第一篇：論企業(yè)的現(xiàn)代化管理

論企業(yè)的現(xiàn)代化管理

文/蘇新亞

二零零一年十一月九日，多哈的一聲槌響，向全世界宣布：擁有全球22%人口的泱泱大國--------中國，經(jīng)過漫長(zhǎng)的談判，終于加入了世界貿(mào)易組織。中國企業(yè)也隨著這一聲槌響，進(jìn)入到了一個(gè)新的紀(jì)元。轉(zhuǎn)眼間，距今已有近五年的時(shí)間了，回首看來，雖然只有短短五年的時(shí)間，全球經(jīng)濟(jì)一體化所帶來的變化，幾乎每天都在影響著我們的生活。面對(duì)國際資本的一波又一波的市場(chǎng)沖擊，有的企業(yè)借助機(jī)生存并迅速發(fā)展起來；有的企業(yè)仍然搖擺于生死之間；有的企業(yè)很不幸的成了一體化的犧牲品。不同企業(yè)的命運(yùn)的迥異，除了取決于企業(yè)決策者的經(jīng)營戰(zhàn)略外，企業(yè)的現(xiàn)代化管理程度和管理水平也同樣重要！

聽起來，企業(yè)的現(xiàn)代化管理像是一門很高深的學(xué)問，事實(shí)上也的確很高深，可并非遙不可及：管理方法是‘人’想出來的；管理制度是由‘人’來制定和執(zhí)行的。明確了這一思想，所謂的企業(yè)現(xiàn)代化管理，也就起碼看起來不那么高深莫測(cè)了。確定并堅(jiān)持以人為本的管理思想，制定符合時(shí)代潮流；符合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況；符合企業(yè)發(fā)展要求；能夠使員工信服并自覺遵守的管理制度，利用現(xiàn)代化的管理工具實(shí)施與控制，使之最優(yōu)化為企業(yè)的生存與發(fā)展服務(wù)。是企業(yè)現(xiàn)代化管理的核心內(nèi)容。其高深是高深在制定各項(xiàng)制度時(shí)，從企業(yè)每一位員工利益，到企業(yè)的生存與發(fā)展，再到社會(huì)發(fā)展大環(huán)境等各方面因素都要考慮在內(nèi)，做出最正確的選擇，然后充分利用各種管理工具執(zhí)行、實(shí)施。其工作重心仍然是生產(chǎn)、營銷和人力資源這三個(gè)方面的控制。

一、生產(chǎn)管理影響企業(yè)生存

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線，生產(chǎn)本最低化是追求高額利潤(rùn)回報(bào)的起始點(diǎn)。在任何企業(yè)的任何時(shí)候，他們都是矛盾體。然而，盡管每個(gè)行業(yè)都存在著強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作用力，處于低成本高質(zhì)量的企業(yè)仍然可以獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)回報(bào)。它們的秘訣其實(shí)就在于：當(dāng)企業(yè)無法在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下降低產(chǎn)品造價(jià)時(shí)，利用科學(xué)的、符合企業(yè)自身?xiàng)l件的管理方法，建立嚴(yán)格的成本管理制度，以達(dá)到控制生產(chǎn)成本的目的。事實(shí)證明，這些企業(yè)都是每個(gè)行業(yè)的龍頭型企業(yè)。

案例一：洛克菲勒為什么能成為億萬富翁？就因?yàn)樵诠ぷ髦校軌驕?zhǔn)確地評(píng)閱各部門呈報(bào)上來的生產(chǎn)、開支、銷售及損失的數(shù)字報(bào)表，并以此作為考核各部門的工作。有時(shí)甚至把提煉一加侖油的成本，計(jì)算到一分錢的千分之一。1879年，在他寫給下屬一家煉油廠經(jīng)理的一封信中有兩段話，充分說明了這個(gè)問題。摘抄如下：“為什么你廠提煉一加侖原油要花1分8厘2毫？而相同條件下東部一家煉油廠只要9厘1毫？”“上個(gè)月你的報(bào)告顯示：你廠還有1119個(gè)塞子，而本月又給你廠一萬個(gè)，你本月報(bào)告說你們用去9527個(gè)，現(xiàn)存1023個(gè)，其它580個(gè)下落如何？”

就連就價(jià)值極微的油桶塞他也不放過，以此可見其洞察入微，對(duì)生產(chǎn)成本控制的嚴(yán)密性，成為富甲天下的石油大王也就不足為奇了。

洛克菲勒通過幾張簡(jiǎn)單的報(bào)表就可以得到管理信息不足為奇，細(xì)心一點(diǎn)就可以。奇怪的是他當(dāng)時(shí)是如何得到那些報(bào)表的？?jī)蓚€(gè)世紀(jì)以前可沒有電腦、電話，也沒有飛機(jī)，最快的交通工具火車也只是剛剛興起。洛克菲勒在個(gè)人傳記里給出了答案：在與各煉油廠經(jīng)理簽訂的工作合同中明確規(guī)定：每?jī)芍芨鳠捰蛷S經(jīng)理必須把各類報(bào)表放在他的辦公桌上，否則解職。所以他得到了。現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)這么發(fā)達(dá)，電話就在手邊，隨時(shí)可以得到想得到一切信息，是沒有利用工具，還是沒有用心去分析？

案例提示：在生產(chǎn)管理過程中，一要敏感所得到的信息，分析利用起來，信息才有價(jià)值；二是利用可以利用的管理工具，不要讓它們成為一種裝飾品。

案例二：我知道有這么一家員工近萬名的企業(yè)，表面上看起來管理制度十分完善，自己說起來管理方法多么多么先進(jìn)，多么多么好。競(jìng)爭(zhēng)中：面對(duì)同行業(yè)新興企業(yè)發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，不計(jì)后果盲目改變生產(chǎn)工藝，而對(duì)于次品率高居不下、生產(chǎn)原材料、各辦公室辦公用品、水電資源的嚴(yán)重浪費(fèi)卻視而不見，更別說通過各種關(guān)系進(jìn)入企業(yè)中高層只在其位不謀其政的那一大批人了，結(jié)果造成產(chǎn)品質(zhì)量一降再降，好不容易建立起來的市場(chǎng)和品牌形象被自己搞得一塌糊涂、面目全非，原本跟企業(yè)共進(jìn)退的各地代理商異議成山，消費(fèi)者投訴不斷，政府部門甚至差點(diǎn)收回了‘產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè)’的獎(jiǎng)牌。這樣的企業(yè)不倒才怪，可惜了當(dāng)初那十幾個(gè)人開創(chuàng)的大好局面。

本案例雖然主要責(zé)任在于決策者決策失誤，問題的根本是他在做決定時(shí)，一點(diǎn)也沒有考慮過管理方面的問題，自認(rèn)為管理體制很完善、執(zhí)行很到位，現(xiàn)實(shí)殘酷的告訴他------他錯(cuò)了。

生產(chǎn)成本的管理與控制制度，不是鏡花水月，不能只是‘看上去挺美’，合理有效的執(zhí)行到位才有意義。

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線。這句話說了很多年，可執(zhí)行起就不那么簡(jiǎn)單了，又要低成本、又要高利潤(rùn)，的確很矛盾，但不是不可以解決。上面一正一反兩個(gè)案例在提示：效益是可以改進(jìn)的，不斷的挖掘潛力資源，才能做到在保證產(chǎn)品質(zhì)量的情況下生產(chǎn)成本最小化。在產(chǎn)品質(zhì)量上花時(shí)間，一切工作才有價(jià)值；在保證產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)降成本，一切制度和方法才有價(jià)值！

節(jié)約，在任何時(shí)候都是降低生產(chǎn)成本的最有效方法。

二、營銷管理決定企業(yè)發(fā)展

對(duì)于管理者而言，營銷工作更像是一門藝術(shù)，因?yàn)槭袌?chǎng)中唯一不變的只有變化。每天周旋于不同的市場(chǎng)環(huán)境中，周旋于各色各樣的代理商之間，與一個(gè)又一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手玩智力游戲，從某些方面來看，不失為一種享受，還是那句話：所有事情的關(guān)鍵因素都在于人。依據(jù)市場(chǎng)現(xiàn)狀、對(duì)人性弱點(diǎn)與人性深度的開發(fā)，心理學(xué)運(yùn)用在市場(chǎng)營銷管理中，有舉足輕重的作用。企業(yè)中一個(gè)優(yōu)秀的市場(chǎng)營銷系列化者，同時(shí)也會(huì)是一位優(yōu)秀的社會(huì)心理學(xué)家，要管理這些人員，就要比他們做得更優(yōu)秀。

企業(yè)的營銷管理同樣分為內(nèi)部管理和外部管理。

A、內(nèi)部管理

要做的是對(duì)這場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品自我定位（市場(chǎng)定位的含義：選擇合適的市場(chǎng)銷售產(chǎn)品或服務(wù)、或?yàn)槭袌?chǎng)需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)），尋找到最佳的市場(chǎng)切入點(diǎn)，為產(chǎn)品在市場(chǎng)中的銷售工作鋪平道路，松下幸子助所領(lǐng)導(dǎo)的松下電器公司，為我做出了很好的榜樣。

案例三：松下電器公司有一個(gè)專門從事女性產(chǎn)品開發(fā)的小組，他們的市場(chǎng)定位就定位于：開發(fā)適合女性使用的產(chǎn)品，并銷售給他們。這個(gè)小組經(jīng)過廣泛的市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)多的女性，晚上要洗滌內(nèi)衣褲，但受傳統(tǒng)觀念的影響，又不愿把這些內(nèi)衣晾在室外，針對(duì)這一情況，他們開發(fā)出了價(jià)格便宜的小型烘干機(jī)，提供給這些婦女烘干內(nèi)衣用，結(jié)果產(chǎn)品問世后，十分走俏。并在這些婦女中樹立了良好的品牌形象。

根據(jù)不同的文化背景、行為準(zhǔn)則、經(jīng)濟(jì)狀況等進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，把握消費(fèi)者的購買意愿和消費(fèi)需求，營銷問題自然會(huì)迎刃而解。

B、市場(chǎng)營銷的外部管理

是要解決在市場(chǎng)中與同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)問題，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，唯一能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法，就是本著一切為消費(fèi)者著想的態(tài)度，接受和分析每一個(gè)顧客的建議和意見，進(jìn)行清晰的思維分析，并迅速地貫徹實(shí)施到實(shí)際工作當(dāng)中去。

當(dāng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者所提供的產(chǎn)品質(zhì)量、促銷手段、售后服務(wù)等都相差無幾的時(shí)候，比拼的應(yīng)該是對(duì)市場(chǎng)的嗅覺與所做出的反應(yīng)及反應(yīng)速度。最能提供市場(chǎng)氣息的，正是來自于顧客的每一條建議或意見！張瑞敏先生所領(lǐng)導(dǎo)的海爾集團(tuán)，正在用實(shí)際行動(dòng)來告訴我們應(yīng)該如何去對(duì)待顧客的建議和意義。

案例四：一天，某一個(gè)地方的海爾售后服務(wù)部電話響了起來，一位消費(fèi)者反應(yīng)他剛買的洗衣機(jī)排水管總是堵塞。放下電話的工作人員，以最快的速度趕到該消費(fèi)者家中-----一個(gè)偏遠(yuǎn)的小山村。經(jīng)過仔細(xì)的檢查，原來排水管經(jīng)常堵不是洗衣服造成的，而是該消費(fèi)者用洗衣機(jī)洗土豆、紅薯等，這才是排水管經(jīng)常堵塞的真正原因。當(dāng)工作人員準(zhǔn)備返回時(shí)，這位農(nóng)民伯伯不經(jīng)意的問：“你們可不可生產(chǎn)一種既能洗衣服，又能洗土豆、花生的兩用型洗衣機(jī)？”第二天，這條建議擺在了海爾技術(shù)主管的辦公桌上，一個(gè)月后這種兩用型的洗衣機(jī)推向市場(chǎng)，受到了農(nóng)村消費(fèi)者的熱烈追捧。好多企業(yè)都在研究海爾從一個(gè)瀕臨倒閉的國有企業(yè)成長(zhǎng)為世界白色家電第一品牌的成功秘訣，研究所謂海爾模式，卻從來沒聽過誰對(duì)海爾認(rèn)真處理每一條反饋意見感興趣。

現(xiàn)代企業(yè)必須擺脫過去傳統(tǒng)的靜態(tài)營銷思想的束縛，時(shí)時(shí)刻刻保持高度的危機(jī)感與緊迫感，并建立企業(yè)主體的動(dòng)態(tài)營銷管理系統(tǒng)，才能在瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)中，立于不敗之地！

