第一篇：淺論轉型期國有企業中層管理者執行力的持續提升

淺論轉型期國有企業中層管理者執行力的持續提升

【摘要】 本文針對國有企事業單位執行力普遍弱化現象，對照前衛執行組織理論，結合轉型期國企的運行實踐，聚焦戰術層面的中層管理者行為，深入研究其執行力弱化成因，大膽提出各種對策付諸運營并得到實證性的良效，為現階段國企全面改革提供一點借鑒。

【關鍵詞】 中層管理者 管理缺位 執行力

在國有企業，中層管理者是決戰的中堅力量，抓好中層的執行力是組織戰略目標實現的關鍵。作為中層，盡管無法改變整個組織的運營機制和用人體制，也沒有足夠的資源來激勵本部屬下，更沒有高層的強力支持，但部門內部各班組的目標管理、業務流程優化再造和人力資源控制等創新管理方法的嘗試，是每個中層必須應盡的義務。否則，組織的戰略執行力是無本之源、無根之樹。因此如何改變現實中國有企業里中層管理人員戰略執能力不足的現狀是國企改革的關鍵。

1.中層管理者執行乏力病因探析

1.1 常熄火的發動機

有人形象地講，高層決策者是企業執行力的“發動機”，而執行層和中層管理者是企業執行力的加速器，只有決策層、中層管理者以身作則，協調一致，才能保證企業擁有高素質的“執行力”。可惜，由于“方程矩陣”中有多元的不可控因素，國企的“發動機”們經常“熄火”。換句話，就是：執行對人不對事！高管會議下達一個項目任務，中層或班組在執行過程中難免會因事失人，而這“人”又通過各種“天線”找到高層說情，或淡化處理、或靈活執行、或直接下令“剎車”，就這樣簡單地“熄火”了。

“熄火”現象經常發生，危害非常之大，將提前透支執行層的靈動性和積極性。盡管高層們冠之以管理的藝術性，那只是蹩腳的藝術。

玩弄權術不等于管理藝術，也不是團隊協作所期望的精神。所謂的管理藝術性是指在制度流程暫缺的情況下，領導者靠人格魅力、靈感與創新，將零碎分散的部分執行力組合起來，發揮整體系統的執行效能，它是管理科學性的必要補充。當前少數高管過分迷信自己的管理藝術，造成權大于法，而執行層亦步亦趨，在權力暈輪效應下，違心做事。面對這種情景，什么人的面子都沒用，最要緊的是制度、流程的嚴肅性。人都有趨利避害的理性行為模式，執行中只要做到在制度面前人人平等并貫徹始終，才能服眾。在制度或運營流程規定到的地方，是不可假管理藝術之名來違反制度的。

所以，執行層應學會既要科學嚴格管理，又要營造和諧的人際關系，對上司的高壓采取靈活的淡化措施；對下屬的不規范行為盡量采用人性化手段來教化；對同一命運的執行層，應存大同去小異，但不能喪失個性和原則。在工作中發揚“有人負責我服從，沒人負責我負責”的勇敢精神。遵循組織指揮鏈原則，不盲目越位負責，否則將導致流程的混亂和執行力的弱化。

1.2 人人都不愿提起的觀念鴻溝--缺位管理

“管理”的普遍定義是：透過他人的工作，并與他人一起達成設定的經營目標的過程。國企各級管理者只讀懂該定義的前一半，頑固地認為：作為高層管理者，做好戰略管理、組織好資源規劃、搞好政府權力部門和投資者的溝通工作就可以了。如果親自“下廚”，一則身份掉價，再則會吸干屬下的主動性，扼殺屬下獨立思考的能力。作為中層管理者，給基層定好工作目標和工作計劃、給予必要生產資料和考核辦法就完事了，剩下的時間開開會議、接待來訪者等，執行過程很少關注，認為是基層班組的事，與己無關。因為管理層對業務流程沒有具體負責執行的項目主管熟悉。這乍聽起來很合理，其實是個嚴重的觀念錯誤！

