別人的能力；權力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領導者自我修養而形成的內在品質；權力只是領導力量的暫行為，而能力則是領導力量的長遠保證。所以，一個領導者想要真正擔付起自己的領導責任，必須努力提高自己的領導能力。

如何提升領導能力從以下各個方面：

一、合適的組織目標，對提升領導能力有著非常重要的影響。

“一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路。”

“如果你不知道該往何處航行，那什么風都是順風。”

“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是個空想；遠景再加實干就成了世界的希望。”

1、目標實有挑戰性

進取心是提升領導能力的動因之一

進取心團隊的期望值成就

對目標要不斷強化必勝的信念。

2、確立組織中目標的權威性

使目標高于領導人本身，這是發揮目標對提升領導能力產生巨大作用和影響的重要一環。

目標產生力量，目標是成功的一半

目標產生活力和動力

3、如何衡量一個目標是否優秀

好的工作目標應具備如下特征：

一致性：與組織的價值觀和部門組織的目標如出一轍。

精確性：清晰有條理、用詞明確。

挑戰性：能激發高水平的工作績效和鼓勵進步。

可計量性：目標實現過程可運用定量和定性手段衡量績效。

可實現性：是個人力所能及的。

可認可性：得到經理和員工的贊同。

時間相關性：可以在可預見的時間范圍內實現。

團隊工作定位：對工作和個人成就給予重視。

二、處理好同事與下級的關系是領導實現其職能的重要條件。

1）如何處理與下級的關系

想要提升領導能力，領導者與下級相處應遵循以下原則：

1、對下級要尊重

對下級尊重是提升領導能力最重要的一個方面。尊重是一種巨大的力量。上級與下級，領導者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由于修養比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。

2、要信任下屬

凡下屬職權范圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下級最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會影響下級積極性的有效發揮。

3、要體諒下屬

遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔責任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績是自己的，有了錯誤是下級的，這樣的領導者，不僅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下屬

對下級提出的意見和設想要重視。只要對事業和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級的積極性。

5、要鼓勵下屬

對下級應多進行表揚，即便很小的成績，也應及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。

6、要經常商量

給下級布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下級的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執行，不利于集思廣益。

7、要幫助下屬

對下級的工作要以誠懇的態度給予情的幫助。下級工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，并找出解決問題的辦法，需要對下級批評時，也要有分寸，如本人已經認識到，就不要抓住不放。

8、要頭腦冷靜

與下屬發生爭執時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。

9、要體貼入微

情感是一種巨大的力量，領導者對下級的工作、學習和生活關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關系，一定會更加親密。

10、要帶頭做表率

領導者要嚴以律已，處處起表率作用。要求下級做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準支衡量下級的工作，也不能用領導者應達到的標準去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會影響上下級關系。

做好這十點將有效的提升領導能力。

2）想要提升領導能力，還要處理好與同級間的關系

各個單位都是互相依存的，如果配合不好，也會影響工作。特別是隨著形勢的發展，橫向聯系越來越多，這就要求領導者必須善于處理與同級間的關系，為此要把握好以下幾個方面的問題：

1、要注意加強同級部門之間的聯系和交往，以便取得配合和支持。

2、在與同級交往中，要盡量多承擔一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。

3、要注意尊重其他部門的職權，維護其威信，不干預其內部事務，不要在本部門內議論其他部門內部人際關系的是非。

4、遇事要多商量。任何時候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時，應在力所能及的范圍內，給予支持和幫助。

6、對同級部門的領導者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產生不必要的親與疏、遠與近。

7、與同級領導者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內解決，不可在下級中散布，以免影響部門之間的關系。

一個領導者要想真正提升領導能力，就要處理好與上級、下級、同級之間的關系，的確不容易。這是因為協調人際關系是領導活動中十分復雜的事情，但只要堅持學習，勇于實踐，多加思索，就一定能使你的人際關系能力不斷獲得提高。領導力如何塑造

第一步，為部下設定合理的工作目標。

第二步，幫助部下制定實施計劃。

第三步，輔導部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科學的工作流程。

第五步，定期檢查督導部下的工作進展。第六步，實施公平合理的績效評估。第七步，指導部下撰寫工作報告。第八步，按季度為上級提供個人工作述職報告。

第五篇：如何提升中層管理者的領導力

如何提升中層管理者的領導力

———2013年第33期中干輪訓心得體會

10月11日至月25日，我們有幸參加了省公司安排的為期2周的中層管理干部履職能力輪訓班，接受了系統、全方位企業管理培訓，感到受益匪淺。在這里向大家匯報一下我們參加培訓的體會。

