第一篇：崗位人員的動態(tài)管理(周建新)

淺談如何構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)

熱軋包裝分公司1220站周建新

【摘要】什么是和諧作業(yè)區(qū)？作業(yè)區(qū)在處理內(nèi)部關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系時要體現(xiàn)人與人的和諧、人與自然的和諧相處。作業(yè)區(qū)管理的目標(biāo)就是創(chuàng)建和諧，更好的調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，把企業(yè)做大、做強(qiáng)。

【關(guān)鍵詞】有效作業(yè)率構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)

什么是和諧作業(yè)區(qū)？作業(yè)區(qū)在處理內(nèi)部關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系時要體現(xiàn)人與人的和諧、人與自然的和諧相處。構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)，就是要把作業(yè)區(qū)建設(shè)成為“循環(huán)發(fā)展、遵章守法、誠信至上、團(tuán)結(jié)協(xié)作、關(guān)愛員工”的作業(yè)區(qū)。高耗能、高污染的作業(yè)區(qū)破壞作業(yè)環(huán)境平衡，不是和諧；職工基本利用不落實(shí)保障，內(nèi)部矛盾頻繁，不是和諧；只顧作業(yè)區(qū)的利益，在生產(chǎn)作業(yè)中偷工減料、不按制度辦事、打擦邊球，更不是和諧。和諧是作業(yè)區(qū)的立足之本、發(fā)展之需、傳世之必備條件。作業(yè)區(qū)解決一切問題的關(guān)鍵是有效作業(yè)率。但要聚精會神搞基礎(chǔ)管理工作，不斷開拓創(chuàng)新，提高作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，和諧的內(nèi)部和外部環(huán)境必不可少。作業(yè)區(qū)內(nèi)不和諧，就根本談不上發(fā)展，反而成為發(fā)展的絆腳石。商海起伏、大浪淘沙，這讓我聯(lián)想到有多少企業(yè)在名聲大噪、顯赫一時后，就黯然倒閉。看其表面原因，有的是因?yàn)闆Q策失誤、有的因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)斗、有的因?yàn)閲?yán)重質(zhì)量問題引發(fā)信譽(yù)危機(jī)……但究其根本原因，都是因?yàn)槌霈F(xiàn)了各種不和諧因素累積到臨界點(diǎn)。

如何實(shí)現(xiàn)作業(yè)區(qū)和諧？和諧作業(yè)區(qū)的本質(zhì)是管理規(guī)范、凡事有矩可循。作業(yè)現(xiàn)場作為產(chǎn)生利益、分配利益的主要場所，也是各種矛盾多發(fā)

地。只有制定公平、合理的分配方案、管理章程，才能做到利益分配的公平、公正，才能從根源上預(yù)防和解決各種矛盾。基礎(chǔ)管理的建設(shè)應(yīng)當(dāng)成為和諧作業(yè)區(qū)的建設(shè)重點(diǎn)，作業(yè)區(qū)的骨干應(yīng)以構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)為己任，努力完善基礎(chǔ)管理、人才的任用方式、方法，讓人力資源優(yōu)質(zhì)化。

構(gòu)建和諧社會與構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)相輔相成。和諧的社會環(huán)境需要企業(yè)和諧作為基礎(chǔ)，更需要作業(yè)區(qū)和諧作為奠基石，作業(yè)區(qū)發(fā)展需要和諧的社會環(huán)境。在管理概念中，作業(yè)區(qū)目標(biāo)是在確保安全生產(chǎn)的前提下，追求最大的作業(yè)效率，同時也應(yīng)該承擔(dān)更多的社會責(zé)任。作業(yè)區(qū)的工作效率來源于社會，作業(yè)區(qū)只有在履行管理責(zé)任的同時履行社會責(zé)任，獲得社會認(rèn)同感、包裝產(chǎn)品公信力，才能擁有工作效率生長的土壤。同時，作為和諧作業(yè)區(qū)的主導(dǎo)者，上級部門要轉(zhuǎn)變職能，維護(hù)作業(yè)區(qū)的權(quán)益，為構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)創(chuàng)造良好條件。一部人類歷史，便是不斷吐故納新的過程；一個優(yōu)秀作業(yè)區(qū)的存在，便是不斷戰(zhàn)勝對手和自我，不斷創(chuàng)新和發(fā)展的結(jié)果。只有善于、敢于創(chuàng)新，作業(yè)區(qū)才能贏得人們的認(rèn)可，創(chuàng)造成功。而這一過程必須有作業(yè)區(qū)的和諧做基礎(chǔ)，因此，構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)，才是作業(yè)區(qū)發(fā)展和提高競爭力的基礎(chǔ)。

一般認(rèn)為，和諧作業(yè)區(qū)涵義有三個層面：作業(yè)區(qū)文化的建設(shè)、員工利益的保障、內(nèi)部矛盾的化解；關(guān)鍵是制度創(chuàng)新和技術(shù)革命，最終目標(biāo)是為職工創(chuàng)造和諧環(huán)境，使作業(yè)區(qū)更加和諧，達(dá)到提高作業(yè)區(qū)競爭力的目的。和諧作業(yè)區(qū)的最終目標(biāo)是為職工提供和諧的環(huán)境，主要表現(xiàn)為三個方面的內(nèi)容：

一是作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧。作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧是作業(yè)區(qū)和諧最基礎(chǔ)和

最重要的部分。要達(dá)到作業(yè)區(qū)內(nèi)部的和諧，首先應(yīng)先強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)應(yīng)該在作業(yè)區(qū)各個班組內(nèi)和班組之間進(jìn)行廣泛的協(xié)調(diào)，包括：組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)實(shí)施過程、利益分配、人力資源的配置等各個方面。這就需要作業(yè)區(qū)的管理者具有協(xié)調(diào)的觀念，引導(dǎo)作業(yè)區(qū)職工具有全局性的協(xié)調(diào)觀念，使個體的行為符合作業(yè)區(qū)目標(biāo)。

