第一篇：案例分析：一個成功企業家的難題

第2章案例 一個成功企業家的難題

一、開場白

2004年，在江南某省的一個小鎮上，有一個被當地人引以自豪的鄉鎮企業-----偉業集團公司。經過20年的艱苦發展，偉業集團公司已發展成為一個擁有16億資產，下屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團。

銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。但從80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。偉業集團最近剛投資2億元將國有企業中原銅加工廠的一條生產線購入。由于缺乏配套設備和流動資金的投入，該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的劉月董事長充滿信心。然而，深謀遠慮的劉董（劉月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼劉董事長為“劉董”）并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“劉董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”盡管楊教授是長年泡在企業為企業提供各類咨詢服務的實務型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……。

兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研究小組反復討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。

二、企業管理概況

偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。劉月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式，同時又帶有濃重的家族式風格，劉董的幾個副總都是和自己關系比較好的戰友，最初正是這種團結的力量才使偉業集團渡過了一次次難關。

在職能部門設置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部 1

部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線——職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令，這在很大程度上決定了各個副總在各自的領域說一不二，這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構，楊教授三易其稿才確定了集團公司最新組織圖。

三、面臨的困惑

從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其它副總和部門負責人怎么不分憂？不分權怎么能經營這種大型企業？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。我真的不知道下面的那些原來的戰友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。“我總是膽戰心驚的”，劉董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，劉董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90％、鎮政府只占10％后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我，原來的小范圍聚會也不請我參加了，我感覺到被孤立起來。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10－15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。

而且，現在公司里面流傳著一個說法，說現任的副總王某更有能力，應該更適合做董事長，他也到處拉攏關系，在公司里面人員非常好，其他的副總也和他的關系親密。

現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。

思考問題：結合案例，分析劉董的個性和偉業集團成功之間的聯系？為什么偉業發展壯大了，劉董卻感覺到了更大的壓力？深層次問題在哪里？偉業集團應該如何協調正式組織和非正式組織之間的關系？劉董該怎么做才能使公司內部組織達到動態的平衡？說說你的看法。

第二篇：一個成功企業家的困惑

一個成功企業家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一個邊陲小鎮上，因投機倒把屢受批斗已出去十幾年的古月突然回到了鎮上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉鎮企業已開始萌芽。第二天，鎮上就傳出一條爆炸性新聞：鎮長帶著幾個干部拎著禮品去了古月家。這比當前鎮長帶著派出所干警去古月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預感到有什么重大事件將會在小鎮上發生。果然，一個月后，鎮政府以原粉絲廠的舊廠房、設備折合資金1.75萬元，古月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉鎮工業企業偉業銅帶廠正式誕生。

15年后的今天，該廠已發展成為一個擁有16億資產，睛屬9家境內獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團偉業集團公司。銅加工屬于資金密集與技術密集型行業，由于行業進入壁壘高，鄉鎮企業一般不敢問津。長期以來，國有企業在此行業擁有絕對壟斷地位。整個行業主要由三家大型國企控制。規模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設項目之一，以下依次是上海銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機制上的優勢，銅加工行業上演了鄉鎮企業大敗國有大型銅加工企業的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業已經日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉鎮、合資企業則成為行業龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術改造與設備更新，國企在技術、設備上的許多優勢也幾乎喪失殆盡，優秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉鎮企業”。

偉業集團最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產線購入，該生產線是中原銅加工廠花了近6000萬美金于1995年從德國購進的，由于缺乏配套設備和流動資金的投和該生產線一直閑置，日損失數以萬計，企業不得不忍痛割愛。偉業集團則在生產線購入后三個月內就生產出第一批優質鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業經營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰略，已成功地兼并了幾家關聯企業，按計劃將在5年內成為中國銅業的霸主。對此，年屆不惑的古董充滿信心(古月任偉業集團公司的董事長，人們習慣于親切地稱呼古董事長為“古董”)。然而，深謀遠慮的古董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔任公司高級人事顧問的楊教授。

此時楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“古董辦公室”的字樣，楊教授一定會以為是走進了一間鄉村中學教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，古董的聲音總是最洪亮的。

“真不可思議，這就是一個擁有16億資產的大型企業集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規的高等教育。”心管楊教授是長年泡在企業為企業提供各類咨詢服務的實務型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉這一知名企業迅速崛起的奇跡。憑經驗，他感覺到此行的擔子不輕，也預感到面臨的可能是中國當代企業所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……。兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規范化的調查分析，楊教授帶著經研究小組反復討論過的初步診斷意見，與古董花了一整天時間，就有關重要問題專門探討交換意見之后，得出了以下的初步研究綱要。

