第一篇：《案例學(xué)習(xí)研究》(讀書筆記)

《案例學(xué)習(xí)研究——設(shè)計(jì)與方法》筆記

應(yīng)國(guó)瑞

（2006-3.12——3.）

第一章 導(dǎo)論

1、案例研究解決的問(wèn)題：

1、如何定義即將研究的案例；

2、如何決定相關(guān)資料將被收集；

3、如何處理收集到的資料。

2、案例研究允許一項(xiàng)調(diào)查保留真實(shí)生活事件的全景和有意義的特征。P33、一個(gè)通常的誤解是不同的研究戰(zhàn)略應(yīng)由高到低地排列出來(lái)。案例研究適合于調(diào)查的探索階段，調(diào)查問(wèn)卷和歷史方法適合于描述階段，實(shí)驗(yàn)是作解釋性和因果探尋（causal inquiries）的唯一途徑。P44、每一種戰(zhàn)略都可用于三種目的——探索性、描述性和解釋性。不同戰(zhàn)略之間有很大的重疊部分。P55、五種主要研究戰(zhàn)略：實(shí)驗(yàn)（experiments）、問(wèn)卷調(diào)查（surveys）、檔案分析（archival）、歷史研究（histories）、案例研究（case studies）P66、對(duì)于一個(gè)課題的文獻(xiàn)述評(píng)（literature review）是達(dá)到目的的一種手段，而其本身不是目的。P117、案例研究的用處：

一、解釋真實(shí)生活介入的因果鏈接；

二、描述介入和發(fā)生的真實(shí)生活背景；

三、能闡述評(píng)估中的一些題目；

四、可以用于探索介入的評(píng)估沒(méi)有明確的結(jié)果的情形；

五、可以用于評(píng)估之后——對(duì)評(píng)估學(xué)習(xí)的研究。P17

第二章 設(shè)計(jì)案例研究

1、

第二篇：案例讀書筆記

《課堂教學(xué)案例撰寫》讀書筆記

摘要：

一、案例的格式（1、案題：即文章的題目，要求具體、生動(dòng)、形象。

2、案情：寫清事件的過(guò)程，包括時(shí)間、地點(diǎn)、人物、起因、情節(jié)、高潮、結(jié)局、戲劇性沖突等。

3、案析：表述作者的看法和分析，進(jìn)一步揭示事件的價(jià)值和意義與案情結(jié)合起來(lái)，上升到理論，是對(duì)事件的有感而發(fā)。）

二、案例的寫作技巧（1、選擇復(fù)雜的情境：發(fā)生和發(fā)展有多種可能性，不同的選擇會(huì)產(chǎn)生不同的教育效果；

2、揭示人物的心理：深入人的內(nèi)心世界，注意學(xué)生的心理活動(dòng)；

3、具有獨(dú)到的思考：思考水平的高低決定案例水平的高低；）

讀后感想：

教育教學(xué)案例是指把教育和教學(xué)過(guò)程中發(fā)生的典型事例記敘下來(lái)并加以分析評(píng)價(jià)的文章體裁，是教育科研成果的一種表述形式。我們?cè)跁鴮懡虒W(xué)案例時(shí)應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：

1、事件的真實(shí)性：不允許憑空捏造和杜撰。

2、事件的典型性：具有普遍意義，但非常感人，文章短小精悍，卻要小中見(jiàn)奇；

3、對(duì)案情分析要精煉。

對(duì)于剛剛開始研究教學(xué)案例的老師們來(lái)說(shuō)，特別容易混淆案例與其他文體，因此，我們?cè)谧珜懬埃瑧?yīng)該特別注意案例與其他文體的區(qū)別，比如：

1、案例與論文的區(qū)別：論文以說(shuō)理為目的，以議論為主；而案例以記錄為目的，同時(shí)兼有議論和說(shuō)明，案例講的是一個(gè)故事。

2、案例與教學(xué)設(shè)計(jì)的區(qū)別：教學(xué)設(shè)計(jì)是事先設(shè)計(jì)的思路，而案例是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的教育過(guò)程的反映，是寫在“教”之后。

3、案例與教學(xué)實(shí)錄的區(qū)別：實(shí)錄是對(duì)整個(gè)教學(xué)情節(jié)和過(guò)程的描述；而案例是有所選擇的典型事例。我想只有弄清楚了這幾者的區(qū)別，我們?cè)谧珜懡虒W(xué)案例時(shí)才不會(huì)走彎路。

還有，我認(rèn)為案例不是對(duì)教育教學(xué)某一過(guò)程，某一情景的簡(jiǎn)單記敘，而是反映一定的新的教育理念。案例所豎起的坐標(biāo)和書寫的啟示錄，是理念與實(shí)踐如鹽溶于水的鮮活文本，讀者朋友完全可以與這些文本進(jìn)行愉悅的對(duì)話，從而領(lǐng)悟共同的教育教學(xué)智慧，把握新課程的精神，獲得行動(dòng)的啟示，具有很強(qiáng)的啟迪作用，具有很大的教育價(jià)值。

對(duì)于我校正在開展的市級(jí)課題而言，老師們撰寫的案例更是必須的基礎(chǔ)研究資料。

第三篇：案例研究材料

案例一：海底撈的精彩世界

海底撈餐飲有限責(zé)任公司是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，集餐飲、火鍋底料生產(chǎn)、連鎖加盟、原料配送、技術(shù)開發(fā)為一體的民營(yíng)企業(yè)。自1994年成立以來(lái)，該公司以其自然樸實(shí)的服務(wù)、真誠(chéng)熱情的待客之道、“融合川人川味、蜀地蜀風(fēng)”的文化特色，取得了迅速的發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的火鍋餐飲行業(yè)取得了驕人的業(yè)績(jī)。目前，海底撈在北京地區(qū)的年?duì)I業(yè)額近1億元，在全國(guó)的 營(yíng)業(yè)額則達(dá)到了近3億元。

一、致力于顧客滿意的服務(wù)

許多人去海底撈就餐，并不是因?yàn)樗?dú)特的口味．而是沖著它的服務(wù)去的。海底撈的服務(wù)頗具特色，從以下這些方面可見(jiàn)一斑。

(1)充滿樂(lè)趣的等待。就餐排隊(duì)通常會(huì)讓顧客厭煩。一般的店家都是讓顧客在座位上枯等，好一點(diǎn)的只是能夠奉上杯水而已。而在海底撈，等待卻充滿了樂(lè)趣。當(dāng)你在海底撈等待區(qū)等待的時(shí)候，熱心的服務(wù)員會(huì)立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，以及豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料(都是無(wú)限量免費(fèi)提供)。這里還可隊(duì)打牌、下棋，免費(fèi)上網(wǎng)沖浪，甚至免費(fèi)修剪指甲、檫皮鞋。排隊(duì)等位成為了海底撈的特色和招牌之一。

