第一篇：領導力：《中層管理者的執行力提升》培訓方案

[鍵入文字]

領導力：《中層管理者的執行力提升》培訓方案孫志強

培訓方式：

本課程采用講授式、小組討論、角色扮演、案例研究、現場演練等科學的培訓方式，課堂氛圍生動、輕松，并有充分的演練時間，便于學員的現場提高，從而提高工作中的執行能力與工作效率。

課程目標：

幫助學員理解與接受工作執行的理念，發現執行不力的誤區，掌握執行工作的常用的方法與技能，強調主動溝通、團隊協作、過程控制，進而提高工作執行力與任務的完成能力。

適合對象：中層管理者

培訓時數：培訓為期一天，共6小時。

培訓內容：中層管理者的執行力與團隊協作能力提升

破冰活動：規則與執行

第一部分為什么組織中會存在執行難的痼疾？

1.為什么從策略到績效存在巨大黑洞

? 沃爾瑪特的成就在哪里？

? 計劃、任務執行的問題

? 遙遠的征程——策略到績效的路

? 績效不高與執行能力的關聯

2.執行力不強的具體表現

? 游戲：高層建筑比賽

? 執行過程中的溝通與協調障礙

? 解決突發問題的應變措施不夠

? 高度：企業的決策方案在執行的過程當中，自己將標準降低、甚至完全

走樣，越到后面離原定的標準越遠。

? 速度：企業的計劃在執行過程當中，工作產生逃避、延誤，有些工作甚

至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

? 力度：企業制定的一些政策在執行過程中，沒有監管或監管理力度不足的情況下，員工懈怠，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

