第一篇：案例研究

案例研究

案例1..國有企業火炬化工廠與另外一國有企業火星化工原料廠決定共同作為發起人建立股份有限公司。股份有限公司章程規定公司注冊資本為人民幣 2000萬元。火炬化工廠以廠房、機器設備和土地使用權出資，評估作價 100 萬元；火星化工原料廠以原料及廠房出資，經評估作價 100 萬元；另外，火炬化工廠還以本廠的商標及專利技術出資，經評估作價 1500 萬元，該專利技術并非高新技術。公司將以募集方式設立，發起人認購股份總額的30%；國內其他法人認購股份40%；向公司內部職工發行股份30%。試分析：

1．發起人的出資是否符合法律規定 ?2．股份的公開募集是否符合《公司法》的規定 ?答案：答題要點：

1． 無形資產作價出資金額不得超過公司出資資本的 70%, 而火炬廠的無形資產作價已超過了注冊資本的 70%, 不符合法律規定。2．《公司法》規定以募集方式設立公司的 , 發起人認購的股份不得少于公司股份總數的35%。兩個發起人的出資所占公司股份總數的比例未達到這一要求，因此不符合《公司法》規定。

案例2

張某，是一位個體戶。他與另一位個體戶共同發起成立了一家A服裝貿易公司，并由該公司買下了張某全部的產業。不過，公司并沒有給他現款，而只是給他股份和債權（即公司承認欠他的錢）。張某幾乎擁有了公司全部股份（90%）。由于經營不善，該公司最終解散。張某聲稱自己是公司的債權人，有權要求公司償還他借給公司的錢。但是，公司其他債權人主張，既然公司成立后的業務與公司成立前完全一樣，而且張某擁有公司幾乎全部的股份，所以，實質上A公司幾乎就是張某的私人企業，張某就是公司。因此，張某與公司之間并不存在什么債權債務關系。張某無權要求公司財產償還所欠債務，而只能由其他債權人共同分配公司財產，以清償債務。為此，發生糾紛，訴至法院。

試分析：

1.張某對于公司的債權，能否與公司其他債權人一起參與分配？ 2.張某要求清償債務有無依據？ 答案：答題要點：

1.張某作為股東持有公司股份所表現出來的財產，在公司解散時，不能與其他債權人共同受償，只有在公司財產滿足全部債權人的債權以后，才能就剩余部分對公司股東按出資比例進行分配；張某又是公司的債權人，他對公司的債權屬于他的個人財產，這一部分財產不屬于公司財產的范圍。在公司法中，由于公司財產與股東出資以外的個人財產是分離的，所以張某對于公司的債權，應當與公司其他債權人一起參與分配。

2.張某要求清償債務是有依據的，公司買下他的所有產業以后，有給他股份和債權的，有債權了就說明這個是得到公司認可的，那就是公司的債權人，雖然大多數股份都是張某的，但是因為公司沒有給他現款，給他了股份和債權，所以才造成了張某手上有90%的股份，并不是自己主觀上投入下去的，是被動接受的，所以要求做為公司的債權人是可以得到法院支持的案例3

甲、乙、丙、丁、戊擬共同組建一有限責任性質的飲料公司，注冊資本200萬元，公司擬不設董事會，由甲任執行董事；不設監事會，由丙擔任公司的監事。飲料公司成立后經營一直不景氣，已欠A銀行貸款100萬元未還。經股東會決議，決定把飲料公司惟一盈利的保健品車間分出去，另成立有獨立法人資格的保健品廠。后飲料公司增資擴股，乙將其股份轉讓給C公司。

試分析：

1.飲料公司設立保健品廠的行為屬于公司分立的哪種形式？2.設立后，飲料公司原有的債權債務應如何承擔？3.乙轉讓股份時應遵循股份轉讓的何種規則？答案：答題要點：

1公司將其全部財產分割，新設立兩個或兩個以上的公司，原公司應按法律規定進行清算稱為派生分立。飲料公司保健廠屬于派生分立。

2設立后飲料公司原有債權債務應由原飲料公司承擔，原公司股東按出資額承擔所欠A銀行債務。因當時注冊資本為200萬元，所以應全額還款。

3乙轉讓時應遵循（1）公司成員同意（2）有轉讓合同（3）有國家法定機關認可的股東轉讓協議。（4）必須到有關部門辦理股東變更手續。

案例4

某市造紙包裝公司創始于1964年，1992年被國家列為全國五百家大型企業之一，被輕工業部列為全國大型造紙企業之一。1993年該公司會同一家中外合作企業和一家造紙試驗廠發起組建北京造紙股份有限公司。發起人根據《股份有限公司的規范意見》共同擬定了關于組建“飛翔造紙股份有限公司”的章程。在章程中他們約定：1.公司發起人為北京造紙包裝工業公司、中外合作企業、造紙試驗廠。2.公司注冊資本為人民幣2000萬元；3．公司采用募集方式設立，發起人認購股份總額的30%；國內其他法人認購股份40%；向公司內部職工發行股份30%。其中中外合作企業以專利出資300萬元、造紙試驗廠以非專利出資150萬元、包裝公司以機器設備投資216.6萬元。

問題：《公司法》頒布后，上述條件是否符合設立股份有限公司的法律規定？

答：不符合。

因為： 1）股份有限公司采用募集方式設立，發起人要大于認購股份總額的35%。而這家公司發起人只認購股份總額的30%。

2）中外合作企業以專利出資300萬元、造紙試驗廠以非專利出資150萬元，首先要確認這些知識產權他們是所有人；其次要評估作價；最后要辦妥轉讓手續。包裝公司以機器設備投資216.6萬元也要評估作價。

第二篇：案例研究材料

案例一：海底撈的精彩世界

海底撈餐飲有限責任公司是一家以經營川味火鍋為主，集餐飲、火鍋底料生產、連鎖加盟、原料配送、技術開發為一體的民營企業。自1994年成立以來，該公司以其自然樸實的服務、真誠熱情的待客之道、“融合川人川味、蜀地蜀風”的文化特色，取得了迅速的發展，在競爭激烈的火鍋餐飲行業取得了驕人的業績。目前，海底撈在北京地區的年營業額近1億元，在全國的 營業額則達到了近3億元。