國有企事業單位，都存在著這種驚人相似的觀念鴻溝--缺位管理，正是這個人人都不愿提起的鴻溝，長期拖垮了強盛的國有企業。執行的三大有效流程及其有機結合的運行，都是需要管理者親力親為的系統工程。長期以來，國企各級管理者，只完成其應盡工作的一半。這種對“管理”和“執行”意義的誤解一直惡性地蔓延到基層的員工身上，這是一場觀念的災難。君不見暴雨來臨工廠排洪溝堵塞，五個正式員工圍著看三個民工通溝，指指點點，連遞個工具都不干。工廠的“主人們”認為這些臟活是民工干的，正式工只管開關設備，走走瞧瞧，不要讓民工偷懶。

2.中層管理人員執行力提升的關鍵

2.1組織戰略指明了企業的發展方向，而運營流程則為執行人員提供了明確的行動方向，如何在瞬息萬變的競爭環境中，保持各部門運營計劃的良性互動，并與企業戰略目標保持高度一致呢？關鍵就在于企業中層經理人的團隊協作精神和成熟運作技巧。他們既是組織戰略目標的執行者，又是部門戰術運營計劃的締造和指導者，他們與他們的部屬一起雙向地把組織中長期目標分解為一些階段性和職能性分目標，發揮集體智慧研討完成任務的具體工作步驟及措施，進行不同方案決策取舍，并視市場變化而靈動調整。

2.2中層管理者還必須具有危機意識，預警計劃成為部門運營流程中不可或缺的組成部分。當外部環境發生重大變化時，跨部門如何互動協作、如何一致對外適時調整，是現代中層經理人必備的概念技能，也是建立人力資源管理制度一體化的真正意義所在。

2.3中層經理人是組織領導人駕馭戰略、運營和人員流程三套“馬車”并駕齊驅的關鍵控制點。因為轉型期國企的中層經理人是最成熟的群體，是無形的國有資產，他們親歷了國企種種病態運作并試圖改變不良現狀，但由于部門資源及地位關系，他們妥協了，默默地注視著“泰坦尼克”號的沉沒。

“決戰在于中層”的理念要落地，功夫全在部門運營計劃是否具有靈動性。運營計劃主要包括新產品研發計劃、市場營銷計劃、配套促銷計劃、銷售計劃、制造計劃、生產計劃、職能部門運營計劃（如培訓、招聘、物流、后勤計劃等）。

2.4面對嚴酷的現實，市場無情人有情，國企經理們沒時間互相拆臺，必須充分溝通，互相依賴，實現跨部門互動的戰略管理。

結束語

有的經濟學者提出，企業執行力來源于人員管理、組織管理和文化管理。組織管理的核心是任務及責任管理，沒有組織保障，文化管理是空中樓閣，是企業領導人的一廂情愿，無法產生執行力。筆者深入實體基層開展了一系列管理實驗后，認為以上理論對于“百病纏身”的國企而言，也許屬于見仁見智。因為執行力管理本身是門實證性很強的學問，不同企業背景和不同部門狀況，執行的三大核心流程的輕重先后就不同，對三大流程互動把握的程度也不一樣，實用有效的理論才是最好的。

（作者單位：云南銅業股份有限公司冶煉加工總廠）

第二篇：如何提升中層管理者的執行力

如何提升中層管理者的執行力

作者：鄭義坤

最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領導人》，作者在深入調研百家世界知名成功企業后指出：企業能夠保持持續的發展，做出更高的業績，最為關鍵的因素在于企業是否擁

者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起，他們是企業愿景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。盡管企業在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。

有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構筑愿景、策劃戰略；中層則就是脊梁，要去協助大腦傳達指命和完成操作，并指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣于把中層管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大腦的“脊梁”。如果支持大腦的“脊梁”發生了病變，勢必造成肢體和軀干的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業的中堅和脊梁，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為企業的“脊梁”。

一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執行力的因素

隨著煙草行業“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管”等各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“念經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了“末梢神經麻痹癥”，對“大腦”發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產生影響執行力發揮的“病變”。

1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經麻痹癥”，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內設機構不科學，管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設置狀況，現行專賣管理系統職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；（1）管理者出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客戶經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是提供客戶服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在占80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這么搞嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關系”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由于缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表蔥蔥拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅占20%，而演講答辯、民主評議要占80%，當一個人的政治命運無法擺脫這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；

由于中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就OK了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“班子不團結，領導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境，或歸罪于變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”說的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由于受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散布謠言。他們習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍”，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

