第一篇：公司近年企業文化建設的探索與實踐

以人為本　構建和諧南鋁－南鋁公司近年企業文化建設的探索與實踐福建省南平鋁業有限公司（簡稱“南鋁”）創建于1958年，現為國家大型鋁業公司，國家520家重點企業之一。2001年改制為有限責任公司，注冊資本85388萬元。下屬3個分廠、2個控股企業，3個參股企業，員工4029人。八十年代初期，南鋁利用國家改革開放的有

利時機，大膽引進國外先進設備和技術，企業取得了長足進步。經過多年發展，南鋁在九十年代中期曾創造出了驕人業績。由于在技術改造方面投入過大，企業負債率高達90，連續三年每年整體虧損近億元，一度陷入危機。2000年，公司新一屆領導班子成立，他們秉承“穩健發展、謀求長遠”的經營理念，堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化價值觀，以文化力推動生產力，通過深化企業改革，推進技術進步，加快產品創新，形成了wenmi114.com鋁電解—鑄造（鑄軋）—加工—鋁材加工（成品窗、氟碳板金加工等）為主體整體產業鏈，2004年，南鋁及關聯企業完成鋁商品材10萬噸，完成工業總產值24億元，實現產品銷售收入24億元（不含稅）。工業總產值、銷售收入與2000年相比年均增長13.0和16.4，連續多年保持強勁發展勢頭，跨入全國鋁型材十強企業（綜合實力名列第三）。近年來，南鋁充分發揮企業文化力在三個文明建設中的積極作用，連續8屆16年保持了省級文明單位，被授予省首批企業文化示范單位、省級綠色社區，多次榮獲省思想政治優秀企業稱號，企業經濟建設和改革實現了穩健發展。

一、構建“和諧南鋁”思路的提出2000年，通過新一屆領導班子的努力，南鋁的各項工作逐漸走向正常。但是，在南鋁隨后進行的建立現代企業制度和深化三項制度改革的過程中，一些深層次的矛盾和問題逐漸顯露出來，這些不和諧因素的出現，制約著企業的改革和發展，顯然無法簡單靠加強管理和傳統的思想政治工作等手段來求得解決。如何為南鋁構建一種新環境，包括觀念、制度、行為等，保障企業改制和改革的順暢和成功，提升企業的整體競爭能力，成為當時公司發展必須解決的核心問題。新一屆的企業領導班子經過認真的分析后認為，南鋁發展正處在承上啟下的關鍵階段，既是關鍵發展期，又是矛盾凸顯期。企業領導頭腦清醒，決策妥當，就可以使企業進入發展的黃金時期，保持和諧發展。企業領導決策失誤，將危及南鋁的生存。只有通過企業文化的創新，才能消除不和諧因素，確保企業發生根本性的改變。因為產品創新、市場創新、企業制度創新首先必須來源于管理思想和企業文化的創新，單獨進行某一方面的創新而沒有企業文化創新工作的支持，雖有助于企業實力的提高，但總體效率不高，無法有效地提升企業的整體核心競爭力。公司結合南鋁“十五”發展戰略的要求，著眼于可持續發展，出臺了《南鋁公司深入開展企業文化建設活動的意見》，確立了南鋁企業文化建設的總體思路、創建目標、基本原則和主要內容。從理論和具體操作上為公司構建“和諧南鋁”做好了準備。

二、“和諧南鋁”的內涵經過近幾年的不斷發展，南鋁逐漸形成了以“構建和諧南鋁，促進企業穩健發展”為目標的企業文化體系，其內涵為：堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化理念，以人為本，重視機會平等，發揮個性作用，增強團隊力量，培育股東與員工、企業與客戶的共同價值取向，圍繞南鋁發展戰略的要求，以企業文化力凝心聚力，營造良好的發展環境和人文環境，豐富和完善南鋁企業文化內涵，提升企業核心競爭力，形成可持續發展的不可或缺的精神支柱，做優做強南鋁，促進企業三個文明的協調發展。南鋁通過倡導“平等”理念，建立公平、公開、公正的競爭機制，靠競爭促進步，靠競爭出人才，靠競爭出效益，使職工在崗位競爭、待遇享受、價值實現等方面體現平等，優化了人文環境；通過實現“交流”機制，在領導、職工之間建立有效溝通的交流通道，在交流中發現問題，改進工作，增強理解，體現人文關懷；通過講求“坦誠”，為用戶著想，樹立南鋁良好誠信形象，提高信用等級，弘揚信用文化，使企業更好地融入市場；通過加強“教育”，建立“學習型”組織和團隊，培養實用技術和管理人才、專才、技術能手，造就一支高素質的職工隊伍，提高企業綜合競爭力。從南鋁的實踐來看，“平等、坦誠、交流、教育”的企業文化核心價值觀因體現南鋁上下共同的文化價值取向，很快為廣大干部員工所認可，起到了鼓舞士氣、凝聚力量的作用，使員工保持了旺盛的斗志、昂揚的士氣、拼搏進取的精神，較好地實現了產品創新、技術創新、管理創新、組織創新，最大限度地調動了南鋁的資源，實現市場與效益的最大化。南鋁通過創新企業文化，不僅獲得了全省首批“企業文化示范單位”榮譽稱號，也取得了全國鋁型材十強企業第三的榮譽，鋁商品材總量連續多年保持全國同業第二。五年來，企業保持年均13的發展速度。積累了4.5億元折舊資金投入，員工收入得到保障，南鋁本部資產負債率維持在50以下，為國家

第二篇：公司近年企業文化建設的探索與實踐

以人為本　構建和諧南鋁－南鋁公司近年企業文化建設的探索與實踐福建省南平鋁業有限公司（簡稱“南鋁”）創建于1958年，現為國家大型鋁業公司，國家520家重點企業之一。2001年改制為有限責任公司，注冊資本85388萬元。下屬3個分廠、2個控股企業，3個參股企業，員工4029人。八十年代初期，南鋁利用國家改革開放的有利時機，大膽引進國外先進設備和技術，企業取得了長足進步。經過多年發展，南鋁在九十年代中期曾創造出了驕人業績。由于在技術改造方面投入過大，企業負債率高達90%，連續三年每年整體虧損近億元，一度陷入危機。2000年，公司新一屆領導班子成立，他們秉承“穩健發展、謀求長遠”的經營理念，堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化價值觀，以文化力推動生產力，通過深化企業改革，推進技術進步，加快產品創新，形成了wenmi.net鋁電解—鑄造（鑄軋）—加工—鋁材加工（成品窗、氟碳板金加工等）為主體整體產業鏈，～年，南鋁及關聯企業完成鋁商品材10萬噸，完成工業總產值24億元，實現產品銷售收入24億元（不含稅）。工業總產值、銷售收入與2000年相比年均增長13.0%和16.4%，連續多年保持強勁發展勢頭，跨入全國鋁型材十強企業（綜合實力名列第三）。近年來，南鋁充分發揮企業文化力在三個文明建設中的積極作用，連續8屆16年保持了省級文明單位，被授予省首批企業文化示范單位、省級綠色社區，多次榮獲省思想政治優秀企業稱號，企業經濟建設和改革實現了穩健發展。

一、構建“和諧南鋁”思路的提出2000年，通過新一屆領導班子的努力，南鋁的各項工作逐漸走向正常。但是，在南鋁隨后進行的建立現代企業制度和深化三項制度改革的過程中，一些深層次的矛盾和問題逐漸顯露出來，這些不和諧因素的出現，制約著企業的改革和發展，顯然無法簡單靠加強管理和傳統的思想政治工作等手段來求得解決。如何為南鋁構建一種新環境，包括觀念、制度、行為等，保障企業改制和改革的順暢和成功，提升企業的整體競爭能力，成為當時公司發展必須解決的核心問題。新一屆的企業領導班子經過認真的分析后認為，南鋁發展正處在承上啟下的關鍵階段，既是關鍵發展期，又是矛盾凸顯期。企業領導頭腦清醒，決策妥當，就可以使企業進入發展的黃金時期，保持和諧發展。企業領導決策失誤，將危及南鋁的生存。只有通過企業文化的創新，才能消除不和諧因素，確保企業發生根本性的改變。因為產品創新、市場創新、企業制度創新首先必須來源于管理思想和企業文化的創新，單獨進行某一方面的創新而沒有企業文化創新工作的支持，雖有助于企業實力的提高，但總體效率不高，無法有效地提升企業的整體核心競爭力。公司結合南鋁“十五”發展戰略的要求，著眼于可持續發展，出臺了《南鋁公司深入開展企業文化建設活動的意見》，確立了南鋁企業文化建設的總體思路、創建目標、基本原則和主要內容。從理論和具體操作上為公司構建“和諧南鋁”做好了準備。