三、管理的第一原則-----以人為本。

經(jīng)營管理，從某種意義上來說，完全可以理解為人員的管理與利用，管理學(xué)上以人為本的思想也是基于此而建立起來的，所以，能夠了解人、洞察人的心理，充分發(fā)揮他們的作用，這是一個(gè)經(jīng)理人最基本的也是最重要的素質(zhì)。

一流的管理制度，一流的企業(yè)策劃，成就一流的優(yōu)秀企業(yè)，而這一切都是由人來決定的，因此人力資源的管理是重中之重。結(jié)合到實(shí)際工作中去，主要可分為經(jīng)營者自身的管理、中層干部管理、員工管理三個(gè)方面。

A、經(jīng)營者自身的管理

作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者，要管理好一個(gè)企業(yè)，首先要做好對(duì)自身的管理。企業(yè)經(jīng)營者要做的不是事無巨細(xì)，皆親力親為一一過問，而是收集并研究分析與本企業(yè)相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)住處，從不同角度思考，找到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的突破口，并采取相應(yīng)措施，使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，至于其它事情，就交給你信任的部門主管理去做吧。你完全可以向吉利集團(tuán)老板李書福那樣，只問結(jié)果、不問過程，也完全可以像李書福在汽車行業(yè)內(nèi)攪得天翻地覆那樣，在本行業(yè)內(nèi)干出一翻驚天動(dòng)地的事業(yè)。

案例五：李書福剛剛開始搞汽車時(shí)，經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)全中國有187家整車生產(chǎn)廠家和數(shù)以萬計(jì)的零件廠，臺(tái)州又是我國汽配和模具之鄉(xiāng)，他意識(shí)到他的吉利車完全沒有必要搞成大而全的企業(yè)，可以充分社會(huì)嚴(yán)重

過剩的生產(chǎn)能力，于是乎，通過招標(biāo)與全球400多家配套企業(yè)建立了協(xié)作關(guān)系，即大幅節(jié)約了財(cái)務(wù)成本，又有效地降低了采購成本和開發(fā)費(fèi)用，成功的造出了適合中國國情的百姓車，在融資過程中，他獨(dú)創(chuàng)了‘才板工程化’，請(qǐng)有錢的投資者加盟合作辦分廠，培養(yǎng)一批緊密合作型老板，積聚社會(huì)閑散資金，解決了吉利設(shè)備投入上的上億元資金缺口，同時(shí)也創(chuàng)造了不貸國家一分錢，建成投資巨大的汽車生產(chǎn)線的奇跡；在新產(chǎn)品開發(fā)方面，他向自己的研究所發(fā)出開課題，比質(zhì)比價(jià)地選擇全作伙伴，得到更專業(yè)、更先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和生產(chǎn)方案；比之一些企業(yè)又自己養(yǎng)了一批人，閉門造車，又一次削減開發(fā)成本；在汽車銷售方面，他采用‘捆綁式’銷售法，只與經(jīng)銷商發(fā)生支付關(guān)系，而不與客戶營銷關(guān)系，又進(jìn)一步保證了企業(yè)流動(dòng)資金的充足。有這么一系列的工作之后，他成功了，吉利集團(tuán)成功了！

他的成功告訴我們，私營企業(yè)比之國有企業(yè)擁有太多的靈活性：決策靈活、投資靈活、定位靈活、定價(jià)靈活、合作靈活、生產(chǎn)靈活、又沒有國企的歷史包袱，李書福能利用這些優(yōu)勢(shì)，整合社會(huì)資源，造出吉利百姓車，創(chuàng)造了奇跡，我們那此為企業(yè)發(fā)展壯大而著急上火的私企老板們，難道不能從李書福身上學(xué)到點(diǎn)什么？進(jìn)爾做些什么有意義的事情嗎？

B、中層干部的管理

企業(yè)經(jīng)營者管理所屬的企業(yè)，其管理的主要工作，是盡力尋找各部門主管人員的最佳人選，并明各職能部門主管人的責(zé)任，賦予他們用自己的方式做事的權(quán)力，并協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，他們能夠團(tuán)結(jié)、合作，更好的為企業(yè)奉獻(xiàn)他們的青春與智慧。尺有所短、寸的所長(zhǎng)，摒棄傳統(tǒng)的或習(xí)慣性的擇人標(biāo)準(zhǔn)，也許會(huì)得到意想不到的結(jié)果，各職能部門能否發(fā)揮其功能，駕馭這個(gè)部門的人是十分重要的，因此只有獨(dú)具慧眼、不求全責(zé)備，才能選到真起正的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這一點(diǎn)上松下幸子助又為我們上了一課。

案例六：1977年松下幸之助將名列第25位的山下俊彥，從普通董事一舉提拔為總經(jīng)理，在這之前山下俊彥不到30歲就是公司一個(gè)重要部門的部長(zhǎng)，后又歷任公司要職，并當(dāng)上了公司董事。由于他具有出的的經(jīng)營眼光和管理才能，又富有朝氣和開拓精神，在各個(gè)崗位上成績(jī)特別顯著。松下幸子助認(rèn)為山下俊彥是公司最杰出的‘帥才’，在松下家族里根本找不到，于是不拘一格地將松下公司大權(quán)放心地交給了年輕的山下俊彥。他就任公司總經(jīng)理后，和松下幸子助一樣，非常重視年富力強(qiáng)的能人，親自提拔22名具的戰(zhàn)略眼光、能力超群的新董事，合松下電器公司的經(jīng)營決策層大大增強(qiáng)。第二年，松下公司的經(jīng)營就從原先的防守轉(zhuǎn)入積極的進(jìn)攻狀態(tài)，到1983年，該公司利潤(rùn)已達(dá)1891.1億元日元，比其初上任時(shí)增長(zhǎng)了一倍。

松下幸子助為了松下電器公司發(fā)展，連總經(jīng)理的位置都能讓出來，這種膽略，這種胸襟，非一般人所能比擬的。如果我們的企業(yè)老總們都能夠像松下幸子助一樣，不計(jì)門戶出身、摒棄家族觀念，大膽起用年富力強(qiáng)的能人，多做幾次‘伯樂’，還用愁你的企業(yè)沒有前途嗎？還用愁你的企業(yè)不賺錢嗎？

C、員工的管理

‘故善戰(zhàn)者、求之于勢(shì)、不責(zé)于人、故能擇人而任勢(shì)’－－《孫子兵法·兵勢(shì)篇》

人才難識(shí)、人才難選，自古以來皆是如此。盡力了解你的每一位員工，并把他安排在最適合的崗位上，讓員工充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，想方設(shè)法使每一職位都具有挑戰(zhàn)性，當(dāng)他們意識(shí)到他們的工作對(duì)組織重要性的時(shí)候，當(dāng)他們理解他們的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)時(shí)，他們會(huì)受到激勵(lì)。IBM只用一枚小小的徽章，就為公司造成了巨大的凝聚力。

案例七：IBM有一位員工的名片與眾不同，他名片上面有一個(gè)藍(lán)色鑲金邊的盾牌，這是他25年工齡榮譽(yù)徽章的復(fù)制圖樣，同時(shí)還印著燙金的壓紋字：國家商用機(jī)器公司，25年的忠誠服務(wù)。譹是一種非常巧妙的方法，它

告訴你公司感謝你25年的工作，你還可以和你認(rèn)識(shí)的每一位朋友一起分享這一榮譽(yù)。這件事對(duì)于公司來說做起來并不難，但是在員工心中所激起的感情波瀾卻是巨大的，他們會(huì)委用餐奪將公司榮譽(yù)當(dāng)成自己家庭的榮譽(yù)，因此他們絕對(duì)不會(huì)讓公司因?yàn)樗麄兌龅讲豁樌氖虑椤?/p>

需要注意的是：時(shí)刻不要忘記提高公司的，對(duì)你的員工的服務(wù)常存感激之情，并采用各種方法予以表達(dá)。有時(shí)榮譽(yù)證書、獎(jiǎng)?wù)轮惖膭?wù)虛工作比單純的金錢刺激的務(wù)實(shí)工作更能不鼓舞人心。

總之，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在現(xiàn)在和將來，歸根結(jié)底便是人才的競(jìng)爭(zhēng)，利用優(yōu)厚的條件吸引賢才良將，不斷地從內(nèi)部和外部發(fā)掘人才，并尊重他們、關(guān)心他們、理解他們，通過他們每個(gè)員工的協(xié)力和合作，來實(shí)現(xiàn)公司的進(jìn)小和發(fā)展。浪費(fèi)人才。流失人才便是為企業(yè)的虧損與倒閉大開綠燈！

管理方法是可以改進(jìn)的，管理理念是可以改進(jìn)的、管理人員的素質(zhì)也是可以改進(jìn)的，當(dāng)你的企業(yè)建立了平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓每一個(gè)員工都成為主人的時(shí)候，你的企業(yè)就會(huì)是行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，管理者必須記住的是：那些配合默契，合作多年的下屬你一筆巨大的財(cái)富，永遠(yuǎn)不要忘了他們?yōu)槠髽I(yè)所做出的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兒湍阋粯樱沁@個(gè)企業(yè)的創(chuàng)造者之一！

第二篇：論知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)現(xiàn)代化管理趨勢(shì)化

論知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)現(xiàn)代化管理趨勢(shì)化—范文網(wǎng) 論知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)現(xiàn)代化管理趨勢(shì)化

隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)步，一個(gè)全新的概念在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域得以產(chǎn)生和應(yīng)用，即經(jīng)濟(jì)在向以知識(shí)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移中，出現(xiàn)了快速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。這種以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，是以智力資源的占有、配置，以科學(xué)技術(shù)為主的知識(shí)的生產(chǎn)、分配和使用為最重要的因素，無疑是工業(yè)經(jīng)濟(jì)之后的一種新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，對(duì)人類歷史進(jìn)步產(chǎn)生了巨大的影響。研究知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)現(xiàn)代化管理的關(guān)系及知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化管理的作用和影響，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和歷史意義。

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)現(xiàn)代化管理帶來機(jī)遇

所謂知識(shí)，從廣義上講，不僅包括人們普遍認(rèn)識(shí)的事物，還包括科學(xué)和技術(shù)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)所包含的知識(shí)包括科學(xué)、技術(shù)能力、管理等等，涵蓋面比較廣。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)是社會(huì)發(fā)展的必然，更是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。70年代初美國安全助理布熱津斯基在《兩個(gè)時(shí)代之間-----美國在電子技術(shù)時(shí)代的任務(wù)》一書中就敏銳地提出，我們面臨一個(gè)“電子技術(shù)時(shí)代”，這種電子技術(shù)時(shí)代，就是我們今天面臨的時(shí)代。在當(dāng)今時(shí)代大0變革中，人們的生產(chǎn)方式、思維方式、生活方式等都在發(fā)生著從來沒有過的深刻變革和變化。

在當(dāng)今社會(huì)，之所以會(huì)發(fā)生迅猛而深刻的變革，正說明知識(shí)化的巨能作用。知識(shí)是人類社會(huì)實(shí)踐的智慧結(jié)晶，正因此，它也是人類發(fā)展進(jìn)步的具體體現(xiàn)。我們所說的知識(shí)經(jīng)濟(jì)就是在充滿知識(shí)化的社會(huì)中發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。對(duì)企業(yè)來講，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，將對(duì)其的變革產(chǎn)生重大的影響。因?yàn)楣I(yè)時(shí)代的生產(chǎn)是以龐大的規(guī)模和集中的管理來控制市場(chǎng)和原料供應(yīng)，以此獲得利潤(rùn)，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)是靠現(xiàn)代化手段促成生產(chǎn)經(jīng)營和管理之間的有機(jī)聯(lián)系，不斷找出超越般的捷徑。對(duì)于一個(gè)成功的企業(yè)來講，它所提供的價(jià)值多來自解決問題所需要的專業(yè)研究、工程和設(shè)計(jì)服務(wù)，專門銷售和咨詢服務(wù)以及把上述兩方面聯(lián)結(jié)起來加上金融和管理服務(wù)的專門化戰(zhàn)略，在西方，一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了以“知識(shí)”生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用來安排生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，這也就是說，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要求企業(yè)必需打破原有的模式的束縛和限制，在管理上要注重隨機(jī)應(yīng)變，快速反應(yīng)，靈活機(jī)動(dòng)，開拓創(chuàng)新。