? 測試與自我審查：你的執行力量在哪里減弱？

3.執行不力耽擱了誰？

? 游戲：四國大戰

? 案例：執行難的主要癥結

? 執行不力造成的后果

? 與執行不力的后果相關的利益關系人

? 如何在管理組織中定為自身的執行角色

第二部分執行力與職業化管理者基本角色相關的七大重要行為

1.深入了解組織與員工

? 了解組織文化

? 了解員工的個性、價值觀念

? 了解任務與執行導向對組織與員工的影響

2.尊重與遵照客觀的事實作出決定

? “三拍”作風的執行問題

? 如何認定客觀事實

? 除了上帝，我們唯一可以相信的就是數據

? 數據量化分析工具應用

3.設定明確的目標與重要緊急級別

? 如何將工作任務轉化為具體的目標

? 目標分解的4種基本管理工具應用

? 練習：用分叉樹法進行目標分解

? 要事第一的矩陣分析

? 將你的工作、任務歸類

? 四個象限事務安排

4.執行跟蹤系統

? 執行跟蹤系統工作節點

? 執行跟蹤工作的階段性

? 跟蹤與總結、改善

5.明晰、公正的評價獎勵機制

? 利用已有的資源進行員工激勵

? 員工評價的360法

? 員工評價的KPI法則

? 員工評價的MBO法則

6.將組織經驗傳播到員工身上

? 組織經驗的總結與傳播

? 成為下屬的教練

? 指導下屬的流程分析

? 管理工作坊：下屬指導

7.提高自我認知

? 從四個方面提高自我認知程度

? 克服弱勢、發揮優勢

? 自我認知的提高與執行力提高的關系

第三部分執行力與職業化管理者基本角色相關的七大重要行為

1.完成個人綜合素質與崗位、績效要求的匹配

? AB點的澄清

? 你的職責是什么？

? 知人者智，自知者明

2.擬定基于企業戰略發展的個人職業生涯規劃

? 正確理解企業發展戰略

? 在企業的發展戰略方向上尋找自我的價值

? 個人的職業生涯規劃與組織需求的雙贏

3.做事一定要做到位

? 善始善終

? 對每件事情確立自我滿意的標準

? 自我的績效過程控制

4.主動改善

? 當你的經理向你提出問題時，表示為時已晚

? 改善讓誰直接獲益？

? 主動改善是確保工作執行的前提

5.規范導向與細節導向

? 讓自己的行為可控制、可復制

? 規范的行為帶來預期的執行成果

? 細節決定成敗

6.借助企業文化，修正個人價值觀

? 企業文化是務虛的嗎？

? 企業文化背后是什么？

? 修正價值觀的行為

7.讓結果和數據成為工作的衡量標準

? 找借口的習慣

? 責任在哪里？

? 結果和數據比你會說話

第四部分克服執行過程中的障礙

1.執行過程中可能出現的障礙

? 方向錯誤

? 溝通不暢

? 計劃進度拖延

? 環境變化

? 人員變化

? 內部矛盾

2.如何應對執行障礙

? 不斷檢核任務目標

? 強化溝通技能

? 任務分解、執行與監控

? 應變措施與危機處理

? 職責再分配

? 尋求第三變通方案

第五部分提高個人執行力的方法

1.效能與效率

? 效率原則強調速度

? 效能原則強調方向

? 協調產出與產能的平衡是管理者提高執行力的首要問題

2.激發執行力動機

? 克服拖延、逃避的作風

? 激發個人成就動機

? 養成良好的執行習慣：日事日必、日清日高

3.與團隊成員協作

? 主動尋求與上級的溝通、匯報

? 團隊內部資訊傳遞方法的改善

? 團隊內部角色定位

第六部分課程回顧與總結

第二篇：中層管理者如何提升領導力

中層管理者如何提升領導力

如何提升領導能力

社會是復雜的，時代是變化的。日新月異的技術革新，日益增加的全球化現象，日趨復雜的人口多樣性，都要求領導者來重新審視自己，重新設計自己，并不斷提升領導能力到一個嶄新的水平。

領導能力就是把理想轉代為現實的能力。提升領導能力的最佳方法是：先引發他們心中的渴望，能做到這一點的人幾乎無往而不勝。領導是個人用來影響團體成員，以實現團體目的的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的。領導能力是一種統領人心的綜合能力，誰擁有卓越的領導能力誰就擁有了整個世界。它像一種召喚，在政治上可以救國圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰場上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場上可以操奇計盈，點石成金；它像一種號令，在職場上可以招之即來，一呼百應；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟……

稍微有一點歷史知識的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領導者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機智、毛澤東的遠見、華盛頓的無私、林肯的仁厚、羅斯福的堅毅、尼克松的卓識、列寧的冷靜、斯大林的強硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來的忘我、李嘉誠的深謀遠慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時代、不同國度、不同地位、不同行業的領導者，在他們各自的領導活動中，都充分顯示了他們非凡的領導能力。他們借助這種非凡的領導能力，創立并領導著偉大的組織，成就了偉大的基業。他們身上都有各自與眾不同的特點，但他們有一個共同點就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領導者，他們成功的領導經驗對我們提高領導能力是有資可鑒，有法可循，他們的領導能力是被實踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。

領導能力由兩方面構成：一是領導者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領導能力就越強；追隨者寡，領導能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領導能力就無從談起，領導者也將不復存在。

領導能力不是領導權力。權力是一種組織形式，而能力則是無形的，是心理上影響別人的能力；權力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領導者自我修養而形成的內在品質；權力只是領導力量的暫行為，而能力則是領導力量的長遠保證。所以，一個領導者想要真正擔付起自己的領導責任，必須努力提高自己的領導能力。

如何提升領導能力從以下各個方面：

一、合適的組織目標，對提升領導能力有著非常重要的影響。

“一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路。”

“如果你不知道該往何處航行，那什么風都是順風。”

“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是個空想；遠景再加實干就成了世界的希望。”