二、“和諧南鋁”的內涵經過近幾年的不斷發展，南鋁逐漸形成了以“構建和諧南鋁，促進企業穩健發展”為目標的企業文化體系，其內涵為：堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化理念，以人為本，重視機會平等，發揮個性作用，增強團隊力量，培育股東與員工、企業與客戶的共同價值取向，圍繞南鋁發展戰略的要求，以企業文化力凝心聚力，營造良好的發展環境和人文環境，豐富和完善南鋁企業文化內涵，提升企業核心競爭力，形成可持續發展的不可或缺的精神支柱，做優做強南鋁，促進企業三個文明的協調發展。南鋁通過倡導“平等”理念，建立公平、公開、公正的競爭機制，靠競爭促進步，靠競爭出人才，靠競爭出效益，使職工在崗位競爭、待遇享受、價值實現等方面體現平等，優化了人文環境；通過實現“交流”機制，在領導、職工之間建立有效溝通的交流通道，在交流中發現問題，改進工作，增強理解，體現人文關懷；通過講求“坦誠”，為用戶著想，樹立南鋁良好誠信形象，提高信用等級，弘揚信用文化，使企業更好地融入市場；通過加強“教育”，建立“學習型”組織和團隊，培養實用技術和管理人才、專才、技術能手，造就一支高素質的職工隊伍，提高企業綜合競爭力。從南鋁的實踐來看，“平等、坦誠、交流、教育”的企業文化核心價值觀因體現南鋁上下共同的文化價值取向，很快為廣大干部員工所認可，起到了鼓舞士氣、凝聚力量的作用，使員工保持了旺盛的斗志、昂揚的士氣、拼搏進取的精神，較好地實現了產品創新、技術創新、管理創新、組織創新，最大限度地調動了南鋁的資源，實現市場與效益的最大化。南鋁通過創新企業文化，不僅獲得了全省首批“企業文化示范單位”榮譽稱號，也取得了全國鋁型材十強企業第三的榮譽，鋁商品材總量連續多年保持全國同業第二。五年來，企業保持年均13%的發展速度。積累了4.5億元折舊資金投入，員工收入得到保障，南鋁本部資產負債率維持在50%以下，為國家上繳了3億多元稅金，企業整體核心競爭力提到了極大的提高。

三、和諧南鋁”的實現途徑近年來，南鋁公司以構建和諧南鋁，全面提升企業綜合競爭力為主線，圍繞企業發展戰略，開展一系列活動，努力在企業、員工、股東、客戶之間培育共同的價值取向。主要做法如下：

1、培育誠信理念。員工是傳播企業文化的主體，員工形象的好壞關系到企業形象的優劣。因此，南鋁近年在進行企業文化建設的教程中，十分重視員工的“誠信”建設，提出了“誠信為本，恪守商德，言行一致、追求雙嬴”的誠信主張和“一講、雙愛、三好、四爭”（講忠誠、愛我南鋁、愛崗敬業、在企業做一個好員工、在社會做一個好公民、在家庭做一個好成員、爭當一流員工、爭學一流技術、爭出一流產品、爭創一流效益）為主要內容的南鋁員工道德規范。廣大職工以《員工道德規范》為準繩，愛崗敬業、發揚新風尚，涌現出許多做好事不留名、拾金不昧、見義勇為、助人為樂、扶貧幫困的好人好事，充分展現了南鋁職工良好的精神風貌。南鋁還通過持續不斷地改進ISO9001 質量體系，組織開展“質量即形象”、“品牌即人品”、“我與企業同行”等教育活動，培育企業員工良好的質量意識和職業道德。讓客戶由衷感到企業產品中蘊含著誠信文化、企業服務中凝

聚著誠信文化、企業經營管理中浸透著誠信文化、企業發展中體現著誠信文化。因誠信建設出色，在福建省首屆最佳信用企業評比活動中，南鋁被評為“最佳信用企業”。

2、凝聚員工歸屬感。南鋁在開展企業文化建設的過程中始終認為，企業不僅要能生產優質產品，更應當通過建立科學的制度文化，讓職工充分體會到南鋁的發展成果，促進職工和企業共同成長，激發員工為企業的發展而努力工作。近年來，南鋁通過全面推行了廠務公開、民主管理制度，堅持對企業內部重大事項、重大決策、基建工程招標、大宗原材料采購、招待費開支、獎金二次分配等職工關心的15項內容實行公開，并把廠務公開落實情況納入公司黨政班子民主生活會的專項內容，作為黨員領導干部黨風廉政責任制考核的重點，教育、督促各級黨員干部廉潔自律。相繼出臺了中層干部、機關工作人員崗位量化考核辦法，對中層干部任期表現進行民主綜合評價，優勝劣汰，激發干部更加敬業愛崗，勤奮工作。實行了公開招聘中層干部和銷售業務員、班組長競聘上崗制度和關鍵崗位關鍵人員評聘制度，鼓勵工人鉆研技術，崗位成才。堅持每年定期召開廠情發布會、職工代表大會及群團座談會，由公司主要領導向職工通報企業生產經營情況及各階段的形勢和任務，聽取職工對企業生產經營和改革發展的意見與建議。充分發揮各種宣傳媒體的交流溝通和～監督作用，通過開展“如何做一個好員工”、“鋁型材發展網上大討論”、“南鋁發展規劃大討論”等活動，營造起良好的交流氛圍。企業文化建設融入企業制度建設，成為鼓舞員工奮發工作的精神支柱和不竭動力

3、開展“平安南鋁”建設。～年底，南鋁制定了建設“平安企業”的實施意見，決定從～年起到～年在全公司范圍內開展創建“平安企業”活動。通過實施“安定工程、安穩工程、安寧工程、安心工程、安泰工程、安全工程”等六大工程，健全完善治安防控機制；健全完善矛盾糾紛排查調處機制；健全完善突發性事件處置機制；建立維護公平競爭機制。持續實現“六個無”，即：無政治案件，無重大刑事、治安案件，無破壞案件，無群體～、上訪事件，無火災事故，無重大安全事故。以此營造團結和諧的政治環境、安定穩定的社會環境、公平競爭的經濟環境、規范有序的法治環境、安居樂業的生活環境，為企業生產經營健康發展保駕護航、為股東、職工、企業、社會謀求長遠的共同利益。

4、鑄就鮮明企業形象。～年，南鋁在企業內部正式啟動了CIS系統的導入工作。其思路和目標如下：堅持逐步完善、穩步推進的指導方針，著重從企業改革和發展的戰略目標出發，堅持與時俱進，把握時代特征整合提煉出南鋁新文化的科學內涵和價值觀體系。公司CIS的導入將先整合資源，打好基礎，逐步推進，形成全面的形象識別系統，提升“閩鋁”品牌wenmi.net的社會知名度、美譽度。公司為此專門成立了企業文化建設辦公室，集中公司各方力量于～年8月底完成《福建省南平鋁業有限公司企業識別系統》討論稿的制作，其主要內容包括：企業理念識別（MI）、企業形為識別（BI）、企業視覺識別（VI）三大部分。討論稿在制作的過程中，經多方征求意見，提交公司黨政辦公會議討論修改后發布。10月中旬，公司發出《南鋁公司關于開展CIS導入工作的通知》，正式在全公司范圍內開展企業識別系統的宣貫工作。南鋁公司CIS系統的導入工作，對規范公司企業文化建設起到了巨大的推動作用，使公司的“和諧南鋁”建設有了具體的外在表現形式。

