第一篇：班組崗位人員管理認(rèn)識

班組崗位人員管理認(rèn)識

班組作為車間整體中心一個相對獨立的個體，有它的獨立性，但也必須依存于集體中才能得以展現(xiàn)它應(yīng)有的活力，就像生命單元是最微小的細(xì)胞，每個細(xì)胞的健康成長才能使的整個生命個體充滿鮮活的動力和創(chuàng)新力，分解班組一直以來以鑄建的“個體細(xì)胞”為出發(fā)點，著力于打造和發(fā)展最優(yōu)秀班組，以同樣間的團(tuán)結(jié)心釋放團(tuán)隊凝聚力，而凝聚力充分體現(xiàn)人員管理中，人是班組中最活躍，變數(shù)最大的因數(shù)。物要人來管，人要人來管，人要人來幫，看到春節(jié)小品中演繹的人與人間的關(guān)系在處在的情況時，迫不得已舉出了“農(nóng)夫與蛇、狗與呂洞賓、東郭先生與狼、郝健與老太太”今天我在這里也有一則小故事與大家分享“小黑羊救命”。

舉例：農(nóng)夫家養(yǎng)了三只小白養(yǎng)和一只小黑羊，三只小白羊常常為自己雪白的皮毛而驕傲，而對小黑羊不屑一顧“你看看你身上像什么”黑不溜秋的，像鍋底，像窮人穿了幾代的舊被褥，臟死了，就連農(nóng)夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時不時的抽他幾鞭，小黑羊過著寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。初春的一天，小白羊與小黑羊一切外出吃草，走出很遠(yuǎn)，不料突然下起了鵝毛大雪，他們這能躲在灌木叢中相互依偎，不一會灌木叢周圍全鋪滿了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農(nóng)夫來救它們，農(nóng)夫上山尋找，起初

因為四處雪白，根本看不見羊羔在那里，突然農(nóng)夫看見遠(yuǎn)處有一個小黑點，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只小羔羊，農(nóng)夫抱起小黑羊，感慨地說，多虧這只小黑羊呀，不然大家都要凍死在雪地里了。

從這個故事我們可以看出：十個手指頭有長短，花出水有高低。班組內(nèi)性格各異職工都有，作為班組的管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應(yīng)人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛力，比如讓勤學(xué)老練在技術(shù)崗位工作，活躍勤懇的從事多樣性檢修，從這個意義上說，沒有無能的職工，只有不適的方法，下面就是我班組人員管理方面一點膚淺的感悟，短文和大家交流。

1、帶人從苦做起

從上文可以這樣說，沒有不好的職工，只有不適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ǎ谲囬g對各崗位補充新職人員時，已經(jīng)考慮到了其班組作業(yè)特點，根據(jù)實際安排崗位，分到班組，我想不能與抱怨車間為什么沒有給我一個德才兼?zhèn)洹⑽奈潆p全的陸遜，如果從這個角度看待事的話，我說西施之美，沉魚落雁，抱得美人歸，想法可以有，但都是夢。現(xiàn)實工作是很實際的，魚和熊掌不可兼得，新職就像一瓶礦泉水，清澈無形，是你需要例在哪去濤就把他的形態(tài)而不是解渴飲品，隨口飲之，那樣是對人不負(fù)責(zé)任的行為，我認(rèn)為“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，自古圣賢多磨難，很多時候沒有

磨難，難成大器，表面上看，艱苦的作業(yè)狀態(tài)是可怕的，他可使人意志低迷消沉，但能夠促使新職成熟，促其堅強，新分配到班組的新職，不論是大學(xué)畢業(yè)還是退伍軍人，都安排在主體力作業(yè)中，經(jīng)過一周有人哭了說：“我怎么能干這項工作”我就誠懇的告訴他，一個胸?zé)o大志的年輕人，才能將困難看成洪水猛獸，退宿剛上班，另找門路，將會一事無成，只有在困難中磨難鍛煉意志，才能暫時嶄露頭角，給人以良好評價，這樣意識在班組中既能一批勇挑重?fù)?dān)，敢于擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人員，也能在用人時信手拈來，如×××，×××經(jīng)過一段時間的磨練，完全勝任分解作業(yè)的多項工作，踏實了心情穩(wěn)步工作。

2、帶人從細(xì)節(jié)做起

前二堂課，蔚工長、姚工長都談到了，天下大事、必做于細(xì)，細(xì)節(jié)決定成敗的案例，在古往今來有著不勝舉的個例，我認(rèn)為不好好高騖遠(yuǎn)，不脫離實際，作為人要實，腳踏實地，真抓實干，從細(xì)節(jié)抓起，才能提高人員單兵作戰(zhàn)能力，分解組從表面來看，從事簡單的體力工作，大部分的作業(yè)量人搬沒有技術(shù)含量，而就這傷工作，每個螺栓的分解，每件配件的退卸是與組裝進(jìn)行的反方向作業(yè)，不用心、不細(xì)心是難以完成，日常交談中，讓職工說老實話，干老師事，不能有僥幸的心態(tài)來對待作業(yè)過程，思考為什么，以組裝技術(shù)角度來換位思考我該怎樣做，在自己的工位中最大限度的降低分解

時認(rèn)為造成配件的損壞和誤工現(xiàn)象，不會干就從基本方法學(xué)起，拜師帶徒，從操作技能上下功夫，解決怎樣干的問題，虛心學(xué)習(xí)，細(xì)心操作。在此過程中，既能抓好職工的技能教育，也能端正人員對待本職工作中的態(tài)度，達(dá)到善始善終，善作善成。