企業概況

偉業集團創業15年來，已發展成為一家以銅冶煉加工為主體，多行業并存，集科、工、貿服務于一體的大型跨國集團。公司在崗職工3500余人，資產總值16億元，其中固定資產11.5億元。公司形成了10萬噸冶煉、10萬噸電解銅、10萬噸銅加工材的生產能力。產品有電解銅、各類銅及銅合金板、帶、管、棒、線材系列。1997年實現工業總產值19.5億元，利潤1.6億實力的企業之一。產品已通過ISO900認證，銅錠取得了進入倫敦金屬交易所(LME)的免檢資格，公司也成為上海金交所的會員單位并取得兩個席位。公司早在90年代就取得了自營進出口權，其中偉業C194框架材料、“精業”牌超薄鈹青銅已獲得國家金質產品稱號。公司復合銅帶材生產和毛細管材生產的裝備和技術水平已達到90年代國際先進水平，在國內居絕對領先地位。集團公司下屬的獨資或控股子公司13家，其中9家為境內企業，4家為境外企業，其基本情況見下頁表。

偉業集團是先有一個核心企業，再由“核”擴散發展起來的，產權紐帶緊密，實質上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經營戰略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權。古月先生既是集團公司董事長兼總經理，又是所有二級控股(獨資)公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領導是監事會的主要成員。集團董事會是最高權力和決策機構，由集團正副總和各二級公司總經理組成的理事會實質上是協商和執行機構，無決策權。這是一種較典型的中小型企業集團的管理模式。

1.資產經營公司

分公司

50人

房地產等

2.進出口公司

分公司

50人

原料及廢渣銅進口、銅產品出口

3.有色合金廠

分廠

400人，主干企業

精銅冶煉、鑄錠

國內先進

4.偉業貿易公司

分公司

60人

國內供銷及貿易

國際先進

5.偉業復合金屬有限公司

中外合資控股公司，51%

600人，主干企業

銅板帶（復合）

國際先進

6.偉業銅帶有限公司

中外合資控股公司，51%

500人，主干企業

紫銅板帶

國內先進

7.偉業管棒有限公司

中外合資控股公司，70%

400人，主干企業

管棒銅材

國內先進

8.偉業電纜有限公司

全資子公司、100%

400人，主干企業

電線電纜

國內先進

9.江興銅業公司

中外合資、控股子公司，70%

300人，主干企業

銅板帶材

國內先進

10.偉業冶煉有限公司

中外合資、控股子公司，51%

400人，主干企業

電解銅

國內先進

11.偉業上海保稅區貿易公司

全資子公司

50人

12.偉業深圳貿易公司

全資子公司

49人

13.美國鑫金屬有限公司

境外全資子公司

30人

14.澳洲鑫金屬有限公司

境外全資子公司

15人

15.墨西哥四達有限公司

境外全資子公司

20人

16.香港四達有限公司

境外全資子公司

30人

集團公司總部

200

管理、研究及后勤服務等

在職能部門設備方面，董事會下實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合；理事會的一辦四部是最近才設立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協助所在層級的領導人工作外，還有權在自己的職能范圍內向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統一指揮，各副總之間協調工作量大，主要負責人易陷入事務之中，不利于責任制的建立和健全。公司組織機構變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經理都弄不清公司現在的組織結構，楊教授三易其稿才確定了如下的集團公司最新組織圖。

偉業集團公司組織框架圖

成功經驗

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小學文化程度的古月先生最喜愛《三國演義》和《毛澤東選集》這兩套書，他能隨意指出某一段故事在書的第幾章、第幾頁。劉備的“尊老敬賢”與毛主席的群眾路線思想是他用人的主要原則，公司內部處處體現了他的“仁德”、“民本”和“重義”、“尊賢”思想。集團公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業作為職能部門的總工辦，它由幾位專職工作人員管理著從全國聘請來的56位銅冶煉、加工專家，其中有11位是國家級有突出貢獻的專家，18位曾擔任過國有大中型銅煉加工企業的廠長、副廠長或總工，公司為他們專門修建了高級專家公寓樓，并為一位專家配備了一名專職服務員。專家們的月薪從3000元到數萬元不等，在進入企業時由雙方談定，沒有統一的標準。此外，古董還根據各人的貢獻大小以紅包形式發放獎金。他們都有各自的具體崗位，總師辦只負責其生活后勤管理及參謀咨議的組織工作。古董把他們統統稱為軍師，對他們十分尊敬。