5、營造良好人文環境。我們將重點放在抓好和優化人才成長環境和工作生活環境中。一是把實施人才戰略放在重要位置，通過開展“建設學習型組織，爭當知識型員工”活動，努力培育“四有”優秀員工隊伍，在人才使用上，公司倡導不以年齡大小論英雄，不以職務高低論英雄，不以文憑高低論英雄，以業績貢獻為重。公司一視同仁地看待專業技術人才和工人崗位操作能手，給受聘的生產一線高級工、技師、高級技師增發工資津貼，其待遇與受聘的專業技術初級、中級、高級職務人員相對應，并實行“特殊技能人才”評聘及破格高聘制度，以此激勵和調動生產一線班組長、技術工種和特別繁重崗位工人的積極性，為員工健康成長搭建平臺，聚心留人。二是通過不斷改善員工的工作環境，積極創建安全、環保型的花園式工廠。繼續完善園林式文明小區建設，把公司、社區建成員工溫馨的家，努力創建國家級的花園式工廠和綠色社區。南鋁原來采用的是落后的電解自焙槽生產工藝，主要排放的污染物是氟化物、工業粉塵、二氧化硫、瀝青煙等，空氣污染較為嚴重，原先廠房四周連植物都難以成活。為了徹底整治環境污染，公司進行了被列為～年省重點項目的環保節能電解技改，采用具有國際先進水平的240KA大型預焙槽、同時淘汰落后的自焙電解鋁生產線。項目總投資3.2億元人民幣，其中凈化及濃相超濃相輸送等與環保有關的投資約3000萬元。項目目前已經建成投產，由于采用先進的生產工藝和完善的煙氣凈化系統，實現達標排放、增產減污，技改前后相比，氟化物排放量每年減少了305.57噸，工業粉塵排放量每年減少了1006.63噸，二氧化硫排放量每年減少了43.10噸，瀝青煙排放量每年減少了589噸，分別減少了90.2%、93.9%、16.7%、100%，項目環保節能效果明顯，與原來自焙電解槽相比，噸電解鋁電耗可降低1500度左右，極大地改善玉屏公園及南平市區大氣環境質量狀況，為南鋁省級綠色社區的成功創建創造了有利條件。該項目獲得省政府～“福建省重點項目建設優勝獎”的表彰。南鋁是58年建廠的老企業，由于歷史原因，環境整治一直不盡人意。近年來，公司加大力度，采取系列措施對生活區進行有序的整治，基本清除了違章搭蓋、行道亂占、雜物亂堆、柴火房及底層住房開店、出租、亂墾菜地、亂擺攤點等現象，徹底消除了歷史遺留問題。2002年又對第一生活區近400間舊房危房進行拆遷改造。在短短三、四年時間內，南鋁進行了四次大面積的集資建房，使南鋁職工人均居住面積有了較大的上升。到～年，南鋁新建住房達960套，總面積10.5萬平方米，相當于南鋁建廠以來所有住房建筑面積的總和。目前，公司住房成套率82.45%,職工人均居住面積達27平方米，環保住宅達標率也隨之大幅上升。與此同時，南鋁著手進行了居民小區環境的改造建設。據統計，南鋁至今已累計投入370多萬元用于

小區環境建設，其中投資120萬元用于綠化和南鋁公園建設，培植花圃近2000平方米、植樹5000多株、種植地被植物近8400平方米、種植草坪45000平方米、鋪設草坪磚近5200平方米，沿工業路旁種下200多顆榕樹，營建了30多個花壇，改明溝為暗溝，鋪設了近千米的鋼磚人行道，美化了社會大環境。占地2.5萬平方米的南鋁公園、怡園已初具雛形，向市區輻射綠色美景，傳播南鋁綠色文明。良好的工作、生活環境，培育了企業和員工之間的親和力、凝聚力和向上力，提升企業社會美譽度。公司以此獲得省“花園式”企業、省級綠色社區、南平市“模范綠色社區”稱號。在年底職代會上的職工滿意度調查中，職工滿意率最高的十項內容中，有關社區建設的就占了六項。多年來，公司通過組織開展南鋁首屆企業文化節、首屆職工運動會以及經常性的文藝演出、廣場文化、職工體育比賽和多種形式的興趣小組活動等，吸引了廣大職工踴躍參與，極大地豐富了職工精神文化生活。通過開展經常性的網上討論、建設“暖人心工程”、“凝聚力工程”，通過職代會、廠情發布會、廠務公開、座談會、員工培訓、文體活動等，使以人為本的企業文化得到充分的體現，并為廣大員工所認同。在近兩年企業開展的職工滿意度調查中，職工對南鋁企業文化建設各項舉措的滿意度均達97％以上。如今，以“平等、坦誠、交流、教育”為核心價值觀的企業文化理念已深深地植根于南鋁廣大員工的頭腦中，成為企業戰勝困難，實現可持續發展不可或缺的精神紐帶，在構建和諧南鋁方面發揮著積極的作用。

第三篇：公司近年企業文化建設的探索與實踐

以人為本　構建和諧南鋁－南鋁公司近年企業文化建設的探索與實踐福建省南平鋁業有限公司（簡稱“南鋁”）創建于1958年，現為國家大型鋁業公司，國家520家重點企業之一。2001年改制為有限責任公司，注冊資本85388萬元。下屬3個分廠、2個控股企業，3個參股企業，員工4029人。八十年代初期，南鋁利用國家改革開放的有利時機，大膽引進國外先進設備和技術，企業取得了長足進步。經過多年發展，南鋁在九十年代中期曾創造出了驕人業績。由于在技術改造方面投入過大，企業負債率高達90%，連續三年每年整體虧損近億元，一度陷入危機。2000年，公司新一屆領導班子成立，他們秉承“穩健發展、謀求長遠”的經營理念，堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化價值觀，以文化力推動生產力，通過深化企業改革，推進技術進步，加快產品創新，形成了wenmi.net鋁電解—鑄造（鑄軋）—加工—鋁材加工（成品窗、氟碳板金加工等）為主體整體產業鏈，～年，南鋁及關聯企業完成鋁商品材10萬噸，完成工業總產值24億元，實現產品銷售收入24億元（不含稅）。工業總產值、銷售收入與2000年相比年均增長13.0%和16.4%，連續多年保持強勁發展勢頭，跨入全國鋁型材十強企業（綜合實力名列第三）。近年來，南鋁充分發揮企業文化力在三個文明建設中的積極作用，連續8屆16年保持了省級文明單位，被授予省首批企業文化示范單位、省級綠色社區，多次榮獲省思想政治優秀企業稱號，企業經濟建設和改革實現了穩健發展。

一、構建“和諧南鋁”思路的提出2000年，通過新一屆領導班子的努力，南鋁的各項工作逐漸走向正常。但是，在南鋁隨后進行的建立現代企業制度和深化三項制度改革的過程中，一些深層次的矛盾和問題逐漸顯露出來，這些不和諧因素的出現，制約著企業的改革和發展，顯然無法簡單靠加強管理和傳統的思想政治工作等手段來求得解決。如何為南鋁構建一種新環境，包括觀念、制度、行為等，保障企業改制和改革的順暢和成功，提升企業的整體競爭能力，成為當時公司發展必須解決的核心問題。新一屆的企業領導班子經過認真的分析后認為，南鋁發展正處在承上啟下的關鍵階段，既是關鍵發展期，又是矛盾凸顯期。企業領導頭腦清醒，決策妥當，就可以使企業進入發展的黃金時期，保持和諧發展。企業領導決策失誤，將危及南鋁的生存。只有通過企業文化的創新，才能消除不和諧因素，確保企業發生根本性的改變。因為產品創新、市場創新、企業制度創新首先必須來源于管理思想和企業文化的創新，單獨進行某一方面的創新而沒有企業文化創新工作的支持，雖有助于企業實力的提高，但總體效率不高，無法有效地提升企業的整體核心競爭力。公司結合南鋁“十五”發展戰略的要求，著眼于可持續發展，出臺了《南鋁公司深入開展企業文化建設活動的意見》，確立了南鋁企業文化建設的總體思路、創建目標、基本原則和主要內容。從理論和具體操作上為公司構建“和諧南鋁”做好了準備。

二、“和諧南鋁”的內涵經過近幾年的不斷發展，南鋁逐漸形成了以“構建和諧南鋁，促進企業穩健發展”為目標的企業文化體系，其內涵為：堅持“平等、坦誠、交流、教育”的文化理念，以人為本，重視機會平等，發揮個性作用，增強團隊力量，培育股東與員工、企業與客戶的共同價值取向，圍繞南鋁發展戰略的要求，以企業文化力凝心聚力，營造良好的發展環境和人文環境，豐富和完善南鋁企業文化內涵，提升企業核心競爭力，形成可持續發展的不可或缺的精神支柱，做優做強南鋁，促進企業三個文明的協調發展。南鋁通過倡導“平等”理念，建立公平、公開、公正的競爭機制，靠競爭促進步，靠競爭出人才，靠競爭出效益，使職工在崗位競爭、待遇享受、價值實現等方面體現平等，優化了人文環境；通過實現“交流”機制，在領導、職工之間建立有效溝通的交流通道，在交流中發現問題，改進工作，增強理解，體現人文關懷；通過講求“坦誠”，為用戶著想，樹立南鋁良好誠信形象，提高信用等級，弘揚信用文化，使企業更好地融入市場；通過加強“教育”，建立“學習型”組織和團隊，培養實用技術和管理人才、專才、技術能手，造就一支高素質的職工隊伍，提高企業綜合競爭力。從南鋁的實踐來看，“平等、坦誠、交流、教育”的企業文化核心價值觀因體現南鋁上下共同的文化價值取向，很快為廣大干部員工所認可，起到了鼓舞士氣、凝聚力量的作用，使員工保持了旺盛的斗志、昂揚的士氣、拼搏進取的精神，較好地實現了產品創新、技術創新、管理創新、組織創新，最大限度地調動了南鋁的資源，實現市場與效益的最大化。南鋁通過創新企業文化，不僅獲得了全省首批“企業文化示范單位”榮譽稱號，也取得了全國鋁型材十強企業第三的榮譽，鋁商品材總量連續多年保持全國同業第二。五年來，企業保持年均13%的發展速度。積累了4.5億元折舊資金投入，員工收入得到保障，南鋁本部資產負債率維持在50%以下，為國家上繳了3億多元稅金，企業整體核心競爭力提到了極大的提高。