(2)節(jié)約當(dāng)?shù)赖狞c(diǎn)菜服務(wù)。如果客人點(diǎn)菜的量過(guò)多，服務(wù)員會(huì)及時(shí)提醒。服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)提醒客人，各式食材都可以點(diǎn)半份，客人花同樣的價(jià)錢可以享受到兩倍的菜色。

(3)及時(shí)到位的席間服務(wù)。服務(wù)員在席問(wèn)會(huì)主動(dòng)為客人更換熱毛巾，次數(shù)絕對(duì)在兩次以上；會(huì)給長(zhǎng)頭發(fā)的女士提供橡皮筋、小發(fā)卡；給帶手機(jī)的客人提供小塑料袋裝手機(jī)以防進(jìn)水，戴眼鏡的朋友如果需要，還可隊(duì)免費(fèi)送擦鏡布；為就餐者提供的圍裙更是一道靚麗的風(fēng)景。

(4)兒童天地。帶孩子上餐館經(jīng)常是父母的兩難，有時(shí)候淘氣的孩子會(huì)破壞就餐的氛圍，讓原本美味的食物陡然間索然無(wú)味。為此，海底撈創(chuàng)建了兒童天地，讓孩子們可以在這里盡情玩耍。服務(wù)員可隊(duì)免費(fèi)帶孩子玩，還可以幫助給孩子喂飯，讓父母安心吃飯。

(5)小恩惠。一般的餐館在飯后會(huì)送上一個(gè)果盤。但在海底撈，如果你向服務(wù)員提出再送一個(gè)果盤的要求，他們會(huì)面帶笑容地說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，隨后立即從冰柜里拿出果盤奉送給你。

二、致力于員工滿意的管理

海底撈這些服務(wù)細(xì)節(jié)并不難模仿，但其員工的熱情和對(duì)客人的貼心服務(wù)卻不是一朝一夕可以復(fù)制的。海底撈的管理層懂得，要支持這樣的服務(wù)，并不是一味對(duì)員工提出要求，而是要做好員工工作，讓員工愿意在這里干，覺(jué)得在這里工作有意義、有價(jià)值。大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為“顧客”就是 最終購(gòu)買和使用公司產(chǎn)品或服務(wù)的那些人，而海底撈則視其服務(wù)員為“內(nèi)部 顧客”，并且認(rèn)為讓內(nèi)部顧客滿意是實(shí)現(xiàn)外部顧客滿意的前提。為此，海底撈建立了一套完整的有特色的員工管理體系。

(1)輪崗制。餐飲行業(yè)的大部分崗位都是單調(diào)的重復(fù)性勞動(dòng)，長(zhǎng)時(shí)間工作很容易產(chǎn)生厭倦感。為了最大限度地避免這種情況發(fā)生，讓員工“快樂(lè) 工作，微笑服務(wù)”，海底撈推行輪崗制。員工可以在工作組內(nèi)比較自由地調(diào)換崗位，跨組崗位調(diào)換也經(jīng)常進(jìn)行，但要經(jīng)過(guò)店面經(jīng)理同意。輪崗制使員工不再局限在一個(gè)崗位上，豐富了工作內(nèi)容，有助于保持工作的新鮮感，并可以學(xué)習(xí)和掌握更多的技能，成為多面手。員工體會(huì)到了工作、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的快樂(lè)，在很大程度上消除了工作內(nèi)容單調(diào)而產(chǎn)生的枯燥感和厭倦感。

(2)薪酬與福利。海底撈實(shí)行薪酬領(lǐng)先戰(zhàn)略，員工收入在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地位，整體高出平均水平10％～20％。海底撈還給員工提供了比較豐厚的福利，主要包括員工保險(xiǎn)、廉價(jià)員工集體公寓、免費(fèi)的集體食堂、家政服務(wù)、每月的帶薪假日、重大節(jié)日的公司禮品等。

海底撈集體居住的員工還可以享受免費(fèi)的家政服務(wù)。公司有專門的家政服務(wù)人員，負(fù)責(zé)員工宿臺(tái)的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等這項(xiàng)福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿臺(tái)而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時(shí)有一個(gè)好心情；另一方面，家政服務(wù)讓他們也“享受”到被別人服務(wù)的感 覺(jué)，感受到公司對(duì)自己的重視和自己的價(jià)值，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務(wù)。

海底撈的高薪酬和高福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強(qiáng)現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感，有利于員工的自尊、自信，有利于員工“快樂(lè) 工作，微笑服務(wù)”。

(3)考核與獎(jiǎng)懲。

1)考核。海底撈員工考核的指導(dǎo)思路是：正面激勵(lì)為主，負(fù)面激勵(lì)為輔；獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔，懲罰只是一種象征性手段。海底撈的考核方法主要是關(guān)鍵事件法，主管將員工的平時(shí)表現(xiàn)記錄下來(lái)作為考核的依據(jù)，記錄的內(nèi)容包括：是否受到顧客的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容如何，同事的評(píng)價(jià)，上級(jí)的評(píng)價(jià)。然后主管根據(jù)這些記錄內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行粗線條的、不定期的考棱。這種考核思路和方式營(yíng)造了一種寬松的管理氛圍、和諧的工作環(huán)境，是員工能 “快樂(lè)工作，微笑服務(wù)”的一個(gè)基礎(chǔ)性條件。

2）獎(jiǎng)勵(lì)。海底撈每個(gè)月評(píng)選一拔先進(jìn)員工，并發(fā)放獎(jiǎng)金。海底撈的員工多數(shù)來(lái)自農(nóng)村，他們普遍內(nèi)心有骨氣但又比較自卑，他們重視名譽(yù)，渴望得到他人的認(rèn)可和尊重。“標(biāo)兵”、“先進(jìn)員工”、“優(yōu)秀員工”這些稱號(hào)對(duì)于他們而言或許比獎(jiǎng)金更為重要，這些稱號(hào)滿足了他們的精神需要，讓他們感覺(jué)到公司對(duì)他們的認(rèn)可和尊重，有效地激發(fā)了他們的工作熱情和積極性。同時(shí)，優(yōu)秀員工還具有榜樣效應(yīng)，可以激發(fā)其他員工向榜樣學(xué)習(xí)、向榜樣靠攏。