1、目標實有挑戰性

進取心是提升領導能力的動因之一

進取心團隊的期望值成就

對目標要不斷強化必勝的信念。

2、確立組織中目標的權威性

使目標高于領導人本身，這是發揮目標對提升領導能力產生巨大作用和影響的重要一環。

目標產生力量，目標是成功的一半

目標產生活力和動力

3、如何衡量一個目標是否優秀

好的工作目標應具備如下特征：

一致性：與組織的價值觀和部門組織的目標如出一轍。

精確性：清晰有條理、用詞明確。

挑戰性：能激發高水平的工作績效和鼓勵進步。

可計量性：目標實現過程可運用定量和定性手段衡量績效。

可實現性：是個人力所能及的。

可認可性：得到經理和員工的贊同。

時間相關性：可以在可預見的時間范圍內實現。

團隊工作定位：對工作和個人成就給予重視。

二、處理好同事與下級的關系是領導實現其職能的重要條件。

1）如何處理與下級的關系

想要提升領導能力，領導者與下級相處應遵循以下原則：

1、對下級要尊重

對下級尊重是提升領導能力最重要的一個方面。尊重是一種巨大的力量。上級與下級，領導者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由于修養比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產生好的效果。

2、要信任下屬

凡下屬職權范圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下級最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會影響下級積極性的有效發揮。

3、要體諒下屬

遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔責任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績是自己的，有了錯誤是下級的，這樣的領導者，不僅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下屬

對下級提出的意見和設想要重視。只要對事業和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級的積極性。

5、要鼓勵下屬

對下級應多進行表揚，即便很小的成績，也應及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。

6、要經常商量

給下級布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下級的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執行，不利于集思廣益。

7、要幫助下屬

對下級的工作要以誠懇的態度給予情的幫助。下級工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結經驗教訓，并找出解決問題的辦法，需要對下級批評時，也要有分寸，如本人已經認識到，就不要抓住不放。

8、要頭腦冷靜

與下屬發生爭執時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據具體情況，心平氣和地妥善處理。

9、要體貼入微

情感是一種巨大的力量，領導者對下級的工作、學習和生活關心體貼，要經常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關系，一定會更加親密。

10、要帶頭做表率

領導者要嚴以律已，處處起表率作用。要求下級做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準支衡量下級的工作，也不能用領導者應達到的標準去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會影響上下級關系。

做好這十點將有效的提升領導能力。

2）想要提升領導能力，還要處理好與同級間的關系

各個單位都是互相依存的，如果配合不好，也會影響工作。特別是隨著形勢的發展，橫向聯系越來越多，這就要求領導者必須善于處理與同級間的關系，為此要把握好以下幾個方面的問題：

1、要注意加強同級部門之間的聯系和交往，以便取得配合和支持。

2、在與同級交往中，要盡量多承擔一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。

3、要注意尊重其他部門的職權，維護其威信，不干預其內部事務，不要在本部門內議論其他部門內部人際關系的是非。

4、遇事要多商量。任何時候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時，應在力所能及的范圍內，給予支持和幫助。

6、對同級部門的領導者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產生不必要的親與疏、遠與近。

7、與同級領導者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內解決，不可在下級中散布，以免影響部門之間的關系。

一個領導者要想真正提升領導能力，就要處理好與上級、下級、同級之間的關系，的確不容易。這是因為協調人際關系是領導活動中十分復雜的事情，但只要堅持學習，勇于實踐，多加思索，就一定能使你的人際關系能力不斷獲得提高。領導力如何塑造

第一步，為部下設定合理的工作目標。

第二步，幫助部下制定實施計劃。

第三步，輔導部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科學的工作流程。

第五步，定期檢查督導部下的工作進展。第六步，實施公平合理的績效評估。第七步，指導部下撰寫工作報告。第八步，按季度為上級提供個人工作述職報告。

第三篇：如何提升中層管理者的領導力

如何提升中層管理者的領導力

———2013年第33期中干輪訓心得體會

10月11日至月25日，我們有幸參加了省公司安排的為期2周的中層管理干部履職能力輪訓班，接受了系統、全方位企業管理培訓，感到受益匪淺。在這里向大家匯報一下我們參加培訓的體會。