三、和諧南鋁”的實現途徑近年來，南鋁公司以構建和諧南鋁，全面提升企業綜合競爭力為主線，圍繞企業發展戰略，開展一系列活動，努力在企業、員工、股東、客戶之間培育共同的價值取向。主要做法如下：

1、培育誠信理念。員工是傳播企業文化的主體，員工形象的好壞關系到企業形象的優劣。因此，南鋁近年在進行企業文化建設的教程中，十分重視員工的“誠信”建設，提出了“誠信為本，恪守商德，言行一致、追求雙嬴”的誠信主張和“一講、雙愛、三好、四爭”（講忠誠、愛我南鋁、愛崗敬業、在企業做一個好員工、在社會做一個好公民、在家庭做一個好成員、爭當一流員工、爭學一流技術、爭出一流產品、爭創一流效益）為主要內容的南鋁員工道德規范。廣大職工以《員工道德規范》為準繩，愛崗敬業、發揚新風尚，涌現出許多做好事不留名、拾金不昧、見義勇為、助人為樂、扶貧幫困的好人好事，充分展現了南鋁職工良好的精神風貌。南鋁還通過持續不斷地改進ISO9001 質量體系，組織開展“質量即形象”、“品牌即人品”、“我與企業同行”等教育活動，培育企業員工良好的質量意識和職業道德。讓客戶由衷感到企業產品中蘊含著誠信文化、企業服務中凝

聚著誠信文化、企業經營管理中浸透著誠信文化、企業發展中體現著誠信文化。因誠信建設出色，在福建省首屆最佳信用企業評比活動中，南鋁被評為“最佳信用企業”。

2、凝聚員工歸屬感。南鋁在開展企業文化建設的過程中始終認為，企業不僅要能生產優質產品，更應當通過建立科學的制度文化，讓職工充分體會到南鋁的發展成果，促進職工和企業共同成長，激發員工為企業的發展而努力工作。近年來，南鋁通過全面推行了廠務公開、民主管理制度，堅持對企業內部重大事項、重大決策、基建工程招標、大宗原材料采購、招待費開支、獎金二次分配等職工關心的15項內容實行公開，并把廠務公開落實情況納入公司黨政班子民主生活會的專項內容，作為黨員領導干部黨風廉政責任制考核的重點，教育、督促各級黨員干部廉潔自律。相繼出臺了中層干部、機關工作人員崗位量化考核辦法，對中層干部任期表現進行民主綜合評價，優勝劣汰，激發干部更加敬業愛崗，勤奮工作。實行了公開招聘中層干部和銷售業務員、班組長競聘上崗制度和關鍵崗位關鍵人員評聘制度，鼓勵工人鉆研技術，崗位成才。堅持每年定期召開廠情發布會、職工代表大會及群團座談會，由公司主要領導向職工通報企業生產經營情況及各階段的形勢和任務，聽取職工對企業生產經營和改革發展的意見與建議。充分發揮各種宣傳媒體的交流溝通和～監督作用，通過開展“如何做一個好員工”、“鋁型材發展網上大討論”、“南鋁發展規劃大討論”等活動，營造起良好的交流氛圍。企業文化建設融入企業制度建設，成為鼓舞員工奮發工作的精神支柱和不竭動力

3、開展“平安南鋁”建設。～年底，南鋁制定了建設“平安企業”的實施意見，決定從～年起到～年在全公司范圍內開展創建“平安企業”活動。通過實施“安定工程、安穩工程、安寧工程、安心工程、安泰工程、安全工程”等六大工程，健全完善治安防控機制；健全完善矛盾糾紛排查調處機制；健全完善突發性事件處置機制；建立維護公平競爭機制。持續實現“六個無”，即：無政治案件，無重大刑事、治安案件，無破壞案件，無群體～、上訪事件，無火災事故，無重大安全事故。以此營造團結和諧的政治環境、安定穩定的社會環境、公平競爭的經濟環境、規范有序的法治環境、安居樂業的生活環境，為企業生產經營健康發展保駕護航、為股東、職工、企業、社會謀求長遠的共同利益。

4、鑄就鮮明企業形象。～年，南鋁在企業內部正式啟動了CIS系統的導入工作。其思路和目標如下：堅持逐步完善、穩步推進的指導方針，著重從企業改革和發展的戰略目標出發，堅持與時俱進，把握時代特征整合提煉出南鋁新文化的科學內涵和價值觀體系。公司CIS的導入將先整合資源，打好基礎，逐步推進，形成全面的形象識別系統，提升“閩鋁”品牌wenmi.net的社會知名度、美譽度。公司為此專門成立了企業文化建設辦公室，集中公司各方力量于～年8月底完成《福建省南平鋁業有限公司企業識別系統》討論稿的制作，其主要內容包括：企業理念識別（MI）、企業形為識別（BI）、企業視覺識別（VI）三大部分。討論稿在制作的過程中，經多方征求意見，提交公司黨政辦公會議討論修改后發布。10月中旬，公司發出《南鋁公司關于開展CIS導入工作的通知》，正式在全公司范圍內開展企業識別系統的宣貫工作。南鋁公司CIS系統的導入工作，對規范公司企業文化建設起到了巨大的推動作用，使公司的“和諧南鋁”建設有了具體的外在表現形式。

5、營造良好人文環境。我們將重點放在抓好和優化人才成長環境和工作生活環境中。一是把實施人才戰略放在重要位置，通過開展“建設學習型組織，爭當知識型員工”活動，努力培育“四有”優秀員工隊伍，在人才使用上，公司倡導不以年齡大小論英雄，不以職務高低論英雄，不以文憑高低論英雄，以業績貢獻為重。公司一視同仁地看待專業技術人才和工人崗位操作能手，給受聘的生產一線高級工、技師、高級技師增發工資津貼，其待遇與受聘的專業技術初級、中級、高級職務人員相對應，并實行“特殊技能人才”評聘及破格高聘制度，以此激勵和調動生產一線班組長、技術工種和特別繁重崗位工人的積極性，為員工健康成長搭建平臺，聚心留人。二是通過不斷改善員工的工作環境，積極創建安全、環保型的花園式工廠。繼續完善園林式文明小區建設，把公司、社區建成員工溫馨的家，努力創建國家級的花園式工廠和綠色社區。南鋁原來采用的是落后的電解自焙槽生產工藝，主要排放的污染物是氟化物、工業粉塵、二氧化硫、瀝青煙等，空氣污染較為嚴重，原先廠房四周連植物都難以成活。為了徹底整治環境污染，公司進行了被列為～年省重點項目的環保節能電解技改，采用具有國際先進水平的240KA大型預焙槽、同時淘汰落后的自焙電解鋁生產線。項目總投資3.2億元人民幣，其中凈化及濃相超濃相輸送等與環保有關的投資約3000萬元。項目目前已經建成投產，由于采用先進的生產工藝和完善的煙氣凈化系統，實現達標排放、增產減污，技改前后相比，氟化物排放量每年減少了305.57噸，工業粉塵排放量每年減少了1006.63噸，二氧化硫排放量每年減少了43.10噸，瀝青煙排放量每年減少了589噸，分別減少了90.2%、93.9%、16.7%、100%，項目環保節能效果明顯，與原來自焙電解槽相比，噸電解鋁電耗可降低1500度左右，極大地改善玉屏公園及南平市區大氣環境質量狀況，為南鋁省級綠色社區的成功創建創造了有利條件。該項目獲得省政府～“福建省重點項目建設優勝獎”的表彰。南鋁是58年建廠的老企業，由于歷史原因，環境整治一直不盡人意。近年來，公司加大力度，采取系列措施對生活區進行有序的整治，基本清除了違章搭蓋、行道亂占、雜物亂堆、柴火房及底層住房開店、出租、亂墾菜地、亂擺攤點等現象，徹底消除了歷史遺留問題。2002年又對第一生活區近400間舊房危房進行拆遷改造。在短短三、四年時間內，南鋁進行了四次大面積的集資建房，使南鋁職工人均居住面積有了較大的上升。到～年，南鋁新建住房達960套，總面積10.5萬平方米，相當于南鋁建廠以來所有住房建筑面積的總和。目前，公司住房成套率82.45%,職工人均居住面積達27平方米，環保住宅達標率也隨之大幅上升。與此同時，南鋁著手進行了居民小區環境的改造建設。據統計，南鋁至今已累計投入370多萬元用于

第四篇：企業文化建設的探索與實踐

企業文化建設的探索與實踐

一、課題的研究背景 國務院國資委下發了《關于中央企業企業文化建設的指導意見》，從戰略高度上定位企業文化為管理新資源，認為企業文化是有別于技術、人才、資金等傳統要素的第四種資源，是構成企業生產力要素的重要因素。這是我國企業文化建設史上第一份由國務院部委頒發的有關企業文化建設的重要文件。