海底撈專門設(shè)立了創(chuàng)新獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金 10～1000元不等。創(chuàng)新獎(jiǎng)主要通過(guò)每天一小時(shí)的午會(huì)制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。所有員工，包括衛(wèi)生間的保潔員在內(nèi)，都平等地坐在一起。會(huì)議形式類似于頭腦風(fēng)暴，員工爭(zhēng)相舉手發(fā)言，把工作中存在的問(wèn)題以及自己的解決方法都提出來(lái)。如果建議得到認(rèn)可并付諸實(shí)施，則會(huì)獲得創(chuàng)新獎(jiǎng)。會(huì)議的主持人是店面經(jīng)理，他可以叫出每個(gè)員工的名字，其中既有工作1 0年以上的老員工，也有進(jìn)店不到3個(gè)月的新員工。會(huì)議氣氛真誠(chéng)熱烈，讓人感到大家都在齊心協(xié)力全心全意地為海底撈的發(fā)展而積極地貢獻(xiàn)自己的智慧和力量。3)懲罰。員工在工作中出現(xiàn)失誤，會(huì)受到通報(bào)批評(píng)。如果屢教不改連續(xù)出錯(cuò)，則會(huì)被處以一定數(shù)量的象征性罰款。但如果該員工之后表現(xiàn)有較大的進(jìn)步，則會(huì)原額加利息返還。因此，海底撈的懲罰更傾向于一種象征意義上的提醒和警示。海底撈認(rèn)為，過(guò)多的罰款不利于激勵(lì)，會(huì)影響員工的工作積極性，而從輕懲罰既能起到警示的作用，義能維持一個(gè)較為和諧與積極的氛圍。

這樣的粗線條又不遺漏重點(diǎn)的考核-小額的象征性罰款，對(duì)員工精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)創(chuàng)新的推動(dòng)，每天領(lǐng)導(dǎo)與員工頭腦風(fēng)暴式的平等交流，促使海底撈形成了一種寬松的工作氛圍和環(huán)境。

三、啟示與問(wèn)題

認(rèn)可公司，快樂(lè)工作，用自然的、發(fā)自內(nèi)心的微笑，將顧客當(dāng)作親友般照料，是海底撈實(shí)施一系列讓員工滿意的措施后的自然結(jié)果。海底撈把使員工滿意的目標(biāo)融臺(tái)到了整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的系統(tǒng)工程之中。然而，海底撈引以為傲的服務(wù)也不無(wú)隱憂。一位客人評(píng)價(jià)說(shuō)，海底撈 確有著非常周到的服務(wù)，但他其實(shí)更想擁有自己的空間。提出這個(gè)問(wèn)題的不僅是顧客。在海底撈最近一期的內(nèi)刊上，一位員工以犀利的筆墨指出，有些老員工凈和客人高談闊論、爭(zhēng)辯，手舞足蹈，言談舉止更像一位演說(shuō)家......海底撈目前還沒(méi)有找到比較合適的方式，為自己這種獨(dú)特的服務(wù)制定一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。不適當(dāng)?shù)囊?guī)章制度或許還會(huì)扼殺員工的熱情。如何在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新方面取得平衡，海底撈仍在摸索之中。

討論：試分析海底撈的各種管理舉措所反應(yīng)出的管理理念。

案例二 阿里巴巴精神控制術(shù)：馬云打造職場(chǎng)烏托邦 http://tech.sina.com.cn/i/2007-01-04/09411318456.shtml 討論：1.阿里巴巴的管理實(shí)踐用到了哪些管理方法？

2.管理者如何認(rèn)識(shí)管理活動(dòng)及如何制定適合自身企業(yè)特點(diǎn)的管理方法？

案例三 匯源企業(yè)社會(huì)責(zé)任案例

http://bbs.rednet.cn/thread-22404354-1-1.html 討論： 1.匯源是如何承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的？

2.以匯源為例談一下企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任與其營(yíng)利目標(biāo)之間的關(guān)系

3.結(jié)合案例談一談企業(yè)應(yīng)該怎樣去重視并承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？

案例四 聯(lián)想集團(tuán)的光榮與夢(mèng)想

http://wenku.baidu.com/view/9fe84d6e58fafab069dc02f3.html 討論：

聯(lián)想集團(tuán)2000年之后的戰(zhàn)略思路及其影響

案例五:青島海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變

（另請(qǐng)參考：http://wenku.baidu.com/view/aaf410eeaeaad1f346933f22.html）

青島海爾集團(tuán)成立于1984年,是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的青島電昨箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。經(jīng)過(guò)20年的開拓與發(fā)展,目前,海爾已成為一個(gè)國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2002年,海爾的銷售額達(dá)到711億元人民幣,躍居中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首,2003年經(jīng)審計(jì)的凈利潤(rùn)為3.69億元。海爾的成功因素有很多,適時(shí)的組織結(jié)構(gòu)演變是其中的重要原因之一。海爾在成長(zhǎng)過(guò)程中,每當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的戰(zhàn)略發(fā)展階段,組織結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)進(jìn)行一次重大變革。20世紀(jì)80年代,海爾的組織結(jié)構(gòu)采取直線職能制的結(jié)構(gòu)形式,保持了較高的集權(quán)程度。進(jìn)入90年代,轉(zhuǎn)入多元化經(jīng)營(yíng)和相應(yīng)的兼并擴(kuò)張、集團(tuán)化發(fā)展的戰(zhàn)略階段,海爾開始推行分極的事業(yè)部制以及在部分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域采取更加分權(quán)的子公司制。到了90年代末期,集團(tuán)又從一般的事業(yè)部制改組為本部——事業(yè)部制,即一個(gè)本部下轄?zhēng)讉€(gè)事業(yè)部,也稱為超事業(yè)部、大事業(yè)部。1999年,集團(tuán)實(shí)施了以市場(chǎng)鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。這一組織創(chuàng)新,取得了良好的效果。1999年銷售收入達(dá)268億元,比1998年增長(zhǎng)40%;2000年又超過(guò)400億元,增幅高達(dá)49%。從海爾的案例中可以看出,準(zhǔn)確把握企業(yè)組織創(chuàng)新的方向與時(shí)機(jī),對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)力的提升等起到了重要的支持作用。

討論分析題

1,海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變中采用了哪幾種組織結(jié)構(gòu),各種組織結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)? 2.你認(rèn)為海爾下一步會(huì)采取哪種組織結(jié)構(gòu),為什么?