第三篇：淺談如何提升中層管理者的執行力

一、何為執行力

在現代企業管理當中，執行力越來越被提到更重要的位置上來，甚至被稱為企業成敗的關鍵。執行力指的是貫徹企業戰略宏圖，實現預定目標的操作能力。執行力可分為狹義與廣義，狹義的執行力可以是指一個人的執行力或某一件事的執行力等；廣義的執行力是指團隊、組織在達成目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，對這些影響效果的因素都進行規范、控制及整合運用的能力。

執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。執行力對企業來講就是競爭力，市場競爭法則就是優勝劣汰，關系企業的生存和發展，沒有執行力就沒有核心競爭力。可見，執行力對一個企業的生存和發展具有重要的現實意義。否則，即使把目標定得再高，措施計劃訂得再好，也無法具體落實到行動上。對于中層管理者，他們既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。

二、中層管理者執行力方面存在的問題 ⑴中層管理者執行力方面的常見問題。

伴隨企業執行力低下，企業矛盾的焦點也會不斷增加，“看人不對事”、“報喜不報憂”等在企業內部開始滋生蔓延，造成企業間推委、扯皮等弊端司空見慣，久而久之，導致競爭力的進一步下降。

1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如

一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有部署，可隨著時間的推移和工作的推動，便少了檢查、忘了督促；未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要導致執行越到基層，越拖拉，不徹底。

2、管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重。受配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、合理的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟。

3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；(1)管理者出臺政策制度時缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲，導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。(2)政策和制度本身不合理，缺少指導性、可行性。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。企業每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。

4、中層的管理者的“自我”意識較為嚴重。為了體現自身的權力，處世不講客觀依據，只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

5、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，動用一切可以行使的手段進行“上下級關系的協調”和“部門利益的溝通”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

⑵公司中層管理者執行力存在的問題

目前，公司的中層管理也存在一些薄弱環節，主要表現在：

1、簡單化。單純地認為不做絆腳石就是執行。由于這種錯誤認識，工作中往往會出現雖無中梗阻，卻有無終端的現象，即對工作有要求無檢查、有安排無結果、有制度無獎懲，致使工作創新意識不足、安逸感強、惰性大、停留在表面化和一般化水平上。

2、片面性。把執行力的意識、機制、意志、文化四個方面的含義割裂開來，簡單地認為執行力就是一種個人能力、素質能力，甚至把執行能力等同于學歷，沒有意識到執行力更重要的是服從意識和落實能力。

3、不注重團隊文化的建設，協作互補的氛圍有待加強，內部沒有形成合力；

4、隨意性。隨意性主要表現在執行上級政策時，符合自己意愿或利益的政策就積極執行；反之，就拖延或不認真執行。

5、找借口。這是反映在執行力上最常見也是最致命的問題。沒有執行找借口、執行不力找借口、出了問題找借口，把自己游離于責任之外，最終使政令不能暢通，團隊喪失斗志，企業不能做強。⑶個人執行力存在的問題

1、敷衍塞責的消極執行。一是推拖應付。有的對工作要求能推則推，推不了的則拖拖，被動應付，結果把問題由小拖大，矛盾由簡單拖復雜。二是慢慢騰騰。既使是本可以馬上辦的事，卻要寧停三分、不搶一秒。三是不敢碰硬。面對強勢推進的攻堅任務，有的缺乏一種干事創業的銳氣縮手縮腳，明哲保身。

2、不著實際的形式執行。貫徹上級工作要求時，有的像漏斗一樣，看起來上粗下細，結果是跑冒滴漏，層層簡化淡化，有的甚至完全走了樣。

3、墨守成規的教條執行。不能很好地把上情下達，或凡事都等別人的經驗，人云亦云，并且因循守舊，在處理一些問題上方法陳舊簡單。

4、事倍功半的低效執行。一是工作無重點。辛辛苦苦效率低，忙忙碌碌實績少。二是責任不落實。有的職責不明，賞罰不嚴。

三、綜上所述，我認為企業提升中層管理者的執行力應做到以下幾點： ⑴、加強學習，更新觀念

日常工作中，我們在執行某項任務時，總會遇到一些問題。我們應該不怕問題，想方設法解決問題，千方百計消滅問題，結果是圓滿完成任務;只有轉變觀念，解放思想，企業才能始終保持快速發展，才能始終充滿蓬勃旺盛的精力。對待日常工作，要不斷分析認識提高自己，自動自發地做好本職工作。