在培訓中，通過認真學習、深入思考，踴躍參加班級和小組討論，共同探討在電力企業管理、黨風廉政建設等方面的工作思路，交流各單位成熟的經驗和好的做法，努力提高自己的思想認識和理論水平。

培訓班開設的《哲學思維與人生境界》、《管理工具及管理案例分析》、《領導力與創新》、《管理心理學》等課程，內容豐富、針對性強。從溝通到建立團隊，從如何成為優秀的管理者到怎樣提高執行力，從中層角色定位到領導者創新思維，一個個生動的案例，一番番激烈的討論，一位位老師精彩的講述循序漸進的啟發了我的思維，使我不斷地思考、提高，增長了見識，開闊了思路。除此之外，《認真學習貫徹黨的群眾路線》、《黨風廉政建設》、參觀廉潔教育基地等課程，讓我們從思想上接受洗禮，提升政治覺悟、進一步堅定了清正廉潔、克己奉公的思想信念；《電力法律法規》、《品牌建設及輿情應對》等課程，緊密貼近我們的工作實際，為我們的工作開拓新的思路，提出新的措施，有效提升了我們的業務水平。

目前，電力建設在飛速發展，在電力體制改革逐步深化的大環境

下，中層領導者只有快速認清自身管理上的不足，快速提升領導力、執行力，才能更好地激發團隊工作熱情，實現下屬、自身、企業的多贏！

中層領導在組織中的地位極為重要，既肩負著領導下屬的責任，又要協調好同級部門之間的分工合作，還承擔著輔助上級的義務，兼有管理者和被管理者的雙重身份。在這種“上擠下壓”的復雜環境中，如何游刃有余地進行工作，在關鍵時刻使自己脫穎而出，是每個中層領導面對的現實課題。

而當今企業中層領導者如何界定管理者的角色定位和關鍵任務？如何提升自我管理和時間管理能力？如何建立績效期望清晰的目標管理？如何實現有效的員工指導、授權和激勵？如何提升溝通技能，優化團隊管理？這都是擺在管理者面前的重要問題。

具體來說，提升中層管理者的領導力，主要從以下三方面去做：

一、中層領導的影響力

決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧；領導力和和執行力可以靠制度、權力、職責，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、美譽度，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，主要來自以下三個方面：

1、思想。影響力的第一源泉是領導的思想特質。這里所說的思想家，是指那些具有自己獨特的思維模式和哲學理念，對復雜問題有獨到判斷，并具有完備價值體系的人。

2、專家。在專業領域里的扎實基礎和精湛技能，能使領導者成為一名受人敬仰的專家。專家在特定領域具有權威的話語權，對特定問題有著超過常人的理解和認識，并且具備把這種認識運用到實踐中的能力。這樣的專家也往往具有相當的影響力。

3、品格。有些領導者具有某種閃光的品質。這種品質既包括為人處世的道德準則，也包括人在困難面前所表現出的堅韌不拔的毅力，在人與人交流過程中的同理心和換位思維能力，對持有不同性格和思想的人的寬容，在處理危機時的勇敢和沉著。

二、中層領導的學習力

學習力，是指學習動力、學習毅力和學習能力。已經具備學習力的管理人，有如何將學習力轉化為競爭力的問題。如果企業的全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對于今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力比較強，那么幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、創造力、領導力。

對于今天的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，知識經濟的增長帶動的整個世界的變化是知識的快速更新和整個人類步伐的加快，在這樣的社會，我們驅趕得疲于奔命，卻總會在某一個時刻發現自己已經不能適應這個社會的高速運轉。時間在流轉，我們在一天一天的變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情——甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。

胡錦濤總書記曾指出，各級領導干部必須牢固樹立終身學習的思想，把學習的體會和成果轉化為謀劃工作的思路、促進工作的措施、領導工作的本領。作為領導者，只有具有多方面的系統知識，才能深入地觀察和把握事物的全貌、工作的全局，才能使思想認識和行動建立在科學的基礎上，增強全局觀念和工作上的全局性、系統性，減少和避免片面性。實踐證明，沒有科學的思想方法，就不能正確地觀察和處理問題；而缺少科學文化知識，也難以把握事物的發展規律。科學文化知識越豐富，就越以深刻認識客觀規律，做出的決策就越準確。