3、作業(yè)要有領(lǐng)頭羊

“火車跑得快，全靠車頭帶”我們可以看到在很多企業(yè)里，都講“羊群效應(yīng)”我看我們分解組是最適合這樣管理模式，在這首先要認(rèn)識到自己班組的工作特點及工作性質(zhì)，不能盲目的照本宣科，照葫蘆畫瓢，我們分解作業(yè)組承擔(dān)著輪對拋丸各項作業(yè)，共有七大塊崗位，13個結(jié)合點，人員作業(yè)管理模式宏觀是整體，微觀是小群體，這里必須有“羊群效應(yīng)”管理模式，發(fā)揮小樣群體中領(lǐng)頭樣作用，在班組崗位中，閆玲、劉澤軍等工作在不同區(qū)內(nèi)，在分解檢修作業(yè)中是有威望和信用的，是班組攻堅難型的內(nèi)部引領(lǐng)者，總是能身先士卒，不怕臟、不怕累，搶在先，干在先，有著群體觀念，不顧一切住前跑的帶頭思想，也是跑得最快，干的最好帶頭人，只要你選中的人來帶團(tuán)隊，就要對其充滿信息，達(dá)到疑人不用的心境，而業(yè)在領(lǐng)說時，不斷改進(jìn)方法為其樹形立樣，授權(quán)樹威，二者自然合一才能發(fā)揮作用最大化，拉動群體往前走。其次不能讓領(lǐng)頭羊，孤軍奮戰(zhàn)，為其配好一個得力助手，遇事有商量和解決的伙伴，這樣能為班組綜合管理分憂解

難，才能疑心聚志，提高團(tuán)隊整體作戰(zhàn)實力。

4、提倡快樂工作方法

快樂首先是喜歡，喜歡自己所從事的工作，無論從事什么工作，艱難、困難、煩惱都是客觀存在的，問題就在于你怎樣看待它，每天都能擁有一份好心情，在工作開端很重要，將一份愉悅的心情融入到班組交班會中，用簡單易懂的語言傳達(dá)各種管理生產(chǎn)信息。在作業(yè)中提倡消減難度小竅門。在工余時間聚在一起，幽默開心一刻，都能使一天繁重的工作來舒壓，我是這樣說也是這樣做的，在作業(yè)中，大力倡導(dǎo)“一個籬笆三個樁、一個好漢三個幫”的團(tuán)隊精神，分解缺人，小件補，小件缺人，軸箱補先前有著苦中作樂和單兵作戰(zhàn)功底，人員面對困境時，認(rèn)識自身不足個體而是整體是一個集體，成員之間的團(tuán)結(jié)、友善、互助、和樂融融，自然事半功倍，自發(fā)郊游，節(jié)假日聚餐，暢所欲言，談家庭、談生活。在休閑娛樂中一句相互鼓勵的話，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的表揚，使快樂近在眼前，觸手可得。

5、認(rèn)真對待結(jié)合部

我們班組共有10個結(jié)合部，對應(yīng)車間四個班組和結(jié)合部的質(zhì)檢崗位、結(jié)合部的順暢決定著車間起始作業(yè)的效應(yīng)，而每個崗位結(jié)合部都有著不同的作業(yè)形式和特點，人在其中起著承上啟下的作用，結(jié)合部不能成為班組之間的分界線，人員應(yīng)當(dāng)在服務(wù)觀念，承責(zé)意識上著手，班組抓好全盤控制，對應(yīng)交接，車間規(guī)定交接的原則是交者不清，按者責(zé)任，如圖所示：我這樣看待結(jié)合部工作的。

“工作一分鐘，負(fù)責(zé)60秒”我們所涉及的結(jié)合部會用心盡責(zé)處理，還請各班組支持配合，我會也將在職工中一點點堅持引導(dǎo)，每天每年一點點進(jìn)步提高，慢慢鑄就班組成員的進(jìn)取心，就像電視演到的一樣，付出足夠的耐心來幫助許三多、明燈一樣指引他度過人生迷茫的沼澤，何愁他不死心塌地的追隨這你，何愁他不為集體奉獻(xiàn)力量，苦能將許三多這樣的爛泥都附上了墻，我們還有什么做不到的呢？

第二篇：班組人員管理（本站推薦）

班組人員管理

一、定崗定員管理

是班組組織建設(shè)的重要方法，在對班組出勤狀況和技能狀況進(jìn)行動態(tài)把握，同時做好人員后備管理和補員工作，才能在人才大流動的條件下保證班組的正常運轉(zhuǎn)

一）班組定崗管理

班組定崗是指班組根據(jù)生產(chǎn)工藝和班組職能管理的需要，作出明確的崗位設(shè)置和技能要求來確定人員的編制，如果生產(chǎn)產(chǎn)品的型號變化會帶來彈性用工需求的話，則要求應(yīng)明確其需求變化規(guī)律

一）根據(jù)工藝確定生產(chǎn)崗位

根據(jù)生產(chǎn)工藝確定隨生產(chǎn)崗位，根據(jù)作業(yè)內(nèi)容配置相應(yīng)的人數(shù)。一般來說，一個崗位配備一名作業(yè)員工，某些產(chǎn)品有特殊的工藝要求需要臨時增加人員的，在編制上也要事先予以明確，這樣才能避免用工的緊急性