人們對于企業文化現象的認識和研究，始于20世紀80年代初期。從80年代初開始，我國一些部門和企業為了適應社會主義現代化建設的需要，加強企業管理，改進思想政治工作，逐步開展起企業文化實踐和研究活動。我國企業20多年的企業文化建設實踐取得了一定的成果，但存在的問題也是明顯的，文化建設以“活動”、“標語”、“標識”等有形載體為主，文化建設主要“發力”在表層，企業在核心價值理念的提取和培植上下的功夫不夠，尚未滲入到“骨髓”中去。

近二十年來，我國企業經歷了從計劃經濟向市場經濟的轉型，企業經營被置于市場競爭的環境中，經營體制的調整要求企業改革內部經濟運行中與市場不相適應的體制和機制，改革的實質是利益格局調整和價值理念再造。企業經營觀念和員工價值理念的轉變是企業改革的前提條件，企業改革過程也是企業文化不斷破舊立新的過程，在企業文化的改革實踐活動中，企業對文化的認識由膚淺到深刻，企業文化的核心價值觀、文化建設的手段、措施在經濟體制轉型的過程中發生了很大的變化，對傳統與現代文化進行比較研究，有助于把脈企業文化運動的軌跡，在繼承的基礎上不斷創新文化，更好地建設企業文化。

二、企業文化的普遍特征

企業文化是企業在長期生產經營活動中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理為主，“軟”管理和“硬”管理兼備而以“軟”管理為主。群體意識包括企業價值觀、企業精神、心理態勢等；行為規范則指企業規章制度、道德規范、行為準則、習慣風俗等。任何一個企業的文化都存在著差異性，表現為強烈的個性特征，但企業文化也存在著一些共性特征。

1．企業文化與企業同時存在。

美國學者約翰.科特在其著名的論著《企業文化與經營業績》中有一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業文化打交道”。企業文化概念的提出是在20世紀80年代初，但以文化作為一種管理思想，作用于企業的管理活動，卻是與企業同日而生的現象。有企業就有人的行為，就存在文化活動，企業文化與企業同時存在，并且滲透于企業經營管理的全過程。對于任何一個企業而言，不存在企業文化的有無問題，從來沒有搞過企業文化建設并不意味著企業文化就不存在。

2．企業文化建設需要一個漫長的過程。

中國人民大學組織與人力資源所所長吳春波教授對企業文化作了一個簡單的概括：“企業文化是一種無形資產，而且是最重要的無形資產。它的重要程度要高于公司的有形資產，而且高于產品品牌的無形資產。”；正因為企業文化是一種無形資產，“十年樹木，百年樹人”，對于員工精神境界、思想觀念的塑造是一個艱難而且漫長的過程。企業文化從開始建設到最終走向成熟，需要6-8年。海爾執行官張瑞敏說過：“海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而在于無形的東西，這些就是思維方式和觀念的全新變革。否則，其他搞得再好也是瞎掰。”

3．企業文化對企業的作用和影響具有持續性。

企業價值觀是企業職工對本企業生存發展目的和意義的認識和評價，以及反映在生產經營活動中的精神境界、理想追求和是非標準。它對企業宗旨、目標、方向、思維方式和行為規范起決定作用，是企業群體意識中最重要的內容，是企業文化的核心部分。企業文化建設之所以漫長，正是因為企業價值觀“深植”于職工內心需要一個漫長的過程。企業所倡導的價值觀一旦為職工“內化于心”，實質上就是在企業與職工之間形成了心理契約，員工自覺自愿的認同了企業對他的要求，在不需要監督的情況下，能夠自覺、自愿、主動、自發地工作，從而降低管理成本和監督成本并持久生效，強有力地推動企業發展壯大。

4．企業文化是企業領導者的文化，也是企業全員的文化。企業界流行一句話：“企業文化說到底是企業領導者的文化”。何謂“領導者”？顧名思義，“領”就是“帶領”、“率領”、“帶頭”之意；“導”指“導向”、“疏導”、“引導”，“領導者”就是帶領組織成員繼往開來，努力完成組織目標并不斷開辟新目標的帶頭人。因為企業是由領導者進行管理的，企業文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。在企業文化建設中，企業家位居多個“第一”，即第一倡導者、第一創造者、第一設計者、第一實踐者等。企業家的人格魅力、管理風格和道德水準都會直接作用和影響企業文化建設，決定著企業文化建設的水準、成敗和好壞。拿破侖有句名言，“一頭獅子率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群獅子”。

領導者決定著企業文化的方向和行動，但并不能認為企業文化純粹是領導文化，領導再能，沒有員工也是孤掌難鳴；領導的決策再正確，也有賴于全體員工的實踐。企業領導所倡導的企業價值觀、企業精神和行為規范，需要職工群眾從思想上認同、吸收，逐漸取得共識，逐步形成一種文化氛圍，自覺貫徹到自己的行動之中，從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”。當職工群眾齊心協力地為弘揚企業精神，塑造企業形象，為實現企業目標而付諸行動的時候，職工對企業便產生了認同感、使命感和歸屬感，企業對職工就產生了強大的凝聚力。

三、傳統企業文化與現代企業文化的比較分析

本課題中“傳統企業文化”與“現代企業文化”研究的時間范疇僅限定20世紀80年代企業文化概念引進至今的特定歷史階段。

1．經濟體制的不同決定了傳統文化與現代文化在企業價值觀上存在著明顯的差異。

在我國企業20余載的企業文化實踐活動中，企業經歷了由計劃經濟向市場經濟轉型的重大體制改革。在計劃經濟體制下，國營企業的主要任務是完成上級主管部門下達的生產計劃，一般是只管生產，不管銷售，對于市場需求不重視，也不參與市場競爭。企業文化實踐主要用艱苦奮斗、勇于奉獻、集體主義、顧全大局、全心全意為人民服務等價值觀念統一大家的思想，引導職工去完成國家計劃，鼓勵大家為社會多做貢獻。

實行市場經濟體制后，企業逐步成為自主經營、自負盈虧的法人實體，客觀上要求國有企業轉換經營機制，參與市場競爭。企業要取得自己的生存價值和生存空間只有競爭，企業之間的競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效，追求高績效是現代企業的本質特征。企業必須在發揚優良傳統的基礎上樹立有利于績效提高的新的價值觀念，諸如市場觀念、競爭觀念、效率觀念、效益觀念、公平觀念、人才觀念、質量觀念、法制觀念、科技觀念、開拓創新觀念等，競爭和創新是主流的價值觀念。

2．企業組織變革中傳統文化理念遭遇挑戰

計劃經濟條件下，企業產品不愁銷路，企業經營風險性很小，企業組織機構比較穩定。實行市場經濟后，國家將企業推向市場，企業在計劃經濟時代所形成的經營思路與日益激烈的市場競爭形勢發生劇烈碰撞，原來的經營理念顯得越來越不適應，甚至成了企業改革的障礙。企業多年來形成的大而全、小而全的經營格局也逐漸成了經營的巨大包袱，經濟效益日漸滑坡，不少企業嚴重虧損，甚至到了斷炊的境地。企業為了求生存，不斷地進行流程再造，致力于組織機構調整，然而，許多調整工作并不是一調就見效，周而復始，反反復復，企業固有的核心價值觀不適應市場競爭機制，但新的價值觀念又未形成，企業就象海行中失去了方向的船只，企業文化所表現出的是表層的混亂與零散，缺乏核心的價值理念。

3．兩種文化對人的價值評定存在一定的差異。

計劃經濟時代，生產環境艱苦，機械化程度不高，因此，“艱苦奮斗，吃苦耐勞”是過去企業和社會弘揚的典型，老實肯干講奉獻受到尊重和表揚，并成為當時的主流文化；過分強調組織利益，“講待遇”會遭到批評和指責。職工工資依據技能和工齡等要素“套標”，以“論資排輩”為主，領導與員工收入差距小，“績效分配”只能占其中很少的份額，而且“多勞多得”是“績效分配”的指導思想；人才不能自由流動，“辭職”一詞聽起來都覺得新鮮。

企業被推向市場以后，企業真切地感受到市場競爭歸根結底是人才的競爭，這已經成為企業經營中一條公認的真理。隨著沿海民營企業、私營企業的迅猛崛起，內地人員開始流向沿海一帶，起初還只是以民工流動為主，層次相對較低，但隨著民營企業的逐漸發展壯大，他們對于人力資源的需求層次不斷提高，并將矛頭轉向國有企業高級的技術、管理、操作人員，所開出的薪酬標準數倍甚至數十倍于國企；另外，外資企業除少數高管外，高級管理人員及員工也逐漸“本土化”，國有企業懂技術、會管理的人才是“獵頭”的首選對象。企業外部人才市場象一塊巨大的磁鐵深深地吸引著國企員工。如果說幾年前養老、醫療等保障措施還讓我們的一些員工有所顧忌的話，如今國家規范勞務用工，養老、醫療等保障措施也不再讓人擔心。現代人時間和金錢觀念、個人成就感和受尊重的意識強烈，在個人需求得不到滿足的情況下，員工“辭職”的現象越來越普遍，從高管人才、技術管理型人才發展到高級操作型人才，國企成了外資企業和民營企業的人才培養和輸送基地。