二是作業(yè)區(qū)與外部利益相關(guān)者的和諧。作業(yè)區(qū)外部利益相關(guān)者是指與作業(yè)區(qū)有生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)系人，包括：前道機(jī)組、質(zhì)檢站、生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備管理人員、資材管理人員等等。作業(yè)區(qū)只是對這些利益相關(guān)者的行為施加一定的影響，且有良好的合作關(guān)系，但處理不好這種關(guān)系將直接影響作業(yè)區(qū)有效作業(yè)率的實(shí)現(xiàn)，只有長期的和諧，才能保證作業(yè)區(qū)工作效率的持續(xù)和穩(wěn)定。

三是作業(yè)區(qū)與外部環(huán)境的和諧，作業(yè)區(qū)外部環(huán)境是指作業(yè)區(qū)所處的地理、經(jīng)濟(jì)、政治、人文等方面的環(huán)境。在這種環(huán)境下，作業(yè)區(qū)需要與外部環(huán)境保持同步，即應(yīng)該保持對外部環(huán)境變動的觀察和研究并隨時從環(huán)境出發(fā)對自身的作為進(jìn)行改造和制定決策，以便更好地適應(yīng)環(huán)境影響，適應(yīng)后續(xù)發(fā)展。與外部環(huán)境的和諧是作業(yè)區(qū)的長期戰(zhàn)略問題，這種和諧雖然不直接影響作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)活動，但如果處理不好，它也間接影響作業(yè)區(qū)的工作效率。

作業(yè)區(qū)管理的目標(biāo)就是創(chuàng)建和諧，更好的調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，把作業(yè)區(qū)做大、做強(qiáng)。而創(chuàng)造和諧作業(yè)區(qū)必須注重三個原則：一是全員參與原則；二是良性互動原則；三是和諧創(chuàng)新原則。建設(shè)和諧作業(yè)區(qū)首先要構(gòu)建作業(yè)區(qū)內(nèi)部和諧，其中主要是員工隊(duì)伍的和諧。要樹立大家普

遍認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，改善和化解勞動過程中的各種矛盾，同心協(xié)力，協(xié)同作戰(zhàn)，這是企業(yè)自身持續(xù)健康發(fā)展的需要。而我們現(xiàn)在從事的包裝作業(yè)需要著良好的身體素質(zhì)作為最基本的保證，但在我們作業(yè)區(qū)里，年齡結(jié)構(gòu)差異偏大，45周歲以上的包裝工有12名之多，將近暫包裝工總數(shù)的50%，面對著這高強(qiáng)度的體力勞動，我們的員工是否能克服客觀因素影響，能否頂住身體的極限就成為我們目前迫切需要解決的問題。作業(yè)區(qū)采取了一系列的措施，通過以老帶新，發(fā)揮老職工的技能優(yōu)勢，同時激發(fā)年青職工的體力優(yōu)勢，適時開展“互幫互助”的作業(yè)模式。為了避免職工中存在著的“濫竽充數(shù)”等消極的工作現(xiàn)象，在積極的引導(dǎo)、教育下，樹立了職工“以作業(yè)區(qū)為家“的思想，職工的工作主動性得到了釋放。其次因此要創(chuàng)建和諧作業(yè)區(qū)就必須要引導(dǎo)職工對和諧作業(yè)區(qū)的認(rèn)同，營造和諧管理的氛圍，實(shí)現(xiàn)和諧管理的目標(biāo)，最后把落腳點(diǎn)放在提高作業(yè)區(qū)競爭力上來。為了做到這點(diǎn)，作業(yè)區(qū)就從職工的自身素質(zhì)的養(yǎng)成上下功夫，大力推進(jìn)基礎(chǔ)管理的建設(shè)，職工的制度養(yǎng)成有了顯著的提升，給我們創(chuàng)建和諧作業(yè)區(qū)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職工和諧也是社會生產(chǎn)力。如果一個作業(yè)區(qū)內(nèi)部組織、員工之間不能和諧共存，各自為政，甚至出現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)還要困難的情況，那么這個作業(yè)區(qū)是不健康的，也沒有生機(jī)和活力。因此，深入實(shí)踐和諧的發(fā)展觀，努力創(chuàng)建符合和諧社會內(nèi)涵的作業(yè)區(qū)內(nèi)部文化，既充分調(diào)動了作業(yè)區(qū)員工的積極性和創(chuàng)造性，又增強(qiáng)了作業(yè)區(qū)的核心競爭力。從這個角度上講，和諧是社會生產(chǎn)力的原動力。當(dāng)然，作業(yè)區(qū)追求的最終目標(biāo)是提高工作效率，保障員工利益，這也是每一名作業(yè)長不懈追求的目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)作業(yè)效益的持續(xù)增長，首先要落實(shí)科學(xué)的發(fā)展觀，注重作業(yè)區(qū)各方面協(xié)調(diào)發(fā)展，構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)。以和諧促效率，以效率促和諧，使企業(yè)向著良性循環(huán)的軌跡發(fā)展。單純追求效率，不注重和諧作業(yè)區(qū)的建設(shè)，是作業(yè)區(qū)的短期行為。多年來的實(shí)踐證明，和諧是效率的基礎(chǔ)，效率是和諧的保證，兩者互為因果，互相促進(jìn)。只有一手抓效率，一手抓和諧，職工的積極性才能得到充分發(fā)揮，職工在構(gòu)建和諧作業(yè)區(qū)中的主體作用才能充分顯現(xiàn)，和諧與效率才能同步發(fā)展。

綜上所述，在工作中要樹立科學(xué)的發(fā)展觀，用和諧理念統(tǒng)領(lǐng)作業(yè)區(qū)的發(fā)展，要適應(yīng)新時期的改革與發(fā)展的環(huán)境，完善基礎(chǔ)管理建設(shè)，建立和諧的勞動關(guān)系，培養(yǎng)良好的作業(yè)氛圍，大力實(shí)現(xiàn)和諧管理，不斷提高作業(yè)區(qū)的綜合競爭力，打造一個技術(shù)精、文化高、素質(zhì)強(qiáng)的職工隊(duì)伍，在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展。

二○○七年九月

第二篇：崗位動態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn)

崗位動態(tài)管理標(biāo)準(zhǔn) 1 主題內(nèi)容與適用范圍 1.1本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了本公司崗位動態(tài)管理的控制要點(diǎn)和方法。

1.2 本標(biāo)準(zhǔn)適用于本公司崗位動態(tài)的管理。3 術(shù)語

崗位動態(tài)指設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員。4管理內(nèi)容

4.1崗位動態(tài)管理的原則.4.1.1 設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員應(yīng)與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整相一致。