跟隨古董一起打天下的一班老功臣最叫人頭痛。他們歷經艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人。矛盾尖銳時，古董親自出面調解都不管用。為此，幾經周折，古董終于下決心于1996年進行了一次全面清理，對在公司工作5年以上的員工逐一論功行賞，根據工齡、職位和貢獻大小，一次性“買斷功績”：最早跟隨古董創業的元老們每人得到了一棟小別墅，8年以上的工齡者可得到一筆可觀的獎金，工作5年以上者則各得到一份依據工齡而不同的退休保險單，可以每月從銀行支取一筆固定的收入。同時，所有管理者和員工都下崗，古董組織專門力量根據能力面前人人平等原則，按工作需要重新聘用員工。此舉使公司的許多外業優秀人才和年輕人脫穎而出，從而開創了公司1996年后快速發展的新局面。古董對這一決策頗為自得，認為歷史上李自成沒有解決的難題，在他手上卻成功地解決了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

楊教授按著360°大回轉的思路從不同視角調查后綜合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思維、快速的應變、犀利的眼光、堅毅的個性、充沛的精力，以及敢于冒險的果斷精神融于一體。古董每天的休息時間極少，除了工作，他幾乎每天都要到幾個主要生產車間去看看，喜歡現場辦公，也常常現場處分員工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有點懼怕他。古董十分健談，如果不是什么事情迫使他下來的話，他可以連續不斷地對你說上幾個小時。任何一個會議，只要有古董在，他總是自始至終的發言人，人家的講話總會被他不停地打斷。專家們反映：以前古董能靜下來聽他們陳述意見，現在似乎越來越沒聽不進去意見了，他們只好采用書面形式對一些重大問題提出意見，但古董又不太喜歡看書面報告，對此他們十分苦惱。好在古董思維敏捷、反應快，總是能及時發現問題并立即調整方案，化險為夷。管理層普遍感到難以跟上古董的跳躍式思維、難以溝通，但也基本上形成了一個共識：按古董的意見辦，準成。

面臨的困惑

從古董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題。

一是集權分權問題。古董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務票據就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行。

當楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要古董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責人怎么不分憂?不分權怎么能經營這種大型企業?古董敏感地解釋道：我也懂得要分權，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太大了。1995年放權，貿易公司經理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權，沒想到這次是總經理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創業元老。我只好再次集權，如今是董事長總經理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權的，請專家們幫助籌劃。

二是決策風險問題。公司越做越大，大小決策都集中在古董身上。“我總是膽戰心驚”，古董懇切地說，“過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元；現

在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢?我表面故作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發幾乎全白了。”

三是控制問題。在深入的交談中，古董向楊教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發給一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近年來，尤其是1995年有關部門界定我個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應付我。我給他們的工資一加再加，現在高層經理年薪已達10～15萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁。現在公款消費和大手大腳浪費的現象也開始在公司蔓延，原有民營企業的優勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發生類似的事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕……。

教學用途

1.本案例屬于大型綜合性管理教學案例，可適用于“組織行為學”、“人力資源管理”等課程教學。

2.本案例可以加深學生對組織模式、集權分權問題的認識和理解，幫助學生切實理解到人本主義管理與組織結構的密切關聯性。

討論參考題

1.你對古董“買斷功績”的作法如何評價?請你幫助制訂企業新型的激勵機制。

2.你認為古董應如何進行分權?請你幫助公司設置出科學的決策制度。

3.你將如何設計偉業集團新的管理模式?

4.你將如何制訂企業經營理念，怎樣才能切實實施?

5.如果你是咨詢專家，你將如何幫助企業有效地解決三大難題?