作為中層管理人，一是要學自己現在和在可預期的將來就會需要的東西；

二是學習如何處理已經發生、正在發生或即將發生的問題； 三是學習能夠符合企業實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

三、中層的協作領導力

所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。要成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。

1、把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬

廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”

2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

3、自上而下的協作模型。一種協作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產生的決議又太少。對于領導著來說，重要的是明確決策權和職責劃分，“這樣在某個適當的時候，有人可以結束討論，并做出最后的決定。”

在我看來，領導者是否卓越，有一點的差異比較關鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關系。虛弱的領導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作，才能形成外部的競爭優勢。

這些粗淺的體會，就和大家分享到這里了。管理能力的提升不是一朝一夕的事，今天這里的培訓雖然結束了，但是明天當我們回到工作崗位，又是一個學習、實踐的新開始，最后，再一次感謝省公司為我們提供這樣一個學習交流的平臺，感謝老師們對我們的關懷和教導，感謝同學們對我的關心和幫助，讓我們共同期待下一次相聚。

2013年第33期中干輪訓班第六組

2013年10月24日

第四篇：如何提升中層管理者的執行力

如何提升中層管理者的執行力

作者：鄭義坤

最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領導人》，作者在深入調研百家世界知名成功企業后指出：企業能夠保持持續的發展，做出更高的業績，最為關鍵的因素在于企業是否擁

者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起，他們是企業愿景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。盡管企業在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。

有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略；中層則就是脊梁，要去協助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執行力的因素

隨著煙草行業“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管”等各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了“末梢神經麻痹癥”，對“大腦”發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產生影響執行力發揮的“病變”。

1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經麻痹癥”，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內設機構不科學，管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設置狀況，現行專賣管理系統職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；（1）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在占80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由于缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；

由于中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結，領導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

第五篇：淺談如何提升中層管理者的執行力

一、何為執行力

在現代企業管理當中，執行力越來越被提到更重要的位置上來，甚至被稱為企業成敗的關鍵。執行力指的是貫徹企業戰略宏圖，實現預定目標的操作能力。執行力可分為狹義與廣義，狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指團隊、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的能力。

執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。執行力對企業來講就是競爭力，市場競爭法則就是優勝劣汰，關系企業的生存和發展，沒有執行力就沒有核心競爭力。可見，執行力對一個企業的生存和發展具有重要的現實意義。否則，即使把目標定得再高，措施計劃訂得再好，也無法具體落實到行動上。對于中層管理者，他們既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。

二、中層管理者執行力方面存在的問題 ⑴中層管理者執行力方面的常見問題。

伴隨企業執行力低下，企業矛盾的焦點也會不斷增加，“看人不對事”、“報喜不報憂”等在企業內部開始滋生蔓延，造成企業間推委、扯皮等弊端司空見慣，久而久之，導致競爭力的進一步下降。

1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有部署，可隨著時間的推移和工作的推動，便少了檢查、忘了督促；未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要導致執行越到基層，越拖拉，不徹底。

2、管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重。受配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、合理的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟。

3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；(1)管理者出臺政策制度時缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指導性、可行性。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

4、中層的管理者的“自我”意識較為嚴重。為了體現自身的權力，處世不講客觀依據，只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

5、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

⑵公司中層管理者執行力存在的問題

目前，公司的中層管理也存在一些薄弱環節，主要表現在：

1、簡單化。單純地認為不做絆腳石就是執行。由于這種錯誤認識，工作中往往會出現雖無中梗阻，卻有無終端的現象，即對工作有要求無檢查、有安排無結果、有制度無獎懲，致使工作創新意識不足、安逸感強、惰性大、停留在表面化和一般化水平上。