4.1.2 設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員應(yīng)遵循精簡的原則，在保證工作正常開展的前提下，崗位數(shù)量應(yīng)盡量減少，保證每個崗位的工作量盡量飽和。

4.1.3設(shè)立、調(diào)整、變更崗位或者增減崗上人員須經(jīng)人力資源部審核備案，集團(tuán)董事長批準(zhǔn)。4.2崗位變動的程序。

4.2.1單位負(fù)責(zé)人填寫《崗位變動申請表》，詳細(xì)闡明新設(shè)立或減少崗位或者崗位職責(zé)調(diào)整的具體情況和原因。按公司的規(guī)定和格式編寫《崗位說明書》。

4.2.2分管副總審核。

4.2.3人力資源部審核：人力資源部在審核時應(yīng)對崗位設(shè)立、調(diào)整的原因、崗位名稱、崗位職責(zé)、崗位權(quán)限、崗位任職資格等方面與申請單位充分溝通。

4.2.4集團(tuán)董事長審批。

4.2.5董事長審批同意后，人力資源部與申請單位一起對崗位進(jìn)行評估，確定崗位的薪酬系數(shù)，并報(bào)董事長審批。

4.2.6人力資源部根據(jù)崗位變動后的情況進(jìn)行備案，并修改《崗位結(jié)構(gòu)圖》。4.3崗上人員的調(diào)整。

4.3.1崗上人員調(diào)整的條件：

4.3.1.1因身體、知識技能不能滿足崗位需要者。

4.3.1.2崗位人員的知識技能明顯高于崗位任職資格或有一項(xiàng)專長者；集團(tuán)公司認(rèn)為某些崗位需要補(bǔ)充人員時。

4.3.1.3因思想、作風(fēng)、紀(jì)律等特殊情況，不適合在原崗位工作者。

4.3.2崗上人員調(diào)整的程序。4.3.2.1滿足3.3.1.1者，由本人或單位負(fù)責(zé)人填寫《崗上人員變動申請表》，詳細(xì)說明調(diào)整的原因和理由，并經(jīng)分管副總簽字同意后報(bào)人力資源部。人力資源部經(jīng)調(diào)查了解，認(rèn)為符合條件的，于每月的25日前提交董事長審批后，月底之前辦理調(diào)配手續(xù)。

4.3.2.2滿足3.3.1.2者，根據(jù)人力資源部發(fā)布的崗位人員需求信息，由本人申請，單位負(fù)責(zé)人和分管副總簽字同意后，報(bào)人力資源部，人力資源部審查符合條件者，報(bào)董事長審批同意后，辦理調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)或者人力資源部直接下達(dá)調(diào)配通知。

4.3.2.3滿足3.3.1.3者，由人力資源部直接下達(dá)調(diào)配通知，并辦理手續(xù)。4.3.3按照《人才庫管理標(biāo)準(zhǔn)》和《競爭上崗管理標(biāo)準(zhǔn)》的規(guī)定進(jìn)行調(diào)配。待條件成熟后，制定《崗位輪換管理標(biāo)準(zhǔn)》，并按規(guī)定進(jìn)行調(diào)配。

4.4所涉及崗位薪酬系數(shù)的管理。

4.4.1 對于正式工人數(shù)（以定崗定員的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，本標(biāo)準(zhǔn)以下所涉及的同此標(biāo)準(zhǔn)）大于等于10人的部室及子（分）公司，當(dāng)所涉及的變動使人員減少時，在沒有補(bǔ)充新人員之前，減少人員的薪酬系數(shù)繼續(xù)保留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定內(nèi)部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請單位一起對崗位進(jìn)行評估，確定崗位的薪酬系數(shù)；被臨時抽調(diào)到項(xiàng)目組的崗上人員，抽調(diào)期間內(nèi)，薪酬系數(shù)繼續(xù)留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定如何分配。

4.4.2對于部室以及正式工人數(shù)小于10人的子（分）公司，當(dāng)所涉及的變動使人員減少時，在沒有補(bǔ)充新人員之前，減少人員的薪酬系數(shù)的20%繼續(xù)保留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定內(nèi)部如何分配；增加的新崗位，由人力資源部與申請單位一起對崗位進(jìn)行評估，確定崗位的薪酬系數(shù)；被臨時抽調(diào)到項(xiàng)目組的崗上人員，抽調(diào)期間內(nèi)，薪酬系數(shù)的20%繼續(xù)留在原單位，由單位負(fù)責(zé)人決定如何分配。4.4.3調(diào)到新項(xiàng)目上的人員，當(dāng)月在項(xiàng)目上工作不滿20個工作日的，繼續(xù)從原單位領(lǐng)取原來崗位的薪酬系數(shù)，大于等于20個工作日，其薪酬系數(shù)按照其在項(xiàng)目組內(nèi)承擔(dān)的崗位計(jì)算；在離開項(xiàng)目組的最后一月，在項(xiàng)目上的工作日大于等于20個工作日，繼續(xù)領(lǐng)取其在項(xiàng)目組的薪酬系數(shù)，在項(xiàng)目上的工作日小于20個工作日，領(lǐng)取其原單位的薪酬系數(shù)。4.5員工解聘和辭職的管理

4.5.1 公司因下列原因，可對有關(guān)員工解聘：

4.5.1.1受聘人因本業(yè)務(wù)、技術(shù)水平等原因，經(jīng)考核不能勝任崗位要求。

4.5.1.2受聘人在規(guī)定的一段時間內(nèi)不能完成崗位任務(wù)。

4.5.1.3因違反國家法律和公司規(guī)章。4.5.1.4受聘人因脫產(chǎn)進(jìn)修、長病假、長期外借，難以履行崗位責(zé)任。

4.5.1.5無正當(dāng)理由長期曠工。4.5.1.6因身體健康狀況不能勝任崗位工作。

4.5.1.7受聘人因勞動合同趨于屆滿。

解聘可由員工或公司各方提出，須于離職前1個月前提出。由公司提出的解聘要求，按雙方勞動合同進(jìn)行補(bǔ)償。4.5.1.8其他公司認(rèn)為需要解聘的。