案例六:柳傳志談怎樣當(dāng)一個(gè)好總裁

http://wenku.baidu.com/view/469080c6aa00b52acfc7ca65.html 討論分析: 1.比較教材中對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者職責(zé)的描述和柳傳志對(duì)“如何做一個(gè)好總裁”的描述,說(shuō)明兩者間的異同。

2.從柳傳志的講話中,總結(jié)柳傳志之所以能夠在聯(lián)想擁有巨大影響力的原因,判別柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。

案例七 張瑞敏：中國(guó)管理的創(chuàng)新引領(lǐng)者 http://homea.people.com.cn/GB/5639892.html 討論1.在海爾的發(fā)展過(guò)程中，張瑞敏扮演了怎樣的角色，發(fā)揮了怎樣的作用？2.對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是成功的領(lǐng)導(dǎo)

案例八:華為公司的企業(yè)文化和激勵(lì)體系

深圳華為公司成立于1988年。短短十幾年,華為公司迅速崛起,成為中國(guó)最大的通信設(shè)備供應(yīng)商之一。目前,華為公司8000名員工60%以上的是碩士、博士高級(jí)技術(shù)管理人員,85%以上是大學(xué)本科畢業(yè)生。華為以每年40%的人才遞增速度創(chuàng)造了企業(yè)100%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在華為成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中,最突出的一個(gè)特點(diǎn)就是華為經(jīng)過(guò)近十年的努力,在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造了一種充滿創(chuàng)業(yè)氣氛和創(chuàng)新精神、內(nèi)耗小、活力大的良好企業(yè)文化平臺(tái)和激勵(lì)體系,它滲透和體現(xiàn)在華為的戰(zhàn)略、管理以及內(nèi)部機(jī)制中,成為企業(yè)發(fā)展壯大的一個(gè)基礎(chǔ)性條件。

在華為發(fā)展過(guò)程中,它的企業(yè)文化和激勵(lì)體系主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面。1.群體奮斗、艱苦創(chuàng)業(yè)的市場(chǎng)意識(shí)。

華為是從市場(chǎng)縫隙中經(jīng)過(guò)自己的艱苦奮斗一步一步成長(zhǎng)起來(lái)的。整個(gè)企業(yè)上上下下充滿了“狹路相逢勇者勝”的危機(jī)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí),企業(yè)不斷向員工宣揚(yáng)只有奮力開拓市場(chǎng),企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展的理念。很多第一代創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在說(shuō)起當(dāng)初進(jìn)華為的心情,感慨萬(wàn)千,一言難盡,但都充滿了自豪感和神圣感。應(yīng)該說(shuō)初創(chuàng)時(shí)期進(jìn)華為,企業(yè)的人格魅力肯定要比待遇更具吸引力。

一位早期來(lái)華為工作的員工劉先生這樣說(shuō):“我第一次走進(jìn)華為時(shí),就被深深地吸引住了,盡管那時(shí)工資不高,甚至發(fā)不了工資,但我還是決心留在華為。第一次聽(tīng)任正非老總講話,曾讓我熱血沸騰,這是許久不曾有過(guò)的感覺(jué)。”華為為青年人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想創(chuàng)造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺(tái),華為也在這群青年人夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)中逐步成長(zhǎng)為實(shí)力強(qiáng)勁、有持續(xù)發(fā)展后勁的通信企業(yè)。2.公平、公正的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

一方面,華為給人才提供了能夠真正施展才華的機(jī)會(huì),在自己的發(fā)展中形成了自己的用人路線和培養(yǎng)方法。即便是那些學(xué)歷較高的青年學(xué)生,也不一定就能讓其從事某項(xiàng)負(fù)責(zé)工作,而是讓其從基層做起,從實(shí)踐中浮出水面。這種從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去的循環(huán)機(jī)制,使很多已經(jīng)走上中高層崗位的青年人至今感觸良多。具有博士學(xué)歷的生產(chǎn)總部配套車間主任李家龍,所學(xué)專業(yè)為數(shù)學(xué),1991年4月進(jìn)入公司,經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的技術(shù)培訓(xùn)和文化引導(dǎo),李博士進(jìn)入西鄉(xiāng)生產(chǎn)總部配套車間,對(duì)于通信產(chǎn)品生產(chǎn)工序一無(wú)所知的李博士,從基層做起,放下博士的架子輕裝上陣,邊干邊學(xué),從最簡(jiǎn)單的器件、母板、電線電纜做起,不恥下問(wèn),很快成為生產(chǎn)管理的行家里手,被提升為生產(chǎn)配套車間主任。

另一方面,則通過(guò)干部能上能下,內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),淘汰5%的落后分子等機(jī)制,實(shí)現(xiàn)人才的合理配置、流動(dòng),使員工的潛能充分發(fā)揮。1996年初,華為市場(chǎng)部全體正職干部集體辭職,坦誠(chéng)希望公司重新考察自己,由此拉開了華為干部整訓(xùn)工作的序幕,也說(shuō)明華為的干部政策和用人制度已經(jīng)形成了良好的氛圍。3.合理的內(nèi)部激勵(lì)體制。

華為強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn),但奉獻(xiàn)與回報(bào)是成正比的。以員工創(chuàng)造價(jià)值的高低來(lái)作為奉獻(xiàn)的尺度,以創(chuàng)造價(jià)值的多少來(lái)作為回報(bào)的先決條件。以此為宗旨,華為建立了一整套創(chuàng)造價(jià)值、評(píng)價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值的動(dòng)力機(jī)制。這個(gè)機(jī)制認(rèn)為,價(jià)值是由勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造的。華為公司的全部實(shí)踐,便是用轉(zhuǎn)化為資本的形式,使勞動(dòng)、知識(shí)及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的積累貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償。激勵(lì)的方式有多種,利用股權(quán)的安排使越來(lái)越多的共同奮斗者利益得到體現(xiàn),利用股權(quán)合理安排形成公司的中堅(jiān)力量和保持企業(yè)家群體對(duì)公司的有效控制。有了這個(gè)根本原則,華為的分配條件就形成了以知識(shí)為資本形式的股金,把勞動(dòng)、知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本而參與分配并按照管理與風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)奉獻(xiàn)等因素綜合考慮,以職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股份、紅利、利潤(rùn)以及其他待遇共同組成從業(yè)人員利益回報(bào)的綜合體。這樣,杜絕了在分配上的平均主義,鼓勵(lì)有知識(shí)、有才干、有奉獻(xiàn)精神和奉獻(xiàn)技能的人多勞多得。在股權(quán)分配上以才能、責(zé)任心為傾斜的重點(diǎn)。

華為鼓勵(lì)精誠(chéng)協(xié)作、講究奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)精神,但華為的可貴之處在于把這種東西通過(guò)一些具體的機(jī)制落到了實(shí)處。如提倡奉獻(xiàn),但相應(yīng)又提出“絕不讓雷鋒吃虧氣?就是說(shuō),奉獻(xiàn)與回報(bào)成比例關(guān)系是其激勵(lì)制度的核心內(nèi)容。”不讓雷鋒、焦裕祿吃虧"的華為名言,成為激勵(lì)華為員工的重要精神力量。

討論題

l.激勵(lì)體系在華為公司的快速發(fā)展過(guò)程中起了什么樣的作用? 2.作為一家以高素質(zhì)人才為主導(dǎo)的企業(yè),你認(rèn)為華為公司激勵(lì)體系的最大特色是什么? 3隨著公司的發(fā)展,你認(rèn)為華為公司的激勵(lì)體系還應(yīng)該朝著什么樣的方向改進(jìn)和完善?