2、按需設(shè)置能管理崗位

一般來說，生產(chǎn)班組的職能管理包括計劃管理、物料管理、質(zhì)量管理、考勤管理、設(shè)備管理、5S管理。成本管理、低值易耗品管理等。

第一種方式是所有的管理均有班組長負(fù)責(zé)。這種方式適合于人數(shù)不多、工作量不大的班組

第二種方式是大部分職能有班組長負(fù)責(zé)，工作量特別大的某個職能設(shè)定輔助崗位。如領(lǐng)料員

第三種方式是設(shè)置副職與班組長共同配合，分擔(dān)管理職能，或同時設(shè)輔助崗位，這種適合于人數(shù)特別多、工作量特別大的班組

二）班組定員管理 班組定崗之后，班組的標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)就能基本確定。通常以班組組指表的形式體現(xiàn)的，被批準(zhǔn)的組織表是人員需求和作業(yè)補員的重要依據(jù)。班組表是班組人員管理的重要工具，是班組職能管理的綜合體現(xiàn)

三）人員定崗管理

1、員工定崗原則。定崗是根據(jù)崗位要求和個人狀況來決定的。根據(jù)崗位質(zhì)量要求的特點。可分為重要崗位和一般崗位； 根據(jù)崗位勞動強度的大小。可分為一般崗位和艱苦崗位。

根據(jù)員工的身體狀況、技能水平、工作態(tài)度，以保證質(zhì)量、產(chǎn)量和均衡生產(chǎn)為目標(biāo)，可按照下述原則進(jìn)行定崗安排

1）適所適才原則：根據(jù)崗位需要配備適合的人員 2）適才適所原則：根據(jù)個人狀況安排適合的崗位

3）強度均衡的原則：各崗位之間適度分擔(dān)工作量，使勞動強度相對均衡

2、員工定崗的好處：

1）員工在一段時間內(nèi)固定在某個崗位作業(yè)，能使作業(yè)技能盡快熟練，并熟能生巧

2）員工定崗有利于保證管理的可追溯性，能夠責(zé)任到人，做到業(yè)績好管理，問題好追查

3）員工定崗有利于提高和穩(wěn)定員工技能，確保安全、質(zhì)量、產(chǎn)量 4）員工定崗與利于提高工作安排和人員調(diào)配的效率

四）員工出勤管理：是班組員工管理的首要方面，事關(guān)員工考勤管理和工資結(jié)算，影響到現(xiàn)場人員條配配和生產(chǎn)進(jìn)度，涉及人員狀態(tài)把握和班組能否運轉(zhuǎn)。隨時把握員工的出勤狀態(tài)并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，才能確保日常生產(chǎn)順利進(jìn)行

1、時間管理：是指管理員工是否按時上下班，是否按要求加班等。其核 心為管理員工是否按時到崗主要表現(xiàn)為缺勤管理，一般來說，缺勤有：遲到、早退、請假、曠工、離職等集中情形

1）對于遲到。早退等情況，應(yīng)向當(dāng)事人了解情況，同時嚴(yán)格按照公司考勤制度考勤，除非情況特殊，一般要對當(dāng)事人進(jìn)行必要的教育，對于多次遲到、早退，且屢教不改的應(yīng)升級處理

2）員工請假需按照公司制度提且獲得批準(zhǔn)后才能休假。特殊的可以口頭請假。需要確認(rèn)緣由，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼＜达@示制度的嚴(yán)肅性又要體現(xiàn)管理的人性化

3）出現(xiàn)礦工時，應(yīng)該及時聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況。確認(rèn)當(dāng)事人時出現(xiàn)意外不能及時請假還是本人惡意礦工，4）碰到員工不辭而別的離職情形，應(yīng)及時聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況，盡量了解員工不辭而別的原因。

2、狀態(tài)管理：是對已出勤員工的在崗工作狀態(tài)進(jìn)行管理。員工的精神狀態(tài)、情緒、體力如何，通過觀察員工表現(xiàn)，確認(rèn)工作質(zhì)量進(jìn)行把握。確保員工人到崗、心到崗、狀態(tài)到位、結(jié)果到位

五）員工技能管

合格的技能是保證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提。員工技能管理是質(zhì)量管理和人員調(diào)配的重要條件。對優(yōu)秀者給與肯定和鼓勵。對不足者加強培訓(xùn)、指導(dǎo)和跟蹤。

六）人員后備管理

在員工技能管理的基礎(chǔ)上，通過培養(yǎng)多能工。有計劃的做好一線崗位尤其重點崗位的員工替補安排，予案在先，可以最大限度的減少缺員帶來的被動局面和工作損失。重點崗位要有二個人以上能夠獨立完成操作。工作起來才會心 中有底。

七）補員管理與員工輪崗

定崗定員使班組管理的基本原則。但絕對的定崗定員很難做到的。沒有彈性的定員使班組長疲于應(yīng)付臨時性頂崗，這種臨時性缺員是長期客觀存在的。長期的定崗也會是員工技能單一，還會使臨時性缺員時調(diào)配出現(xiàn)困難。在定崗定員的基礎(chǔ)上，適度的彈性人員補充制和員工崗位輪換是非常必要的

1、補員管理

臨時補充人員到崗后班組長要肩負(fù)起以下職責(zé)