⑵、在工作中起表率帶頭作用。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。

⑶、開展工作時主動積極。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

⑷、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

⑸、任何事情都要講原則，不講借口。做人要有一個做人的標準，做事也要有一個做事的原則。但具體到實際工作中，常常是有制度，有措施，也有違章。究其原因，就是一個態度問題，一個責任感強不強的問題，中層干部應凡事不講借口，恪守職責。“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

⑹、開展團隊建設，加強團隊合作。中層干部應該互相信任，互相配合，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。只有這樣，自己的執行力才會提高。

⑺、為人處事要公開、公平、公正。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現。過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、能堅持原則、這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

⑻、要經常進行自我總結與反省。因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

⑼、開動腦筋，創造性的完成領導交與的任務。執行力不僅是實現目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

⑽、只有領導力提升了，執行力才會加強。一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因此，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

四、展望與總結

執行力是電力公司履行社會職責、服務廣大電力客戶、加強全體員工作風建設的重要保證，也是公司各部門加強隊伍建設、作風建設、業務能力建設的要求。企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。通過執行力的提升能夠確保企業的安全生產和經營目標的實現，這也是電力企業加強企業內部管理所追求的目標。中層干部是企業管理工作的骨干，是承擔企業文化、管理團隊、流程設置、組織實施的重要力量，執行力的強弱主要取決于中層管理者。所以，中層執行力的塑造是企業執行力塑造的重中之重，中層管理者要全面理解自己在提升執行力過程中所處的位置、承擔的責任，以身作則、率先垂范，做提升執行力的帶頭人，為企業執行力的提升作出貢獻。

執行力是形成企業核心競爭力的關鍵，在建設“一強三優”現代供電企業的征程中，我們將不斷提高企業的執行力，“努力超越，追求卓越”，以理性務實的態度，以力求完美的精神，創造電力公司的新輝煌！

第四篇：淺談如何提升中層管理者的執行力

淺談如何提升中層管理者的執行力

企業執行力的強弱，決定著企業競爭能力的高低，沒有執行力，就沒有凝聚力和企業的發展，也就談不上競爭，企業要適應新的形勢，保持競爭優勢。這都要求企業必須努力建立適應社會發展的內部執行力，通過對中層干部執行力現狀分析,試圖在中層執行力的含義、中層執行力不強的原因、以及提高中層執行力途徑作以粗淺的探索。

“執行力”應該是目前在企業管理領域比較流行的一個概念了，所謂的執行力，指的是貫徹戰略宏圖，實現預定目標的操作能力。我的理解，執行力就是要將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。可以從兩個不同層次去理解“執行力”，一是個人執行力，另一個就是企業執行力。我認為執行力就是一種是態度、一種過程、一種結果。

中層干部執行力就是企業中間層理解并組織實施上級領導布置的任務,也就是把事情做成功的能力，一個好的執行部門可以彌補決策的不足，再完美的決策也會死在一個滯后的執行部門手中，完美的決策必須在執行中才能體現優秀。企業的中層管理者都是企業骨干，是企業的智囊團，是企業穩定與發展的具體實施者，是企業的中堅力量和脊梁，是企業發展的支柱。

中層干部是執行力順利執行的一個重要環節，這就要求中層干部在自身的業務素質、領導藝術上加強學習提高。首先，要加強學習，提高自身素質，掌握領導權就意味著領導者必須掌握著比別人更多的新知識。其次，優秀的中層干部不僅自己具有強大的執行力，而且能訓練出一批一流的執行人才。把自己與下屬的每一次會面都看成一次指導的機會，把每一件托付給下屬的事都當作鍛煉下屬的機會。中層干部在崗位上“大有為”時，上層領導才能夠在企業的宏觀發展上“大有為”。最后，明確工作任務，中層干部與員工對信息了解的差異，產生了對工作目的理解不同，因此，領導對下屬布置工作時，不要只是下達一個簡單的任務，要告訴下屬工作目的是什么，明確指出任務的期望結果和完成的時間，并與下屬及時溝通，對下屬講明工作的遠景方向、目標，形成共識，尋找出進行有力的共同形式，明確大家對工作的理解是否一致，讓下屬明白工作的意義，以及在自己工作范圍內怎樣去更好的完成工作，并激起投身其中的愿望。