第三篇：作為一個成功的企業家

專業：市場營銷

班級：J1001

學號：3101119011

姓名：姜雨 1.作為一個成功的企業家，王石為何有如此言論？

我認為，王石作為萬科公司的董事長（最高管理人員），自然而然就以企業的利益為先（這是他做事的出發點和價值觀），從而往往就忽視了一些道德倫理方面的因素，從理性上去分析問題。

2.王石的起初的做法完全符合企業的規定，但是卻引起了老百姓不 滿，捐款難道不是愿意的嗎？

捐款是自愿的，但是萬科作為一家國內成功的上市公司，具有極大的品牌知名度和消費者滿意度，它的所做所為必然會受到社會媒體和群眾的關注，甚至它的所作所為會成為其他公司的榜樣，每一個人的心中都有一種道德標準，在國家處于災難之中時，人們會關注他們心中的公司能為國家貢獻多少，往往是公司的捐贈款數成為最直接的反映，成為企業承擔社會責任感的杠桿，它捐贈了200萬，其實已經履行了企業人的責任及企業承擔的社會責任，但是萬科的資金雄厚，其款項捐贈與其企業的實力不符，何況我國遇到了百年難遇的災難，這更能受到社會的關注，與其他一些中小企業捐出千萬相比，更能引起老百姓的不滿。

3.萬科后來追加1億元從本質上來講已不符合企業的規定，這樣的做法對社會有利，但是對企業公平嗎？

我認為對企業的影響是有利的。

萬科追加1億，在一定的程度上挽回了公司在公眾的不利形象，挽回民眾的心，塑造了知錯能改的形象，王石的道歉言論獲得了群眾的支持和理解，從長遠的角度上有益于公司的長遠的發展。

4．老百姓的言論對萬力，這樣的壓力合理嗎？

我覺得有一定的合理性。

長久以來，法律和道德倫理是評論一件事對和錯的兩個標準。現在隨著信息技術的發展，人們可以隨時隨地的關注國家和身邊的大小事和發表自己的看法和觀點，使用自己的言論權利，人們的輿論權利在社會道德方面的作用越來越大，成為約束不道德行為強有力的手段。在萬利捐贈**中，百姓的言論給了萬利沉重的教訓，讓企業在利益的驅動的狀態下重新審視自己，同時收獲經驗，認識到廣大群眾的力量，從而蛻變為更加成熟的企，但是網民的言論過激，舍得萬利承擔著巨大的輿論壓力和社會壓力，不利于企業的生存和發展，我們都知道，在市場經濟條件下，企業與社會息息相關，不講經濟效益的企業無法生存，而不講社會責任的企業不能穩步發展并最終會危及社會的穩定和發展，由此可見，勇于承擔社會責任，適當的承擔社會責任已經成為當今社會的必然選擇。

第四篇：一個敢于冒險的成功企業家

一個敢于冒險的成功企業家

所謂富貴險中求，對于李嘉誠從香港引進塑料花的生產和銷售。為解決資金短缺問題，他向銀行申請貸款，根據他當時的資信條件，銀行給出的是半年12%利率的高利貸。許多人都勸他不要冒這么大的風險。他卻說，作為商人一定要讓生意發展起來，只要新的生意帶來的收益比成本高，生意就會越做越大，不去發展新的生意，生意會越來越小。我的看法是勇于冒險的企業家大多是成功的企業家，財富的產生都必須經歷艱辛的過程。

冒險是鑄就成功的重要因素，唐朝武則天隔了一千多年的風煙再來檢視這個青史中的女子，并不是件容易的事。為現實政治服務，向來是中國官方史學的基本特點，但對于武則天來說，事情甚至更為復雜。首先在于太宗高宗時期的史官許敬宗，其修史一向讓人評價不高，比如太宗曾經賜《威鳳賦》給長孫無忌，他寫成給尉遲敬德，因為敬德是他的兒女親家，長孫無忌卻是他的政敵。因此許敬宗剛一去世，便出現了要求刪改實錄中不實之處的呼聲，并且立即得到了唐高宗本人的贊同并付諸實行。（此次改史，也牽涉到高宗后期帝后權力之爭，容后再述。）因此，如今我們看到的太宗后期及高宗時代的政爭，面目已經十分模糊，對于武則天的崛起過程，也就充滿了各種猜測。武則天以周代唐女主天下殊為不易，與儒家倫理傳統道理相悖，為宣揚自己的“君權神授”和“王者不死”進行了轟轟烈烈的造神運動，留下了大量真真假假的傳說故事，無論是她的名字，還是出生甚至死后立碑，都流傳著各種說法，甚至可以說她的一生都籠罩在神話和傳說之中，這正好驗證了敢于冒險鑄就成功。