案例九：賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)

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一、引子

2008年12月初的一天，在上海市普陀區(qū)寧夏路的一座辦公樓里，上海航空假期旅行社有限公司（以下簡(jiǎn)稱“上航假期”）的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)正在進(jìn)行。這一年，公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了多方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，年初的大雪災(zāi)、5月的汶川大地震、8月的奧運(yùn)安保控制，等等。會(huì)議一方面在盤點(diǎn)這一年當(dāng)中的收獲與付出，更重要的是在思考未來(lái)的發(fā)展之路。

二、公司概況

上航假期(www.tmdps.cn)成立于2002年8月，是由上海航空股份有限公司和上海航空國(guó)際旅游（集團(tuán)）有限公司共同投資組建的綜合性旅游企業(yè)。2007年底，上航假期實(shí)現(xiàn)了5.17億元銷售額和1 000萬(wàn)元凈利潤(rùn)。在成立后的5年時(shí)間中，上航假期業(yè)務(wù)規(guī)模年平均增長(zhǎng)幅度達(dá)到15%～20%，順利實(shí)現(xiàn)了2002年公司成立之初的“一年一個(gè)億，三年三個(gè)億，五年五個(gè)億”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在過(guò)去的3年里，上航假期蟬聯(lián)國(guó)內(nèi)百?gòu)?qiáng)旅行社第二名。2007年被評(píng)為全國(guó)旅游系統(tǒng)先進(jìn)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，從2004年起，上航假期分別在海南、四川、北京三地開設(shè)了分支機(jī)構(gòu)。

上航假期作為上海航空公司的子公司，在航空資源的采購(gòu)成本上擁有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于包機(jī)資源的掌控成為了支撐上航假期近幾年快速發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，圍繞包機(jī)線路的旅游業(yè)務(wù)成為了上航假期的主要利潤(rùn)來(lái)源。目前，上航假期擁有5條包機(jī)線路和若干條小包機(jī)線路，公司的主要業(yè)務(wù)就是圍繞這些包機(jī)線路展開的。其中的“上海組團(tuán)、海南地接”的業(yè)務(wù)占據(jù)了公司業(yè)務(wù)的相當(dāng)比例。整體而

追

夢(mèng)

之

旅言，上航假期目前還是一個(gè)區(qū)域性旅行社。上航假期的產(chǎn)品也大多是傳統(tǒng)的觀光型產(chǎn)品，常規(guī)產(chǎn)品的銷售額占總銷售額的80%左右。此外，公司還提供專項(xiàng)及主題旅游、自游人、商旅服務(wù)、鷹之旅高爾夫等產(chǎn)品。

上航假期甫一成立，就確立了“品牌是生命，質(zhì)量是根本”的經(jīng)營(yíng)理念，致力于建立和完善客戶導(dǎo)向的生產(chǎn)服務(wù)流程，同時(shí)配合ERP等信息化手段，整合各類資源，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，縮短了客戶服務(wù)的響應(yīng)時(shí)間。公司的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

三、旅游業(yè)的光與影

第二次世界大戰(zhàn)以后，旅游業(yè)迅速發(fā)展成為一個(gè)新興的行業(yè)。20世紀(jì)60年代以來(lái)，世界旅游業(yè)以年均10%的速度增長(zhǎng)。40多年來(lái)，國(guó)際旅游人數(shù)增長(zhǎng)10余倍，旅游收入增長(zhǎng)近40倍。根據(jù)世界旅游組織的統(tǒng)計(jì)，旅游已經(jīng)占到了世界貿(mào)易的8%，僅次于石油工業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)展勢(shì)頭最強(qiáng)勁和規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)之一。

旅游業(yè)的發(fā)展是與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步和人民生活水平的提高聯(lián)系在一起的。決定旅游業(yè)的發(fā)展有三個(gè)主要因素：一是有較多的閑暇時(shí)間；二是有較方便的交通條件；三是有可供消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)收入。有人通過(guò)研究得出結(jié)論，當(dāng)人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到300美元，人們就產(chǎn)生國(guó)內(nèi)旅游的動(dòng)機(jī)；增至1 000美元，就產(chǎn)生近國(guó)旅游；達(dá)到3 000美元，就出現(xiàn)遠(yuǎn)國(guó)旅游。

在我國(guó)，旅游業(yè)也已經(jīng)成為六大新興消費(fèi)熱點(diǎn)行業(yè)之一。一般來(lái)說(shuō)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所占比重超過(guò)5%就是支柱產(chǎn)業(yè)。我國(guó)旅游業(yè)在GDP中所占的比重2002年就達(dá)到了5．44%，并且仍在以10%以上的增速不斷提高。2006年，我國(guó)實(shí)現(xiàn)了城鄉(xiāng)居民人均出游一次的歷史性跨越。2007年，我國(guó)國(guó)內(nèi)旅游收入達(dá)7 771億元，旅游外匯收入達(dá)4 1 9億美元，居世界第四位。據(jù)世界旅游組織預(yù)測(cè)，到2015年，中國(guó)將成為世界第一大旅游接待國(guó)、第四大旅游客源國(guó)、最大的國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)。

中國(guó)旅游從無(wú)到有、從有到旺，經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是觀光旅游。其特點(diǎn)是“白天看廟，晚上睡覺(jué)，最大的收入來(lái)源于門票”。觀光游是一種對(duì)應(yīng)大生產(chǎn)流水線而形成的工業(yè)化模式，強(qiáng)調(diào)集中性、團(tuán)隊(duì)式和同質(zhì)化。在旅游過(guò)程中，幾乎每一分鐘都要安排妥當(dāng)：乘的是旅游包機(jī)，住的是標(biāo)準(zhǔn)客房，坐的是大巴士，玩的是景區(qū)景點(diǎn)。同質(zhì)化的操作衍生出一連串的積弊：零負(fù)團(tuán)費(fèi)①、高額回扣、品質(zhì)不佳?? 第二個(gè)階段是休閑度假旅游。人們休閑旅游的目的不僅僅是為了觀光，還要追求身心的放松。休閑度假旅游是近幾年才漸漸興起的，最顯著的現(xiàn)象就是“五一”、“十一”黃金周，或“農(nóng)家游”、“自駕游”等。