我國的企業(yè)是從半封建半殖民地社會(huì)基礎(chǔ)上建立起來的社會(huì)主義企業(yè)，隨著時(shí)代的發(fā)展，已經(jīng)建立起現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)和管理模式，但由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，以及政治體制上的不完善，與世界先進(jìn)國家拉開了一定的距離和檔次，對(duì)于整個(gè)國家來講，我們還處在第三世界的發(fā)展中，正是基于此，為了大力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，趕上發(fā)達(dá)國家，我國對(duì)企業(yè)改革提出一系列方案，這無疑是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的明智選擇和必然結(jié)果。可以說，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來給企業(yè)現(xiàn)代化管理和發(fā)展帶來機(jī)遇，尤其在關(guān)系到企業(yè)成敗的管理上，知識(shí)經(jīng)濟(jì)由于導(dǎo)致由大規(guī)模生產(chǎn)向個(gè)體化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；由集中生產(chǎn)向分散生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；由垂直管理向水平管理轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)方式向柔性產(chǎn)品開發(fā)方式轉(zhuǎn)變，更是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的關(guān)鍵，只有抓住知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的這一難得的變革機(jī)遇，才能使我國的企業(yè)發(fā)展步入快車道。

二、識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)代化管理影響深遠(yuǎn)

從人類工業(yè)發(fā)展的歷史來看，知識(shí)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了由低級(jí)向高級(jí)逐步進(jìn)化的過程，在這個(gè)進(jìn)化過程中，生產(chǎn)力起到了決定性的作用，由此而論，人類社會(huì)的發(fā)展就是一

部活生生的生產(chǎn)力進(jìn)步史，是走向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的演化史。

馬克思在經(jīng)濟(jì)學(xué)理論方面曾指出：“我們把勞動(dòng)或勞動(dòng)能力理解為人的身體既活的人體中存在的每當(dāng)人生產(chǎn)某種使用價(jià)值時(shí)就運(yùn)用的體力和智力的總和”。說明了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的勞動(dòng)力仍然是體力和智力的總和但智力成了勞動(dòng)力主要的內(nèi)容。鄧小平同志在1978年召開的全國科學(xué)技術(shù)大會(huì)上首次提出“科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力”的論斷，向我們指出了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，離不開科學(xué)技術(shù)的發(fā)展的真理。

正因?yàn)榭茖W(xué)知識(shí)經(jīng)過知識(shí)勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技術(shù)，可以在生產(chǎn)中發(fā)揮作用，才使知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為一體化。在歷史上，人們由于開始掌握科學(xué)知識(shí)的順序是：“生產(chǎn)-----技術(shù)-----科學(xué)”。到后來變成“科學(xué)----技術(shù)-----生產(chǎn)”。說明了科學(xué)技術(shù)已經(jīng)走在了生產(chǎn)的前面，成為社會(huì)發(fā)展的主導(dǎo)。

既然知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就是生產(chǎn)力高度體現(xiàn)和發(fā)展的時(shí)代，當(dāng)今的社會(huì)更充滿了競(jìng)爭(zhēng)色彩，特別給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)帶來了不進(jìn)則退的機(jī)遇選擇，這種選擇也必將給企業(yè)內(nèi)部帶來管理模式的變革。尤其在我國，企業(yè)要想步入現(xiàn)代化經(jīng)營管理的一體化軌道，首先還要經(jīng)過政治體制轉(zhuǎn)變的陣痛，從這一點(diǎn)來講，我國企業(yè)面臨的將是一場(chǎng)革命性的變化。

我們知道，經(jīng)濟(jì)管理方式是由生產(chǎn)方式?jīng)Q定的，知識(shí)時(shí)代，是以知識(shí)為最重要的生產(chǎn)要素，以高科技為支柱的生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式有質(zhì)的區(qū)別，因此企業(yè)現(xiàn)代化管理模式也必將反映在如下幾個(gè)方面。

1、由于計(jì)算機(jī)的應(yīng)用發(fā)展，直接代替了中層管理者的搜集、傳遞、分析與處理信息的無創(chuàng)造性或低效應(yīng)工作，從而要求管理層次必需減少，這樣既便于消除官僚作風(fēng)，又能保證企業(yè)利益的最大化。

2、由于在知識(shí)時(shí)代，知識(shí)和信息成為基礎(chǔ)，成為企業(yè)各部門可以自由獲取的資源，以及新的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，過去那種“金字塔”是的垂直管理方式便不再適用，從而要求網(wǎng)絡(luò)化的水平管理去替代傳統(tǒng)的垂直管理。網(wǎng)絡(luò)型的管理多樣化，分量生產(chǎn)的高產(chǎn)值企業(yè)的主要形式，網(wǎng)絡(luò)上的每一個(gè)結(jié)點(diǎn)，都是創(chuàng)新的源泉，其成員既是項(xiàng)目的參加者，也是利潤(rùn)的分享者，從而保證企業(yè)不斷挖潛和創(chuàng)新。

3、由于當(dāng)前一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)以“知識(shí)流”作為生產(chǎn)組織的主要調(diào)控因素，一切圍繞著對(duì)“知識(shí)”的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用來安排生產(chǎn)經(jīng)營路子，以“知識(shí)主管”將以前的物流管理變?yōu)閷?duì)知識(shí)的組織應(yīng)用，這樣便能極大的減少制造成本，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和上市時(shí)間，在管理中通過創(chuàng)新，充分發(fā)揮知識(shí)、智力資源的作用，達(dá)到企業(yè)提高效益的目的。

4、由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的效率標(biāo)準(zhǔn)是知識(shí)的生產(chǎn)率，即生產(chǎn)知識(shí)，并把知識(shí)轉(zhuǎn)化為技術(shù)、產(chǎn)品的效率，強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)的有用程度，從而要求企業(yè)衡量效率的標(biāo)準(zhǔn)由勞動(dòng)率向知識(shí)生產(chǎn)率轉(zhuǎn)化。知識(shí)生產(chǎn)率的轉(zhuǎn)化，反映出知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)管理模式的變化。

由此可見，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)蓬勃興起，科學(xué)成為社會(huì)發(fā)展的主導(dǎo)時(shí)，企業(yè)管理也必將進(jìn)入現(xiàn)代化的格局而受到知識(shí)經(jīng)濟(jì)的深遠(yuǎn)影響。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是企業(yè)現(xiàn)代化管理的原動(dòng)力

企業(yè)要想走知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新路子，趕上或超過世界先進(jìn)國家企業(yè)水平，就必須

在管理上做好文章。實(shí)行管理現(xiàn)代化這種現(xiàn)代化的前湊無疑是一種革命化，即動(dòng)大手術(shù)，大刀闊斧改革落后的一切制度和作法，而這樣做正是符合我國當(dāng)前企業(yè)改革的形勢(shì)和要求，與當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)相吻合。

當(dāng)今的時(shí)代，知識(shí)和信息日新月異，發(fā)展迅猛，經(jīng)歷了第三次技術(shù)革命的世界各國以原子能、電子計(jì)算機(jī)和空間技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用很快實(shí)現(xiàn)了以微電子技術(shù)為主要標(biāo)志的高新技術(shù)得到迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，使得信息技術(shù)、空間技術(shù)、新材料技術(shù)、生物技術(shù)、激光通訊等得到充分的施展，更進(jìn)一步促進(jìn)科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的深刻變革。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，更給世界各國企業(yè)發(fā)展帶來蓬勃生機(jī)，僅以日本為例，19世紀(jì)80年代，以紡織工業(yè)為中心開始了工業(yè)革命，隨后又發(fā)展起以軍事生產(chǎn)為中心的電氣、煤炭、鋼鐵、機(jī)械、造船等工業(yè)。二戰(zhàn)后，日本取得了舉世矚目的成就，并于1970年前后實(shí)現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化。在1955---1970年的15年間，日本吸收了全世界近半個(gè)世紀(jì)開發(fā)的幾乎全部科技成果。

進(jìn)入90年代的今天，以微電子學(xué)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)，集計(jì)算機(jī)、通訊、自動(dòng)控制、激光等技術(shù)于一身，廣泛傳播和應(yīng)用，它使機(jī)器的動(dòng)能由原來人的手足延長(zhǎng)，體力擴(kuò)張，發(fā)展到人的大腦延伸，智力擴(kuò)張的新境界。

從以上事實(shí)可以看出，不管我們承認(rèn)不承認(rèn)，接受不接受，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起和主導(dǎo)已是大勢(shì)所趨并已走進(jìn)我們面前，與我們并行，正如1980年未來學(xué)家阿爾溫托夫勒在《第三次浪潮》一書中所說的，信息化浪潮即將到來。它向全人類宣告，人類社會(huì)正在經(jīng)歷著由工業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變無疑要波及到企業(yè)，掀起企業(yè)管理現(xiàn)代化的浪潮。就我國企業(yè)目前的現(xiàn)狀看，我們?cè)谥R(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮邊還顯得準(zhǔn)備不足，還有待于完善，這主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、我們是社會(huì)主義國家，社會(huì)主義國家的企業(yè)有自己特有的文化傳統(tǒng)和政治體制。

2、我們是發(fā)展中國家，發(fā)展中國家的企業(yè)在技術(shù)，裝備、管理等方面與發(fā)達(dá)中國家的企業(yè)存在較大的差距。

3、我們的企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中要將工業(yè)化與知識(shí)化齊頭并進(jìn)，就必然要擔(dān)負(fù)著破舊和立新雙重重?fù)?dān)和壓力。

4、企業(yè)目前都在進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，這種經(jīng)濟(jì)體制的改革前所未有，因而帶來許多新的問題和新的困難，在面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程中，現(xiàn)代化管理的任務(wù)會(huì)更加艱巨。可以說知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，給我們這個(gè)正在發(fā)展中的國家?guī)韲?yán)峻的考驗(yàn)，使我們的企業(yè)處在不進(jìn)則退的沒有選擇余地的地步，然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)畢竟是社會(huì)走向文明的趨勢(shì)，它更會(huì)給我們帶來巨大的機(jī)遇和原動(dòng)力。這種機(jī)遇的來臨與中國現(xiàn)代化戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)，只要選擇好適合中國國情的發(fā)展戰(zhàn)略，就能使我國有條不紊地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)知識(shí)化的雙重目標(biāo)。面對(duì)當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的挑戰(zhàn)，我們只要堅(jiān)持鄧小平“發(fā)展是硬道理的”原則，尊重知識(shí)、尊重人才、走科教興國之路；只要堅(jiān)持從中國國情出發(fā)，尋求自己獨(dú)特的發(fā)展道路和模式，借鑒和吸收先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)；只要堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，保持相對(duì)較高的增長(zhǎng)速度的協(xié)調(diào)發(fā)展；只要把國民經(jīng)濟(jì)素質(zhì)的提高和人才的培養(yǎng)放在重要的戰(zhàn)略地位上；只要能

以實(shí)事求是的態(tài)度根據(jù)其發(fā)展的趨勢(shì)來解決眼前問題，我們就能自豪地面對(duì)21世紀(jì)。

綜上所述，知識(shí)經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致企業(yè)步入現(xiàn)代化管理的快車道已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。我國企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇是并存的，而我們的當(dāng)務(wù)之急是要正確對(duì)待和處理好企業(yè)管理在知識(shí)中的變化，在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，借助知識(shí)經(jīng)濟(jì)這把利劍適時(shí)而有效地掀起企業(yè)管理現(xiàn)代化的浪潮。我們說，任何一項(xiàng)改革和一次變動(dòng)，都是一場(chǎng)觸發(fā)人的靈魂深處的革命，既然是革命，就要借助一種動(dòng)力，而我們今天在21世紀(jì)的企業(yè)改革中借助的無疑是知識(shí)經(jīng)濟(jì)這個(gè)原動(dòng)力。相信隨著我國企業(yè)管理這場(chǎng)革命完成之日，便是中國挺立于世界強(qiáng)列之時(shí)。