一、致力于顧客滿意的服務

許多人去海底撈就餐，并不是因為它獨特的口味．而是沖著它的服務去的。海底撈的服務頗具特色，從以下這些方面可見一斑。

(1)充滿樂趣的等待。就餐排隊通常會讓顧客厭煩。一般的店家都是讓顧客在座位上枯等，好一點的只是能夠奉上杯水而已。而在海底撈，等待卻充滿了樂趣。當你在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料(都是無限量免費提供)。這里還可隊打牌、下棋，免費上網沖浪，甚至免費修剪指甲、檫皮鞋。排隊等位成為了海底撈的特色和招牌之一。

(2)節約當道的點菜服務。如果客人點菜的量過多，服務員會及時提醒。服務員還會主動提醒客人，各式食材都可以點半份，客人花同樣的價錢可以享受到兩倍的菜色。

(3)及時到位的席間服務。服務員在席問會主動為客人更換熱毛巾，次數絕對在兩次以上；會給長頭發的女士提供橡皮筋、小發卡；給帶手機的客人提供小塑料袋裝手機以防進水，戴眼鏡的朋友如果需要，還可隊免費送擦鏡布；為就餐者提供的圍裙更是一道靚麗的風景。

(4)兒童天地。帶孩子上餐館經常是父母的兩難，有時候淘氣的孩子會破壞就餐的氛圍，讓原本美味的食物陡然間索然無味。為此，海底撈創建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍。服務員可隊免費帶孩子玩，還可以幫助給孩子喂飯，讓父母安心吃飯。

(5)小恩惠。一般的餐館在飯后會送上一個果盤。但在海底撈，如果你向服務員提出再送一個果盤的要求，他們會面帶笑容地說沒問題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。

二、致力于員工滿意的管理

海底撈這些服務細節并不難模仿，但其員工的熱情和對客人的貼心服務卻不是一朝一夕可以復制的。海底撈的管理層懂得，要支持這樣的服務，并不是一味對員工提出要求，而是要做好員工工作，讓員工愿意在這里干，覺得在這里工作有意義、有價值。大多數企業都認為“顧客”就是 最終購買和使用公司產品或服務的那些人，而海底撈則視其服務員為“內部 顧客”，并且認為讓內部顧客滿意是實現外部顧客滿意的前提。為此，海底撈建立了一套完整的有特色的員工管理體系。

(1)輪崗制。餐飲行業的大部分崗位都是單調的重復性勞動，長時間工作很容易產生厭倦感。為了最大限度地避免這種情況發生，讓員工“快樂 工作，微笑服務”，海底撈推行輪崗制。員工可以在工作組內比較自由地調換崗位，跨組崗位調換也經常進行，但要經過店面經理同意。輪崗制使員工不再局限在一個崗位上，豐富了工作內容，有助于保持工作的新鮮感，并可以學習和掌握更多的技能，成為多面手。員工體會到了工作、學習和成長的快樂，在很大程度上消除了工作內容單調而產生的枯燥感和厭倦感。

(2)薪酬與福利。海底撈實行薪酬領先戰略，員工收入在同類企業中處于領先地位，整體高出平均水平10％～20％。海底撈還給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括員工保險、廉價員工集體公寓、免費的集體食堂、家政服務、每月的帶薪假日、重大節日的公司禮品等。

海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿臺的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發愁，也不必再為整理宿臺而煩心，這節省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情；另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感 覺，感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態而非自卑和壓抑的心態去為顧客服務。

海底撈的高薪酬和高福利策略既有利于吸引優秀人才，也有利于增強現有員工的安全感和穩定感，有利于員工的自尊、自信，有利于員工“快樂 工作，微笑服務”。

(3)考核與獎懲。

1)考核。海底撈員工考核的指導思路是：正面激勵為主，負面激勵為輔；獎勵為主，懲罰為輔，懲罰只是一種象征性手段。海底撈的考核方法主要是關鍵事件法，主管將員工的平時表現記錄下來作為考核的依據，記錄的內容包括：是否受到顧客的評價，評價內容如何，同事的評價，上級的評價。然后主管根據這些記錄內容對員工進行粗線條的、不定期的考棱。這種考核思路和方式營造了一種寬松的管理氛圍、和諧的工作環境，是員工能 “快樂工作，微笑服務”的一個基礎性條件。

2）獎勵。海底撈每個月評選一拔先進員工，并發放獎金。海底撈的員工多數來自農村，他們普遍內心有骨氣但又比較自卑，他們重視名譽，渴望得到他人的認可和尊重。“標兵”、“先進員工”、“優秀員工”這些稱號對于他們而言或許比獎金更為重要，這些稱號滿足了他們的精神需要，讓他們感覺到公司對他們的認可和尊重，有效地激發了他們的工作熱情和積極性。同時，優秀員工還具有榜樣效應，可以激發其他員工向榜樣學習、向榜樣靠攏。

海底撈專門設立了創新獎，獎金 10～1000元不等。創新獎主要通過每天一小時的午會制度來實現。所有員工，包括衛生間的保潔員在內，都平等地坐在一起。會議形式類似于頭腦風暴，員工爭相舉手發言，把工作中存在的問題以及自己的解決方法都提出來。如果建議得到認可并付諸實施，則會獲得創新獎。會議的主持人是店面經理，他可以叫出每個員工的名字，其中既有工作1 0年以上的老員工，也有進店不到3個月的新員工。會議氣氛真誠熱烈，讓人感到大家都在齊心協力全心全意地為海底撈的發展而積極地貢獻自己的智慧和力量。3)懲罰。員工在工作中出現失誤，會受到通報批評。如果屢教不改連續出錯，則會被處以一定數量的象征性罰款。但如果該員工之后表現有較大的進步，則會原額加利息返還。因此，海底撈的懲罰更傾向于一種象征意義上的提醒和警示。海底撈認為，過多的罰款不利于激勵，會影響員工的工作積極性，而從輕懲罰既能起到警示的作用，義能維持一個較為和諧與積極的氛圍。