4.5.2辭職程序。4.5.2.1正式員工應(yīng)于辭職前至少1個月向其主管提出辭職請求。

4.5.2.2員工主管與辭職員工積極溝通，對績效良好的員工努力挽留，探討改善其工作環(huán)境、條件和待遇的可能性。

4.5.2.3辭職員工填寫辭職申請表，經(jīng)各級領(lǐng)導(dǎo)簽署意見審批。

4.5.2.4員工辭職申請獲準(zhǔn)，則辦理離職移交手續(xù)。公司應(yīng)安排其他人員接替其工作和職責(zé)。4.5.2.5在所有必須的離職手續(xù)辦妥后，到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取工資。

4.5.2.7公司可出具辭職人員在公司的工作履歷和績效證明。4.5.3離職談話。

4.5.3.1員工辭職時，該單位負(fù)責(zé)人與辭職人進(jìn)行談話；如有必要，可請其他人員協(xié)助。談話完成下列內(nèi)容：審查其勞動合同；審查文件、資料的所有權(quán)；審查其了解公司秘密的程度；審查其掌管工作、進(jìn)度和角色；闡明公司和員工的權(quán)利和義務(wù)。

4.5.3.2離職談話過程中完成如下交接工作：收回員工工作證、識別證、鑰匙、名片等；回答員工可能有的問題；征求對公司的評價(jià)及建議；了解離職原因；提出希望公司或部門改進(jìn)工作意見。

4.5.3.3辭職員工因故不能親臨公司會談，應(yīng)通過電話交談。

4.5.4 解聘和辭職手續(xù)。

4.5.4.1解聘和辭職員工應(yīng)移交的工作及物品：公司的文件資料、電腦磁片；公司的項(xiàng)目資料；

公司辦公用品；公司工作證、名片、識別證、鑰匙；公司分配使用的車輛、住房；其他屬于公司的財(cái)物。

4.5.4.2清算財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)借款手續(xù)。

4.5.4.3轉(zhuǎn)調(diào)人事關(guān)系、檔案、保險(xiǎn)關(guān)系。

4.5.4.4解聘和辭職人員若到競爭對手公司就職，應(yīng)迅速要求其交出使用、掌握的公司專有資料。

4.5.4.5解聘和辭職人員不能親自辦理離職手續(xù)時，應(yīng)寄回有關(guān)公司物品，或請人代理交接工作。

4.5.4.6單位負(fù)責(zé)人應(yīng)把解聘和辭職人員該交的物品在單位內(nèi)公示，接受群眾的監(jiān)督。

4.5.4.7人力資源部牽頭，相關(guān)部門參加。

4.6工資福利結(jié)算

4.6.1解聘和辭職員工領(lǐng)取工資，享受福利待遇的截止日為正式離職日期, 辭職員工結(jié)算款項(xiàng)：

4.6.1.1結(jié)算工資。4.6.1.2應(yīng)付未付的獎金、傭金。

4.6.1.3解聘補(bǔ)償金。按國家規(guī)定，每年公司工齡補(bǔ)貼1個月、最多不超過24個月的本人工資。

4.6.1.4公司拖欠員工的其他款項(xiàng)。

4.6.2須扣除以下項(xiàng)目： 4.6.2.1員工拖欠未付的公司借款、罰金；

4.6.2.2員工對公司未交接手續(xù)的賠償金、抵押金；

4.6.2.3原承諾培訓(xùn)服務(wù)期未滿的補(bǔ)償費(fèi)用。

4.6.2.4如應(yīng)扣除費(fèi)用大于支付給員工的費(fèi)用，則應(yīng)在收回全部費(fèi)用后才予辦理手續(xù)。

4.7 其他事項(xiàng)

4.7.1公司辭職工作以保密方式處理，并保持工作連貫、順利進(jìn)行。

4.7.2辭職手續(xù)辦理完畢后，辭職者即與公司脫離勞動關(guān)系，公司亦不受理在3個月內(nèi)提出的復(fù)職要求。5檢查與考核

本標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部按《專項(xiàng)管理考核標(biāo)準(zhǔn)》檢查與考核。

第三篇：崗位說明書的動態(tài)管理淺析

崗位說明書的動態(tài)管理淺析

（經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院人力）

[文章摘要] 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，它決定著一個企業(yè)人力資源管理工作的整體水平。但是，動用大量人力、物力開展工作分析，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往沒有達(dá)到預(yù)想的效果。許多單位的《崗位說明書》出爐不久便被束之高閣，無人問津。究其原因，重要一點(diǎn)就是企業(yè)未能為崗位說明書建立動態(tài)管理模式，使崗位說明書與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，中看不中用。本文探討了其全方位的動態(tài)管理模式，從而保證其發(fā)揮應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)崗得其人、人盡其才、人崗匹配。

[關(guān)鍵詞]工作分析崗位說明書動態(tài)環(huán)境動態(tài)管理

在21世紀(jì)的今天，各大中小企業(yè)都在迅速發(fā)展，而這其中人力資源被視為最重要的競爭力之一。現(xiàn)代組織處于經(jīng)濟(jì)知識化、信息化的外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)彈性化、制度體系不斷創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境之中,組織所面臨的一切都不是一成不變的。在這種變化的環(huán)境中,工作分析也面臨著巨大的沖擊。如何才能使詳細(xì)、具體的工作分析更加靈活和創(chuàng)新,從而保持其活力以適應(yīng)當(dāng)今更加富有彈性的組織發(fā)展的需求,是目前在工作分析實(shí)踐過程中面臨的一個重大問題，而這其中最重要的一點(diǎn)就是工作分析的成果崗位說明書，隨著環(huán)境的不斷變化，對崗位說明書的動態(tài)管理顯得非常重要！本文提出了一些動態(tài)管理的措施和方法。

1、工作分析的國內(nèi)外研究綜述

1.1 國外工作分析研究綜述

“工作分析”(Job Analysis)產(chǎn)生于十九世紀(jì)末的美國，隨著生產(chǎn)技術(shù)的變革和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)化的管理模式與先進(jìn)生產(chǎn)力的矛盾日益尖銳，于是由弗雷德里克·泰勒等人倡導(dǎo)的“科學(xué)管理運(yùn)動”在美國迅速得到發(fā)展，而工作研究、工作分析的技術(shù)方法也隨之在美國的工商企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。1911 年，泰勒（F.W.Taylor）出版了《科學(xué)管理原理》，提出了科學(xué)管理五項(xiàng)原則，其中有：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升。泰勒的研究被認(rèn)為是科學(xué)工作分析的開始。西方工作分