2、片面性。把執行力的意識、機制、意志、文化四個方面的含義割裂開來，簡單地認為執行力就是一種個人能力、素質能力，甚至把執行能力等同于學歷，沒有意識到執行力更重要的是服從意識和落實能力。

3、不注重團隊文化的建設，協作互補的氛圍有待加強，內部沒有形成合力；

4、隨意性。隨意性主要表現在執行上級政策時，符合自己意愿或利益的政策就積極執行；反之，就拖延或不認真執行。

5、找借口。這是反映在執行力上最常見也是最致命的問題。沒有執行找借口、執行不力找借口、出了問題找借口，把自己游離于責任之外，最終使政令不能暢通，團隊喪失斗志，企業不能做強。⑶個人執行力存在的問題

1、敷衍塞責的消極執行。一是推拖應付。有的對工作要求能推則推，推不了的則拖拖，被動應付，結果把問題由小拖大，矛盾由簡單拖復雜。二是慢慢騰騰。既使是本可以馬上辦的事，卻要寧停三分、不搶一秒。三是不敢碰硬。面對強勢推進的攻堅任務，有的缺乏一種干事創業的銳氣縮手縮腳，明哲保身。

2、不著實際的形式執行。貫徹上級工作要求時，有的像漏斗一樣，看起來上粗下細，結果是跑冒滴漏，層層簡化淡化，有的甚至完全走了樣。

3、墨守成規的教條執行。不能很好地把上情下達，或凡事都等別人的經驗，人云亦云，并且因循守舊，在處理一些問題上方法陳舊簡單。

4、事倍功半的低效執行。一是工作無重點。辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌實績少。二是責任不落實。有的職責不明，賞罰不嚴。

三、綜上所述，我認為企業提升中層管理者的執行力應做到以下幾點： ⑴、加強學習，更新觀念

日常工作中，我們在執行某項任務時，總會遇到一些問題。我們應該不怕問題，想方設法解決問題，千方百計消滅問題，結果是圓滿完成任務;只有轉變觀念，解放思想，企業才能始終保持快速發展，才能始終充滿蓬勃旺盛的精力。對待日常工作，要不斷分析認識提高自己，自動自發地做好本職工作。

⑵、在工作中起表率帶頭作用。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。

⑶、開展工作時主動積極。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

⑷、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

⑸、任何事情都要講原則，不講借口。做人要有一個做人的標準，做事也要有一個做事的原則。但具體到實際工作中，常常是有制度，有措施，也有違章。究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，中層干部應凡事不講借口，恪守職責。“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

⑹、開展團隊建設，加強團隊合作。中層干部應該互相信任，互相配合，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。只有這樣，自己的執行力才會提高。

⑺、為人處事要公開、公平、公正。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現。過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、能堅持原則、這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

⑻、要經常進行自我總結與反省。因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

⑼、開動腦筋，創造性的完成領導交與的任務。執行力不僅是實現目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

⑽、只有領導力提升了，執行力才會加強。一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因此，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

四、展望與總結

執行力是電力公司履行社會職責、服務廣大電力客戶、加強全體員工作風建設的重要保證，也是公司各部門加強隊伍建設、作風建設、業務能力建設的要求。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。通過執行力的提升能夠確保企業的安全生產和經營目標的實現，這也是電力企業加強企業內部管理所追求的目標。中層干部是企業管理工作的骨干，是承擔企業文化、管理團隊、流程設置、組織實施的重要力量，執行力的強弱主要取決于中層管理者。所以，中層執行力的塑造是企業執行力塑造的重中之重，中層管理者要全面理解自己在提升執行力過程中所處的位置、承擔的責任，以身作則、率先垂范，做提升執行力的帶頭人，為企業執行力的提升作出貢獻。

執行力是形成企業核心競爭力的關鍵，在建設“一強三優”現代供電企業的征程中，我們將不斷提高企業的執行力，“努力超越，追求卓越”，以理性務實的態度，以力求完美的精神，創造電力公司的新輝煌！