在培訓中，通過認真學習、深入思考，踴躍參加班級和小組討論，共同探討在電力企業管理、黨風廉政建設等方面的工作思路，交流各單位成熟的經驗和好的做法，努力提高自己的思想認識和理論水平。

培訓班開設的《哲學思維與人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《領導力與創新》、《管理心理學》等課程，內容豐富、針對性強。從溝通到建立團隊，從如何成為優秀的管理者到怎樣提高執行力，從中層角色定位到領導者創新思維，一個個生動的案例，一番番激烈的討論，一位位老師精彩的講述循序漸進的啟發了我的思維，使我不斷地思考、提高，增長了見識，開闊了思路。除此之外，《認真學習貫徹黨的群眾路線》、《黨風廉政建設》、參觀廉潔教育基地等課程，讓我們從思想上接受洗禮，提升政治覺悟、進一步堅定了清正廉潔、克己奉公的思想信念；《電力法律法規》、《品牌建設及輿情應對》等課程，緊密貼近我們的工作實際，為我們的工作開拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我們的業務水平。

目前，電力建設在飛速發展，在電力體制改革逐步深化的大環境

下，中層領導者只有快速認清自身管理上的不足，快速提升領導力、執行力，才能更好地激發團隊工作熱情，實現下屬、自身、企業的多贏！

中層領導在組織中的地位極為重要，既肩負著領導下屬的責任，又要協調好同級部門之間的分工合作，還承擔著輔助上級的義務，兼有管理者和被管理者的雙重身份。在這種“上擠下壓”的復雜環境中，如何游刃有余地進行工作，在關鍵時刻使自己脫穎而出，是每個中層領導面對的現實課題。

而當今企業中層領導者如何界定管理者的角色定位和關鍵任務？如何提升自我管理和時間管理能力？如何建立績效期望清晰的目標管理？如何實現有效的員工指導、授權和激勵？如何提升溝通技能，優化團隊管理？這都是擺在管理者面前的重要問題。

具體來說，提升中層管理者的領導力，主要從以下三方面去做：

一、中層領導的影響力

決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧；領導力和和執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，主要來自以下三個方面：

1、思想。影響力的第一源泉是領導的思想特質。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學理念，對復雜問題有獨到判斷，并具有完備價值體系的人。

2、專家。在專業領域里的扎實基礎和精湛技能，能使領導者成為一名受人敬仰的專家。專家在特定領域具有權威的話語權，對特定問題有著超過常人的理解和認識，并且具備把這種認識運用到實踐中的能力。這樣的專家也往往具有相當的影響力。

3、品格。有些領導者具有某種閃光的品質。這種品質既包括為人處世的道德準則，也包括人在困難面前所表現出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機時的勇敢和沉著。

二、中層領導的學習力

學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經具備學習力的管理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業的全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對于今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創造力、領導力。

對于今天的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，知識經濟的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發現自己已經不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。

胡錦濤總書記曾指出，各級領導干部必須牢固樹立終身學習的思想，把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、領導工作的本領。作為領導者，只有具有多方面的系統知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認識和行動建立在科學的基礎上，增強全局觀念和工作上的全局性、系統性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題；而缺少科學文化知識，也難以把握事物的發展規律。科學文化知識越豐富，就越以深刻認識客觀規律，做出的決策就越準確。

作為中層管理人，一是要學自己現在和在可預期的將來就會需要的東西；

二是學習如何處理已經發生、正在發生或即將發生的問題； 三是學習能夠符合企業實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

三、中層的協作領導力

所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。要成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。

1、把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬

廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”

2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的協作模型。一種協作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當的時候，有人可以結束討論，并做出最后的決定。”

在我看來，領導者是否卓越，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。

這些粗淺的體會，就和大家分享到這里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天這里的培訓雖然結束了，但是明天當我們回到工作崗位，又是一個學習、實踐的新開始，最后，再一次感謝省公司為我們提供這樣一個學習交流的平臺，感謝老師們對我們的關懷和教導，感謝同學們對我的關心和幫助，讓我們共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干輪訓班第六組

2013年10月24日