析研究發(fā)展的三個主要階段

（1）工作分析研究的初期（第一次世界大戰(zhàn)以前）。初期的工作分析理論研究主要關(guān)注提高工作效率及員工選拔。

（2）兩次世界大戰(zhàn)期間的工作分析研究。兩次世界大戰(zhàn)期間，工作分析研究在對工作任務(wù)研究的基礎(chǔ)上引進(jìn)了任職資格的研究，并且工作分析開始被用作工資管理的基礎(chǔ)。巴魯什（Ismar Baruch）將工作分析的研究方法及研究結(jié)果運(yùn)用于美國國會的“工薪法案”；1936 年，美國職位研究委員會編輯完成了《職業(yè)大詞典》，辭典中各工作職位等級按照對任職者的知識、技能等要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。

（3）二戰(zhàn)后的工作分析研究。第二次世界大戰(zhàn)后，工作分析的理論和方法日趨成熟完善，工作分析作為人力資源管理基礎(chǔ)的地位逐步確立。在 20 世紀(jì) 70 年代，工作分析己被西方發(fā)達(dá)國家作為人力資源管理現(xiàn)代化的標(biāo)志之一，并被人力資源管理專家視為人力資源管理的最基本職能。

1.2國內(nèi)關(guān)于工作分析的研究情況

在我國，雖然古代就有工作分析的思想與應(yīng)用的歷史，但科學(xué)工作分析的真正應(yīng)用卻只是在上世紀(jì)九十年代，至今有人把工作分析、工作評價(jià)、績效考核混為一談。近年來，隨著企業(yè)和社會對人力資源的廣泛重視，工作分析在企業(yè)的應(yīng)用也逐漸被關(guān)注，然而除了少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)外，人們對工作分析的認(rèn)識卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到位，有些管理者把工作分析看作是一種負(fù)擔(dān)，甚至看作是可有可無的。理論學(xué)者們也往往缺乏深入實(shí)踐的魄力，過于將研究重點(diǎn)放在工作分析系統(tǒng)的開發(fā)與技術(shù)的創(chuàng)新上，而且隨著西方發(fā)達(dá)國家的理論創(chuàng)新，工作分析這個人力資源管理的基礎(chǔ)在我國還沒有打牢，就開始有些盲目學(xué)習(xí)國外先進(jìn)企業(yè)的管理模式。

2、崗位說明書動態(tài)管理的定義

在人力資源管理培訓(xùn)和研究實(shí)踐中，大部分企業(yè)對“工作分析”是重視的，不僅領(lǐng)導(dǎo)支持、人力資源部門重視，其他職能部門的同志也給與關(guān)注。但是，動用大量人力、物力開展“工作分析”，其成果——《崗位說明書》在使用中，往往承載不了人們對它的管理期望，一個重要原因就是企業(yè)在對待崗位說明書的態(tài)度上是一勞永逸，缺乏動態(tài)管理理念。

一個企業(yè)的崗位并不是一成不變的，環(huán)境的變化、戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移、職能的調(diào)整和程序的再設(shè)計(jì)必然引起崗位的變動，崗位變動勢必要連帶崗位說明書一起變動才能保證崗位說明書作用的有效發(fā)揮。因此，應(yīng)建立動態(tài)的崗位說明書管理機(jī)制，及時根據(jù)崗位變動對崗位說明書進(jìn)行更新。

3、企業(yè)處于動態(tài)環(huán)境對工作分析造成的影響

3.1 環(huán)境變化對工作分析實(shí)踐的影響

3.1.1工作本身的不確定性增加。

工作分析以工作為研究對象,它是對職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述,因此職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性是工作分析的前提。隨著工作本身從確定性向不確定性、從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變,職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加,職位說明書中可以加以規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容將變得越來越少。因此,工作分析本身的存在價(jià)值將會面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

3.1.2更加寬泛的職位界定。

挖掘并明確規(guī)定某一個職位工作與其他職位工作之間的內(nèi)在差異——主要是職位目標(biāo)與職責(zé)之間的不同,這是工作分析的主要目的。傳統(tǒng)的工作分析強(qiáng)調(diào)對職位職責(zé)的明確界定,通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。但是,隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化,知識型工作不再強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn),而是允許、甚至鼓勵職位與職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊,以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考,激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識。如何避免職責(zé)的明確界定所帶來的進(jìn)一步加深任職者的視野固化、抑制員工的創(chuàng)造性與活力的隱患?這些問題都將對職位說明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。

3.1.3團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個人職位。

從個人工作向團(tuán)隊(duì)工作,從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變,使得知識型員工對組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個人直接的工作成果,而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績。這種狀況就使得知識工作的成果難以衡量。因此,在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位,這樣,傳統(tǒng)的工作分析就失去了研究與分析的對象。

3.1.4強(qiáng)調(diào)職位說明書的動態(tài)管理。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場環(huán)境和宏觀環(huán)境的必然選擇,這勢必對企業(yè)組織中的所有要素造成影響。職位的動態(tài)性決定了工作分析的動態(tài)管理原則,這一原則在知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的時代,在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下,則顯得尤為重要了。對職位說明書的動態(tài)管理,其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化,及時地對職位說明書進(jìn)行更新。

3.2企業(yè)生命周期的變化對工作分析實(shí)踐的影響。

企業(yè)處于不同的生命周期,其戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)地也會有所不同。而這些變化會使工作分析更加復(fù)雜,工作分析者必須按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略階段,著眼于公司的未來發(fā)展,做出恰如其分的工作分析。

3.3員工能力和需求層次的提高對工作分析實(shí)踐的影響。

隨著社會的發(fā)展,人們越來越重視知識,越來越多的員工通過各種途徑對自己進(jìn)行人力資本的投資和再投資,而這就使員工隊(duì)伍的素質(zhì)越來越高。相應(yīng)地,在企業(yè)中能勝任的工作也逐漸增多,其對企業(yè)的要求也就不僅僅局限于提供維持基本生活的工資、津貼那么簡單了。他們追求更多的工作責(zé)任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和尊重,尋求工作滿足感、組織歸屬感等,而且他們的這些需求并不是一成不變的。所有這些都要求企業(yè)對現(xiàn)在的工作予以調(diào)整,從而引發(fā)出進(jìn)行工作分析的條件需求。