第三個(gè)階段是以體驗(yàn)旅游為特征的泛旅游時(shí)代。其特點(diǎn)是注重景點(diǎn)的文化內(nèi)涵和人文內(nèi)涵的挖掘，強(qiáng)調(diào)游客對(duì)歷史、文化、生活的體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)融入性和參與性。其背后的經(jīng)濟(jì)意義更不可小視。體驗(yàn)旅游將帶動(dòng)當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)、休閑、娛樂(lè)等一系列產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)由“門票經(jīng)濟(jì)”向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)”的轉(zhuǎn)變。這方面的典型代表是麗江，旅游產(chǎn)業(yè)已經(jīng)占到當(dāng)?shù)谿DP的50%以上，成為了綠色GDP的典型。

在以體驗(yàn)旅游為主要特征的時(shí)代，游客的需要發(fā)生了質(zhì)的變化。與快速發(fā)展的旅游市場(chǎng)和瞬息變化的消費(fèi)需求相沖突，交互性弱、市場(chǎng)應(yīng)變較緩慢的傳統(tǒng)旅游正在逐漸喪失其主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。

①指旅行社以等于甚至低于行業(yè)平均成本的團(tuán)費(fèi)報(bào)價(jià)來(lái)吸引游客報(bào)名參團(tuán)，到了旅游目的地再通過(guò)帶游客參加自費(fèi)旅游項(xiàng)目和購(gòu)物等方式賺取傭金。這種方式使得旅游成為了購(gòu)物的幌子，導(dǎo)游變成了“導(dǎo)購(gòu)”和“誘購(gòu)”，嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者的利益，也對(duì)旅游業(yè)的形象造成了極大的傷害。

四、國(guó)內(nèi)外同業(yè)一瞥

世界頂尖級(jí)旅游企業(yè)如美國(guó)運(yùn)通公司和日本JTB公司，盡管發(fā)展的歷史、經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及經(jīng)營(yíng)方式不同，但所建立的經(jīng)營(yíng)模式的“成功關(guān)鍵”是極其相似的，即“有效集聚客戶資源—提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)—深化與客戶的聯(lián)系”，并運(yùn)用信息T技術(shù)，處理“需求的個(gè)性化與經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化”的矛盾。例如，美國(guó)運(yùn)通公司發(fā)展了“金融服務(wù)與旅行服務(wù)”相結(jié)合的模式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，來(lái)大規(guī)模集聚旅行消費(fèi)的顧客群體。同時(shí)，積極運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，強(qiáng)化“集聚客戶的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”和“提供價(jià)值的服務(wù)體系”之間的結(jié)合。

目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，正在大力發(fā)展低成本、高效益的旅游電子商務(wù)。旅游電子商務(wù)已經(jīng)成為整個(gè)電子商務(wù)領(lǐng)域最大、最突出的部分。電子商務(wù)的便捷性、低成本、覆蓋面廣等優(yōu)勢(shì)是傳統(tǒng)旅游不可比擬的。資料顯示，全球旅游電子商務(wù)連續(xù)5年以350%以上的速度增長(zhǎng)，一度占到全球電子商務(wù)總額的20%以上。美國(guó)美林公司的調(diào)查指出，2007年全美在線旅游銷售收入占旅游市場(chǎng)總收入的39%，而目前我國(guó)的旅游電子商務(wù)收入在整個(gè)旅游業(yè)收入中所占比重還不足10%。我國(guó)的旅行社業(yè)呈現(xiàn)為一種完全競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。到2007年末，全國(guó)共有旅行社19720家，其中國(guó)際旅行社1 838家，國(guó)內(nèi)旅行社17 882家。可以看出，國(guó)內(nèi)旅行社業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度很低，可以說(shuō)是處于一種高度分散的狀態(tài)。近2萬(wàn)家旅行社瓜分著1 500億元的市場(chǎng)份額。行業(yè)內(nèi)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)十分嚴(yán)重。根據(jù)18 943家旅行社（國(guó)際社1 797家、國(guó)內(nèi)社17 146家）填報(bào)的有效數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年全國(guó)旅行社凈利率僅為0.66%。

上海春秋旅行社目前是國(guó)內(nèi)旅游第一大社，資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入每年平均以20%的幅度增長(zhǎng)，年?duì)I業(yè)收入約40億元，凈利潤(rùn)約1億元。以國(guó)內(nèi)旅游的散客市場(chǎng)為主，業(yè)務(wù)涉及旅游、會(huì)議、展覽、商務(wù)、房地產(chǎn)、貿(mào)易和運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)。1998年，春秋社大規(guī)模整合上端旅游交通資源，進(jìn)入包機(jī)、包輪船、包專列市場(chǎng)，打通了旅游價(jià)值鏈，如今更是建立了春秋航空，一舉進(jìn)入航空領(lǐng)域。

攜程是我國(guó)第一家吸納國(guó)內(nèi)外創(chuàng)業(yè)投資成立的高科技旅游服務(wù)公司，是目前我國(guó)最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，員工近8 000人。攜程網(wǎng)提供數(shù)萬(wàn)家酒店、所有國(guó)內(nèi)航線和大部分國(guó)際航線的預(yù)訂服務(wù)，還有全球10 000多個(gè)景點(diǎn)及相關(guān)住宿餐飲娛樂(lè)情況的介紹。攜程2007年凈營(yíng)業(yè)收入為12億元，凈利潤(rùn)為3.98億元。上航假期的未來(lái)之路

旅游業(yè)發(fā)展的未來(lái)前景令人振奮，當(dāng)前的慘烈競(jìng)爭(zhēng)又令人憂思。上航假期過(guò)去5年的成長(zhǎng)歷程固然戰(zhàn)績(jī)驕人，但與國(guó)外同業(yè)及國(guó)內(nèi)領(lǐng)先者相比仍存在顯著差距。我國(guó)改革開放的進(jìn)一步深化，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，居民可支配收入的不斷增加和出游習(xí)慣的改變，等等，這些因素的交互作用正在從根本上改變著旅游業(yè)的格局。要在未來(lái)續(xù)寫輝煌，上航假期必須對(duì)一些根本性問(wèn)題加以思考。例如，我們的公司應(yīng)當(dāng)采取怎樣的定位？我們所服務(wù)的主要顧客群是誰(shuí)？我們的發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)如何？我們應(yīng)秉持怎樣的原則？我們將如何實(shí)現(xiàn)我們的追求？針對(duì)這些根本性問(wèn)題，2008年上航假期提出了公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀： 在此基礎(chǔ)上，上航假期提出了未來(lái)五年的戰(zhàn)略計(jì)劃，即：從地區(qū)性企業(yè)步入全國(guó)性企業(yè)，從單一經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)旅游業(yè)務(wù)向國(guó)際國(guó)內(nèi)入境出境旅游等全方位的綜合性旅游企業(yè)轉(zhuǎn)變，成為國(guó)內(nèi)最好的、顧客首選、具有國(guó)際水平的綜合性旅游企業(yè)。與此同時(shí)，上航假期旗下的主要分支機(jī)構(gòu)也分別對(duì)這些根本性問(wèn)題進(jìn)行了思考。例如，海南上航假期國(guó)際旅行社有限公司（原上航假期海南分社，2007年9月注冊(cè)為獨(dú)立的法人公司），原先主要負(fù)責(zé)上航假期的海南地接業(yè)務(wù)，成為獨(dú)立法人之后，也重新深入思考了自身的定位和努力的方向。對(duì)于思考這些問(wèn)題的意義，他們?nèi)缡钦J(rèn)為：“我們希望我們的公司成為一個(gè)長(zhǎng)久的公司，成為一個(gè)受世人尊敬的公司，成為一個(gè)讓我們的員工充滿自豪的公司。”其使命、愿景和核心價(jià)值觀的表述如下：（請(qǐng)上網(wǎng)查閱）