在企業中，往往出現這樣的現象：高層批評中層執行力差，中層埋怨員工執行力差，而員工對中層、對上層執行力又不敢隨便評論，于是，中層成了各種矛盾的焦點。其實中層執行力不強的表現在方方面面，原因也是多方面的，只有找準了原因，才能采取有效對策，才能得到討論的目的：提高中層執行力。中層管理者執行力方面存在的問題主要有以下幾點：

1、不知道怎么做，也不反饋，結果按自己的作法做。主要原因可能是：

指導作用不夠。中層管理者心中思考的問題，需要取得的目標，沒有明確告知下屬，而是采取行政手段下達任務，以至于下屬盲目的服從，而這些中層領導沒有人告訴他們業務上該做些什么，應該怎么去做，做得是否正確也沒有人指導。

理解能力不夠。不少中層干部雖然有足夠的工作經驗和熱情，但在執行方案時，沒有把握應變原則。沒有弄清楚領導希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，有時一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。

觀念轉變的程度不夠。有的人工作上不愿意付出，不能積極地及時提高自己的知識與技能，不能彌補工作上的欠缺。使得許多中層領導干部不得不在許多事情上親歷親為，因具體而瑣碎的事而影響了該做的事，降低了執行力。

2、知道怎么做，就是不做或少做

在現實工作中，有的“知道怎么做，就是不做或少做”，雖然是少數，但確實存在著。但這樣現象的存在使得執行力大打折扣。可能的原因是：

沒有希望，也就沒有行動。感覺個人前途無亮，工作上失去激情和動力，俗話說得做一天和尚撞一天鐘，甚至有的人連鐘也懶得撞。

利益關系。工資獎金不能體現工作能力和性質，造成有的人寧愿不做或少做，因為做好做壞基本一個樣，或者做好是應該的，做不好是你的錯，做了太麻煩不做反而挺輕閑。

怕承擔責任。不少基層管理干部不敢創新工作，不敢大膽工作，怕引發員工的不滿。因而領導要求怎么做就怎么做，怕出錯，不敢做，反正是領導要求做的，出了錯也是領導的錯。

3、執行過程中逐漸產生偏差

具體表現在：高度上，決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離標準越遠，甚至出現上有政策下有對策。速度上，計劃在執行過程當中變味、扭曲，相互扯皮或故意拖延，經常延誤，最后不了了之，嚴重影響工作進度；力度上，政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

主要原因可能是：

缺少科學的監督考核機制。一是督辦有空隙或沒人督辦，二是監督不持久。前者是沒有明確規定該由哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。后者是督辦未持之以恒，管理者沒有長抓不懈，雷聲大雨點小，虎頭蛇尾，不了不之。久而久之就會對管理者的權威產生動搖，執行力自然就會下降。

駕馭部門的領導能力不足。我們講要提高中層執行力，說白了，就是對上提高執行力、對下提升領導能力。駕馭部門的領導能力主要包括指揮能力、判斷能力、協調能力、授權能力。雖然不少中層領導干部積極授權部下,但由于員工收入降低、員工工作熱情低落等實際問題，使得不少中層領導干部在許多事情上還得親歷親為，因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作，從而造成實際工作中駕馭部門的領導能力削弱，執行力下降。

原則性差的問題。我們平時講，某某人既有原則性又有靈活性，這是對一個人掌握政策能力的贊許。在實際工作中，有的怕得罪人，不講原則而一味地充好人，造成工作上的被動；有的在執行中遇到問題，不是耐心細致地做工作，而是直接把矛盾上交，說這是某某領導定的，不是我想這么做之類話。制度本身不合理，缺乏針對性、可行性。改革的推進使原來制度規定的工作范圍和部門間的界限變得模糊，責任也就變得模糊，執行力自然就下降。

當前，公司在執行力方面依然存在著一些問題。比如說提供滿意的客戶服務，這是我們服務行業的服務宗旨，盡管一再強調監管對客戶提供滿意的服務，但仍會有一些個人服務意識不夠、服務不到位，被投訴甚至影響企業形象的事件發生。結合個人的工作實踐及心得體會，對如何提高執行力進行了以下個人理解。

一、明正思想，提高領導能力

作為企業的領導者，首先要明正思想，樹立領導執行能力建設的正確理念。當前我公司在各項工作中執行力不強的因素主要表現在：安排部署多、身體力行少，不愿面對矛盾，做事不夠踏實；就使執行力明顯衰減，工作得不到最佳成效等。領導必須帶頭調整思想，不斷強化執行意識，匡正思想，提高認識，使執行理念不斷得到提煉升華，抓大事、謀全局、做細事，不斷提高領導能力。