1）告知：安全要求、工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、注意事項、異常聯(lián)絡(luò)等 2）指導(dǎo)：操作要點、異常處理、作業(yè)技能等

3）監(jiān)督：出勤時間、安全規(guī)范、工藝紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作紀(jì)律等

2、員工輪崗

適度的輪崗有助于提高員工學(xué)習(xí)的熱情和欲望，激發(fā)員工的干勁，培養(yǎng)多能工和后備人員。

一定要有計劃、有組織的進(jìn)行。在人員選擇上，要選取工作態(tài)度好、安全意識強、工作質(zhì)量一貫穩(wěn)定。原有崗位熟練的員工為宜。

在轉(zhuǎn)崗安排上，像對待新員工上崗一樣。指導(dǎo)、幫助、明確轉(zhuǎn)崗時間。轉(zhuǎn)崗人員要在規(guī)定的時間內(nèi)國定在新崗位上，不允許隨便變化，要做好換崗人員新崗位的技能培訓(xùn)、質(zhì)量考核和業(yè)績管理工作，確保轉(zhuǎn)崗的目的

為了確保崗位輪換的嚴(yán)肅性和計劃性。有義務(wù)將相關(guān)安排書面化，并向有關(guān)人員或全員進(jìn)行公開說明。

二、員工培訓(xùn)管理

一）新員工崗位培訓(xùn)：首先要做的是思想意識的灌輸，是新員工的思想與 公司的經(jīng)營管理理念相一致。主要以崗位技能培訓(xùn)為目的

1、做好計劃和組織

應(yīng)明確培訓(xùn)時間、相關(guān)責(zé)任人、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)資料、考核方法、上崗標(biāo)準(zhǔn)等。培訓(xùn)資料要書面化、實物化、易學(xué)易懂

2、理論和實際操作相結(jié)合

新員工培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：ISO基本知識、危險預(yù)知訓(xùn)練、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、量具使用、限度樣本判斷、物料分類標(biāo)志、檢查表填寫、設(shè)備操作、設(shè)備點檢（部位和方法）、常見故障應(yīng)對、夾具調(diào)整及更換等。由于內(nèi)容較多，所以培訓(xùn)要有計劃、有步驟、有順序地進(jìn)行，除了安排上崗試做外，還要安排脫崗專題培訓(xùn)，理論和實際操作相結(jié)合，使員工掌握知識、應(yīng)會部分。

3、進(jìn)行書面和實際操作考核

崗位培訓(xùn)期間班組長每天要對新員工表現(xiàn)進(jìn)行評價，評價結(jié)果需書面化、公開化，培訓(xùn)后組織必要的書面考試和實際考核，考試成績需透明化，考試后要對新員工進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)，該“回爐”的要“回爐”。

4利用 “傳、幫、帶”培訓(xùn)新員工

為了提高對新員工培訓(xùn)的效果，班組長要善于調(diào)動各種力量，尤其是發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”的作用，建立完善的“傳、幫、帶”責(zé)任制，在重點保證安全的基礎(chǔ)上，使新員工盡快掌握崗位作業(yè)技能，達(dá)到獨立上崗的目標(biāo)。這樣不但能達(dá)到化整為零、落到實處的效果，而且可以使新員工盡快適應(yīng)環(huán)境、融入班組。

通過開展新員工崗位培訓(xùn)竟賽，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)新員工的學(xué)習(xí)熱情，促進(jìn)良性競爭。對于工作態(tài)度好、上手快、業(yè)績突出的新員工，班組長可以將其事跡整理成文，在班會、現(xiàn)場管理看板、宣傳欄上進(jìn)行宣傳，還可以請本人總結(jié) 經(jīng)驗、心得，與大家分享。

二）、多能工培養(yǎng)

掌握兩種以上作業(yè)技能的員工為多能工。一崗多能是應(yīng)對員工流動的重要條件，也是培養(yǎng)一線骨干的重要途徑。多能工培養(yǎng)還能提高應(yīng)變能力，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1、多能工培養(yǎng)的必要性(1)滿足短期需要。

重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時性的工作調(diào)整時，班組長也不會亂了手腳，做到有備無患、應(yīng)對自如。多能工培訓(xùn)是人員后備管理的重要條件。

（2）儲備技能人才。

企業(yè)發(fā)展需要大量的一線技能骨干，有計劃地做好多能工培養(yǎng)工作，建立后備隊伍，就能在需要時及時動員和“征用”。

（3）培養(yǎng)后備干部。

多能工是做班組長的必要條件，大力培養(yǎng)多能工，在從多能工中發(fā)現(xiàn)好苗子，引導(dǎo)他們往班組管理方向努力，逐步建立一支班組長后備隊伍。

多能工培養(yǎng)也是員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種崗位，為今后走上管理崗位創(chuàng)造條件。

2、多能工培養(yǎng)的方式

多能工主要是通過讓老員工接受新的技能培訓(xùn)來實現(xiàn)，新的技能主要通過崗位培訓(xùn)來掌握，其方法與新員工崗位培訓(xùn)類似。

（1）技能或崗位選擇。

所有的崗位都必須有兩人以上能獨立操作，所有的技能都必須有多人完 全掌握，重點要加強重點崗位、關(guān)鍵技能的多能工培養(yǎng)。一般員工要掌握兩種基本技能，骨干員工要掌握三種以上的技能。