這樣的粗線條又不遺漏重點的考核-小額的象征性罰款，對員工精神層面的獎勵，對創新的推動，每天領導與員工頭腦風暴式的平等交流，促使海底撈形成了一種寬松的工作氛圍和環境。

三、啟示與問題

認可公司，快樂工作，用自然的、發自內心的微笑，將顧客當作親友般照料，是海底撈實施一系列讓員工滿意的措施后的自然結果。海底撈把使員工滿意的目標融臺到了整個企業經營管理的系統工程之中。然而，海底撈引以為傲的服務也不無隱憂。一位客人評價說，海底撈 確有著非常周到的服務，但他其實更想擁有自己的空間。提出這個問題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內刊上，一位員工以犀利的筆墨指出，有些老員工凈和客人高談闊論、爭辯，手舞足蹈，言談舉止更像一位演說家......海底撈目前還沒有找到比較合適的方式，為自己這種獨特的服務制定一個統一的標準。不適當的規章制度或許還會扼殺員工的熱情。如何在服務的標準化與創新方面取得平衡，海底撈仍在摸索之中。

討論：試分析海底撈的各種管理舉措所反應出的管理理念。

案例二 阿里巴巴精神控制術：馬云打造職場烏托邦 http://tech.sina.com.cn/i/2007-01-04/09411318456.shtml 討論：1.阿里巴巴的管理實踐用到了哪些管理方法？

2.管理者如何認識管理活動及如何制定適合自身企業特點的管理方法？

案例三 匯源企業社會責任案例

http://bbs.rednet.cn/thread-22404354-1-1.html 討論： 1.匯源是如何承擔企業社會責任的？

2.以匯源為例談一下企業承擔社會責任與其營利目標之間的關系

3.結合案例談一談企業應該怎樣去重視并承擔社會責任？

案例四 聯想集團的光榮與夢想

http://wenku.baidu.com/view/9fe84d6e58fafab069dc02f3.html 討論：

聯想集團2000年之后的戰略思路及其影響

案例五:青島海爾集團組織結構的演變

（另請參考：http://wenku.baidu.com/view/aaf410eeaeaad1f346933f22.html）

青島海爾集團成立于1984年,是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術的青島電昨箱總廠的基礎上發展起來的。經過20年的開拓與發展,目前,海爾已成為一個國內外享有較高美譽度的跨國企業集團。2002年,海爾的銷售額達到711億元人民幣,躍居中國電子信息百強之首,2003年經審計的凈利潤為3.69億元。海爾的成功因素有很多,適時的組織結構演變是其中的重要原因之一。海爾在成長過程中,每當進入一個新的戰略發展階段,組織結構就要相應進行一次重大變革。20世紀80年代,海爾的組織結構采取直線職能制的結構形式,保持了較高的集權程度。進入90年代,轉入多元化經營和相應的兼并擴張、集團化發展的戰略階段,海爾開始推行分極的事業部制以及在部分經營領域采取更加分權的子公司制。到了90年代末期,集團又從一般的事業部制改組為本部——事業部制,即一個本部下轄幾個事業部,也稱為超事業部、大事業部。1999年,集團實施了以市場鏈為紐帶的企業業務流程再造。這一組織創新,取得了良好的效果。1999年銷售收入達268億元,比1998年增長40%;2000年又超過400億元,增幅高達49%。從海爾的案例中可以看出,準確把握企業組織創新的方向與時機,對企業戰略目標的實現、競爭力的提升等起到了重要的支持作用。

討論分析題

1,海爾集團組織結構的演變中采用了哪幾種組織結構,各種組織結構有什么特點? 2.你認為海爾下一步會采取哪種組織結構,為什么?

案例六:柳傳志談怎樣當一個好總裁

http://wenku.baidu.com/view/469080c6aa00b52acfc7ca65.html 討論分析: 1.比較教材中對于領導者和管理者職責的描述和柳傳志對“如何做一個好總裁”的描述,說明兩者間的異同。

2.從柳傳志的講話中,總結柳傳志之所以能夠在聯想擁有巨大影響力的原因,判別柳傳志的領導風格類型。

案例七 張瑞敏：中國管理的創新引領者 http://homea.people.com.cn/GB/5639892.html 討論1.在海爾的發展過程中，張瑞敏扮演了怎樣的角色，發揮了怎樣的作用？2.對一個企業來說，什么樣的領導是成功的領導

案例八:華為公司的企業文化和激勵體系

深圳華為公司成立于1988年。短短十幾年,華為公司迅速崛起,成為中國最大的通信設備供應商之一。目前,華為公司8000名員工60%以上的是碩士、博士高級技術管理人員,85%以上是大學本科畢業生。華為以每年40%的人才遞增速度創造了企業100%的業績增長。在華為成長發展過程中,最突出的一個特點就是華為經過近十年的努力,在企業內部營造了一種充滿創業氣氛和創新精神、內耗小、活力大的良好企業文化平臺和激勵體系,它滲透和體現在華為的戰略、管理以及內部機制中,成為企業發展壯大的一個基礎性條件。

在華為發展過程中,它的企業文化和激勵體系主要體現在幾個方面。1.群體奮斗、艱苦創業的市場意識。

華為是從市場縫隙中經過自己的艱苦奮斗一步一步成長起來的。整個企業上上下下充滿了“狹路相逢勇者勝”的危機意識、市場意識,企業不斷向員工宣揚只有奮力開拓市場,企業才能獲得生存和發展的理念。很多第一代創業者現在說起當初進華為的心情,感慨萬千,一言難盡,但都充滿了自豪感和神圣感。應該說初創時期進華為,企業的人格魅力肯定要比待遇更具吸引力。

一位早期來華為工作的員工劉先生這樣說:“我第一次走進華為時,就被深深地吸引住了,盡管那時工資不高,甚至發不了工資,但我還是決心留在華為。第一次聽任正非老總講話,曾讓我熱血沸騰,這是許久不曾有過的感覺。”華為為青年人實現夢想創造了一個堅實的發展平臺,華為也在這群青年人夢想的實現中逐步成長為實力強勁、有持續發展后勁的通信企業。2.公平、公正的內部競爭機制。