第三篇：論寺廟管理的現(xiàn)代化及其重大意義

論寺廟管理的現(xiàn)代化及其重大意義

作者：周思明

回顧中國佛教的發(fā)展歷史可知，寺廟管理古已有之，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，綿延千年的叢林清規(guī)為寺廟的規(guī)范化管理奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。正是這些清規(guī)戒律的延續(xù)和傳承，使寺院管理日趨規(guī)范，使中國佛教得以流傳兩千多年而經(jīng)久不衰。當(dāng)然，清規(guī)戒律的延續(xù)，寺院管理的發(fā)展，都必須與時(shí)代發(fā)展相適應(yīng)，與時(shí)代不相適應(yīng)的部分必須及時(shí)修正，及時(shí)完善，如果死死抱住陳規(guī)不放，必然會(huì)被時(shí)代所拋棄。進(jìn)入21世紀(jì)，我國的佛教事業(yè)得到前所未有的發(fā)展。當(dāng)下中國的佛教寺院，無論在規(guī)模、財(cái)力及在社會(huì)影響力方面均達(dá)到較之從前更好的水平。然而，相當(dāng)部分的寺院在組織管理方面存在著滯后的遺憾。新形勢(shì)下，加速寺院的現(xiàn)代化進(jìn)程已經(jīng)成為一個(gè)繞不開的重要課題。

佛教寺院管理的組成人員是佛教寺院的主體，加強(qiáng)佛教寺院組織建設(shè)，首先要加強(qiáng)佛教寺院管理人員的建設(shè)。佛教寺院管理人員的建設(shè)，首先要優(yōu)化佛教寺院組成人員的素質(zhì)。對(duì)黨的宗教思想認(rèn)識(shí)不能模糊，否則很難在佛教的發(fā)展方面把握正確方向。在選擇佛教寺院的組成人員時(shí)，要充分考慮擬選人員的政治素質(zhì)。其次是要優(yōu)化寺院中高層骨干人員的知識(shí)素質(zhì)。當(dāng)今社會(huì)是知識(shí)快速發(fā)展的社會(huì)。華為公司老總?cè)握窃谡劶叭A為公司的不足時(shí)曾經(jīng)說過，職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。這似乎也適合某些管理素質(zhì)不高的寺院。佛教寺院作為地方上的一個(gè)社團(tuán)組織，如果管理人員的素質(zhì)不高，必將對(duì)該社團(tuán)的發(fā)展帶來不利影響。在選配組成人員時(shí)，要有一定數(shù)量具有豐富佛教文化知識(shí)的高僧大德，還要配備懂法律、懂管理、懂科技文化的僧人、居士，形成一個(gè)由方方面面人才組成的佛教團(tuán)體。與此同時(shí)，要注重人員的年齡結(jié)構(gòu)。合理的年齡結(jié)構(gòu)有利于佛教寺院工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。人員的年齡結(jié)構(gòu)當(dāng)是梯型即老中青相結(jié)合。如果年齡結(jié)構(gòu)不合理，屆滿時(shí)大換班，工作連續(xù)性差，將會(huì)對(duì)寺院事業(yè)造成難以預(yù)料的損失。因此，應(yīng)當(dāng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，保持佛教寺院工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，推進(jìn)佛教事業(yè)的發(fā)展。

佛教寺院下屬辦事機(jī)構(gòu)是佛教寺院的重要組成部分，其設(shè)置的合理與否對(duì)佛教寺院工作的有效開展有著至關(guān)重要的作用，設(shè)置合理并符合當(dāng)前佛教事業(yè)發(fā)展需要的，就會(huì)有明顯的促進(jìn)作用，反之，對(duì)佛教工作就會(huì)有副作用。從當(dāng)前佛教寺院辦事機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況看，總體是好的，但不可否認(rèn)問題的存在。有些佛教寺院辦公室人員由一些老年居土擔(dān)任，其中不少人知識(shí)素質(zhì)難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要；有些寺院財(cái)務(wù)制度、機(jī)構(gòu)不健全，造成財(cái)務(wù)混亂，管理被動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，目前我國有大小佛教寺院1.8萬余座，其中全國重點(diǎn)寺院142座。佛教寺院作為弘法的道場(chǎng)和協(xié)助黨和政府貫徹落實(shí)宗教政策、維護(hù)佛教界的合法權(quán)益的重要部門，在管理方面，表現(xiàn)出如下特征：一是組織結(jié)構(gòu)與寺院發(fā)展脫節(jié)。改革開放以來，尤其是近些年來，各地寺院在規(guī)模上有了顯著發(fā)展，但是寺院的管理卻相對(duì)滯后，相關(guān)的管理制度很不健全，有些制度只是流于形式。佛教寺院的管理處于自發(fā)無為的松散狀態(tài)，這就拖了寺廟現(xiàn)代化進(jìn)程的后腿。二是寺院管理人員現(xiàn)代化程度不夠，素質(zhì)上還有較大差距。我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成一個(gè)強(qiáng)大的民族工商業(yè)者階層，其中部分人士對(duì)佛教事業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)支持，傳統(tǒng)化緣式佛教在新形勢(shì)下將逐步淡出歷史，這就需要一大批與現(xiàn)代寺院管理相匹配的中高級(jí)寺院管理人才。然而，目前佛教界這種與時(shí)俱進(jìn)的人才尚有明顯的缺口，佛教寺院的管理者與社會(huì)上其他行業(yè)的管理者的現(xiàn)代化程度相比，在綜合素質(zhì)上存在較大的差距。三是管理過程沒有嚴(yán)格的程序性約束。寺院管理曾經(jīng)創(chuàng)制了許多規(guī)章制度，如對(duì)寺院管理制度具有開創(chuàng)性意義的《百丈清規(guī)》，但所提出的東西多半屬于寺院僧尼應(yīng)該怎么做的清規(guī)，違犯清規(guī)應(yīng)受到怎樣的懲罰，但具體到寺院管理,迄今為止包括現(xiàn)行法律法規(guī)及宗教條例都沒有明確規(guī)定。重大的人事、項(xiàng)目、財(cái)務(wù)等的決策、步驟具體要求、約束條件；決策做出后如何實(shí)施，由什么機(jī)構(gòu)、什么人實(shí)施；按照怎樣的步驟和程序?qū)嵤粚?shí)施過程出現(xiàn)問題如何應(yīng)對(duì)；實(shí)施后的結(jié)果的績(jī)效如何評(píng)定，由誰來評(píng)定；按照什么標(biāo)準(zhǔn)和步驟來評(píng)定；等等。諸如此類的問題都沒有一套完善的制度保障。四是管理上的現(xiàn)代化程度不夠高。這表現(xiàn)在許多寺院尚未或較少啟用現(xiàn)代科學(xué)的管理方法和技術(shù)。寺院管理者不知如何運(yùn)用高科技的信息采集方法和分析方法進(jìn)行管理，很少運(yùn)用管理學(xué)中的組織設(shè)計(jì)方法和目標(biāo)管理方法。許多現(xiàn)代技術(shù)設(shè)備和手段的運(yùn)用不能到位，電腦、網(wǎng)絡(luò)雖然進(jìn)了寺院，但相當(dāng)部分的寺院未能加以充分有效的利用。

由此可見，寺廟管理必須盡早盡快引進(jìn)國際化的現(xiàn)代企業(yè)管理體制機(jī)制。因?yàn)椋侨祟悓?duì)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)與智慧的總結(jié)與濃縮。像美國的微軟、日本的松下，德國的寶馬等現(xiàn)代化的國際大企業(yè)之所以能成為當(dāng)今世界生產(chǎn)力最發(fā)達(dá)的集團(tuán)，原因就在于此。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理制度對(duì)寺院的管理具有重要的參考作用與借鑒價(jià)值。譬如，現(xiàn)代企業(yè)制度中的集體領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的原則，就很有借鑒意義。佛教寺院實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的制度，凡屬重大問題都要由佛教寺院民主討論，做出決定。在佛教寺院中，住持對(duì)日常工作全面負(fù)責(zé)。住持對(duì)日常工作的處理和對(duì)重要問題的意見應(yīng)受到尊重，但不能搞“一言堂”和家長(zhǎng)制；對(duì)人事任免、大型投資等重大問題不能擅自決定。要有明確的集體領(lǐng)導(dǎo)和分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的管理制度。譬如：佛教寺院在開展佛教事務(wù)活動(dòng)時(shí)，不能憑主觀想象，要根據(jù)黨的宗教政策和信眾要求，依據(jù)佛教自身發(fā)展規(guī)律，行之有效地開展。與此同時(shí)，弘揚(yáng)佛法和信眾自我修行相結(jié)合也至關(guān)重要。佛教寺院是佛教信徒組成的一個(gè)民間社團(tuán)組織，肩負(fù)著引導(dǎo)信眾走健康的“人間佛教”道路之重任。佛教寺院在開展工作時(shí)，需堅(jiān)持“正信正行”工作方法，讓信眾的思想覺悟在形式多樣的佛事活動(dòng)中得以升華，避免采用迷信方式，更不能以邪說來誤導(dǎo)信眾。

現(xiàn)代宗教事務(wù)的發(fā)展，要求相關(guān)管理人員、住持主管人員要將科學(xué)引導(dǎo)和佛教信眾自我教育相結(jié)合。佛教寺院是佛教信眾組成的佛教組織，肩負(fù)著引導(dǎo)和教育的任務(wù)。佛教寺院在開展活動(dòng)時(shí)，必須堅(jiān)持愛國守法、戒行清凈、作風(fēng)正派，科學(xué)引導(dǎo)的方法，讓信眾在形式多樣的佛事活動(dòng)中得到自我教育。寺院僧人是寺院管理的主體，又是寺院管理的客體。作為寺院管理主體的僧人，在管理活動(dòng)中始終處于主導(dǎo)地位。他們不僅是管理目標(biāo)的提出者和管理活動(dòng)的組織者，而且其道風(fēng)、學(xué)識(shí)、能力、修養(yǎng)等自身素質(zhì)在整個(gè)管理活動(dòng)中具有強(qiáng)大的影響力，起著一種榜樣作用。因此，樹立管理的人本觀念，首要是要樹立管理者素質(zhì)第一的觀念。加強(qiáng)僧才的培養(yǎng)，要立足現(xiàn)在，著眼將來，精心制定僧才培養(yǎng)計(jì)劃，積極營造后備僧才庫。二是要積極發(fā)揮宗教院校培養(yǎng)僧才的主陣地作用，進(jìn)一步完善辦學(xué)條件，強(qiáng)化師資隊(duì)伍，特別是要抓好宗教院校的思想政治工作，努力培養(yǎng)愛國愛教的合格僧才。要鼓勵(lì)各寺院從實(shí)際出發(fā)，創(chuàng)造條件開辦各類僧伽培訓(xùn)班，幫助僧眾更好地了解宗教政策，熟悉宗教法規(guī)，增長(zhǎng)宗教學(xué)識(shí)。寺院執(zhí)事和出家較久的法師要搞好傳、幫、帶，對(duì)有一定培養(yǎng)前途的年輕僧人要多交任務(wù)，多壓擔(dān)子，使他們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中鍛煉成才。在僧人外出培訓(xùn)上要舍得投入。要善于發(fā)現(xiàn)僧才。許多時(shí)候并不是缺乏僧才，而是缺少發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致未能人盡其才。所以，要致力于在寺院規(guī)范化管理中努力創(chuàng)造有利于各類僧才脫穎而出的機(jī)制和環(huán)境。

寺院的發(fā)展，應(yīng)該發(fā)揚(yáng)“六和精神”，即身和、口和、意和、戒和、見和及利和。它強(qiáng)調(diào)的是統(tǒng)一思想、統(tǒng)一意志，統(tǒng)一步驟，統(tǒng)一行動(dòng)，要求參與叢林生活的僧人加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。僧人的團(tuán)結(jié)和團(tuán)隊(duì)精神要從領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)事做起，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)事決定了整個(gè)寺院的發(fā)展，寺院負(fù)責(zé)人要以身作則，爭(zhēng)做“力行十善、勤修六度”的模范，以榜樣的力量影響僧眾、團(tuán)結(jié)僧眾；要有完善的民主管理制度，加強(qiáng)互相溝通，增進(jìn)相互了解，消除相互隔閡；要淡泊名利，作為立志成佛之僧人，應(yīng)該追求無我境界，而不應(yīng)掉入過于執(zhí)著自我的陷阱之中；要遵從古訓(xùn)，經(jīng)常性地開展批評(píng)與自我批評(píng)，通過批評(píng)與自我批評(píng)增進(jìn)團(tuán)結(jié)；要學(xué)會(huì)寬容，寺院僧人來自不同的地域，有著不同的生活習(xí)慣、不同的個(gè)性、不同的興趣愛好，要在共同的修持生活中“求同存異”，學(xué)會(huì)謙讓和寬容。