4、實(shí)施崗位說明書動態(tài)管理的步驟和方法。

4.1合理的崗位設(shè)計(jì)是崗位說明書科學(xué)性的保障

崗位說明書的形成必須以科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)事得其人、人盡其才、人事相宜，因此，在進(jìn)行工作分析之前一定不要忘記崗位設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。而在工作分析過程中，可以發(fā)現(xiàn)崗位設(shè)計(jì)不合理的地方，并采取有效措施改進(jìn)，使崗位說明書等人事文件建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。

4.2崗位說明書動態(tài)編制程序（P-D-C-A）

4.2.1P-D-C-A 理論概述

PDCA 是英語單詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理這樣的順序進(jìn)行管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)的四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個PDCA 循環(huán)，依此類推。PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，而是不斷解決問題、水平逐步上升的過程。

4.2.2崗位說明書動態(tài)編制程序

大部分企業(yè)在耗費(fèi)了大量人力物力編制出崗位說明書后，就以為大功告成，然而，崗位說明書的編制并不是一勞永逸的工作而是一個動態(tài)的過程。借鑒PDCA 的思想，將崗位說明書分為C 級版、B 級版和A 級版，崗位說明書的動態(tài)編制也分為三個階段：第一個階段，企業(yè)組織相關(guān)人員開展工作分析，設(shè)計(jì)崗位說明書模板，指導(dǎo)員工進(jìn)行自下而上、自上而下的反復(fù)修訂最終形成符合公司管理現(xiàn)狀的崗位說明書C 級版（初級版）；第二個階段，在崗位說明書C 級版運(yùn)行3 個月后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的實(shí)際運(yùn)行情況綜合考慮環(huán)境因素、經(jīng)營重點(diǎn)對崗位說明書進(jìn)行修正和調(diào)整，崗位說明書升級為B 級版（修正版）；第三個階段，在B級版運(yùn)行9個月之后，公司應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)B級版的運(yùn)行情況，結(jié)合當(dāng)時的環(huán)境因素、經(jīng)營重點(diǎn)、組織架構(gòu)對崗位說明書進(jìn)行修正和調(diào)整，崗位說明書升級為A級版（終極版）。經(jīng)過以上三個階段的不斷分析評和改進(jìn)，崗位說明書得到不斷升級，最終進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段。

4.3建立崗位說明書動態(tài)管理流程

崗位說明書進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)行階段，并不是結(jié)束。組織環(huán)境的變化、經(jīng)營重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、職能的調(diào)整都必然引起崗位的變動。因此，應(yīng)建立崗位說明書動態(tài)管理流程，及時進(jìn)行崗位重新設(shè)計(jì)和崗位說明書的更新。崗位變動涉及到增設(shè)新崗位、原有崗位的拆分、合并等責(zé)權(quán)的重新劃分、撤銷原有崗位三大類情況

根據(jù)崗位變動范圍的大小，可以把崗位動態(tài)管理劃分為兩個層次：一是企業(yè)局部崗位變動的管理，二是企業(yè)范圍崗位變動的管理。

4.3.1．企業(yè)局部崗位變動的動態(tài)管理流程。

企業(yè)局部崗位變動是指企業(yè)由于業(yè)務(wù)調(diào)整、市場開拓、組織結(jié)構(gòu)變動等因素需要進(jìn)行的崗位調(diào)整。這種崗位變動應(yīng)采用自下而上的方式進(jìn)行管理。

4.3.2企業(yè)范圍內(nèi)的崗位變動

當(dāng)局部崗位調(diào)整不能有效適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)的精簡高效運(yùn)行時，就要進(jìn)行企業(yè)范圍的崗位調(diào)整，企業(yè)范圍的崗位變動包括整個層級的崗位調(diào)整（如整個中層的崗位調(diào)整）和全公司范圍的崗位調(diào)整即組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。公司范圍的崗位變動動態(tài)管理應(yīng)采取自上而下的管理流程，具體如下：

(1)成立崗位調(diào)整研究小組，研究、確定崗位調(diào)整方案。成立崗位調(diào)整研究小組，成員可由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門和其他企業(yè)重要部門的部門負(fù)責(zé)人及部分員工代表組成，主要負(fù)責(zé)根據(jù)公司當(dāng)時面臨的內(nèi)外部環(huán)境和自身實(shí)際的經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)狀況，研究出崗位調(diào)整方案，并在討論確定后在公司范圍內(nèi)公布。

(2)人力資源部根據(jù)崗位調(diào)整方案，協(xié)同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，科學(xué)合理的定崗定員。

(3)以科學(xué)的崗位設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，人力資源部負(fù)責(zé)組織開展工作分析，編寫崗位說明書。

(4)人力資源處及時將發(fā)生變動的崗位的具體情況在公司范圍內(nèi)公布。并負(fù)責(zé)及時對原有存檔的崗位說明書進(jìn)行調(diào)整和更新。公司范圍的崗位動態(tài)管理，重點(diǎn)是做好崗位調(diào)整方案的設(shè)計(jì)，崗位調(diào)整小組要充分認(rèn)識組織當(dāng)時所處的外部環(huán)境，客觀估計(jì)公司的內(nèi)部環(huán)境，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理實(shí)際，制定科學(xué)可行的崗位調(diào)整方案。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：員工崗位動態(tài)管理指導(dǎo)意見

員工崗位動態(tài)管理指導(dǎo)意見

一、目的和意義

實(shí)施員工崗位動態(tài)管理，是公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，是引入競爭機(jī)制，促進(jìn)公司管理提升的重要手段。公司結(jié)合自身實(shí)際，圍繞內(nèi)部用工及分配制度改革，積極推行員工崗位動態(tài)管理，實(shí)行競爭上崗、離崗培訓(xùn)、待崗管理、崗位退出等動態(tài)管理形式，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓(xùn)、退出有保障”的動態(tài)用工機(jī)制。