冒險是成功的必備因素，《水滸傳》中的行者武松，他是一個敢于冒險的人物，相關故事情節是：景陽岡武松打虎，武松斗殺西門慶，武松醉打蔣門神，武松大鬧飛云浦，血濺鴛鴦樓。這些故事情節體現了武松是個心胸膽大，勇武剛烈，果斷沉著，敢做敢為的人。《西游記》中的行者孫悟空，他是一個敢于冒險的人物，相關故事情節是：三打白骨精，大鬧天宮等。這些故事情節體現了孫悟空是個樂觀，聰明，勇敢，頑皮，機靈，熱愛自由，除惡務盡，充滿斗爭精神的人，《鋼鐵是怎樣煉成的》中的保爾，他是一個性格剛毅的人物，相關故事情節是：雙目失明，全身癱瘓開始文學創作等，這些故事情節體現了保爾是個有著純潔，高尚的道德品質的人。這些人的成功也正好驗證了冒險是成功的必備因素。所以說冒險是成功的重要因素，敢于冒險的人比甘于平淡的人多一分成功的機會，所以李嘉誠的成功與其敢于冒險的精神是不可脫離的，也是重中之重的原因。

第五篇：成功企業家的失敗融資案例

成功企業家的失敗融資案例 張京利 袁建偉

很多企業家創業、奮斗之后，因股權融資的錯誤，沒有了“企業”，光剩下了“家”。不是他們請不起投融資的專家，也不是他們沒有學習投融資的專業知識，而是忽略了投融資的基礎常識。

融資，不是錢的問題，是出錢人的問題。融資的成功，是找到志同道合的出錢人！

今天，我整理了一些標桿企業家的失敗融資案例，希望大家明白，融資，是人的合作，是企業家自己的事，不要陷進專家、專業、資金的黑洞。案例一：聯想，柳傳志 柳傳志再度出山

65歲的聯想集團創始人柳傳志再度出山擔任集團董事局主席, 2009年2月3日,面對媒體的柳傳志神情凝重,言語間充滿懇切:“聯想就是我的命,重新出任聯想集團董事局主席對我而言,義不容辭。” 聯想虧損

2008年12月31日的第三財季,集團凈虧損達9700萬美元。

2009年3月31日的第四季度銷售額下降25.8％，達到28億美元，由此造成的虧損達2.64億美元。

2009年5月21日，聯想公布財報，創下了2.26億美元的最高虧損記錄。

有兩個數據，讓全年虧損2.26億美元不是那么真實 需要分析。一個是2009年1月公布的聯想全球資源重組計劃，其1.46億美元的重組費用在這個財年扣除；另一個也是與此相關的一筆7100萬美元的一次性項目扣除。兩個數據加總就達2.17億美元。幾乎與這個虧損相當。

中科院救子

2009年8月7日，中國科學院國有資產經營有限責任公司(簡稱“國科控股”)將其所擁有的聯想控股29%股權在北京產權交易所掛牌轉讓，掛牌價格27.55億元。

1984年由中科院計算所投資20萬元，柳傳志等11名科研人員創立了聯想控股，經過多年轉型，聯想控股初步形成了涉及IT、投資、地產等三大行業。旗下公司共五家：聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地和弘毅投資。

泛海集團以27.55億元入股聯想控股，成為聯想控股第三大股東。柳傳志當選為聯想控股新一任董事長。此次股權轉讓后，聯想控股新的股權結構為：國科控股占36%仍為第一大股東，聯想控股職工持股會占35%，中國泛海占29%，泛海集團成聯想控股第三大股東。外界對聯想控股本次股權變動有套現“救子說”，分析認為，目前聯想控股子公司聯想集團業績不佳，聯想控股需要資金來幫助聯想集團。危機源頭

IBM公司2004年12月8日宣布，同意將個人電腦業務出售給中國的競爭對手聯想集團，交易額12.5億美元，聯想集團將向IBM支付6.5億美元現金以及6億美元股票，即聯想集團18.9%的股份，此外，聯想集團還將承擔IBM的5億美元債務。

實際上，由于聯想規模不及IBM，手上只有約30億元人民幣資金，所以另外20億元人民幣則要透過借款及發行新股集資。

大部分機構投資人都不看好這次交易。麥格理證券認為聯想將要面對執行及員工流失的風險，管理層亦要應付不穩定業務策略；野村證券認為由于聯想缺乏海外專業人才，加上缺乏管理龐大分銷網絡經驗，所以未來將要面對相當大的挑戰；花旗美邦指出聯想管理層缺乏國際經驗，難以保留IBM員工。要進行大規模的國際化，自然需要大量海外專業人才，可是從聯想業務的區域性可見聯想的人才主要從事本土業務。對此，柳傳志亦曾表示：“盡管我們吸收了許多有海外業務經歷的同事，但是我們的骨干員工主要是在本土發展、培養起來的，這些年來我們不斷地吸取中國到海外念書、做了工作回來的一些同事，但是離國際化的人才要求還有很大的距離。”由此看來，聯想在人力資源上并沒有作好充分準備，其國際化經驗不足的員工能否勝任處理國際化業務，將變成一個很大的疑問。引狼入室