我以為，在寺院管理方面，借鑒現(xiàn)代企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)是一條可行之道。我們看廣東順德美的企業(yè)集團(tuán)。該集團(tuán)的CEO、董事局主席何享健已年過花甲。他高小畢業(yè)后輟學(xué)，干過農(nóng)活，當(dāng)過學(xué)徒、工人、出納。1968年，何享健集資5000元?jiǎng)?chuàng)辦企業(yè)，那是一個(gè)根本就不允許有“民營企業(yè)”存在的年代，這意味著何享健不是依靠政策資源也不是憑借機(jī)會(huì)主義，而是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營能力才走到這一天。美的集團(tuán)早在2007年上半年銷售額已達(dá)443億元。與那些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，何享健不愛拋頭露面，沉默寡言，性格內(nèi)向甚至有些羞澀，曾因?yàn)椤爸v不好普通話”，從電視臺(tái)“臨陣脫逃”。然而，正是這個(gè)低調(diào)務(wù)實(shí)的順德人創(chuàng)造了美的的增長(zhǎng)奇跡。吉姆?柯林斯認(rèn)為，一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的幸存者比任何一本管理書更能教會(huì)一家公司走向卓越。何享健無疑就是這樣一個(gè)了不起的幸存者。1997年，美的遇到了歷史上最大的一次危機(jī)，政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，同時(shí)，美的的營收業(yè)績(jī)?cè)?996年突破25億元之后，大幅下滑到20億元左右。何享健堅(jiān)決反對(duì)被兼并，正是借助這次危機(jī)，他通過事業(yè)部改制和分權(quán)經(jīng)營，巧妙地勸退了一部分創(chuàng)業(yè)元老，組建了專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，迅速扭轉(zhuǎn)經(jīng)營危機(jī)，并引導(dǎo)企業(yè)開始走向股東、董事會(huì)、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式。何享健深知家族式經(jīng)營行不通。在家里，何享健不準(zhǔn)家人談公司事，兩個(gè)兒子都沒在公司任職，而太太作為當(dāng)年23個(gè)創(chuàng)業(yè)者之一，1993年被他勸退時(shí)還只是一個(gè)倉庫管理員。他多次強(qiáng)調(diào)，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人，家族只是一個(gè)股東。從1997年開始，何享健便基本上退出了對(duì)美的日常經(jīng)營活動(dòng)的管理，何享健認(rèn)為：“只要把激勵(lì)機(jī)制、分權(quán)機(jī)制和問責(zé)機(jī)制建立好了，自然就會(huì)有優(yōu)秀的人才來幫你管理。”何享健不但舍得在經(jīng)理人身上花錢，同時(shí)還實(shí)施了世紀(jì)人才工程，在引進(jìn)外國專家的同時(shí)，每年選派500名骨干出國深造。老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系從來都是管理上的一大難題。何享健和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍之間卻能各司其職，“老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人”，一旦某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人違反規(guī)定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個(gè)從不用手機(jī)的“甩手掌柜”，他認(rèn)為“沒有什么事情是需要用電話或者可以用電話解決的”。職業(yè)經(jīng)理人之所以能在美的取得成功，得益于何享健親手制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。何享健認(rèn)為，企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系一樣。但對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。而建立內(nèi)部透明的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的監(jiān)督體系，既能防止權(quán)力過度集中，又可杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。在體制、制度建設(shè)上，何享健說過一句頗有分量的話：“我覺得要討論的不是誰接我的班的問題，而是要講制度的建設(shè)、治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的問題。怎樣讓企業(yè)在沒有大股東參與管理的情況下，一樣做得很好。我十年八年都在想這個(gè)問題，我現(xiàn)在已經(jīng)走出來了，是很辛苦地走出來的。所以，你們應(yīng)該關(guān)心的是我這個(gè)目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)，而不是誰接班。我講白一點(diǎn)，美的集團(tuán)最后的CEO都會(huì)是職業(yè)經(jīng)理人。家族只是一個(gè)股東。”（《何享健：《資本解放美的》。

同理，寺廟是僧人修學(xué)、住持、弘揚(yáng)佛法的道場(chǎng)，是保存、發(fā)揚(yáng)佛教文化的場(chǎng)所，是僧人從事服務(wù)社會(huì)、造福人群活動(dòng)的基地，是聯(lián)系團(tuán)結(jié)國內(nèi)外佛教徒的紐帶。加強(qiáng)寺院規(guī)范化管理，既是寺院自身發(fā)展的必然選擇，也是時(shí)代發(fā)展對(duì)寺院管理的必然要求。因此，寺院的發(fā)展和規(guī)范化管理必須與社會(huì)主義社會(huì)相適應(yīng)，必須與中國國情相結(jié)合，必須順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，必須經(jīng)得住市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，新形勢(shì)下的寺院管理就是要從愛國愛教出發(fā)，在提高自身素質(zhì)的同時(shí)，做到與時(shí)俱進(jìn)開拓創(chuàng)新。佛教寺院必須走上現(xiàn)代化管理的正軌，必須著力完善制度建設(shè)，諸如：佛教寺院日常會(huì)議制度。出席對(duì)象為方丈、副寺、庫司、監(jiān)院、繼諾、僧值、知客和維那等。會(huì)議由方丈主持召開。會(huì)議的內(nèi)容一般是：學(xué)習(xí)有關(guān)文件的精神，向管理部門遞交的報(bào)告；佛教寺院工作總結(jié)和計(jì)劃；常務(wù)理事會(huì)提出的重大建議；佛教寺院經(jīng)費(fèi)預(yù)算及重大財(cái)務(wù)支出；佛教寺院機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備；佛教寺院信眾會(huì)籍處理，所有這些必須由佛教寺院負(fù)責(zé)討論和決定。再諸如：．佛教寺院工作計(jì)劃、總結(jié)制度。除了、季度工作計(jì)劃和總結(jié)外，對(duì)重大事件，如廟會(huì)、法會(huì)也應(yīng)當(dāng)制訂專項(xiàng)規(guī)劃，作出專題總結(jié)。佛教寺院工作活動(dòng)中形成的文件材料，包括會(huì)議記錄、工作計(jì)劃、總結(jié)、簡(jiǎn)報(bào)和統(tǒng)計(jì)報(bào)表等，凡辦理完畢，又具有保存價(jià)值的，也都應(yīng)隨時(shí)歸卷，并按照它們?cè)谛纬蛇^程的聯(lián)系和規(guī)律立卷。以及信眾評(píng)價(jià)制度。通過佛教信眾對(duì)寺院的評(píng)價(jià)及今后功能的期望和對(duì)寺院活動(dòng)中存在問題的看法及建議，判斷佛教寺院的工作好壞，以此方法增強(qiáng)寺院功能，擴(kuò)大寺院影響，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)寺院凝聚力。還有崗位責(zé)任制度和考核制度。佛教寺院要對(duì)方丈、副寺、庫司、監(jiān)院、繼諾、僧值、知客和維那建立崗位責(zé)任制，根據(jù)崗位責(zé)任制的要求，制訂出明確具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。著重從品德、能力、勤政、業(yè)績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核。可采取會(huì)長(zhǎng)考核和佛教信眾評(píng)議相結(jié)合的方法進(jìn)行。娃哈哈總裁宗慶后有言：“在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個(gè)流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。”（《宗慶后：我活得蠻有滋味》）事實(shí)上，正如孫欣先生所說：企業(yè)家的理念差異如同兩條相交線的夾角，角度差一點(diǎn)，延伸后的差距就會(huì)越來越大。

香港房地產(chǎn)大亨李嘉誠先生認(rèn)為，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學(xué)，以及保存員工的干勁及熱忱，無往而不利。在管理問題上，有著悠久歷史的西藏名寺古剎的現(xiàn)代化管理經(jīng)驗(yàn)堪可效仿。距今有著１３００多年歷史的藏族古建筑藝術(shù)的精華布達(dá)拉宮和西藏眾多寺廟一樣由中國政府早在上世紀(jì)九十年代初就投巨資進(jìn)行了第一期維修，并率先進(jìn)入電腦網(wǎng)絡(luò)化管理。據(jù)媒體報(bào)道，作為世界文化遺產(chǎn)的布達(dá)拉宮，宮內(nèi)收藏和保存有大量的歷史文物。其中有２５００余平方米的壁畫、近千座佛塔、上萬尊塑像、上萬幅唐卡（卷軸畫）；還有貝葉經(jīng)、甘珠爾經(jīng)等珍貴經(jīng)文典集；表明歷史上西藏地方政府與中央政府關(guān)系的明清兩代皇帝封賜**喇嘛的金冊(cè)、金印、玉印以及大量的金銀品、瓷器、琺瑯、玉器、錦緞品及工藝品等。西藏布達(dá)拉宮管理處負(fù)責(zé)人瓊達(dá)說，過去，這些稀世珍寶都要靠人的肉眼來監(jiān)視和管理，今天人類創(chuàng)造的現(xiàn)代化設(shè)備正代替人眼，更有效地保護(hù)和監(jiān)管著這座雄偉壯麗的宮殿。如果有機(jī)會(huì)親臨布達(dá)拉宮監(jiān)控機(jī)房，便可看到：２０多臺(tái)電視、電腦機(jī)緊張有序地工作，工作人員認(rèn)真注視著電視屏幕，仔細(xì)觀察著每一個(gè)角落的動(dòng)靜。據(jù)介紹，這個(gè)監(jiān)控系統(tǒng)是１９９４年安裝的，每個(gè)殿堂內(nèi)都安裝有監(jiān)視器，晝夜監(jiān)視著殿堂內(nèi)每一個(gè)人的一舉一動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)盜竊等特殊情況，監(jiān)控系統(tǒng)不僅將監(jiān)控內(nèi)容進(jìn)行錄像，同時(shí)還發(fā)出自動(dòng)報(bào)警。除了監(jiān)控系統(tǒng)外，國家又投巨資為布達(dá)拉宮安裝了自動(dòng)防火報(bào)警系統(tǒng)。這個(gè)防火報(bào)警系統(tǒng)，對(duì)布達(dá)拉宮以及周邊的重點(diǎn)居民居住區(qū)進(jìn)行２４小時(shí)“不留死角”的自動(dòng)監(jiān)控，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)布達(dá)拉宮，以及周邊地區(qū)有煙火，只要呈冒煙狀，自動(dòng)報(bào)警系統(tǒng)將迅速發(fā)出警報(bào)，并“鎖定”發(fā)生火災(zāi)的具體部位。有了電腦網(wǎng)絡(luò)化控制和監(jiān)管，不僅使寺廟文物保護(hù)更加安全，而且寺廟管理秩序也更加井然有序了。據(jù)瓊達(dá)透露，在不久的將來，整個(gè)布達(dá)拉宮內(nèi)的各大殿堂都將安裝電腦，同時(shí)把殿堂的歷史、背景等有關(guān)情況輸入電腦。屆時(shí)，人們想了解布達(dá)拉宮內(nèi)某一個(gè)殿堂的具體情況，就不用費(fèi)勁聽導(dǎo)游的“嘮叨”，只要在電腦上輕敲鍵盤，詳細(xì)的資料就近在眼前了。西藏的宮殿、寺廟不僅在監(jiān)控報(bào)警方面進(jìn)入電腦網(wǎng)絡(luò)化管理，連寺廟門票也實(shí)行電子化售票。當(dāng)然，這只是硬件管理。更重要的是，當(dāng)寺院的硬件管理現(xiàn)代化了以后，作為寺院組成人員的“軟件”如何也“現(xiàn)代化”起來，才是根本的根本，重中之重。中國第一職業(yè)經(jīng)理人唐駿說過：我把我的管理生涯分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是管業(yè)務(wù)，也就是在創(chuàng)業(yè)期間，那時(shí)候腦子里都是如何經(jīng)營、如何創(chuàng)造業(yè)績(jī)。第二個(gè)階段開始重視協(xié)調(diào)。這段時(shí)間是我到微軟之后和就任總裁之前。當(dāng)我開始成為部門經(jīng)理的時(shí)候，我開始領(lǐng)悟到能夠讓團(tuán)隊(duì)協(xié)作、能夠充分合理的調(diào)配資源是多么重要。第三個(gè)階段是從我就任微軟總裁到現(xiàn)在，重點(diǎn)是如何“影響人”、“管理人”。（《唐駿：我，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的浪漫主義者》）唐駿的“中國式”企業(yè)管理理念值得借鑒。唐駿在美國做過管理，在中國也做過管理，他發(fā)現(xiàn)管理中國的員工是很難的，因?yàn)閮r(jià)值觀不同。在美國更多的是宣揚(yáng)一種商業(yè)價(jià)值觀，管理者和員工間的關(guān)系，是一種業(yè)務(wù)關(guān)系；在中國，人們追求更多的是一種人性。中國的企業(yè)缺乏一套規(guī)范化的管理體系，它們需要規(guī)范和平臺(tái)，不過目前很多在中國的企業(yè)還很難做到這點(diǎn)。唐駿曾提出“4＋1”的核心競(jìng)爭(zhēng)力說法，其中的“4”包括：品牌、技術(shù)、市場(chǎng)和資本，而關(guān)鍵的“1”即“公司管理”。如果一個(gè)公司缺乏良好的管理團(tuán)隊(duì)，那么它就無法把前面的4個(gè)因素轉(zhuǎn)變成企業(yè)最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以資本為例，很多的中國企業(yè)不知道上市的目的，于是它們?nèi)ν赍X就走。上市實(shí)際是為了獲得一個(gè)平臺(tái)，為了公司的持續(xù)發(fā)展不斷融資。對(duì)企業(yè)而言，上市是開始并非終極目標(biāo)。中國有些公司在上市幾年后，公司的賬務(wù)處于癱瘓的狀態(tài)，就是目標(biāo)未理清。我曾說過：目前中國最頂尖的100家民營企業(yè)，過幾年只會(huì)剩下20家，被淘汰者一定是毀在管理上。管理是一件很復(fù)雜的事情。中國式的管理與西方的管理不同。規(guī)范是中國企業(yè)今天面臨的最大問題，中國企業(yè)的管理太個(gè)性化；但是在中國做管理，光有基本的管理理念是不夠的，也需要一些個(gè)性化，這緣于中國文化。中國人最怕的是被感動(dòng)，如果你感動(dòng)了他，那么他會(huì)為你赴湯蹈火，這是中國人的性格。在美國做管理，不需要感動(dòng)員工，只要按合同支付報(bào)酬就行；而在中國，人們追求的更多不僅是金錢，還有感覺。因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要提供這種感覺給員工——讓他覺得他在公司里是很重要的。唐駿任微軟中國公司總裁時(shí)，有一個(gè)不成文規(guī)定——任何到微軟工作的人，都需要經(jīng)過我的面試。當(dāng)時(shí)很多人不太理解，認(rèn)為CEO這么做有浪費(fèi)時(shí)間之嫌。事實(shí)上，唐駿的用意是：通過面試，讓所有進(jìn)微軟的員工感受到公司對(duì)其的重視。企業(yè)文化的根本核心、終極目標(biāo)是要讓公司的每個(gè)員工都熱愛這家企業(yè)。新浪的一個(gè)調(diào)查令人悲哀：只有16％的人發(fā)自內(nèi)心的喜歡自己的企業(yè)，72％的人是非常不喜歡自己的公司。76％的人表達(dá)正等著某天離開所在公司。以這個(gè)調(diào)查為參照的話，那么作為管理人員必須要考慮企業(yè)的向心力何在，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力何在。從字面上看，幾乎所有公司的企業(yè)文化差不多都集中到幾個(gè)字眼——以人為本、科技創(chuàng)新、勤奮、誠信等。但事實(shí)上，中國的大多數(shù)公司在培養(yǎng)企業(yè)文化時(shí)有些表面，主要體現(xiàn)在標(biāo)語上。外企內(nèi)部最大的問題是：企業(yè)內(nèi)部采取的是淘汰制，因此員工和員工內(nèi)部是一種競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系成了一個(gè)難題。從理論上，這似乎是無法解決的循環(huán)。而唐駿的一個(gè)嘗試是在內(nèi)部灌輸一種理念——“讓他人變得偉大”。我以為，上述這些現(xiàn)代企業(yè)家的獨(dú)特管理理念，對(duì)于中國的寺院管理，不是“隔行如隔山”，而是“他山之石可以攻玉”。應(yīng)該為我們的相關(guān)人士所汲取和借鑒。