二、基本原則

（一）公平公開，競爭上崗。建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫粍討B(tài)管理程序，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則。在崗位選拔和聘用過程中，實(shí)施競聘上崗，暢通優(yōu)秀人才脫穎而出的渠道，加大干部交流培養(yǎng)和員工職業(yè)生涯管理，營造出“想干事、能干事、干成事”的氛圍。

（二）雙向選擇，能崗匹配。堅(jiān)持任人唯賢、人盡其才、才盡其用的原則，推行各級組織和員工雙向選擇的措施，實(shí)現(xiàn)個人和崗位的優(yōu)化組合。

（三）強(qiáng)化考核、優(yōu)勝劣汰。加強(qiáng)對各層管理人員的考評，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照經(jīng)營任務(wù)，構(gòu)建適合本企業(yè)的導(dǎo)向清晰、體系科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)明確、全面覆蓋的績效管理體系，引導(dǎo)干部、員工樹立正確的績效觀和榮辱觀，形成“優(yōu)者上、平者讓、庸者下”的競爭用人環(huán)境。1

（四）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)監(jiān)督。構(gòu)建統(tǒng)一的、以市場為導(dǎo)向的崗位設(shè)置和選人、用人標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)監(jiān)督作用。

三、員工崗位動態(tài)管理的主要形式及具體措施

（一）競爭上崗

依據(jù)公司“三項(xiàng)制度改革”總體方案，制定中層管理崗位、一般管理崗位競聘辦法，逐步實(shí)現(xiàn)全員全崗位競崗。

(二)離崗培訓(xùn)及待崗

1、公司各單位出現(xiàn)下列情況之一的，可組織員工進(jìn)行離崗培訓(xùn)。

（1）工作量不飽和，出現(xiàn)短期內(nèi)人力資源過剩；

（2）員工經(jīng)雙向選擇或在企業(yè)定崗定員過程中未能上崗，企業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺員和總量超員矛盾；

（3）經(jīng)公司研究認(rèn)定，報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，需要離崗培訓(xùn)的。

2、公司所屬各單位要加大人才培養(yǎng)力度，科學(xué)制定本單位培訓(xùn)計(jì)劃，通過離崗培訓(xùn)，宣貫公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)章制度，強(qiáng)化專業(yè)知識、崗位技能等內(nèi)容的學(xué)習(xí)，積極開展轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)和綜合性培訓(xùn)，提高員工工作技能和專業(yè)素養(yǎng)。

3、公司所屬各單位要認(rèn)真策劃培訓(xùn)內(nèi)容、方式，嚴(yán)肅培訓(xùn)紀(jì)律，提高培訓(xùn)效果。

4、離崗培訓(xùn)階段，期限最長為六個月。

培訓(xùn)期滿沒有工作安排或不能勝任工作無法上崗者轉(zhuǎn)入待崗階段或解除勞動合同。

5、待崗階段期限自轉(zhuǎn)入待崗階段之日開始計(jì)算，一般

不超過1年（勞動合同未履行期限低于1年的，待崗期限最長不得超過勞動合同未履行期限）。距法定退休年齡5年及以內(nèi)的員工待崗期限可不受最長1年的限制。

待崗期滿仍不能上崗的，經(jīng)員工本人書面申請，公司審核上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，可繼續(xù)待崗。符合終止或解除勞動合同條件的，可以終止或解除勞動合同。

6、離崗培訓(xùn)階段、待崗階段員工待遇。

離崗培訓(xùn)階段：

員工離崗培訓(xùn)階段，前三個月保持原基礎(chǔ)薪酬不變（員工調(diào)單自調(diào)入離崗培訓(xùn)人員后，次月1日起執(zhí)行）。

員工離崗培訓(xùn)階段，第四月起執(zhí)行石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

離崗培訓(xùn)階段，公司各單位應(yīng)積極為離崗培訓(xùn)員工提供復(fù)崗崗位或參加公司內(nèi)部崗位競聘工作，對因個人原因不能復(fù)崗或不能參加公司內(nèi)部崗位競聘的員工，員工個人書面寫清原因，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究：⑴視為不服從工作安排；⑵直接進(jìn)入待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

待崗階段:

員工待崗期間執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇。待崗期間前三個月，待崗生活費(fèi)為石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，三個月后待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

員工待崗期間，公司各單位應(yīng)積極為待崗員工提供復(fù)崗崗位或參加公司內(nèi)部崗位競聘工作，對因個人原因不能復(fù)崗

或不能參加公司內(nèi)部崗位競聘的員工，視為不服從工作安排。

對參加內(nèi)部崗位競聘兩次（或所在單位提供復(fù)崗機(jī)會一次），未能上崗的，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。（包含社保費(fèi)用個人扣款部分）

員工距法定退休年齡5年以內(nèi)（含5年），因個人或家庭困難需要照顧的，個人撰寫書面待崗申請，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可直接待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)第一年（從辦理待崗次月1日執(zhí)行）為石家莊最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，一年后待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

雙職工家庭（雙方均為公司在冊員工），女員工配偶目前在公司前方工作，因個人或家庭困難需要照顧的。個人撰寫書面待崗申請，所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，報(bào)請公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，可直接待崗，執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇。待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。

7、其他說明

取消原休一崗政策，原休一崗人員從本辦法發(fā)布之日起，暫執(zhí)行待崗生活費(fèi)待遇，待崗生活費(fèi)為石家莊最低生活保障。公司各單位按以下原則規(guī)范：

⑴原休一崗人員符合待崗政策的，可提出申請。

⑵原休一崗人員符合終止或解除勞動合同條件的，終止或解除勞動合同。

⑶原休一崗人員所在單位應(yīng)積極為待崗員工提供復(fù)崗

崗位或參加公司內(nèi)部崗位競聘工作，對因個人原因不能復(fù)崗或不能參加公司內(nèi)部崗位競聘的員工，視為不服從工作安排。

⑷可個人提出書面申請，經(jīng)公司審核，上報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，與公司簽訂保留勞動關(guān)系協(xié)議。保留勞動關(guān)系期間，個人繳納社保費(fèi)用（個人部分、企業(yè)部分）。