一方面,華為給人才提供了能夠真正施展才華的機會,在自己的發展中形成了自己的用人路線和培養方法。即便是那些學歷較高的青年學生,也不一定就能讓其從事某項負責工作,而是讓其從基層做起,從實踐中浮出水面。這種從實踐中來到實踐中去的循環機制,使很多已經走上中高層崗位的青年人至今感觸良多。具有博士學歷的生產總部配套車間主任李家龍,所學專業為數學,1991年4月進入公司,經過一個多月的技術培訓和文化引導,李博士進入西鄉生產總部配套車間,對于通信產品生產工序一無所知的李博士,從基層做起,放下博士的架子輕裝上陣,邊干邊學,從最簡單的器件、母板、電線電纜做起,不恥下問,很快成為生產管理的行家里手,被提升為生產配套車間主任。

另一方面,則通過干部能上能下,內部勞動力市場,淘汰5%的落后分子等機制,實現人才的合理配置、流動,使員工的潛能充分發揮。1996年初,華為市場部全體正職干部集體辭職,坦誠希望公司重新考察自己,由此拉開了華為干部整訓工作的序幕,也說明華為的干部政策和用人制度已經形成了良好的氛圍。3.合理的內部激勵體制。

華為強調奉獻,但奉獻與回報是成正比的。以員工創造價值的高低來作為奉獻的尺度,以創造價值的多少來作為回報的先決條件。以此為宗旨,華為建立了一整套創造價值、評價價值、分配價值的動力機制。這個機制認為,價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。華為公司的全部實踐,便是用轉化為資本的形式,使勞動、知識及企業家的管理和風險的積累貢獻得到體現和報償。激勵的方式有多種,利用股權的安排使越來越多的共同奮斗者利益得到體現,利用股權合理安排形成公司的中堅力量和保持企業家群體對公司的有效控制。有了這個根本原則,華為的分配條件就形成了以知識為資本形式的股金,把勞動、知識轉化為資本而參與分配并按照管理與風險、勞動奉獻等因素綜合考慮,以職權、工資、獎金、股份、紅利、利潤以及其他待遇共同組成從業人員利益回報的綜合體。這樣,杜絕了在分配上的平均主義,鼓勵有知識、有才干、有奉獻精神和奉獻技能的人多勞多得。在股權分配上以才能、責任心為傾斜的重點。

華為鼓勵精誠協作、講究奉獻的團隊精神,但華為的可貴之處在于把這種東西通過一些具體的機制落到了實處。如提倡奉獻,但相應又提出“絕不讓雷鋒吃虧氣?就是說,奉獻與回報成比例關系是其激勵制度的核心內容。”不讓雷鋒、焦裕祿吃虧"的華為名言,成為激勵華為員工的重要精神力量。

討論題

l.激勵體系在華為公司的快速發展過程中起了什么樣的作用? 2.作為一家以高素質人才為主導的企業,你認為華為公司激勵體系的最大特色是什么? 3隨著公司的發展,你認為華為公司的激勵體系還應該朝著什么樣的方向改進和完善?

案例九：賽智軟件公司的組織結構

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一、引子

2008年12月初的一天，在上海市普陀區寧夏路的一座辦公樓里，上海航空假期旅行社有限公司（以下簡稱“上航假期”）的經營分析會正在進行。這一年，公司的經營經歷了多方面的嚴峻挑戰，年初的大雪災、5月的汶川大地震、8月的奧運安保控制，等等。會議一方面在盤點這一年當中的收獲與付出，更重要的是在思考未來的發展之路。

二、公司概況

上航假期(www.tmdps.cn)成立于2002年8月，是由上海航空股份有限公司和上海航空國際旅游（集團）有限公司共同投資組建的綜合性旅游企業。2007年底，上航假期實現了5.17億元銷售額和1 000萬元凈利潤。在成立后的5年時間中，上航假期業務規模年平均增長幅度達到15%～20%，順利實現了2002年公司成立之初的“一年一個億，三年三個億，五年五個億”的戰略目標。在過去的3年里，上航假期蟬聯國內百強旅行社第二名。2007年被評為全國旅游系統先進企業。隨著業務發展的需要，從2004年起，上航假期分別在海南、四川、北京三地開設了分支機構。

上航假期作為上海航空公司的子公司，在航空資源的采購成本上擁有絕對的優勢。對于包機資源的掌控成為了支撐上航假期近幾年快速發展的核心競爭力，圍繞包機線路的旅游業務成為了上航假期的主要利潤來源。目前，上航假期擁有5條包機線路和若干條小包機線路，公司的主要業務就是圍繞這些包機線路展開的。其中的“上海組團、海南地接”的業務占據了公司業務的相當比例。整體而

追

夢

之

旅言，上航假期目前還是一個區域性旅行社。上航假期的產品也大多是傳統的觀光型產品，常規產品的銷售額占總銷售額的80%左右。此外，公司還提供專項及主題旅游、自游人、商旅服務、鷹之旅高爾夫等產品。

上航假期甫一成立，就確立了“品牌是生命，質量是根本”的經營理念，致力于建立和完善客戶導向的生產服務流程，同時配合ERP等信息化手段，整合各類資源，大大提高了勞動生產率，縮短了客戶服務的響應時間。公司的各項績效指標處于行業領先地位。

三、旅游業的光與影

第二次世界大戰以后，旅游業迅速發展成為一個新興的行業。20世紀60年代以來，世界旅游業以年均10%的速度增長。40多年來，國際旅游人數增長10余倍，旅游收入增長近40倍。根據世界旅游組織的統計，旅游已經占到了世界貿易的8%，僅次于石油工業，成為全球經濟中發展勢頭最強勁和規模最大的產業之一。

旅游業的發展是與經濟的發展、社會的進步和人民生活水平的提高聯系在一起的。決定旅游業的發展有三個主要因素：一是有較多的閑暇時間；二是有較方便的交通條件；三是有可供消費的經濟收入。有人通過研究得出結論，當人均國民生產總值達到300美元，人們就產生國內旅游的動機；增至1 000美元，就產生近國旅游；達到3 000美元，就出現遠國旅游。