2007年12月18日，胡錦濤總書記在中共中央政治局進(jìn)行第二次集體學(xué)習(xí)時(shí)強(qiáng)調(diào)“全面貫徹黨的宗教工作基本方針，積極主動(dòng)做好新形勢(shì)下宗教工作。” 胡錦濤就做好新形勢(shì)下的宗教工作這一點(diǎn)特別提出：“要加強(qiáng)宗教教職人員隊(duì)伍建設(shè)。要加大培養(yǎng)、選拔、使用工作力度，努力造就一支政治上靠得住、學(xué)識(shí)上有造詣、品德上能服眾的合格宗教教職人員隊(duì)伍。要發(fā)揮愛國宗教團(tuán)體的積極作用，幫助和指導(dǎo)他們?cè)鰪?qiáng)自養(yǎng)能力，依法依章搞好自我管理，反映信教群眾意愿，切實(shí)維護(hù)宗教界合法權(quán)益。”這就為我們探討寺院管理提出了鮮明的思想理念。寺院人員作為我國的公民，應(yīng)有對(duì)社會(huì)負(fù)有責(zé)任，“莊嚴(yán)國土，利樂有情”，“諸惡莫作，眾善奉行”是佛教宗旨，把管理好寺院提高到為社會(huì)主義兩個(gè)文明建設(shè)服務(wù)的高度，以最大的熱忱做好寺院管理工作，創(chuàng)建文明城市、綜合治理、環(huán)境保護(hù)、文物保護(hù)都是僧人的責(zé)任和義務(wù)。要按胡錦濤總書記的要求多為社會(huì)做貢獻(xiàn)，多發(fā)展公益事業(yè)、慈善愛心、正信佛教的弘揚(yáng)、繼承中國傳統(tǒng)文化等活動(dòng)。團(tuán)結(jié)信教群眾，做好國際友好往來工作，崇尚科學(xué)，破除迷信，不斷加強(qiáng)宗教自身建設(shè)，努力為推進(jìn)和諧宗教文化，為世界和平、社會(huì)和諧做貢獻(xiàn)。總之，實(shí)現(xiàn)寺院規(guī)范化管理的目標(biāo)，需要持之以恒的探索，堅(jiān)持不懈的努力，要在管理實(shí)踐中不斷研究、總結(jié)與提高，進(jìn)而積極穩(wěn)妥快速地推動(dòng)寺院的現(xiàn)代化管理進(jìn)程。

第四篇：管理現(xiàn)代化

基于組織復(fù)雜性的知識(shí)轉(zhuǎn)移效果評(píng)價(jià)

曾凱1,2彭偉

3（1.西北大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安710127；2.西安電子科技大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安710071；

3.西安交通大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與金融學(xué)院，陜西 西安，710061)

[摘要]：根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者對(duì)合作創(chuàng)新的研究，本文提出了一個(gè)組織復(fù)雜性與知識(shí)轉(zhuǎn)移效果關(guān)系的理論模型，把組織分為四種類型：復(fù)雜性組織、松散性組織、效率性組織和控制性組織，并把知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果分為三個(gè)維度：知識(shí)獲取的范圍、知識(shí)寬度和知識(shí)深度。在此基礎(chǔ)上，分析了組織復(fù)雜性對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的影響。分析表明不同類型的組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的影響不同，對(duì)其進(jìn)行有效的控制，可以提高知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率。

[關(guān)鍵詞]：組織復(fù)雜性；知識(shí)轉(zhuǎn)移效果；合作創(chuàng)新

[中圖分類號(hào)]：F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]：A引言

合作創(chuàng)新是合作企業(yè)的一種高效的資源整合方式。合作企業(yè)通過建立技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，根據(jù)共同出資、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則，整合各方資源，最后達(dá)到合作各方技術(shù)能力和知識(shí)能力的共同提升。合作創(chuàng)新的最終目的不是獲得短期的創(chuàng)新產(chǎn)品收益，而是通過合作學(xué)習(xí)來整合知識(shí)、提升自己的知識(shí)水平和自主創(chuàng)新能力。然而，合作創(chuàng)新中的知識(shí)轉(zhuǎn)移并非一帆風(fēng)順，要受到很多因素的影響，其中，組織的特征是影響知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素，對(duì)此許多學(xué)者從不同角度作了研究。如國外學(xué)者Simonin（1999）指出組織差異程度、組織文化距離、組織成員的心態(tài)等會(huì)影響知識(shí)的轉(zhuǎn)移與接收；Gupa A（2000）認(rèn)為組織從知識(shí)源獲取知識(shí)的愿望和學(xué)習(xí)能力是影響知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的重要因素；我國學(xué)者王毅（2001）從組織的信任、轉(zhuǎn)移能力，知識(shí)受體的知識(shí)吸收意識(shí)、吸收能力、挖掘能力，文化距離、空間距離、知識(shí)距離對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移影響作了研究。羅珉，王雎（2006）從知識(shí)邊界的角度來研究組織間創(chuàng)新性合作，揭示出知識(shí)邊界復(fù)雜性的顯著增加誘發(fā)了機(jī)會(huì)主義行為，并降低了知識(shí)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)造的效率。這些研究都表明組織的差異程度對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生了影響。但是由于組織本身具有復(fù)雜性，很可能在動(dòng)蕩的外部環(huán)境中發(fā)生變化，因此很難對(duì)合作伙伴之間的組織相似程度進(jìn)行界定。本文根據(jù)組織的復(fù)雜性程度把組織分為四種類型，并把知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果分為三個(gè)維度，探討不同類型的組織對(duì)不同維度的知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的具體影響。理論模型

2.1 復(fù)雜性組織系統(tǒng)及其維度

復(fù)雜性組織系統(tǒng)一般包含以下幾個(gè)特征：1)系統(tǒng)各單元之間的聯(lián)系廣泛而緊密，構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)單元的變化都會(huì)受到其他單元變化的影響，并會(huì)引起其他單元的變化。2)系統(tǒng)具有多層次、多功能的結(jié)構(gòu)，每一層次均成為構(gòu)筑上一層次的單元，同時(shí)也有助于系統(tǒng)的某一功能的實(shí)現(xiàn)。3)系統(tǒng)在發(fā)展過程中能夠不斷地學(xué)習(xí)并對(duì)其層次結(jié)構(gòu)與功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組與完善。4)系統(tǒng)是開放的，它與環(huán)境有密切的聯(lián)系，能與環(huán)境相互作用，并能不斷地適應(yīng)環(huán)境的變化。5)系統(tǒng)是動(dòng)態(tài)的，處于不斷發(fā)展變化中，并且有預(yù)測(cè)能力（Dong，2005）。對(duì)于組織的復(fù)雜性主要從兩個(gè)方面來度量：組織系統(tǒng)狀態(tài)的結(jié)構(gòu)性維度和組織系統(tǒng)狀態(tài)的關(guān)聯(lián)性維度。結(jié)構(gòu)性描述的是組織內(nèi)在特征，表現(xiàn)為組織內(nèi)含單元的數(shù)量、層次、相互關(guān)聯(lián)程度以及組織系統(tǒng)結(jié)

構(gòu)性能力大小和對(duì)組織活動(dòng)的影響程度；關(guān)聯(lián)性描述的是組織外部特征，表現(xiàn)為根據(jù)外部環(huán)境的變化對(duì)自身的調(diào)整，即組織的外部柔性；因此按照組織的關(guān)聯(lián)性維度和結(jié)構(gòu)性維度可將組織分為高結(jié)構(gòu)性-高關(guān)聯(lián)性的復(fù)雜性組織、高結(jié)構(gòu)性-低關(guān)聯(lián)性的松散性組織、低結(jié)構(gòu)性-高關(guān)聯(lián)性的效率性組織和低結(jié)構(gòu)性-低關(guān)聯(lián)性的控制性組織四種類型，具體如圖1所示。這四類組織的特點(diǎn)如下：

（11）反應(yīng)性：具有感知環(huán)境并能根據(jù)一定的規(guī)則對(duì)環(huán)境的變化做出反應(yīng)的能力；2)自主性：能夠在沒有外界干預(yù)的情況下自動(dòng)操作，并能控制自身行為和內(nèi)部狀態(tài)；根據(jù)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)改變自身的結(jié)構(gòu)和行為方式；3）合作性：具有與別的組織協(xié)作發(fā)展、共同促進(jìn)以達(dá)到共同目標(biāo)的能力；4)通信性：擁有其他系統(tǒng)的信息和知識(shí)，并能與其通信的能力。復(fù)雜性組織兼有復(fù)雜性和柔性兩個(gè)特點(diǎn)，能快速適應(yīng)外部環(huán)境，但是內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不利于集權(quán)控制。