值得一提的是，上述核心價(jià)值觀的表述頗具特色，幾項(xiàng)價(jià)值觀的英文首字母正好對(duì)應(yīng)著該公司的英文名稱“Holiday”，很方便人們記憶和領(lǐng)會(huì)。成功需要思考，更離不開行動(dòng)。如何在當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)與理想之間架起一座橋梁，如何把對(duì)未來(lái)的設(shè)想轉(zhuǎn)化為實(shí)際的努力，如何用“思想”來(lái)驅(qū)動(dòng)“行動(dòng)”，顯然還需要大量扎扎實(shí)實(shí)的工作。未來(lái)無(wú)疑是光明的，但前進(jìn)的道路上也充滿了荊棘和坎坷。上航假期，你準(zhǔn)備好了嗎？ 討論：

1.評(píng)述該公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀的表述。這些問(wèn)題與其母公司之間有何關(guān)系？

2.該公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與其使命和愿景之間是何關(guān)系？

第四篇：案例研究

案例研究

案例1..國(guó)有企業(yè)火炬化工廠與另外一國(guó)有企業(yè)火星化工原料廠決定共同作為發(fā)起人建立股份有限公司。股份有限公司章程規(guī)定公司注冊(cè)資本為人民幣 2000萬(wàn)元。火炬化工廠以廠房、機(jī)器設(shè)備和土地使用權(quán)出資，評(píng)估作價(jià) 100 萬(wàn)元；火星化工原料廠以原料及廠房出資，經(jīng)評(píng)估作價(jià) 100 萬(wàn)元；另外，火炬化工廠還以本廠的商標(biāo)及專利技術(shù)出資，經(jīng)評(píng)估作價(jià) 1500 萬(wàn)元，該專利技術(shù)并非高新技術(shù)。公司將以募集方式設(shè)立，發(fā)起人認(rèn)購(gòu)股份總額的30%；國(guó)內(nèi)其他法人認(rèn)購(gòu)股份40%；向公司內(nèi)部職工發(fā)行股份30%。試分析：

1．發(fā)起人的出資是否符合法律規(guī)定 ?2．股份的公開募集是否符合《公司法》的規(guī)定 ?答案：答題要點(diǎn)：

1． 無(wú)形資產(chǎn)作價(jià)出資金額不得超過(guò)公司出資資本的 70%, 而火炬廠的無(wú)形資產(chǎn)作價(jià)已超過(guò)了注冊(cè)資本的 70%, 不符合法律規(guī)定。2．《公司法》規(guī)定以募集方式設(shè)立公司的 , 發(fā)起人認(rèn)購(gòu)的股份不得少于公司股份總數(shù)的35%。兩個(gè)發(fā)起人的出資所占公司股份總數(shù)的比例未達(dá)到這一要求，因此不符合《公司法》規(guī)定。

案例2

張某，是一位個(gè)體戶。他與另一位個(gè)體戶共同發(fā)起成立了一家A服裝貿(mào)易公司，并由該公司買下了張某全部的產(chǎn)業(yè)。不過(guò)，公司并沒(méi)有給他現(xiàn)款，而只是給他股份和債權(quán)（即公司承認(rèn)欠他的錢）。張某幾乎擁有了公司全部股份（90%）。由于經(jīng)營(yíng)不善，該公司最終解散。張某聲稱自己是公司的債權(quán)人，有權(quán)要求公司償還他借給公司的錢。但是，公司其他債權(quán)人主張，既然公司成立后的業(yè)務(wù)與公司成立前完全一樣，而且張某擁有公司幾乎全部的股份，所以，實(shí)質(zhì)上A公司幾乎就是張某的私人企業(yè)，張某就是公司。因此，張某與公司之間并不存在什么債權(quán)債務(wù)關(guān)系。張某無(wú)權(quán)要求公司財(cái)產(chǎn)償還所欠債務(wù)，而只能由其他債權(quán)人共同分配公司財(cái)產(chǎn)，以清償債務(wù)。為此，發(fā)生糾紛，訴至法院。

試分析：

1.張某對(duì)于公司的債權(quán)，能否與公司其他債權(quán)人一起參與分配？ 2.張某要求清償債務(wù)有無(wú)依據(jù)？ 答案：答題要點(diǎn)：

1.張某作為股東持有公司股份所表現(xiàn)出來(lái)的財(cái)產(chǎn)，在公司解散時(shí)，不能與其他債權(quán)人共同受償，只有在公司財(cái)產(chǎn)滿足全部債權(quán)人的債權(quán)以后，才能就剩余部分對(duì)公司股東按出資比例進(jìn)行分配；張某又是公司的債權(quán)人，他對(duì)公司的債權(quán)屬于他的個(gè)人財(cái)產(chǎn)，這一部分財(cái)產(chǎn)不屬于公司財(cái)產(chǎn)的范圍。在公司法中，由于公司財(cái)產(chǎn)與股東出資以外的個(gè)人財(cái)產(chǎn)是分離的，所以張某對(duì)于公司的債權(quán)，應(yīng)當(dāng)與公司其他債權(quán)人一起參與分配。

2.張某要求清償債務(wù)是有依據(jù)的，公司買下他的所有產(chǎn)業(yè)以后，有給他股份和債權(quán)的，有債權(quán)了就說(shuō)明這個(gè)是得到公司認(rèn)可的，那就是公司的債權(quán)人，雖然大多數(shù)股份都是張某的，但是因?yàn)楣緵](méi)有給他現(xiàn)款，給他了股份和債權(quán)，所以才造成了張某手上有90%的股份，并不是自己主觀上投入下去的，是被動(dòng)接受的，所以要求做為公司的債權(quán)人是可以得到法院支持的案例3