(三)員工退出管理

1、公司按照“優(yōu)勝劣汰、能進(jìn)能出”的原則，建立勞動合同解除或終止制度。

2、員工具備下列條件之一的，公司與其解除勞動合同：

（1）在試用期間被評價(jià)不合格或被證明不符合錄用條件的；

（2）嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)章制度、操作規(guī)程導(dǎo)致嚴(yán)重后果或造成惡劣影響達(dá)到解除勞動合同條件的；

（3）嚴(yán)重失職，營私舞弊，給管理企業(yè)造成重大損失的；

（4）被依法追究刑事責(zé)任的；

（5）員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由公司另行安排的工作的；

（6）員工不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；

（7）不服從工作安排的。

（8）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)協(xié)商不能就變更勞動合同達(dá)成協(xié)議的。

3、員工解除或終止勞動合同，應(yīng)按規(guī)定出具解除或終止勞動合同證明書，并辦理減員手續(xù)。

四、工作要求

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保員工崗位動態(tài)管理取得實(shí)效。各單位要切實(shí)按照指導(dǎo)意見要求，結(jié)合自身實(shí)際，積極推進(jìn)競聘上崗、在崗考核、崗位交流及離崗待崗等崗位動態(tài)管理形式。加強(qiáng)對員工崗位動態(tài)管理的領(lǐng)導(dǎo)，層層落實(shí)責(zé)任，確保員工崗位動態(tài)取得實(shí)效。

（二）加強(qiáng)思想政治工作，要保持企業(yè)和諧穩(wěn)定。實(shí)施員工崗位動態(tài)管理是一項(xiàng)復(fù)雜而重要的改革工作，事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展以及每個職工的切身利益，各單位要提高思想認(rèn)識，注重以人為本，充分保障員工切身利益，認(rèn)真做好員工的教育和疏導(dǎo)工作，保持企業(yè)和諧穩(wěn)定。

五、以上指導(dǎo)意見，如與集團(tuán)公司將來制訂的相關(guān)管理辦法存在沖突的，以集團(tuán)公司制訂的制度為準(zhǔn)。

六、本意見由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第五篇：崗位動態(tài)管理制度

****崗位動態(tài)管理制度

為完善管理，樹立職工競爭意識，增強(qiáng)職工的學(xué)習(xí)和工作積極性，提高職工和干部隊(duì)伍素質(zhì)，保證安全生產(chǎn)，結(jié)合電廠實(shí)際，特制定本制度。

1.各部門和班組應(yīng)加強(qiáng)職工培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，保證安全生產(chǎn)(每月不少于兩次)。

2.各部門應(yīng)根據(jù)廠部要求擬定月和年培訓(xùn)計(jì)劃，并每季度進(jìn)行考核，并記入職工培訓(xùn)檔案。

3.每年十二月份由廠部組織對各部門崗位人員進(jìn)行統(tǒng)一考試、考核。

3.1有下列情況之一的可以不參加考試：

3.1.1工齡滿20年以上且保留原崗位不作調(diào)整的。

3.1.2長期病休的。

3.1.3內(nèi)勤人員、物業(yè)管理人員、門衛(wèi)人員、收費(fèi)室人員、技術(shù)資料員、物資管理員、駕駛員、業(yè)務(wù)員。以上人員由部門成立相應(yīng)的考核小組進(jìn)行考核，考核分低于75分的降級使用（內(nèi)勤人員若出現(xiàn)降級，績效按80%計(jì)發(fā)）。

3.2考試、考核由廠部組織和管理：

3.2.1成立考試、考核領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由各部門人員和職工代表組成。

3.2.2對中層正、副職的考核，班組30%，其他部門正職領(lǐng)導(dǎo)和職工代表30%，廠部40%，部分達(dá)不到85分以上者降級使用。

3.2.3對班組長、專責(zé)考核，班組30%(專責(zé)的班組考核分由職工代表評出)，部門考核小組40%(部門考核小組包含四名職工代表,每部門一人)，廠部30%，班組長考核達(dá)不到80分以上者降級使用。

3.2.4副班長和正崗根據(jù)考試考核成績優(yōu)先錄用，但總的考試、考核分不得低于75分，擇優(yōu)聘用副班長，正崗考試、考核總分不低于70分者方可任職。

4.考試、考核以部門為單位，分期進(jìn)行組織，考核分需在考試前進(jìn)行公示。

5.各崗位人員聘用原則

5.1各部門根據(jù)考試、考核情況統(tǒng)一聘用正、副值(班)長，并根據(jù)班組長意見對各班組人員進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

5.2班組長及以下人員通過考試考核后由部門統(tǒng)一聘用，并將聘任情況報(bào)廠部批準(zhǔn)。

5.3廠部根據(jù)部門實(shí)際人數(shù)核定各部門及班組的人員定額。

6.有下列情況的可轉(zhuǎn)為內(nèi)部待崗三個月：

6.1無故曠工。

6.2值班期間打架斗毆且情節(jié)嚴(yán)重的。

6.3不執(zhí)行管理規(guī)定，不服從安排的。

6.4行政拘留的。

6.5連續(xù)兩次《安規(guī)》考試不合格的。

6.6重大責(zé)任事故的當(dāng)事人。

6.7工作中班組反映強(qiáng)烈，部門不能安排的。

6.8故意損壞公用設(shè)施的。

6.9制造輿論，惡意中傷他人，不屬實(shí)的。

6.10違反勞動紀(jì)律屢教不改的。

6.11弄虛作假，損害電廠利益的。

6.12考試考核總分低于60分的。

7.經(jīng)廠部討論為內(nèi)部待崗的職工，如不愿在廠內(nèi)安排工作，可報(bào)請公司統(tǒng)一安排、調(diào)整工作。

8.內(nèi)部待崗期間核給生活費(fèi)600.00元，其他待遇不再享受，并需每天到電廠報(bào)到。

9.可以不參加考試的人員，如需申請本部門上級崗位時須經(jīng)部門同意。

10.崗位競聘中，考試成績占40%，考核成績占30%，實(shí)作成績占30%。

11.各部門建立職工考核檔案，如有扣分，則分別從部門領(lǐng)導(dǎo)、班組長和涉及人員年底考核分中扣除。

12.為保持崗位穩(wěn)定性，崗位確定后，定為副崗的人員滿半年方可申請報(bào)考正崗。

13.內(nèi)部待崗三個月期滿后方可申請副崗定崗考試。

14.正副崗人員的績效工資分配差距不低于100元。