（2）松散性組織。此類型組織對(duì)外部環(huán)境反應(yīng)較為遲鈍，內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，組織有多個(gè)層次，同一層次單元多且聯(lián)系緊密，控制能力較差。松散性組織不利于和外部交流知識(shí)信息，也不利于組織內(nèi)部知識(shí)交流，但適合進(jìn)行自主創(chuàng)新。此外，松散性組織是一個(gè)不穩(wěn)定的組織，由于環(huán)境影響，當(dāng)系統(tǒng)處于混沌的邊緣時(shí)，適應(yīng)性主體之間的差異不斷擴(kuò)大而產(chǎn)生相互干擾，必然導(dǎo)致涌現(xiàn)性出現(xiàn)，結(jié)果系統(tǒng)本身趨向結(jié)構(gòu)復(fù)雜性。因此，松散性組織有向復(fù)雜性組織轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

（3）效率性組織。此類型組織具有外部柔性和內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，因此外部適應(yīng)能力較強(qiáng)，系統(tǒng)能隨著環(huán)境改變而做出調(diào)整，同時(shí)由于組織層次較少，高層管理者做出企業(yè)的重大決策之后，通過嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，可以迅速的將決策傳遞到組織的各個(gè)層級(jí)，易于組織控制。此外，效率性組織是一個(gè)不穩(wěn)定的組織。由于組織具有較強(qiáng)的外部柔性，容易受環(huán)境的影響，根據(jù)外界環(huán)境的改變而不斷改變自身的結(jié)構(gòu)或形態(tài)。因此，效率性組織有向復(fù)雜性組織轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。

（4）控制性組織。此類型組織有較弱的外部柔性和簡(jiǎn)單的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，適應(yīng)能力較差，而內(nèi)部控制能力較強(qiáng)，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，交流程度較低。但是可以應(yīng)用高度內(nèi)部控制，集中力量去合作創(chuàng)新。此外，控制性組織在信息傳遞上具有很大優(yōu)勢(shì)，有利于決策的實(shí)施。

2.2 知識(shí)轉(zhuǎn)移效果及條件分析

國外學(xué)者一般認(rèn)為知識(shí)轉(zhuǎn)移是知識(shí)通過知識(shí)傳輸途徑從知識(shí)發(fā)送方個(gè)體(Sender)傳遞到知識(shí)接收方個(gè)體(Receive)，接收方接收并學(xué)習(xí)知識(shí)，將其轉(zhuǎn)化成為能夠指導(dǎo)行為的自身知識(shí)的過程（Argote，2000）。知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果指的是所獲知識(shí)的主體范圍大小及所轉(zhuǎn)移知識(shí)的豐富度。知識(shí)轉(zhuǎn)移的豐富度表現(xiàn)為兩個(gè)方面：知識(shí)寬度和知識(shí)深度。由此知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果可以用知識(shí)獲取的范圍、知識(shí)寬度和知識(shí)深度三個(gè)維度來衡量：

（1）知識(shí)獲取的范圍。知識(shí)獲取范圍指的是獲取知識(shí)的人數(shù)，取決于組織參與知識(shí)交流的人數(shù)、組織的外部柔性、組織的內(nèi)部知識(shí)交流狀況。

（2）知識(shí)寬度。知識(shí)寬度指的是所獲知識(shí)的豐富程度。企業(yè)合作交流產(chǎn)生的知識(shí)寬度越大，所獲的知識(shí)種類越多，知識(shí)越會(huì)成為核心。企業(yè)所獲知識(shí)的寬度取決于合作交流的深度、企業(yè)的組織外部柔性、組織內(nèi)部的高度控制等因素。

（3）知識(shí)深度。知識(shí)的深度指的是在某一專業(yè)領(lǐng)域中所含知識(shí)的多少，反映了知識(shí)的集中度。企業(yè)合作知識(shí)交流產(chǎn)生的知識(shí)深度和組織的外部柔性、組織的內(nèi)部控制程度、組織成員的知識(shí)專業(yè)化程度有密切關(guān)系。專業(yè)技術(shù)人員所轉(zhuǎn)移的知識(shí)往往具有較大的知識(shí)深度。

組織的復(fù)雜性對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的影響是通過組織的外部特征、內(nèi)部特征以及知識(shí)轉(zhuǎn)移的特性來體現(xiàn)的。一方面，組織的外部柔性使組織能快速適應(yīng)合作伙伴的組織模式、學(xué)習(xí)方式，能更快的投入到合作學(xué)習(xí)交流中去，使知識(shí)和技能在合作者之間快速轉(zhuǎn)移和應(yīng)用，從而擴(kuò)展了自身知識(shí)范圍和知識(shí)存量；另一方面，由于知識(shí)轉(zhuǎn)移包括知識(shí)傳遞和知識(shí)吸收兩個(gè)過程，而知識(shí)傳遞有兩個(gè)含義：組織與外部組織知識(shí)傳遞和組織內(nèi)部各個(gè)子單元之間的相互交流。組織與外部組織知識(shí)傳遞取決于組織的外部特征，而組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)則決定了組織內(nèi)部知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果。一般而言，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜性高的組織具有同層單元之間互相聯(lián)系不可分割以及縱向交流困難的特點(diǎn)，因此，有利于知識(shí)的橫向傳遞，而不利于知識(shí)的縱向傳遞，也就是說促進(jìn)了組織成員的知識(shí)交流而阻礙了組織的知識(shí)提升。而且，組織的知識(shí)轉(zhuǎn)移也對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。隨著科技進(jìn)步，組織從外界獲得知識(shí)趨于復(fù)雜化，由于組織的資源柔性和能力柔性，組織會(huì)對(duì)外界環(huán)境做出反應(yīng)，對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)做出調(diào)整（Holtham和Courtney，2001），組織就變得越來越復(fù)雜。

在以上分析的基礎(chǔ)上，本文應(yīng)用組織理論、知識(shí)管理理論、資源整合理論、學(xué)習(xí)理論和戰(zhàn)略管理理論，提出復(fù)雜性程度不同的組織對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的影響是不同的。組織復(fù)雜性和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果

3.1 復(fù)雜性組織和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果

國外學(xué)者一般認(rèn)為組織之間的差距越小，知識(shí)轉(zhuǎn)移效果就會(huì)越好。但是合作伙伴的組織結(jié)構(gòu)、組織文化和知識(shí)結(jié)構(gòu)具有很大的不確定性，差距過大是客觀存在。因此，如何快速和合作伙伴有效融合是合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移過程必須解決的難題。而復(fù)雜性組織具有動(dòng)態(tài)的開放性特點(diǎn)，因此具有較強(qiáng)的柔性，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力特別強(qiáng)，能和合作伙伴的組織和知識(shí)等各個(gè)方面有效融合，促進(jìn)雙方知識(shí)交流的范圍和知識(shí)交流的層次和深度。同時(shí)復(fù)雜性組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)的快速性，能節(jié)省合作磨合時(shí)間，組織能快速進(jìn)入正常工作狀態(tài)，這對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移量產(chǎn)生促進(jìn)作用。

復(fù)雜性組織也具有內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的特點(diǎn)，組織層次較多。同一層次組織單元相互聯(lián)系、互相作用，組織成員的知識(shí)交流比較便利、積極性較高，有利于把從合作伙伴轉(zhuǎn)移的知識(shí)在組織內(nèi)部進(jìn)行再交流、轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大了知識(shí)接受的人數(shù)。同時(shí)，由于由于縱向?qū)哟屋^多，組織成員和組織領(lǐng)導(dǎo)之間存在一種垂直鏈接，這種鏈接是以嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系和明確的職能分工為基礎(chǔ)的，阻礙了知識(shí)的縱向溝通和交流，不利于組織的知識(shí)積累。

假設(shè)A1 復(fù)雜性組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)獲取范圍存在促進(jìn)作用

假設(shè)A2 復(fù)雜性組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)寬度存在促進(jìn)作用

假設(shè)A3 復(fù)雜性組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)深度存在促進(jìn)作用

假設(shè)A4 復(fù)雜性組織有利于個(gè)人知識(shí)提升而限制組織知識(shí)提升

3.2 松散性組織和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果

松散性組織具有較低的柔性，對(duì)不斷變化的外界環(huán)境適應(yīng)能力差，很難對(duì)合作伙伴組織方式、組織結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)模式等合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移中涉及的組織因素進(jìn)行融合，合作雙方的組織成員往往由于組織文化的差異產(chǎn)生不同的處事方式和習(xí)慣，很難溝通交流，大大阻礙了知識(shí)轉(zhuǎn)移。因此，合作雙方組織知識(shí)交流范圍比較狹窄，僅僅局限于局部小范圍的個(gè)體知識(shí)交流，很難產(chǎn)生大規(guī)模的組織知識(shí)交流。此外，合作雙方的組織需要很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行交流和磨合，大大降低了知識(shí)轉(zhuǎn)移的范圍、知識(shí)寬度和知識(shí)深度。

松散性組織也具有內(nèi)部復(fù)雜性的特點(diǎn)，知識(shí)員工之間有強(qiáng)烈的知識(shí)交流和知識(shí)共享的愿望。由于組織層次較多，管理層對(duì)組織的控制能力減弱，這大大提高了基層和中層組織的權(quán)利，有利于知識(shí)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況和自身知識(shí)狀況的關(guān)心，激發(fā)知識(shí)員工對(duì)知識(shí)追求的愿望，從而提高了學(xué)習(xí)的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。松散性組織較差的控制能力導(dǎo)致了合作創(chuàng)新中知識(shí)員工的知識(shí)交流受自身愛好和興趣的左右，很難獲得合作伙伴的核心知識(shí)，這對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)寬度產(chǎn)生很大影響。此外，由于控制能力較差導(dǎo)致了知識(shí)轉(zhuǎn)移主要產(chǎn)生在組織基層而很難向管理層進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

假設(shè)B1 松散型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)獲取范圍存在阻礙作用

假設(shè)B2 松散型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)寬度存在阻礙作用

假設(shè)B3 松散型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)長(zhǎng)度存在阻礙作用

假設(shè)B4 松散型組織有利于個(gè)人知識(shí)提升而限制組織知識(shí)提升

3.3 效率性組織和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果

效率性組織具有外部柔性高的特征，使組織在合作創(chuàng)新過程中能快速適應(yīng)合作伙伴的組織、知識(shí)類型，大大降低了合作創(chuàng)新中的交易成本，使合作創(chuàng)新過程知識(shí)轉(zhuǎn)移效果快速、高效的體現(xiàn)出來。因此，組織在短暫的時(shí)間內(nèi)能對(duì)自身狀況做出調(diào)整，快速投入到合作創(chuàng)新中。合作雙方的高效全面接觸使得合作更趨于深入，有利于探討更深層次的知識(shí)，進(jìn)而使得組織合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果更加明顯。此外由于效率性組織結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)單、具有高度集權(quán)控制的特點(diǎn)，在合作創(chuàng)新中組織會(huì)趨向于把自身的資源集中起來，使得知識(shí)轉(zhuǎn)移有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在合作創(chuàng)新過程中知識(shí)轉(zhuǎn)移具有目的性，減少了知識(shí)冗余度，所獲知識(shí)面更窄，但是知識(shí)轉(zhuǎn)移效率更高，知識(shí)轉(zhuǎn)移量更大。

效率性組織的結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，不論組織的縱向或者橫向都密切聯(lián)系。組織通過合作轉(zhuǎn)移的知識(shí)在同一層次和不同層次之間容易進(jìn)行，組織內(nèi)部權(quán)力高度集中，有利于通過合作創(chuàng)新獲得的知識(shí)在組織內(nèi)部在流、整

合并轉(zhuǎn)移到組織管理層，作為組織知識(shí)進(jìn)行存儲(chǔ)。因此，效率性組織很適合合作創(chuàng)新，對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)量、知識(shí)深度都有促進(jìn)作用，同時(shí)效率性組織使得組織知識(shí)提升而不利于組織成員知識(shí)提升。