在我國，旅游業也已經成為六大新興消費熱點行業之一。一般來說，在國民經濟中所占比重超過5%就是支柱產業。我國旅游業在GDP中所占的比重2002年就達到了5．44%，并且仍在以10%以上的增速不斷提高。2006年，我國實現了城鄉居民人均出游一次的歷史性跨越。2007年，我國國內旅游收入達7 771億元，旅游外匯收入達4 1 9億美元，居世界第四位。據世界旅游組織預測，到2015年，中國將成為世界第一大旅游接待國、第四大旅游客源國、最大的國內旅游市場。

中國旅游從無到有、從有到旺，經歷了三個階段。

第一個階段是觀光旅游。其特點是“白天看廟，晚上睡覺，最大的收入來源于門票”。觀光游是一種對應大生產流水線而形成的工業化模式，強調集中性、團隊式和同質化。在旅游過程中，幾乎每一分鐘都要安排妥當：乘的是旅游包機，住的是標準客房，坐的是大巴士，玩的是景區景點。同質化的操作衍生出一連串的積弊：零負團費①、高額回扣、品質不佳?? 第二個階段是休閑度假旅游。人們休閑旅游的目的不僅僅是為了觀光，還要追求身心的放松。休閑度假旅游是近幾年才漸漸興起的，最顯著的現象就是“五一”、“十一”黃金周，或“農家游”、“自駕游”等。

第三個階段是以體驗旅游為特征的泛旅游時代。其特點是注重景點的文化內涵和人文內涵的挖掘，強調游客對歷史、文化、生活的體驗，強調融入性和參與性。其背后的經濟意義更不可小視。體驗旅游將帶動當地房地產、休閑、娛樂等一系列產業的發展，實現旅游產業由“門票經濟”向“產業經濟”的轉變。這方面的典型代表是麗江，旅游產業已經占到當地GDP的50%以上，成為了綠色GDP的典型。

在以體驗旅游為主要特征的時代，游客的需要發生了質的變化。與快速發展的旅游市場和瞬息變化的消費需求相沖突，交互性弱、市場應變較緩慢的傳統旅游正在逐漸喪失其主導優勢。

①指旅行社以等于甚至低于行業平均成本的團費報價來吸引游客報名參團，到了旅游目的地再通過帶游客參加自費旅游項目和購物等方式賺取傭金。這種方式使得旅游成為了購物的幌子，導游變成了“導購”和“誘購”，嚴重損害消費者的利益，也對旅游業的形象造成了極大的傷害。

四、國內外同業一瞥

世界頂尖級旅游企業如美國運通公司和日本JTB公司，盡管發展的歷史、經營的業務領域以及經營方式不同，但所建立的經營模式的“成功關鍵”是極其相似的，即“有效集聚客戶資源—提供優質的服務—深化與客戶的聯系”，并運用信息T技術，處理“需求的個性化與經營的規模化”的矛盾。例如，美國運通公司發展了“金融服務與旅行服務”相結合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，來大規模集聚旅行消費的顧客群體。同時，積極運用現代信息技術和網絡技術，強化“集聚客戶的營銷網絡”和“提供價值的服務體系”之間的結合。

目前，在歐美等發達國家和地區，正在大力發展低成本、高效益的旅游電子商務。旅游電子商務已經成為整個電子商務領域最大、最突出的部分。電子商務的便捷性、低成本、覆蓋面廣等優勢是傳統旅游不可比擬的。資料顯示，全球旅游電子商務連續5年以350%以上的速度增長，一度占到全球電子商務總額的20%以上。美國美林公司的調查指出，2007年全美在線旅游銷售收入占旅游市場總收入的39%，而目前我國的旅游電子商務收入在整個旅游業收入中所占比重還不足10%。我國的旅行社業呈現為一種完全競爭的態勢。到2007年末，全國共有旅行社19720家，其中國際旅行社1 838家，國內旅行社17 882家。可以看出，國內旅行社業的產業集中度很低，可以說是處于一種高度分散的狀態。近2萬家旅行社瓜分著1 500億元的市場份額。行業內的同質化競爭十分嚴重。根據18 943家旅行社（國際社1 797家、國內社17 146家）填報的有效數據統計，2007年全國旅行社凈利率僅為0.66%。

上海春秋旅行社目前是國內旅游第一大社，資產和營業收入每年平均以20%的幅度增長，年營業收入約40億元，凈利潤約1億元。以國內旅游的散客市場為主，業務涉及旅游、會議、展覽、商務、房地產、貿易和運輸等行業。1998年，春秋社大規模整合上端旅游交通資源，進入包機、包輪船、包專列市場，打通了旅游價值鏈，如今更是建立了春秋航空，一舉進入航空領域。

攜程是我國第一家吸納國內外創業投資成立的高科技旅游服務公司，是目前我國最大的旅游電子商務網站，員工近8 000人。攜程網提供數萬家酒店、所有國內航線和大部分國際航線的預訂服務，還有全球10 000多個景點及相關住宿餐飲娛樂情況的介紹。攜程2007年凈營業收入為12億元，凈利潤為3.98億元。上航假期的未來之路

旅游業發展的未來前景令人振奮，當前的慘烈競爭又令人憂思。上航假期過去5年的成長歷程固然戰績驕人，但與國外同業及國內領先者相比仍存在顯著差距。我國改革開放的進一步深化，信息技術、互聯網的快速發展，居民可支配收入的不斷增加和出游習慣的改變，等等，這些因素的交互作用正在從根本上改變著旅游業的格局。要在未來續寫輝煌，上航假期必須對一些根本性問題加以思考。例如，我們的公司應當采取怎樣的定位？我們所服務的主要顧客群是誰？我們的發展方向應當如何？我們應秉持怎樣的原則？我們將如何實現我們的追求？針對這些根本性問題，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心價值觀： 在此基礎上，上航假期提出了未來五年的戰略計劃，即：從地區性企業步入全國性企業，從單一經營國內旅游業務向國際國內入境出境旅游等全方位的綜合性旅游企業轉變，成為國內最好的、顧客首選、具有國際水平的綜合性旅游企業。與此同時，上航假期旗下的主要分支機構也分別對這些根本性問題進行了思考。例如，海南上航假期國際旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注冊為獨立的法人公司），原先主要負責上航假期的海南地接業務，成為獨立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。對于思考這些問題的意義，他們如是認為：“我們希望我們的公司成為一個長久的公司，成為一個受世人尊敬的公司，成為一個讓我們的員工充滿自豪的公司。”其使命、愿景和核心價值觀的表述如下：（請上網查閱）