值得慶幸的是，越來越多的企業已意識到對人才的重視光靠口頭喊幾句是不見效的，企業已開始研究人才的激勵問題，并制定一些人才激勵措施，如績效薪酬制度，技術骨干聘任制度、特殊人才薪酬談判制度等，從尊重人、重視人、理解人的角度為員工的成長營造制度環境和工作氛圍，以體現企業文化“以人為本”的深刻內涵。也許某些制度取得的效果不理想，存在的問題還比較多，但企業對待人才的觀念正在發生著深刻的變化，企業邁出的這一步也許還不成熟，但已經邁出了很重要的一步。

4．從企業文化認識的深淺程度到對待企業文化的態度，以及業文化建設的手段都發生了根本的變化。

20世紀80年代，企業文化概念開始引入中國，立即在國有企業掀起一股文化熱，其實當時多數人對它的認識還是狹窄的、浮面的，感覺企業文化是個新鮮的東西，并不知道它有多大的用途，好像很時髦。因為對企業文化沒有真正理解，一些企業并不知道建設企業文化有什么用處，看著別人搞，自己也不甘落后，爭著趕著上，模仿的東西很多，缺乏個性。不少企業文化口號雷同，人云亦云。有人作過統計，在企業文化的宣傳標語中，有80%的企業均打出“以人為本”的旗號，如何以人為本？每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統一思想，相反卻造成理念的混亂。

傳統的企業文化建設在手段方面，以硬件設施建設為主。許多企業在總結企業文化建設成就時，大多要宣傳本單位在職工住房修建、廠區綠化、生產現場定置管理、醫院、學校、托兒所、職工活動場所等后勤服務功能建設情況，企業文化建設給人更多的是看得見的東西，并且投入很大，一些人由此認為企業文化“閑貧愛富”。在資金捉襟見肘時，企業省減了許多與生產經營短期效益不直接相關的活動，企業文化也在其中。企業文化建設在遇到“挫折”之后，熱情退卻，理性升溫，人們開始冷靜的思考，開始客觀地看待企業文化。企業文化開始由口號、儀式、活動轉向行動，由浮華轉化為樸素。不少企業在市場搏擊過程中，認識到一個企業是否能夠持續活下去關鍵在于它有沒有核心價值觀，對于未來有沒有完整系統性的思考，企業文化建設成為企業自身生存發展的需要，這是我國企業對于企業文化認識的質的飛躍。企業核心價值觀、愿景和使命不再簡單定格為“以人為本”、“顧客是上帝”、“世界一流”，企業文化不再是飄揚在企業半空中的一面旗幟。企業在文化建設中開始以人的文化品牌培養為核心，發自內心的尊重人，并將它滲透融合于企業的各種關系之中。

四、建設企業文化需要注意的幾個問題 通過對傳統與現代文化的比較研究發現，企業文化核心價值理念相比于傳統文化的發展變化是現代文化與傳統文化最主要的差異，正是基于核心理念的差異，企業對于文化建設的態度、手段、方式和方法也發生了明顯的變化。認識到現代文化與傳統文化的差異，科學把握企業文化運行軌跡，企業才能在繼承傳統文化的基礎上有意識地發展和創新企業文化，并選擇合適的手段和方式方法。建設企業文化，首先要正確認識企業文化，在企業核心理念的提煉和培植過程中，領導者起著決定性的作用。企業重組方興未艾，重組文化的融合是企業文化建設的重要組成部分，績效管理在企業價值導向中應該發揮重要的作用。

1．正確認識企業文化。

（1）企業文化的存在具有客觀性。企業文化是企業中“人”的文化，企業核心價值觀念是企業的“頭腦”，決定了人們的基本思維模式和行為模式。企業文化理念看不見，摸不著，但確實存在。企業管理機制和規章制度的建立及日常的管理行為詮釋著企業的文化。對于企業來說，考慮的不是有無文化和是否需要文化的問題，而是怎么去認識和改造文化，有意識的建設文化。企業核心價值理念不會自然形成，有意識培養企業文化和沒有意識地建設企業文化的區別只有在企業長期經營的過程中才能顯示出來。

（2）企業文化是個性文化。假如把企業看作一個生命體，那么企業文化就是它的思維方式和行為舉止，現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業文化也難以尋覓。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業精神，提到沃爾瑪就知道“低價銷售，保證滿意”。人的個性無絕對的優劣之分，企業文化的“個性”也是如此。華為的狼性文化與萬科的溫情文化截然不同，但均造就了他們企業的成功和卓越。企業在推進文化建設的過程中，要從自己的實際情況出發，精心培養自己的文化品牌，別人的東西再好，也只有經過本企業充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿來”，其結果就是沒有特色，缺乏個性，這樣的文化缺乏核心理念，難以凝聚人心。

（3）企業文化核心價值理念的提煉和培養需要一個較長的過程，不能急于求成。企業文化所要達到的目標是塑造人心，改變觀念。觀念的塑造與規章制度的實施不同，規章制度可以采取一些非常強制的措施和手段，一般能收到立竿見影的效果，文化建設所要達到的目標和效果往往很難在企業表層感受到。

企業文化建設要循序漸進，不要指望搞一搞活動，讓某個部門或幾個人抓一陣就能取得什么顯著效果，要有打持久戰的心理準備。必要的形式也是需要的，但形式必須為內容服務，過多的活動、過分的口號往往讓人產生厭煩情緒。建設文化要有長遠的戰略規劃，分步實施。文化建設要做的是要刨耕土地、澆水、施肥、播種、開花、結果，辛勤耕耘。要耐心細致、潛移默化地做實際的工作，要冷靜系統的思考，科學提煉價值理念，精心培植核心價值觀念，并在企業的管理機制和規章制度的建立過程中充分詮釋企業的價值理念，讓理念“自外”化于行、固于制，再“向內”化于心。

（4）建設企業文化要把握好時機，對文化的作用不可否定也不能無限夸大，企業管理活動中對企業文化的定位應準確。企業文化從根本上說不能雪中送炭，但是可以錦上添花，不能指望企業文化來使一個企業起死回生。說到底，企業文化對企業的績效不是短期直接有效的，對于那些追求發家致富的企業家而言，辛辛苦苦培育企業文化對于其“暴富”的目標意義不大。文化與企業時刻相隨，但這并不意味著企業從一開始就必須進行企業文化建設，良好的企業經濟效益是保證企業文化向前推進的前提條件，一個企業如果效益低下，就不要奢談文化，否則員工會非常反感，企業需要兢兢業業把效益搞上去。企業在具有一定文化存量基礎，并且具有一定的經營規模，需要管理升級，或者面臨二次創業，在這種情況下不失時機地導入企業文化，效果會更好。

2．企業領導重視和身體力行是企業文化建設取得成功的必要條件 企業領導的思維模式和言行舉止對內影響著員工的價值取向，對外代表著企業的文化，企業文化的主體內容來源于企業領導的文化思想，企業文化建設的開展決定于企業領導的文化自覺。企業領導者應該帶頭學習企業文化知識，對企業文化的內涵要有深刻的認識，對建設本企業文化有獨到的見解，對本企業發展有長遠的戰略思考，依靠自身的長遠目光、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工發揮最大的潛力，推動企業科學和可持續發展。

21世紀最成功的企業將是學習型企業，“學習型企業”強調團隊學習、終身學習和全過程學習。那么，作為企業領導者該學習什么呢？企業領導者要學習的東西可能很多，但提升思想境界的東西必須學習。人的成熟，在于思想的成熟，企業領導者的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。成功的企業家都是經營哲學家。曾經有一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”，張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”。張瑞敏聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，這里“有”指產量、利潤、生產工具等有形的東西，“無”指看不見的文化理念、氛圍等無形的東西；張瑞敏還從老子的思想中悟出 “以柔克剛”，柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功”。萬科集團的掌門人王石將萬科定位于“高峰”與“低谷”，他說：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處。”，王石所說的也是一個關于企業家思想境界的問題。企業領導者只有思想境界提高了，才能志存高遠而高瞻遠矚，也才能虛懷若谷腳踏實地。

企業文化是領導者的文化，“領導者”是個集合的范疇，這個集合就是領導集體。張瑞敏代表海爾文化，但不能說海爾文化就是張瑞敏的個人文化，企業文化思想是企業領導班子集體智慧的結晶。企業核心價值觀念首先是企業領導班子所共同