假設(shè)C1 效率型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)量存在促進(jìn)作用

假設(shè)C2 效率型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的寬度存在促進(jìn)作用

假設(shè)C3 效率型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的深度存在促進(jìn)作用

假設(shè)C4 效率型組織不利于個(gè)人知識(shí)提升而有利于組織知識(shí)提升

3.4 控制性組織和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果

控制性組織具有較弱的外部柔性，在激烈動(dòng)蕩的環(huán)境中很難做出反應(yīng)，因而在合作創(chuàng)新中對(duì)合作伙伴的組織、知識(shí)等狀況很難適應(yīng)，知識(shí)交流面較窄，知識(shí)交流頻率不高，合作創(chuàng)新總體效果不明顯。但是，效率性組織可以集中力量加強(qiáng)組織內(nèi)部控制，在制定合作創(chuàng)新目標(biāo)之后，可以通過嚴(yán)格上下級(jí)關(guān)系，迅速將信息傳遞到組織各個(gè)層次，減少了決策信息損失，提高了決策速度和效率，使得組織成員能快速了解到組織的合作創(chuàng)新目標(biāo)。組織為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)集中自身資源參與合作創(chuàng)新，使得合作創(chuàng)新知識(shí)獲取更為有效，所獲知識(shí)在某一方面數(shù)量較多。但是由于外部缺乏柔性，很難和合作組織進(jìn)行深層次的合作，因而所獲知識(shí)深度不夠。此外，組織內(nèi)部知識(shí)交流容易進(jìn)行，使得所獲知識(shí)能夠進(jìn)行再交流和再轉(zhuǎn)移，有利于組織知識(shí)的提升。

假設(shè)D1 控制型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的知識(shí)量存在促進(jìn)作用

假設(shè)D2 控制型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的寬度存在促進(jìn)作用

假設(shè)D3 控制型組織對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的深度存在阻礙作用

假設(shè)D4 控制型組織不利于個(gè)人知識(shí)提升而有利于組織知識(shí)提升結(jié)論

本文分析了四種不同類型的組織對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移三個(gè)維度的影響，并對(duì)其穩(wěn)定性和發(fā)展趨勢(shì)做了研究，研究表明：

首先，組織的外部適應(yīng)能力和內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間互相影響。隨著外部環(huán)境的變化，組織會(huì)改變自身的結(jié)構(gòu)，使得組織變得越來越復(fù)雜。由于組織本身存在一個(gè)生命周期并不斷進(jìn)化，而進(jìn)化過程也是組織適應(yīng)外部能力不斷提高的過程，因此，復(fù)雜性組織是組織發(fā)展的趨勢(shì)，松散性組織和效率性組織存在不穩(wěn)定性，有向復(fù)雜性組織轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。

其次，不同類型的組織對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響不同。復(fù)雜性組織、效率性組織和控制性組織通過組織內(nèi)部或外部作用對(duì)合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果產(chǎn)生正面影響，這些影響來源于組織的外部適應(yīng)能力、內(nèi)部控制能力以及組織的特征對(duì)組織成員學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、興趣、能力的影響；松散性組織由于對(duì)環(huán)境反應(yīng)遲鈍，組織內(nèi)部又缺乏有力的控制，合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果不明顯。

再次，復(fù)雜性程度不同的組織在合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中都存在不利因素，對(duì)這些因素采取相應(yīng)的控制可以提高合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率。本文的研究只是從理論上做了分析，未來的研究將通過實(shí)證進(jìn)一步分析組織復(fù)雜性和合作創(chuàng)新知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的關(guān)系。

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2.彭偉：男，1971年10月生，山東新泰人，漢族，西安交通大學(xué)博士研究生。研究方向：管理信息，技術(shù)創(chuàng)新。

第五篇：論企業(yè)人力資本管理

摘 要：本文分析了人力資源管理和人力資本管理的區(qū)別，重點(diǎn)闡述了企業(yè)人力資本管理的重要意義，強(qiáng)調(diào)了在企業(yè)管理中必須充分認(rèn)識(shí)并科學(xué)地利用人力資本，并就企業(yè)人力資本管理提出一些建議。

關(guān)鍵詞：人力資源 人力資本 企業(yè)管理

自20世紀(jì)60年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨提出“人力資本”的概念至今，人們對(duì)人力的重要性認(rèn)識(shí)得到了不斷深化和升華，尤其是進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)的管理主要是人才的管理。在人力資本、物質(zhì)資本和貨幣資本中，人力資本作為企業(yè)最重要生產(chǎn)要素的地位更為突出。但是許多企業(yè)把人力資源和人力資本二者混為一談。本文試圖通過分析二者區(qū)別來進(jìn)一步明確加強(qiáng)企業(yè)人力資本開發(fā)和管理的重要意義，并就此提出幾點(diǎn)建議職稱論文。

一、從人力資源管理到人力資本管理的重要意義

1、對(duì)企業(yè)人力資源管理的認(rèn)識(shí)

所謂人力資源是指一定組織范圍內(nèi)人口總量中所蘊(yùn)含的勞動(dòng)能力的總和。即人力資源是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，包括一定工作標(biāo)準(zhǔn)下的體力和潛力。人力資源將人力視為一種自我形成的既定成本，強(qiáng)調(diào)的是人力作為對(duì)象，納入成本收益核算。人力資源管理主要是利用其能動(dòng)性、有價(jià)性、可配置性等特性支付一定的報(bào)酬，通過合理配置、綜合開發(fā)達(dá)到資源的有效利用。對(duì)于企業(yè)來說首先是預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源需求，然后是評(píng)估支付多少報(bào)酬能獲取這些人力，最后是通過有效激勵(lì)、結(jié)合企業(yè)與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)，使這些人力為我所用，這是企業(yè)人力資源管理部門的工作重心。

2、對(duì)企業(yè)人力資本管理的認(rèn)識(shí)

所謂人力資本是指凝聚在勞動(dòng)者身上的科學(xué)知識(shí)、生產(chǎn)技能及其表現(xiàn)出來的各種生產(chǎn)能力，而這種知識(shí)和技能可以帶來剩余價(jià)值。即人力資本是指凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化于產(chǎn)品或服務(wù)、增加產(chǎn)品或服務(wù)的效用，以更大的價(jià)值獲得收益。人力資本管理是把人當(dāng)作高增值性的活性資本，強(qiáng)調(diào)的是人力作為主體，強(qiáng)調(diào)在未來特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中可以給相關(guān)經(jīng)濟(jì)行為主體帶來價(jià)值或收益。人力資本是可以通過投資和積累形成的，可以增值擴(kuò)大的。人力資本涉及具體的投資、積累、創(chuàng)造更高的價(jià)值，形成回報(bào)。人力資本管理就是要利用其投資性、價(jià)值性和增值性等特性將人力作為資本進(jìn)行保值增值。企業(yè)人力資源管理部門的工作重心是要從戰(zhàn)略性和全方位性的角度提高人力資源價(jià)值，為企業(yè)帶來巨大的投資回報(bào)效益職稱論文。

3、人力資源理念向人力資本理念的轉(zhuǎn)變

人力資源管理階段，實(shí)行人本化管理，人力資源被作為組織的第一資源。重視對(duì)人力的數(shù)量和質(zhì)量水平的管理和對(duì)人力的使用和發(fā)揮的管理，但仍將人力視為一種成本消耗，因此注重的是控制消耗。

人力資本管理階段是將人力被作為資本去管理，人力資源部門要考慮個(gè)人的持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。人力資源部門工作是提升人力資源的價(jià)值，通過合理地開發(fā)增加其價(jià)值，最終為組織帶來巨大收益。

資源和資本是有本質(zhì)區(qū)別的。首先，資源是自然形成、未經(jīng)開發(fā)的，而資本卻經(jīng)過精心的開發(fā)和籌劃，可成為企業(yè)生產(chǎn)效益的基礎(chǔ)。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同。如果要資源，就要是最優(yōu)的，但作為資本，企業(yè)就會(huì)更多地考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系。最后，提到資源企業(yè)會(huì)考慮尋求與擁有，而提到資本企業(yè)會(huì)更多地考慮如何使其增值。資源是未經(jīng)開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。只有將人力視為資本，才能最經(jīng)濟(jì)地?fù)碛腥瞬牛碛谐渥愕娜瞬牛⑹谷瞬挪粩喑砷L(zhǎng)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在組織發(fā)展中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用，對(duì)人力資本及人的知識(shí)能力、健康等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)傳統(tǒng)物質(zhì)資本的投資收益率。人力資本所帶來的未來收益

可以是貨幣收益的增加，也可以是社會(huì)的、心理的收益增加。以人力資本為核心的新增長(zhǎng)模型，是與最終產(chǎn)品生產(chǎn)中的邊際產(chǎn)出率正相關(guān)，與時(shí)間貼現(xiàn)率負(fù)相關(guān)的。所以，專業(yè)化的人力資本才是促進(jìn)組織壯大，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的真正動(dòng)力和決定性因素。

二、企業(yè)人力資本管理的幾點(diǎn)建議

人力資本投資是投資者通過對(duì)人進(jìn)行一定的資本投入（貨幣資本或?qū)嵨铮黾踊蛱岣吡巳说闹悄芎腕w能，這種勞動(dòng)力的提高最終反映在勞動(dòng)產(chǎn)出增加上。因此在企業(yè)管理中必須樹立人力資本管理理念，將人力資本管理視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)管理者必須真正把人才看作是資本，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資本是第一資本，優(yōu)先投資人力資本，高度重視人力資本的開發(fā)和管理，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

1、樹立人力資本理念

對(duì)于企業(yè)來說，需要樹立人力資本管理理念，視人才為企業(yè)資本，運(yùn)用現(xiàn)代人力資本管理方法，通過提升人力資本的價(jià)值，增強(qiáng)服務(wù)能力。企業(yè)管理者必須把人才放在需要保值增值的主體地位，把工作的重點(diǎn)放到人力資本增值上。以投資的眼光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)人才方面的投入，把人才看成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資本。通過對(duì)企業(yè)人力資本合理有效的開發(fā)、利用，建立起一套能夠持續(xù)促進(jìn)員工成長(zhǎng)和全面發(fā)展的長(zhǎng)效機(jī)制，注重對(duì)其潛能的開發(fā)利用，促使員工進(jìn)行自我激勵(lì)，不斷產(chǎn)生新的目標(biāo)并努力進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，最終使員工處于一種良性的自主管理狀態(tài)，使人才的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)服務(wù)能力，增強(qiáng)創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，從而不斷提高企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展的實(shí)力。同時(shí)，在企業(yè)管理中要大力突出人力資本管理的核心地位，樹立人力投資是企業(yè)發(fā)展最有前途的投資的理念，那些最好的、最優(yōu)秀的人才是免費(fèi)的，因?yàn)榕c他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值相比企業(yè)付給他們的報(bào)酬是微不足道的。

2、加強(qiáng)員工培訓(xùn)

人力資本管理把培訓(xùn)作為一種具有重大意義的人力資本投資。在這個(gè)知識(shí)快速發(fā)展的年代里，只有科學(xué)合理的培訓(xùn)才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的保值增值，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。因此，企業(yè)管理者必須加大對(duì)作為高新技術(shù)知識(shí)載體的人才及時(shí)培訓(xùn)和開發(fā)的力度。才能為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)建立起一系列的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展需求，為員工制定長(zhǎng)期、中期和短期培訓(xùn)計(jì)劃，重點(diǎn)提高員工的實(shí)踐能力、創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力，并將關(guān)鍵人才的不斷發(fā)展和后備人才的培訓(xùn)作為重中之重。

3、推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化，代表了企業(yè)員工擁有的共同認(rèn)知，通常是指企業(yè)員工的核心價(jià)值觀，這是企業(yè)長(zhǎng)期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊(yùn)。企業(yè)文化融入人力資本管理之中，是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的重要內(nèi)容，也是企業(yè)綜合實(shí)力的重要標(biāo)志。人力資本管理的最高層次是文化管理，也就是說企業(yè)人力資本管理最終要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人價(jià)值觀的融合與滲透，使員工把個(gè)人追求與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來。文化的整合功能、傳遞功能、凝聚功能在企業(yè)管理中都能發(fā)揮不可替代的巨大作用。因此，企業(yè)應(yīng)致力于構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化,推行文化管理，特別著眼于人的價(jià)值觀念。當(dāng)員工真正樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀，就能激活員工自我約束力和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，在員工內(nèi)心形成深刻持久的影響，鼓舞員工的士氣和干勁，增強(qiáng)的凝聚力、向心力，從而把管理者的意志和企業(yè)目標(biāo)變成自覺行動(dòng)。同時(shí)，良好的企業(yè)文化也是留住人才、凝聚人心的關(guān)鍵。企業(yè)管理者要把以企業(yè)文化為導(dǎo)向理念貫徹企業(yè)人力資本管理中，使企業(yè)文化和人力資本管理有機(jī)結(jié)合，相輔相成。(責(zé)任編輯：論文圖書館編輯04)

終上所述，加強(qiáng)企業(yè)人力資本管理，建立起一個(gè)充滿生機(jī)與活力的人力資本管理機(jī)制對(duì)企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展至關(guān)重要。只有這樣，才能為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展契機(jī)，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。◆

參考文獻(xiàn)：

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