（2）人員的選擇

在人選安排上，多能工培養(yǎng)要優(yōu)先選擇工作態(tài)度好、原有技能穩(wěn)定、工作質(zhì)量高的員工，重要崗位、關(guān)鍵技能要選擇文化基礎(chǔ)好、領(lǐng)悟能力高的員工。

（3）培養(yǎng)方式

多能工培養(yǎng)有崗位輪換、計劃性上崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)三種形式，其中前兩種形式為主要形式。

計劃性上崗培訓(xùn)是指選擇優(yōu)秀員工和有相應(yīng)技能的員工，有計劃地間歇性上崗接受培訓(xùn)。計劃性上崗培訓(xùn)也叫非全職崗位培訓(xùn)，一般采用一周兩天、為期兩個月接受培訓(xùn)的形式，這種形式比較適用于現(xiàn)有骨干的多技能培訓(xùn)。

脫崗培訓(xùn)是指將員工安排到企業(yè)培訓(xùn)中心或外派到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培訓(xùn)，這種方式成本高、技能適應(yīng)性不足，只有在非常必要的時候才對重要骨干采用。

班組長培養(yǎng)員工成為多能工，要像培養(yǎng)新員工一樣認(rèn)真對待，要善于利用“對、傳、幫、帶”、師徒捆綁考核、技能比賽等活動，與人員后備管理、員工技能管理融合在一起進(jìn)行。

三、人際關(guān)系管理

掌握對員工的激勵和與員工溝通的技巧，學(xué)會駕駛員工，解決員工沖突和處理特殊情況的方法和要領(lǐng)

一）員工激勵

所謂激勵，就是激發(fā)和鼓勵員工的積極性和創(chuàng)造性

1、員工激勵的原則 1）目標(biāo)結(jié)合原則：目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)租住目標(biāo)的要求。否則激勵將偏離實現(xiàn)組織目標(biāo)的方向；還必須滿足個人要求。否則無法提高員工的目標(biāo)績效。達(dá)不到滿意的激勵強度。只有將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合好，使組織目標(biāo)包含較多的個人目標(biāo)，才能收到良好的激勵效果

2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，單層次也是最低的，所以物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，應(yīng)把重心轉(zhuǎn)移到滿足到高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去，換句話說，物資激勵基礎(chǔ)，精神激勵是根本，激勵應(yīng)在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則。激勵有兩種因素-----保健因素和激勵因素 保健因素：凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，起作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫外在激勵，簡稱外激

滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而是員工更積極工作的因素屬于內(nèi)在激勵因素。能夠是員工從工作中取得很大的滿足感，或工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作中本身意義重大，崇高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個人潛力、實現(xiàn)了個人價值時所出現(xiàn)的成就感、自我實現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的工作動力遠(yuǎn)比外激要深刻和持久。

因此，在激勵中應(yīng)善于將外激和內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果

4、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的原則：

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，目的是使這 種行為更多的出現(xiàn)，即員工積極性更高；

所謂負(fù)激勵就是對員工的違背組織目的的員工非期望行為進(jìn)行懲罰，目的是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯員工改過向善，積極的向正確方向轉(zhuǎn)移。不僅作用于當(dāng)事人，而且還會間接影響到周圍其他人。必須通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正去邪，形成一種好的風(fēng)氣，產(chǎn)生無形的壓力，是整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣

5、按需要激勵原則：激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異和動態(tài)性，因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效果才好，激勵強度財大。所以必須深入的進(jìn)行調(diào)查研究，不斷理解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性的采取激勵措施，才能受到實效

6、民主公正原則：公正是激勵的一個基本原則。公正就是賞罰嚴(yán)明并賞罰適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無私，一律同仁

二）員工激勵技巧

1、認(rèn)識并滿足下屬的要求

人的需求是對人產(chǎn)生吸引力的物質(zhì)或狀態(tài)。完成某項工作使人獲得了物質(zhì)的獎勵或精神上的滿足感都可能是人的需求。人的需求是逐層遞進(jìn)的，當(dāng)一種需要被基本滿足的時候，上一個層次的需要就可能成為主導(dǎo)需要。由于以往被基本滿足的需要不再具有激勵作用。就需要了解目前的員工的需要在那個層次上，郵政對性的滿足員工的需要，從而達(dá)到激勵的目的。自我實現(xiàn)并非一定作出驚天動的的大事，而是充分發(fā)揮自己的能力。一線員工如果能立足本職兢兢業(yè)業(yè)的工作，在平凡的崗位上也能實現(xiàn)自我價值。

2、設(shè)定目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)成的

員工受到激勵程度的大小不僅和實現(xiàn)目標(biāo)后的得到價值大小有關(guān)，還與員 工心里評價的實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的大小有關(guān)。所以，實施激勵時，光看重賞是不夠的，還要看完成任務(wù)的難度。

班組長通常沒有重賞的權(quán)利，企業(yè)往往有統(tǒng)一的獎勵制度。而是可通過帶領(lǐng)大家改進(jìn)工作方法來提高員工對實現(xiàn)目標(biāo)的信心，從而提高員工的積極性

3、給下屬持久的動力：善用獎勵和贊揚是讓員工有持久的動力的重要因素

4、讓下屬覺得公平：員工判斷公平與否的標(biāo)準(zhǔn)不僅看自己的絕對報酬還會自覺不自覺的看與他人付出的勞動與所得報酬相比較。班組長在日常的工作分配和考核評價時就要考慮盡量做到同等貢獻(xiàn)相同評價，同時要教育員工在進(jìn)行比較時還要考慮工作的難度、強度、技術(shù)性等方面的因素，使員工心里得到平衡