持有并身體力行的價值觀，是否持有共同的價值觀，決定著領導團隊的戰略規劃能力、經營決策能力、對員工的凝聚力和企業挑戰困難局面的能力。因此，企業在推進文化建設的過程中，提煉領導層的核心價值觀念，形成和諧統一的整體是第一要務，否則，企業文化建設只能停留在形式上，沒有核心的團隊注定是要失敗的團隊。

3．企業重組文化融合是現代企業文化建設的新課題。從20世紀90年代中期開始，掀起一股企業兼并重組熱潮。重組雙方各自持有的企業文化原本有差異，彼此之間的不適應和不理解肯定會存在。據報道，國外大公司的重組，約有一半以上都因文化的不相融而產生無休止的摩擦，嚴重影響到經營效益，最后不得不宣告重組失敗。于是文化融合就成為現代企業文化建設的新課題。

文化融合的實質是核心價值觀念的融合，由此決定了經營戰略、經營目標是否能在雙方取得共識。文化融合以強勢文化為主，以弱勢一方的優秀文化為補充，這是重組文化的必然選擇，但應該注意方式方法，不能操之過急。重組方在將自己的文化植入被重組方的過程中，一定要考慮被重組方對于植入的文化是否能有效吸收，有無“排異”反映？文化的融合需要一個相互理解、學習、消化及至互相滲入的過程，取長補短、兼收并蓄是任何一方均應持有的態度，如果文化強勢的一方將自己的管理理念強行移植到弱勢一方，很有可能會“水土不服”。任何一個企業重組，員工“本土化”是大趨勢，因此，研究被重組方的文化傳統，是文化融合的前提條件。文化融合的初期不妨從小事入手，從物質和行為等表層文化建設開始，讓別人感受到你做事為人的態度，逐步拉近與被重組方員工的距離，待時機成熟后再灌輸你的核心價值理念。如果一開始就大勢宣傳自己的核心價值觀，被重組方的員工可能因不理解而反感，并產生強烈的排斥作用，以致重組失敗。

4．績效管理制度應在價值理念“根植”的過程中發揮重要的作用

企業績效管理系統把有關“人”的各項需求如工資報酬、招聘晉升等向組織中每一位員工以制度的形式予以規范，用人力資源機制去引導人的行為，去驅動人的行為改變。績效管理系統將企業價值理念的訴求體現在績效指標中，考核就是剛性的牽引，通過績效指標的層層分解，將上層管理理念迅速地傳遞到員工。員工對于績效指標有一個認識、理解的過程，員工照著企業所要求的考核指標去努力，在完成績效指標的過程中，將實現企業的組織目標與實現員工個人的目標有機結合起來。企業與員工在績效目標及達成績效目標的資源、手段等不斷溝通協調的過程中，理解并認同企業目標，逐步實現企業價值觀與員工價值取向的統一，做到組織與員工共同提升和諧發展。價值理念和價值取向都是隱藏在言行背后的，屬意識形態的范疇，對企業來講，將價值理念融入到績效管理中，通過人力資源機制讓員工真實地感覺到企業理念的要求是什么，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。通過績效管理系統，員工能實實在在地感覺到企業經營理念的存在，將價值理念這種不易感覺的東西變得可以觸摸，員工將企業高層傳遞的價值理念與自己的價值追求進行比較，并迅速作出認同與否的反映。如果員工認同了企業所倡導的價值觀念，將在努力完成績效目標的過程中養成習慣，逐漸形成一種自覺的穩定的價值取向。

第五篇：淺析企業質量文化建設的探索與實踐

淺析企業質量文化建設的探索與實踐

質量文化作為企業文化的核心部分，能為企業注入強大的生命活力，給企業帶來經濟效益和社會效益。縱觀世界上許多成功的企業，他們都經過了長期努力，精心培育出來優秀的、獨特的企業質量文化。這種質量文化將企業的技術系統、管理系統、社會心理系統、目標與價值系統等有機地組合起來，形成了企業在特定經營中的競爭優勢，為企業的發展提供了活力，成為企業發展的動力之源。

近幾年來，天然氣處理廠計量化驗中心堅持以黨的十七大精神為動力，以科學發展觀為指導，以加強企業質量文化建設為載體，增強了職工的質量意識和責任意識，完善了規章制度，規范了員工行為，提高了工作效率，提升了檢測質量，提高了分析數據準確性，降低檢測誤差，實現了安全生產無事故，創造了檢測準確率達100%，用戶滿意率達100%的良好成績。

一、含義

從廣義上說，企業質量文化是指導企業和社會在長期的生產經營中自然形成的一系列有關質量問題的意識、規范的價值取向、行為準則、思維方式以及風俗。其核心內容即是質量理念、質量道德觀、質量行為準則。從狹窄上說，就是指該車間把修車質量問題提升到文化的層次，使保證修車質量、提升修車質量成為干部職工自覺的理念、行為的準則，表現在修車質量上，體現在質量管理活動中。

二、原則

1．及時性。就是根據生產經營的變化，緊密圍繞工廠的中心工作，及時確定工作思路。

2．廣泛性。就是組織動員干部職工積極參與質量管理，充分發揮積極性和創造性，為提升修車質量獻計獻策，盡職盡職，作出貢獻。

3．針對性。就是針對在修車過程中遇到的難點和關鍵重點，確定質量攻關項目，進行技術攻關，解決質量難題，完成生產任務。

4．靈活性。就是運用靈活多樣的方式方法和活動載體，寓教于文、寓教于樂，吸引職工，凝聚職工，使活動取得較好的效果。

5．實效性。就是扎扎實實地做提升質量的每項工作，提高工作效率，降低修車成本，縮短檢修周期，確保鐵路運輸安全，維護企業和諧穩定。

三、方法

1、警示教育法。利用職工大會、班組政治、班前站會、質量分析會、張貼質量通報,用數碼相機拍下質量陋習和質量缺陷進行曝光等形式，進行警示教育，幫助和引導干部職工增強安全質量意識。

2、解答探討法。成立“小先生”質量攻關小組，介紹并推廣生產實踐中積累的寶貴經驗，解答職工的生產作業疑問，共同探討優化生產、提高質量、解決問題的新方法、新途徑，及時采取預防和糾正措施，把各種質量隱患消滅在萌芽之中。

3、學習借鑒法。緊密結合車間實際，學習、借鑒、汲取外廠和機務段的經驗教訓，實施質量攻關，提升修車質量。

4、精益生產法。所有進入總裝配件有標識、有標牌，標識包括車型號、數量、名稱；準時化拉動式生產；細化作業單元；進行作業寫實；確定各作業單元的材料配件現場存量；消除生產過程中的非增值活動,實現“零缺陷、零庫存、零浪費”。

5、“5S”活動法。整理，就是經常清理有用、無用的東西，并將無用的東西處理掉；整頓，就是將有用的東西有秩序地放在應該放置的地方，以便隨時取用，用完后立即放回原處；清掃，就是經常清自己的工作場所；清潔，就是永遠保持自己的工作場所的整潔及有序；修養，就是培養操作人員自覺維持現場整潔的習慣。