值得一提的是，上述核心價值觀的表述頗具特色，幾項價值觀的英文首字母正好對應著該公司的英文名稱“Holiday”，很方便人們記憶和領會。成功需要思考，更離不開行動。如何在當前的現實與理想之間架起一座橋梁，如何把對未來的設想轉化為實際的努力，如何用“思想”來驅動“行動”，顯然還需要大量扎扎實實的工作。未來無疑是光明的，但前進的道路上也充滿了荊棘和坎坷。上航假期，你準備好了嗎？ 討論：

1.評述該公司的使命、愿景和核心價值觀的表述。這些問題與其母公司之間有何關系？

2.該公司的戰略計劃與其使命和愿景之間是何關系？

第三篇：案例研究

殼牌公司利益相關者管理模式探析 專業：會計學學號：13862003姓名：李志明

一、總體評價

本篇文章采用的是單案例研究分析的方法。之所以本篇文章采用了單案例分析，可能是因為以下兩點原因：1.案例極其典型；2.研究的是縱向案例。本篇文章以殼牌公司為背景闡述了以下一些問題：早期的殼牌公司“股權之上”的管理模式直接導致了公司與相關利益者的矛盾，致使公司聲譽受損、業績下滑，這迫使殼牌公司對其管理模式進行根本變革（WHY）。之后對殼牌公司進行縱向描述（并非分析），介紹了公司管理模式變化的過程以及一些做法。之后對其變革的主要做法予以了詳細的介紹和總結（HOW）。最后一部分闡述了殼牌公司的管理模式創新和利益相關者管理模式給我們帶來的啟示。總的來說本篇文章基本符合了案例研究分析的要求。

二、文章需要改進的地方

1.缺少與文獻對話：本篇文章既然是單案例研究，那么，為了加強其外部效度，大量的引用支持其觀點的文獻是必不可少的；還有，為了建立其內部效度，引用一些與其觀點向佐的文獻也是很有必要的。而在這兩方面，本篇文章做的不是很好。

2.案例分析規范性略顯不足：本篇文章并沒有闡述其研究方法、也沒有做一些規范的數據收集分析，這使得整篇文章更像是一篇描述性的案例研究，內部效度也因此略顯不足。

3.不能吸引讀者：這篇文章給我一種中規中矩的感覺，并沒有什么特別亮眼的地方，整篇文章邏輯略顯老套，不能吸引讀者。

4.內部效度欠缺：本篇文章其實僅僅突出了殼牌公司是通過怎樣的變革使其業績上升的（HOW），但并沒有充分提到為什么殼牌公司能夠通過這些變革使其業績上升，而這一點又恰恰需要相關數據的支撐，還需要大量文獻的引用，而在這兩方面，就像我之前提到過的一樣，本篇文章做的工作顯然是不夠的。

第四篇：班主任研究案例

班主任研究案例

——大興安嶺高級中學林鳳龍

一.研究心得：、通過兩天地區班主任高級研究班學習，受益匪淺。使我對班主任工作有了更深刻的認識，對新學期班主任工作方法有了正確思路。石老師的【班主任的問題意識與解決策略】理論聯系實際，引經據典。其中，用所學的態度認識教育，用智慧解決教育問題。嚴厲與慈愛同行，批評要以信任為基礎。批評要講目的，以理服人，少發脾氣，避免粗暴，講方法看對象。有的含蓄，有的點明。有的需找家長。教師要有責任精神。紀律處分要謹慎。善于發現微小的進步。對于已經改了，錯誤就不再提了。教與學互相反饋、敬讓、寬容、因材施教、一視同仁、不偏不倚。

遲希新博士的【新時期班主任教養與自我寶任】從五個方面描述了班主任素質討論的背景與緣由。素質內涵與特征知識類型與能力結構。成就高素質班主任的實踐路徑，做最好的自己。做最幸福的自己。從深層次理論方面，認識了班主任素養與自我定位。如何操作具有極高的理論價值和實踐價值。對做好班主任工作提供理論支撐和實踐指導。

二.實踐應用：

通過研究班學習別的理論及方法學以致用，在之后的班主任工作中努力用科學的理論指導實踐，現就一案例說明：

我所教高一11月7日（周一）的文，理科。原班學生只有4名其余都是其他班的。其中有一個學生劉X一看就工作散漫，且目光中有敵意及仇視心理。前幾天由于剛分班，心情比較多。還沒來得及找其談話，周五下晚自習就發生了，多班之后在回沿線的火車上發生了打仗事件。分班后找一些學生聚眾斗毆。結構被校值班領導發現制止。周一他找我承認錯誤。周二家長到校，我又對這一事情的處理采用了石老師和遲老師的方法。一信任為基礎。學會傾聽。批評講目的、態度的方法。了解他家情況。原來這孩子一歲開始媽媽撫養。父母離異。所以，心理情況與正常孩子不同。對情感的理解的認識，動心的情導之的行，特之的行，特之的情后來發現微小的進步及時肯定鼓勵。現在情況非常穩定。也開始學習了。所以，這件事情處理得非常好。達到了預期目的三.成效分析：

通過兩天的學習掌握的理論及方法及自身掌握理論及實踐經驗。結合我的。我校、我班實際。基本形成了較成熟工作方法成效較顯著。所帶班級班風正。學風濃。在剛剛舉行的陽光體育系列活動之一跑操比賽中獲年組第三名，我將繼續努力提高自身素養。及理論水平，把班主任工作做的更好，培養更多高素質人才。

第五篇：名牌戰略案例研究

名牌戰略案例研究

——“黃鶴樓”