二、與員工溝通

一）、溝通的基本原理：溝通的過程簡單來說就是發(fā)信者將信息發(fā)出，信息經(jīng)過某通道或媒介傳播，信息接收者接受信息并反饋的過程

二）、影響溝通的障礙

1、語言的障礙

2、知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙

3、組織結(jié)構(gòu)不合理：就會造成上傳下達(dá)渠道不順暢，從而形成溝通障礙

4、溝通方式選擇不當(dāng)：

5、過濾：報喜不報憂

6、先入為主：在溝通之前就根據(jù)經(jīng)驗對事情有了自己的看法，并選擇的接受信息

7、情緒： 三）溝通的技巧

1、加強與員工溝通的 “四解兩容” 四解：了解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解是一個人能夠理解一根人。理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系

兩容：容人、容事：即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個重要內(nèi)容就是要學(xué)會傾聽

2、循循善誘：

要掌握下屬的性格，分析下屬的心里，再有針對性的進(jìn)行工作分配、指導(dǎo)和監(jiān)督，對負(fù)責(zé)、有能力的人，只要分配工作。進(jìn)行檢查；對接受工作，可能會耍小聰明的人，要加強監(jiān)督；對人的心態(tài)要積極，每個人干活都想干好，只是能力有別，要把員工群體的特點，對不同類型的員工要有相應(yīng)的方法

3、剛?cè)岵?jì)：班組長的領(lǐng)導(dǎo)力來源于他的個人魅力和職務(wù)權(quán)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)知道如何調(diào)動下屬的積極性，知道講人性化管理和強制性管理藝術(shù)的結(jié)合起來，讓員工發(fā)自內(nèi)心的為班組服務(wù)，真心適意的按照公司要求展開工作

4、完善渠道。

1）開好班前會：做好群體溝通，建立嚴(yán)肅、緊張、團(tuán)結(jié)、向上的工作氣氛，做到令行禁止

2）“務(wù)虛”交流：每個月至少召開1～2次“務(wù)虛”交流會，總結(jié)工作，交流一線工作經(jīng)驗，獎優(yōu)罰劣，聽取員工意見，完善班組管理，培養(yǎng)嚴(yán)守基本、真誠開放、優(yōu)勢互補，共同成長的班組風(fēng)氣

3）班組活動：不定期的舉行聚餐、茶話會、郊游的積極向上的班組活動，使大家由一個工作之余的交流機(jī)會，在輕松的氣氛中促進(jìn)大家的交流和感情，用另一種方式化解矛盾、消除隔閡

組織大家積極參與企業(yè)舉辦的各種文化活動，鼓勵在某些有特長的員工充 分表現(xiàn)自己的才華，為班組爭取榮譽，激發(fā)大家的集體榮譽感

4）個別交流：保持對對于員工個體的關(guān)注，因時、因人、因事與員工進(jìn)行個體交流、指導(dǎo)，使班組溝通的重要方面。在個別溝通時，要尊重員工的隱私，尊重員工的人格，充分考慮對方的內(nèi)心感受，給予員工充分表達(dá)的機(jī)會，形成雙向交流，對等互動

三）員工駕馭管理

作為一名班組長。在管理中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭，在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力，也就是力爭牽著別人的思想走。對下屬曉之以理、動之以情，用建議代替命令。不同的人應(yīng)該采取不同的方式。

四）員工沖突管理：

有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果、1、批評教育法：教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局。對于利益沖突，應(yīng)以雙方各做自我批評為主，各自作出一些讓步，一緩和對立的情緒。對因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異

2、協(xié)商解決法：協(xié)商要有誠意。如雙方在氣頭上，可先做冷處理，然后待時機(jī)協(xié)商。

3、仲裁解決法：協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解進(jìn)行仲裁使沖突解決。如在工作中、評價和分配等方面有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣沖突自然也得到緩解

4、行政干預(yù)法：

5、目標(biāo)引導(dǎo)法：在班組中，發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可通過較高的目標(biāo)巧妙的轉(zhuǎn)移，是雙方在新的目標(biāo)上通力合作

五）特殊情況處理

1、如何對待非正式的小群體

2、如何處理老鄉(xiāng)、朋友、同學(xué)與工作的關(guān)系

第三篇：班組與崗位人員安全生產(chǎn)責(zé)任制

班組與崗位人員安全生產(chǎn)責(zé)任制

班組安全生產(chǎn)責(zé)任制是一項基本的安全制度，也是班組安全生產(chǎn)、勞動保護(hù)管理制度的核心。安全生產(chǎn)人人有責(zé)，班組的每位員工必須認(rèn)真履行各自的安全職責(zé)，做到各有職守，各負(fù)其責(zé)。經(jīng)班組會議討論通過，制定班組安全責(zé)任制。

一、班組安全生產(chǎn)職責(zé)

1、積極落實本單位安全工作主體責(zé)任，建立健全安全責(zé)任制和各項制度，并嚴(yán)格執(zhí)行；按規(guī)定配備安全管理人員。自覺接受各級安監(jiān)部門的監(jiān)督和檢查，把安全工作責(zé)任切實落實到責(zé)任人。