二、建章立制，倡導執行作風

工作的推進、任務的完成、創新活動的實踐，需要好的制度做保障，既需要靠人格的力量帶動，更需要靠制度的力量拉動。

在企業內應建立一種“執行文化”。在一個企業中，僅有領導和中層管理人員具有執行力是遠遠不夠的，還必須把執行力烙進員工的思想意識中去，要建立一種企業執行文化。在企業執行文化建設中，要大力倡導工作學習化，學習工作化，把所學知識轉化為專業應用的能力。

將企業的獎勵制度和執行力聯系起來。企業一定要破除情面，拉大獎懲差距，這樣才能培養出有執行力的文化。當前，北京大區正在推進積分考核，通過建立有效的激勵機制，憑指標評價工作，憑數據考核店長，堅持對店長負責，對員工負責，充分調動和保護每一位員工的積極性和創造性，鼓勵員工積極進取，埋頭苦干，進一步提高員工的執行力度。

三、提升中層執行力的看法

提高執行力，必須充分體現實干就是能力，落實就是水平，作為一個中層領導干部，要提高執行力，最重要的就是調整好自己的職業心態，增強帶領團隊的執行能力。我深深地體會到：提高執行力需從工作思維、意識和態度，工作方法、規范及工作重點等多個方面去調整好自己的職業心態，增強自己的執行能力。

有無數的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執行的人才能獲得成功；有無數企業擁有偉大的構想，但只有那些懂得如何執行的公司才能獲得成功。

海淀分公司

魏鑫奎 2015-06-25

第五篇：如何提高中層管理者執行力（本站推薦）

上個月我有幸參加了公司組織的中層干部培訓，通過聽黃澤良副總關于中層干部如何增強執行力的講座，理論學習，收獲頗豐，真正體會到作為一名公司中層的作用。中層就是夾層，就像三明治中間的夾層，要承受上壓下頂，是兵頭將尾，但中層起著承上啟下的作用，中層的作用發揮得好，是公司領導聯系下面員工的一座橋梁;發揮得不好，是橫在領導與員工之間的一堵墻，就會形成“上邊想、下邊望，中間成了頂梁杠”的局面。所以提高中層干部的執行力就顯得尤為重要。

什么是執行力呢?所謂執行力就是把計劃、方案變成現實操作的能力，它不是單一的素質，而是多種素質、能力結合的表現。在學習之前請大家先想想，在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?先不要回答?到最后我們一起討論一下。

目前，我們公司處在飛速發展的階段，規模不斷在擴大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執行力。

那么中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領導的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，表率作用是前提。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。

第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層干部的工作作風。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發現問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執行力。

第五，不講借口是態度。中層干部應凡事不講借口，恪守職責。“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

第六，團隊合作是保證。中層干部應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執行力才會提高。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

第八，總結反省是關鍵。作為中層要做到經常自我反省，常回頭總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

第九，增強創造性是提高。執行力不僅是實現目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第十，中層干部領導力更需提升，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因此，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那么，怎樣才能提升領導力呢?我個人認為最重要的兩點最是：學會用老板眼光看企業。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領導中學習領導。

在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短;二是激勵，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。

好了，理論上的東西就講這么多了。現在轉回剛剛開始的問題：在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?。我個人認為，黃蓋是最出色的中層執行者，在赤壁一戰中，他先用苦肉計，詐降，騙得曹方的信任，后巧妙實施無間道，最終成功完成了火燒曹營連環船的任務。而馬稷則是最失敗的中層執行者，他有完全的軍事指揮權，由于他的過于自信，制定錯誤的執行方案，導致了街亭的失守，而街亭的失守造成了當時整個曹、蜀兩國戰局的改變，蜀國由攻轉守。而說到最靈活變通的中層執行者，我認為是張飛，有一次他帶兵攻打漢中的一個郡，敵方緊閉城門，堅決不出戰而蜀軍強攻的話則會傷亡慘重，兵力不繼。于是張飛巧用計謀，寧犯軍中大忌，天天在敵營面前酗酒，假裝喝得聹耵大醉，誘使敵軍輕敵出城來犯，而蜀軍事先埋好兩路伏兵，一舉攻下城池。