中文摘要：1995年，黃鶴樓品牌全新上市，2004年推出黃鶴樓1916產品，黃鶴樓品牌從此迅速崛起，成為與中華、玉溪、芙蓉王等齊名的中國高檔卷煙品牌之

一。之所以黃鶴樓能有如此高的知名度，肯定跟他自身的品牌戰略有關。關鍵字：黃鶴樓品牌定位宣傳

正文內容：

黃鶴樓即黃鶴樓香煙。黃鶴樓香煙得名于江南三大名樓之一的黃鶴樓。黃鶴樓品牌始創于20世紀30年代，是湖北省名優煙之一。1995年，黃鶴樓品牌全新上市，2004年推出黃鶴樓1916產品，黃鶴樓品牌從此迅速崛起，成為與中華、玉溪、芙蓉王等齊名的中國高檔卷煙品牌之一。黃鶴樓以“天賜淡雅香”為口號，構建五大產品系列。（提示：吸煙有害健康，盡早戒煙有益健康，戒煙可減少對健康的危害。）

一、黃鶴樓品牌的創立 湖北中煙工業有限責任公司，前身為上世紀初的南洋煙草公司漢口分公司。于2003年以原武煙集團、三峽煙廠等為主體組建，隸屬國家煙草專賣局（中國煙草總公司），負責統一管理湖北省卷煙工業企業及多元化生產經營企業，經營范圍涵蓋煙草制品的生產、銷售，煙用物資、煙機進口和卷煙出口等業務，下設武漢、襄樊、三峽、紅安、廣水、恩施煙廠。公司主要品牌為“黃鶴樓”、“紅金龍”，其中“黃鶴樓”被認定為“馳名商標”，“紅金龍”獲“馳名商標”和“中國名牌”稱號。2009年，實現銷售收入257億，同比增長20%；實現稅利175億，同比增長18%。曾榮獲全國五一勞動獎狀、全國思想政治工作先進單位等榮譽，多年躋身全國企業500強行列。

由于高檔產品的需求日益增長、喉部基本無刺激、無雜氣、余味舒適等特點，黃鶴樓香煙逐漸成為大部分高檔煙，消費者的。

“黃鶴樓1916”，看似牽強的組合，內蘊的卻是文明的薪火傳承。黃鶴樓，荊楚文化的千古象征之一；1916，中華民族工業百年夢想發軔的一個年號。今天的組合，更加光輝奪目，我們能體會：在歷史的交融中，在文化與夢想的雙重推動下，不經意間把時代文明推向了一個全新的境界——驕傲的荊楚人，驕傲的武煙人，孜孜以求的創造奇跡——終于兌現了，千古文人士大夫的承諾，千百年來沉淀的夢。對于一個品牌而言，境界的高低直接決定了它的市場與前途，因此，對于一個現代企業來說，絕不能忽視消費者在消費體驗你的產品過程中所感受到品牌境界，這種境界既是銷售力，也是你的品牌生生不息的推動力。黃鶴樓1916，凝練著荊楚文明的精粹，鍛造著品牌至境的時代傳說。

二、消費者對黃鶴樓煙品牌的反映

雖然煙草本身對人體健康有一定的危害，但廣大的煙民卻離不開它。所以我們對200多名吸煙者進行了調查。調查結果顯示，有三分之二的人在購買像煙酒這類消費品時會關注品牌。在150人中，有近62%的人通過自己品嘗了解黃鶴樓煙的，通過其它渠道如他人推薦、昔日名氣等了解的約有28%。問及他們的家人及朋友中喜愛黃鶴樓煙的人有多少時，大部分人的回答是多，部分人不選擇黃鶴樓煙的原因是因為價格高，他們還消費不起，但普遍承認煙的品質很好。在購買時，關注其焦油量的人占到四分之一。人們對黃鶴樓煙的前景看好。

三、黃鶴樓的品牌戰略

（一）品牌定位

品牌的定位，是一個企業建立或塑造一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果。定位，必須反映出品牌在某方面的競爭優勢。定位策略最重要的一點就是告訴人們你的產品與眾不同，比任何對手都出色。而定位策略又必須能簡單

地表現出來，這樣每個人才能得到真實的信息，從而激發其夠買的欲望。正確的品牌定位就是建立在對消費者的了解基礎上的——即對消費者的心理分析。定位的目的就是為了弄清讓哪些人去購買，怎么樣讓他們購買。

黃鶴樓卷煙自其面世，就定位在高檔產品市場。而高檔產品市場已趨于飽和，并且目標人群已被爭奪得所剩無幾：“中華”煙是國煙典范，向來是達官貴族的專寵；“芙蓉王”有王者霸氣，頗受商業精英青睞；“玉溪”上尚若水，有儒商風采。而黃鶴樓，走出高檔卷煙一直墨守在商業精英與達官貴族之間的桎梏，開辟出文人雅士的一片全新天地。而正是黃鶴樓發掘了文人雅士這一相對空白的市場，將目標人群定位于文人雅士，黃鶴樓，才在林立的高檔產品市場的以立足。針對其定位的目標人群，黃鶴樓卷煙分析了文人雅士們的共同特征：文人雅士，溫文爾雅，一派書生意氣。他們追求的是精神的享受，書香，古典，情懷??如果用一個字來概括文人雅士的特性，那就一個“雅”了得。

在煙的香型上，中華煙是濃香的經典，芙蓉王是清香的代表，而玉溪則走的是中間香。如果黃鶴樓卷煙走入其中任何一個市場，都彰顯不了特色所在，而且必將陷入激烈的競爭當中。更為重要的是，已有的三種煙香型都難以和文人雅士的“爾雅”的形象聯系在一起。于是，黃鶴樓開創了“雅香”——這一獨特的卷煙香型。這恰迎合了文人雅士的需求，也彰顯黃鶴樓的特色。

文人雅士給人們留下的印象是：工作的時候經常“吞云吐霧”。煙是他們創作時的物質工具，也是其靈感的寄托和源泉。但不可否認，如此大的吸煙量，必然會對其身體健康帶來不利影響。從維護消費者的利益角度出發，在保證卷煙香味的前提下，降低卷煙的焦油量成了黃鶴樓卷煙人的工作之重。