2、按規(guī)定配備消防設(shè)施、設(shè)備，各種消防標(biāo)志齊全并符合要求。為職工提供符合國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的勞動保護(hù)用品，并督促其按規(guī)定佩戴、使用。

3、定期組織開展安全知識、消防知識的教育培訓(xùn)活動，提高從職工安全意識和安全業(yè)務(wù)技能，做到“四懂四會”，能夠果斷、正確處置各處突發(fā)事件和生產(chǎn)中存在的各類安全隱患。

4、對重大危險源和易發(fā)事故的重點場所實施有效監(jiān)測、監(jiān)控；落實重點部位、重點崗位應(yīng)急措施，定期巡回檢查；

二、班組長安全職責(zé)

1、對本班組安全生產(chǎn)和職工人身安全、健康負(fù)責(zé)。

2、認(rèn)真貫徹執(zhí)行安全規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。

3、堅持班前講安全，班中檢查安全，班后總結(jié)安全工作。

4、發(fā)現(xiàn)事故苗頭和事故隱患及時處理和糾正，如不能立即處理的要上報礦調(diào)度室，交接班中也要詳細(xì)交接清楚。

5、對從事有明顯危險或嚴(yán)重違反操作規(guī)程的職工有權(quán)停止作業(yè)，進(jìn)行糾正及對照《三違處罰條例》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核。

6、發(fā)生事故立即報告，并采取積極有效措施，制止事故擴(kuò)大，組織職工分析事故原因，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。

7、有權(quán)制止未經(jīng)安全教育和安全考核不合格職工上崗作業(yè)。

8、經(jīng)常檢查作業(yè)環(huán)境及各種設(shè)備、設(shè)施的安全狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正解決。對重點、特殊部位作業(yè)，必須檢查作業(yè)人員及安全設(shè)備、設(shè)施技術(shù)狀況是否符合安全要求，落實安全技術(shù)措施，并監(jiān)督其執(zhí)行，做到不違章指揮、不違章操作。

9、搞好工作地點安全設(shè)施、設(shè)備的檢查和維護(hù)保養(yǎng)工作，保持靈活好用，檢查職工合理使用勞保用品和正確使用各種機(jī)電設(shè)備。

10、每周定期組織學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程，開展安全教育活動，接受安全部門或安全監(jiān)管人員的安全監(jiān)督檢查，及時解決提出的不安全隱患。

二、班組安全員職責(zé)

1、組織本班組職工認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹執(zhí)行各項安全生產(chǎn)制度、安全操作規(guī)程和安全技術(shù)措施。

2、嚴(yán)格執(zhí)行崗位責(zé)任制，發(fā)現(xiàn)違章操作者有權(quán)制止，并及時向上級報告。

3、認(rèn)真落實安全技術(shù)指導(dǎo)工作，認(rèn)真做好班中安全檢查，不違章指揮、冒險蠻干，認(rèn)真查處和杜絕三違現(xiàn)象。

4、負(fù)責(zé)對新到本班組人員進(jìn)行崗位安全培訓(xùn)教育。

5、負(fù)責(zé)本班組的安全防護(hù)用品和安全設(shè)施的維護(hù)保養(yǎng)，使其保持良好狀態(tài)；

6、發(fā)現(xiàn)不安全隱患及時組織力量加以消除，發(fā)生事故時首先全力搶救傷者，組織現(xiàn)場做好自救互救工作，并立即向礦調(diào)度室匯報。

7、督促檢查本班組人員的工作情緒和工作過程，指導(dǎo)工人遵章守紀(jì)，確保本班組生產(chǎn)安全。

三、職工的安全職責(zé)

1、認(rèn)真學(xué)習(xí)上級有關(guān)安全生產(chǎn)的規(guī)章、規(guī)定和安全規(guī)程，熟練掌握本崗位操作規(guī)程。

2、正確佩帶和使用勞動保護(hù)用品，做好安全互保和自我保護(hù)。

3、積極參加各類安全活動，提出有關(guān)安全生產(chǎn)的合理化建議，不違章作業(yè)，服從安全人員的指導(dǎo)，對他人違章操作加以勸阻和制止。

4、認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，有權(quán)拒絕一切違章指揮。

5、在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場認(rèn)真做到“三不傷害”原則。即自己不傷害自己、自己不傷害他人、自己不受他人傷害。

6、發(fā)生事故時要及時搶救處理保護(hù)好現(xiàn)場，及時如實向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

7、加強自控和他控及時發(fā)現(xiàn)和消除事故隱患，自己不能處理的應(yīng)立即報告。

古藺煤礦（西段）有限責(zé)任公司

第四篇：如何做好班組人員的管理

如何做好班組人員的管理

班組管理中，我最看重的是“人”這一環(huán)節(jié)。我堅持以人為本的管理。

琢磨一下“企業(yè)”中的“企”字的寫法。把“人”拿掉“企”字就成了“止”。人是企業(yè)中一切創(chuàng)新的源泉，失去他們奔騰的企業(yè)之流怎會不停止？我的班組也是一樣，作為企業(yè)發(fā)展單元的最小單位，只有人人進(jìn)步，企業(yè)才能進(jìn)步。班組也是，一個班長再厲害，一個人也不可能把一個班組所有的工作都做好。所以，我覺的人盡其才，才是最重要的。人是真正牽制設(shè)備故障發(fā)生、物料是否齊全、工藝是否達(dá)標(biāo)、環(huán)境是否良好的直接決定者。所以，我重用每一位員工，采用“賽馬不相馬”的用人體制，發(fā)現(xiàn)員工的長處。