四、做法

第一，強化教育引導。一是深入開展“學精神、談變化、轉觀念、獻良策”職工大討論活動，懸掛“圍殲硬傷、打好質量翻身仗”等大幅標語，出版以質量為主題的黑板報，張貼在質量方面涌現出來的“閃光點”，撰寫在質量方面的典型經驗和好人好事的宣傳報道稿件，開展“修理樣板車競賽”、“開展征集質量格言、質量警示語”、“比早開工、晚收工，保生產進度；比精檢細修，保產品質量；比遵章守紀，保安全生產專項勞動競賽”、“提合理化建議、獻金點子活動”等活動，營造濃厚的企業質量文化建設氛圍，幫助和引導干部職工深刻意識到：“只有全體員工都重視質量，產品的質量才有保證”、“企業質量文化是一個企業整體素質和綜合實力的反映”、“產品質量的好壞，直接關系到企業效益的好壞，直接到企業的生存發展，直接關系到每個員工的切身利益，直接關系到鐵路運輸的安全，直接關系到社會主義和諧社會的構建”等，大力培育“質量就是企業的生命”的質量精神，牢固樹立“抓產品質量就是抓成本、抓效益、抓市場”、“質量取勝、誠信為本”、“以法治企、以德治企”、“質量是立足之本、發展之機、增量之道”、“質量第一、用戶至上、對用戶負責、為社會服務”、“柴油機檢修無小事、工作責任心是關鍵”的思想觀念，“產品就是人品、品牌就是形象，客戶就是上帝、市場決定生存”、“人品決定產品，品牌決定企業命運”、“樹經營品牌，打安全品牌、強設備品牌，創服務品牌”的品牌意識，“以優質產品占領市場，以真誠服務贏得用戶，以良好信譽求得生存”的經營理念，“靠質量求生存，靠質量創效益，靠質量爭市場，靠質量促發展”、“做標準事，出精品活”、“高精度、零誤差”、“永不滿足，追求一流”的質量觀念，“對外不講誠信，企業就沒有市場；對內不講誠信，企業就沒有質量”的誠信意識，堅持“鐵腕抓質量，修車創一流；工作按規范，服務贏市場”質量方針,恪守“精心修車、真心做人、同心造企業”企業道德，增強緊迫感、危機感和責任感，自覺地把質量觀念滲透在自己的思維之中，將追求質量的意識化為行為準則，把維護企業的質量信譽變成自己的自覺行動，充分發揮主觀能動性和創造性，積極參與質量管理，自覺履行崗位職責，從我做起，從現在做起，從小事做起，從細節做起，認真負責，扎實工作，遵章守紀，誠實守信，精雕細刻，精益求精，一絲不茍，把好質量關，做到不合格的零件不流入下序，不合格的部件不組裝，不放心的產品不出試驗站。二是以開展評選和推薦“質量標兵、質量信得過班組”活動為載體，大力總結、表揚、選樹、推廣在提高產品質量，打造品牌方面做得好的班組、個人的先進典型和先進經驗，形成一個“人人重視產品質量，人人為了產品質量，人人去抓好產品質量”的濃厚氛圍。三是把深化安全大反思、大檢查活動與扎實開展“質量月”活動有機地結合起來，深刻汲取“4?28”重大事故教訓，深入查找安全質量方面存在的問題和隱患，認真落實安全大反思、大檢查的整改措施，同時在各車間開展以無違反工藝修、無下工序質量投訴，實現無質量事故、無質量修、無質量責任，實現質量零缺陷主要考核內容的“質量月”競賽活動，充分調動全車間干部職工的積極性和創造性，徹底摒棄“放一碼”、“無所謂”的僥幸心理，堅決克服違規修、簡化修、粗制濫造，偷工減料等不良陋習，正確處理好工作速度與產品質量之間的關系，嚴格執行工藝制度和操作規程，嚴把產品質量關，生產出合格產品，滿足客戶的需求，確保鐵路運輸安全。

第二，建立完善制度。一是成立車間質量管理領導小組，配備專職質量管理人員，建立健全嚴格的質量控制檢驗的規章制度、質量管理檔案、質量獎懲制度等，明確管理職能，落實工作責任，為企業質量文化建設創造有利條件，奠定良好的基礎。二是嚴格執行ISO9000質量認證體系標準，嚴細質量控制，將“零缺陷”品質管理的理念貫徹到生產過程的每一個環節，建立完善記名檢、記名修、記名驗制度和干部嚴格執行責任追究制度，實行定性定責雙向檢查考核，體現公平的考核原則，并將質量管理轉化為事前的分析和卡控，做到防范于未然，對質量做的好的個人給予重獎，同時對質量差的個人予以重罰，切實讓那些精檢細修的職工、工作業績好的干部得到實惠，增強員工的工作責任心，調動員工的積極性和創造性，形成上下一體的防范格局，確保產品質量。二是制定詳細的工藝技術人員分工細則，明確各員的具體工作項目和要求，進一步完善質量考核制度，與班組簽定了質量指標承包責任書，平時加大質量檢查和考核力度，發現質量問題及時考核通報并公布，增強員工的質量意識。四是建立和完善廠內外回修的記錄、分析和反饋制度，為統計分析故障原因，確定責任和整改打下良好基礎，把修車質量提高到一個新的臺階。五是以顧客滿意為宗旨，以服務質量為核心，實施“質量回頭看”和“質量走訪”制度，對用戶進行產品質量走訪，經常與用戶單位主動溝通信息，了解本企業產品質量，誠懇聽取用戶意見，以用戶的聲音為準則，以最好的服務態度、良好的人際關系、熟練的技術技能搞好售后服務，及時處理故障，堅持持續改進，提高用戶滿意度，塑造企業良好形象。

第三，強化基礎管理。一是嚴抓勞動紀律、工藝紀律、計劃紀律，對違反紀律的班組和員工按照有關規章制度進行從嚴從重考核，以鐵的紀律確保修車質量的提高。二是建立完善的柴油機檢修質量控制系統，重點對檢修過程實施質量控制，設立關鍵工序質量控制點3個，特殊工序控制點1個，同時，充分運用目視看板技術對各類質量問題實施看板管理，起到警示教育作用，避免類似質量問題的發生。三是針對車間“工序管理”存在的問題，車間技術室就車間工序質量記錄、機體主油道沖洗、曲軸凸輪軸檢修等存在的問題進行部署，要求各班組嚴格做到“質量有記錄、檢修按規范”，進行專項檢查，抓好過程控制，嚴格檢查考核，確保檢修質量。四是從規范班組的質量記錄和文件資料入手，按要求認真填寫質量記錄，實行記名修，做到誰檢修誰記錄，特別是結合工廠3月對柴油機因氣缸蓋水壓記錄不全的考核通報，在各班組進行反思和專項檢查，配齊質量文件資料柜和文件盒，進行工藝技術文件整頓，較好地滿足生產現場工藝技術支持。五是根據機車提速，產量增加，壓力加大的實際，今年4月份進行人力資源的整合，優化整合生產組織結構，實行大班組制，對不稱職的班長和崗位員工予以撤換，把責任心強、技術水平高的員工提上來，充實關鍵工序崗位，同時安排管理人員下班組行質量包保，同時設三名經驗豐富的技師對檢修工序、總裝工序和試驗工序進行質量檢查和現場技術指導，對不符合工藝要求的操作及時指出糾正，工序質量的好壞直接與質量指標的完成情況掛勾，獎優罰劣，極大地調動職工的積極性和主動性，涌現出許多典型事例，如：李柳生同志認真檢查，在總裝工序發現了DF4B 2522機車曲軸裂紋，避免了重大質量事故的發生，得到了工廠500元的獎勵。

第四，狠抓工作落實。一是按照生產班組的具體情況，制作項目簡明、全面，便于職工操作質量跟蹤卡，建立全員質量檔案，每個月由負責各班組生產的質量序檢員發至對應的班組，職工們在完成工作后進行簽認，然后，序檢員將每一件產品的記錄收集整理好，再由質量管理員按照質量紀錄收集存檔，當發生質量問題時，可以直接調出質量檔案進行核查，避免定責不清情況的發生，使產品質量始終處于有序可控的狀態。二是積極開展查質量意識、查質量細節、查售后服務、查整改措施，總結檢修經驗，汲取檢修教訓，創新檢修方法，探索檢查規律，執行工藝紀律，提升檢修技能、按標準化作業，實行班前預想、班中控制和班后總結分析過程控制，作業不停、抓細節不停，精檢細修，嚴把修車質量關，不放過任何一個隱患，不斷提升產品質量。三是建立質量監督信息平臺，將信息平臺作為強化質量隱患源頭卡控，提升管理質量的重要手段，實現質量信息的高度共享。四是從細節著手，對關鍵崗位、關鍵工序嚴格把關，由技術室牽頭召開每月一次的質量分析會、班組每周一次的質量講評會，針對產品質量出現的問題，進行分析和講評，總結經驗，汲取教訓，探討規律，創新方法，提出質量改進措施，落實專人負責，狠抓工作落實，從而把質量隱患消滅在工序上。

第五，實施質量攻關。一是緊密結合車間實際，學習、借鑒、汲取外廠和機務段的經驗教訓，實施質量攻關，如泵主動齒輪齒面破損故障，通過從檢修和組裝方面進行工序質量控制，實施上下工序互檢確認，發現隱患及時處理，較好地減少了泵主動齒輪破損故障；針對水泵軸斷破損故障，車間從配件的領用、探傷復查到檢修裝配制定了詳細的措施，并指定專人進行工藝寫實，從而使水泵的檢修質量始終處于受控狀態。又如調整機油粗濾器檢修的濾芯安裝要求，較好地解決了機油過濾品質不高的問題，同時通過加強對柴油機油道沖洗和試驗站機油品質控制，有效地避免了碾瓦事故的發生。二是針對慣性質量問題開展攻關，如通過改變油堵拆卸檢修工藝，全數檢測連桿的彎曲度扭曲度，較好的控制了曲軸裂斷和碾瓦故障的發生以及徹底解決了大小油封漏油問題。三是自行研發獨特的柴油機機體檢修工藝，如全路獨創的“宋氏換板修復”工藝在機體焊修中最大限度的減少了機體的變形，保證了質量。四是勇敢挑戰原設計的不足，提出的柴油機增壓器滑油系統調壓閥下移的改造方案較好的解決了因滑油系統泄漏容易引的發火災事故，并得以在柳州局全局機車上推廣使用。五是設立質量提升攻關項目，組織技術人員和生產骨干開展QC小組活動，進行技術攻關，依靠團隊的智慧和力量，解決質量上的難題和慣性問題，不斷提高產品質量，增強企業競爭實力。