黃鶴樓卷煙的成功定位，不僅是“雅香”這一突破，更重要的是它背后的技術支持。只有通過實實在在的技術成果讓消費者體驗到你的產品與眾不同的品質，不同的享受，才能成功地開拓一片市場。“雅香”的開創，技術是保證，而也正是技術中融入人文關懷，再將之滲透到卷煙之中，使得消費者對黃鶴樓卷煙有一種情感的依靠。

黃鶴樓卷煙定位在高檔，除了外部市場形勢因素外，更重要的原因是武漢卷煙集團的中檔產品“紅金龍”和低檔的“大豐收”在“黃鶴樓”推出之前已經擁有了相當的市場基礎。從而它可以向高端市場進軍。然而誓言“一定要高出‘白云邊’，‘枝江’一個檔次”的天龍黃鶴樓酒，其基礎是一個沉寂了近10年的老酒廠，是一堆荒廢的墟土，在沒有低檔產品的市場基礎上，立馬推出中高檔產品，注定是站不穩腳跟的。做品牌，就跟蓋樓似的，如果沒有基礎，修得再漂亮的空中樓閣，也是很容易就倒塌的。

黃鶴樓卷煙最低的少于20元/包，這是普通消費者所能承受的價位，再加上其品質的上等，自然會有市場占有率。天龍黃鶴樓酒總體的價格高不可攀，普通消費者只能望酒興嘆，雖然它最后推出了50元上下的黃鶴佳釀，但由于過濃，口感不純，不適合普通消費者的口味，也注定要舉步維艱的。

（二）宣傳策略

宣傳是公司、企業在向社會推銷其產品時采用某些傳媒工具傳遞自己企業產品等方面的信息并企圖以此擴大銷量，獲取利潤的措施。

通過宣傳，公司、企業不僅可以提高自身及產品的透明度，而且還可以向消費者提供有效的、可靠的信息，從而獲得消費者的信任，最終從中獲利。宣傳也是打造公司、企業外在形象和良好信譽的有效途徑。

1、廣告宣傳

廣告主要通過不斷重復持定信息從而與其他的品牌形成差異，這種不斷重復的特定信息能夠激發人們的認識以及關于品牌形象的記憶，從而影響人們對品牌的態度、偏好和購買。目前對于廣告而言，更重要的是增加暴光率和對品牌的積極認同。然而，由于人們的認識過程相對比較緩慢，廣告要做到家喻戶曉并能夠改變人們的認知，投入大量的時間、不斷地重復播出是必不可少的。特別是形象廣告，一旦廣告非常有創意而且能從情感上打動觀眾，那么這樣的廣告將會對產品市場定位產生深刻的影響。

黃鶴樓煙不僅在中央人民廣播電臺—中國之聲而且還在湖北移動頻道投放

廣告，時間長，信息可靠。另外，她的“思想有多遠，我們就能走多遠”這一企業理念早已深入人心，它不僅折射了武煙人的信念，而且迎合了消費者追求更高質量的心理，更重要的是它表達了每一個人的夢，承載了一個民族的夢想。

2、公關

公共關系的基本工作是和各樣的目標公眾溝通并培養良好關系。公共關系相比于廣告而言具有透明度更高，更能拉近她與消費者的心理距離。

武煙集團建立了立體化、網絡化的文化傳播體系，創辦發行了50萬份的《黃鶴樓周刊》，發行了《黃鶴樓》MV，拍攝了黃鶴樓公益廣告，創辦了黃鶴樓學院，加盟“第六屆城市運動會”全面戰略伙伴??在傳播中做足文章。另外，企業主題歌《黃鶴樓》也由著名歌手譚晶在“第八屆文化藝術節”開幕式上成為主打歌曲之一，其效應可想而知。

四、品牌文化策略

傳統的經濟學理論指出：消費者在進行消費時，一般會受樸素的等值觀念（即價格與產品的價值相等）的影響，產品的品質和價值決定了消費者對消費品的取舍。然而，在產品同質化程度越來越高的今天，這種樸素的等值觀念正受到來自現實的挑戰！消費者在購買力相同的情況下，市場上符合他們這種傳統等值標準的產品往往不止一種，傳統的消費觀念使消費者陷入了一種取舍兩難的境地。那么消費者又是怎樣做出們的選擇的呢？市場調研發現，除了對產品品質和價值上的認同外，有一種力量正在影響著消費者的選擇，這就是品牌文化的作用。

1、企業文化宣傳

企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分，而企業的宣傳工作在促進企業文化的建設中則發揮著重要的作用。在新時期，企業的宣傳工作作為企業文化的有機構成，對內能增強凝聚力、向心力，對外能樹立企業形象、提升企業品質．增強競爭能力搞好企業文化建設既離不開企業宣傳工作的支持與配合，更離不開企業黨組織和各級管理者及全體職工的其同參與。

黃鶴樓煙在這方面做得不錯，無論是在內部管理上，還是在產品生產上它都體現著一種人文情懷，尤其是《黃鶴樓周刊》、《黃鶴樓》MV的發行，都充分體現了黃鶴樓煙在自身文化品位的投資之多。

武漢煙草集團充分利用 “千古江山第一樓”的歷史文化底蘊，推出了“黃鶴樓”系列品牌卷煙。作為煙草品牌，“黃鶴樓”雖然時間短暫，但在消費者心中卻能產生年代久遠的印象，得以與中華、玉溪、芙蓉王并稱中國高檔香煙品牌的四大天王——“華溪樓王”。

2、售后服務

在我國經濟轉型期，消費者與生產者都不是十分成熟，售后服務有著特殊的使命。它是買方市場下企業參與市場競爭的尖銳武器，是保護消費者權益的最后防線，是保持顧客滿意度和忠誠度的有效舉措，是企業擺脫價格大戰的一劑良方。武煙集團開設專門網站網站上展示了關于武煙的產品信息及企業地址、聯系方式等，真正對消費者提供了細致周到的服務。

如今“黃鶴樓”之所以能夠有如此大的品牌效應從他們為此而付出的努力是密不可分的。

參考文獻:

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