記著海爾CEO張瑞敏曾說過“你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道的下屬的長處”。我的員工有踏踏實實但反映較慢的、有工作心細(xì)如毛但小氣刻薄的、也有積極進(jìn)取豁達(dá)開朗的。簡而分之，指揮型、關(guān)系型、智力型、老黃牛型等各類員工。老黃牛型的多夸獎他，令他安分工作；指揮型的重用，交付班組重要設(shè)備管理；標(biāo)準(zhǔn)班組看板更新等工作，令其調(diào)度其他員工的積極性和能動性。對一些工作能力，但就想得到些好處的員工，對這樣的員工我不會因其愛占小便宜而看不起或是排擠他，相反我還瞅機(jī)會給他便宜占。自私是人的天性，作為 一個班組長，我習(xí)慣員工各式的思想，包容各種不同的習(xí)性，匯集起員工各自的長處來把工作做好。現(xiàn)在我的班組人員管理創(chuàng)新之處是車間內(nèi)有設(shè)備員、安全員、物料員、班組建設(shè)員等職位，讓其幾人各盡其，但又相互牽連、相互評比、相互進(jìn)步，達(dá)到了共同提高的目的。也使員工有了自我表現(xiàn)的動力，達(dá)到了自我價 值實現(xiàn)的目的。

第五篇：電工班組人員管理規(guī)定

電氣技術(shù)人員管理規(guī)定

一、電氣技術(shù)人員負(fù)責(zé)本公司設(shè)備電氣及其它用電設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)、維修，保障設(shè)備的正常運行。

二、值班班長負(fù)責(zé)電氣班組人員的日常管理，保證公司各項管理制度的落實，負(fù)責(zé)本公司設(shè)備電氣及其它用電設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)、維修等工作的組織和安排，同時協(xié)助電氣程師完成公司設(shè)備的安裝和改造等項目性工作。

三、電工應(yīng)自覺遵守公司各項管理制度，根據(jù)班長的安排完成設(shè)備電氣及相關(guān)用電設(shè)備的保養(yǎng)、維護(hù)、維修、搶修工作，并有責(zé)任將工作中發(fā)現(xiàn)的故障隱患向班長報告。

四、電工班組人員應(yīng)不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，可以通過自學(xué)、與電氣工程師交流等方式解決工作中所遇到的問題和難點，切勿不懂裝懂私自修改線路，亂調(diào)參數(shù)，對所有的線路變更以及參數(shù)調(diào)整必須有明確的記錄并跟白班班長匯報。

五、值班電氣技術(shù)員責(zé)設(shè)備電器的搶修工作，在一小時內(nèi)未完成的由帶班長負(fù)責(zé)報告班長負(fù)責(zé)處理，4小時內(nèi)不能完成的必須報告設(shè)備動力部。常日班主要負(fù)責(zé)設(shè)備電器日常的檢修和維護(hù)，同時幫助值班電工做好搶修工作。

六、所有電工必須樹立安全第一的思想，遵守《電工安全操作規(guī)程》嚴(yán)禁違章操作，對違犯操作規(guī)程者一率嚴(yán)肅處理。

七、電氣技術(shù)員在維修期間發(fā)現(xiàn)備件不足應(yīng)及時提出計劃，并督促車間及時補齊，對連續(xù)出現(xiàn)的相同故障要認(rèn)真分析原因查出隱患加以解決。

八、電氣技術(shù)人員薪資分配與個人的工作業(yè)績掛勾，多勞多得，工作量多業(yè)務(wù)水平高的多得；報修單和工帳將成為考核的重要依據(jù)，對那些工作不思上進(jìn)，不認(rèn)真、不積極主動者，或者造成重大事故或損失者將酌情給予處罰；對在工作中表現(xiàn)突出，能夠積極提出并參與設(shè)備的技術(shù)革新與改進(jìn)者，或發(fā)現(xiàn)重大事故隱患者將給予獎勵。

九、設(shè)備維修必須認(rèn)真履行報修單制度。設(shè)備報修單將作為設(shè)備運行情況統(tǒng)計和考核的基礎(chǔ)資料與依據(jù)，同時報修單將作為電氣內(nèi)部人員工作量與工作成效考核的依據(jù)。嚴(yán)謹(jǐn)弄虛作假，嚴(yán)謹(jǐn)違規(guī)操作。

十、搞好值班室及配電室的清潔衛(wèi)生，堅持每班清掃。值班室內(nèi)要求物品整潔、無油污；門窗清潔、玻璃明亮；水杯、文件、工具擺放整齊；地面無廢紙、棉紗團(tuán)、油污、油墨水跡、煙頭和臟物；個人更衣箱干凈整潔，物品擺放規(guī)整有序，用完及時鎖好門。十一、十二、遵守操作規(guī)程，注意安全生產(chǎn)，愛護(hù)工具設(shè)備，節(jié)約原輔材料，提高技術(shù)業(yè)務(wù)能力，努力實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)、低消耗。

克服三大危害（勉強、多余、浪費），追求“雙零：（零缺陷、零浪費）極限，及時正確地完成車間對設(shè)備的維修需求，實現(xiàn)合理、快捷、高效、低耗、安全、文明的維護(hù)目標(biāo)，同時注重提高個人能力，成長為德才兼?zhèn)涞募夹g(shù)型人才。