甲、乙、丙、丁、戊擬共同組建一有限責(zé)任性質(zhì)的飲料公司，注冊(cè)資本200萬(wàn)元，公司擬不設(shè)董事會(huì)，由甲任執(zhí)行董事；不設(shè)監(jiān)事會(huì)，由丙擔(dān)任公司的監(jiān)事。飲料公司成立后經(jīng)營(yíng)一直不景氣，已欠A銀行貸款100萬(wàn)元未還。經(jīng)股東會(huì)決議，決定把飲料公司惟一盈利的保健品車間分出去，另成立有獨(dú)立法人資格的保健品廠。后飲料公司增資擴(kuò)股，乙將其股份轉(zhuǎn)讓給C公司。

試分析：

1.飲料公司設(shè)立保健品廠的行為屬于公司分立的哪種形式？2.設(shè)立后，飲料公司原有的債權(quán)債務(wù)應(yīng)如何承擔(dān)？3.乙轉(zhuǎn)讓股份時(shí)應(yīng)遵循股份轉(zhuǎn)讓的何種規(guī)則？答案：答題要點(diǎn)：

1公司將其全部財(cái)產(chǎn)分割，新設(shè)立兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司，原公司應(yīng)按法律規(guī)定進(jìn)行清算稱為派生分立。飲料公司保健廠屬于派生分立。

2設(shè)立后飲料公司原有債權(quán)債務(wù)應(yīng)由原飲料公司承擔(dān)，原公司股東按出資額承擔(dān)所欠A銀行債務(wù)。因當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本為200萬(wàn)元，所以應(yīng)全額還款。

3乙轉(zhuǎn)讓時(shí)應(yīng)遵循（1）公司成員同意（2）有轉(zhuǎn)讓合同（3）有國(guó)家法定機(jī)關(guān)認(rèn)可的股東轉(zhuǎn)讓協(xié)議。（4）必須到有關(guān)部門辦理股東變更手續(xù)。

案例4

某市造紙包裝公司創(chuàng)始于1964年，1992年被國(guó)家列為全國(guó)五百家大型企業(yè)之一，被輕工業(yè)部列為全國(guó)大型造紙企業(yè)之一。1993年該公司會(huì)同一家中外合作企業(yè)和一家造紙?jiān)囼?yàn)廠發(fā)起組建北京造紙股份有限公司。發(fā)起人根據(jù)《股份有限公司的規(guī)范意見(jiàn)》共同擬定了關(guān)于組建“飛翔造紙股份有限公司”的章程。在章程中他們約定：1.公司發(fā)起人為北京造紙包裝工業(yè)公司、中外合作企業(yè)、造紙?jiān)囼?yàn)廠。2.公司注冊(cè)資本為人民幣2000萬(wàn)元；3．公司采用募集方式設(shè)立，發(fā)起人認(rèn)購(gòu)股份總額的30%；國(guó)內(nèi)其他法人認(rèn)購(gòu)股份40%；向公司內(nèi)部職工發(fā)行股份30%。其中中外合作企業(yè)以專利出資300萬(wàn)元、造紙?jiān)囼?yàn)廠以非專利出資150萬(wàn)元、包裝公司以機(jī)器設(shè)備投資216.6萬(wàn)元。

問(wèn)題：《公司法》頒布后，上述條件是否符合設(shè)立股份有限公司的法律規(guī)定？

答：不符合。

因?yàn)椋?1）股份有限公司采用募集方式設(shè)立，發(fā)起人要大于認(rèn)購(gòu)股份總額的35%。而這家公司發(fā)起人只認(rèn)購(gòu)股份總額的30%。

2）中外合作企業(yè)以專利出資300萬(wàn)元、造紙?jiān)囼?yàn)廠以非專利出資150萬(wàn)元，首先要確認(rèn)這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)他們是所有人；其次要評(píng)估作價(jià)；最后要辦妥轉(zhuǎn)讓手續(xù)。包裝公司以機(jī)器設(shè)備投資216.6萬(wàn)元也要評(píng)估作價(jià)。

第五篇：案例研究

殼牌公司利益相關(guān)者管理模式探析 專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)號(hào)：13862003姓名：李志明

一、總體評(píng)價(jià)

本篇文章采用的是單案例研究分析的方法。之所以本篇文章采用了單案例分析，可能是因?yàn)橐韵聝牲c(diǎn)原因：1.案例極其典型；2.研究的是縱向案例。本篇文章以殼牌公司為背景闡述了以下一些問(wèn)題：早期的殼牌公司“股權(quán)之上”的管理模式直接導(dǎo)致了公司與相關(guān)利益者的矛盾，致使公司聲譽(yù)受損、業(yè)績(jī)下滑，這迫使殼牌公司對(duì)其管理模式進(jìn)行根本變革（WHY）。之后對(duì)殼牌公司進(jìn)行縱向描述（并非分析），介紹了公司管理模式變化的過(guò)程以及一些做法。之后對(duì)其變革的主要做法予以了詳細(xì)的介紹和總結(jié)（HOW）。最后一部分闡述了殼牌公司的管理模式創(chuàng)新和利益相關(guān)者管理模式給我們帶來(lái)的啟示。總的來(lái)說(shuō)本篇文章基本符合了案例研究分析的要求。

二、文章需要改進(jìn)的地方

1.缺少與文獻(xiàn)對(duì)話：本篇文章既然是單案例研究，那么，為了加強(qiáng)其外部效度，大量的引用支持其觀點(diǎn)的文獻(xiàn)是必不可少的；還有，為了建立其內(nèi)部效度，引用一些與其觀點(diǎn)向佐的文獻(xiàn)也是很有必要的。而在這兩方面，本篇文章做的不是很好。

2.案例分析規(guī)范性略顯不足：本篇文章并沒(méi)有闡述其研究方法、也沒(méi)有做一些規(guī)范的數(shù)據(jù)收集分析，這使得整篇文章更像是一篇描述性的案例研究，內(nèi)部效度也因此略顯不足。

3.不能吸引讀者：這篇文章給我一種中規(guī)中矩的感覺(jué)，并沒(méi)有什么特別亮眼的地方，整篇文章邏輯略顯老套，不能吸引讀者。

4.內(nèi)部效度欠缺：本篇文章其實(shí)僅僅突出了殼牌公司是通過(guò)怎樣的變革使其業(yè)績(jī)上升的（HOW），但并沒(méi)有充分提到為什么殼牌公司能夠通過(guò)這些變革使其業(yè)績(jī)上升，而這一點(diǎn)又恰恰需要相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐，還需要大量文獻(xiàn)的引用，而在這兩方面，就像我之前提到過(guò)的一樣，本篇文章做的工作顯然是不夠的。