聯想與全球三大私人股權投資公司德克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團達成協議，三公司向聯想集團提供３．５億美元，約合人民幣２８．９億元的戰略投資，當中約１．５億美元將用作聯想收購ＩＢＭ個人電腦業務，余下約２億美元用作日常運營資金。美國三大財閥至此一舉擁有聯想１２．４％的股權，并將占據聯想董事會的三個席位。

3樓

最后一點，也是最不愿意說的是人的問題。元慶是一個難得的商業運營奇才，刻苦認真，執行能力強。可以說不遜于任何國際CEO。但是人都有弱點。元慶的軟肋在戰略。麥肯錫的團隊和元慶合作，表面上當然對客戶畢恭畢敬。但私下里對元慶的戰略方面的評價一致認為只有一個詞“一塌糊涂”。這種弱點可以說是基因水平上的，根本無法改變。但是元慶根本意識不到，或者不愿意承認這點。遇到問題，永遠強調是戰略執行不力，而戰略則永遠沒有問題。古希臘的神廟上刻著一句話“認識你自己”。但這是最難的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“萬言書”表明的困境

股價暴跌，導致蒙牛股份在價值上大為縮水，老牛基金會抵押給摩根的股票也面臨被出售的危險。這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動，一方面編織謊言，一面張口以待……

能不能及時籌足資金，撤換回被質押在外國機構里的股份，關系到企業話語權的存亡。作為民族乳制品企業的蒙牛，到了最危險的時候！蒙牛股權脈絡 1999年1月，牛根生創立了“蒙牛乳業有限公司”，公司注冊資本100萬元。后更名為“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”（以下簡稱“蒙牛乳業”）。2001年底摩根士丹利等機構與其接觸的時候，蒙牛乳業公司成立尚不足三年，是一個比較典型的創業型企業。

2002年6月，摩根士丹利等機構投資者在開曼群島注冊了開曼公司。2002年9月，蒙牛乳業的發起人在英屬維爾京群島注冊成立了金牛公司。同日，蒙牛乳業的投資人、業務聯系人和雇員注冊成立了銀牛公司。金牛和銀牛各以1美元的價格收購了開曼群島公司50%的股權，其后設立了開曼公司的全資子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家國際投資機構以認股方式向開曼公司注入約2597萬美元（折合人民幣約2.1億元），取得該公司90.6%的股權和49%的投票權，所投資金經毛里求斯最終換取了大陸蒙牛乳業66.7%的股權，蒙牛乳業也變更為合資企業。

2003年，摩根士丹利等投資機構與蒙牛乳業簽署了類似于國內證券市場可轉債的“可換股文據”，未來換股價格僅為0.74港元／股。通過“可換股文據”向蒙牛乳業注資3523萬美元，折合人民幣2.9億元。“可換股文據”實際上是股票的看漲期權。不過，這種期權價值的高低最終取決于蒙牛乳業未來的業績。如果蒙牛乳業未來業績好，“可換股文據”的高期權價值就可以兌現；反之，則成為廢紙一張。

為了使預期增值的目標能夠兌現，摩根士丹利等投資者與蒙牛管理層簽署了基于業績增長的對賭協議。雙方約定，從2003年～2006年，蒙牛乳業的復合年增長率不低于50%。若達不到，公司管理層將輸給摩根士丹利約6000萬～7000萬股的上市公司股份；如果業績增長達到目標，摩根士丹利等機構就要拿出自己的相應股份獎勵給蒙牛管理層。

2004年6月，蒙牛業績增長達到預期目標。摩根士丹利等機構“可換股文據”的期權價值得以兌現，換股時蒙牛乳業股票價格達到6港元以上；給予蒙牛乳業管理層的股份獎勵也都得以兌現。摩根士丹利等機構投資者投資于蒙牛乳業的業績對賭，讓各方都成為贏家。

牛根生困境源頭

2004年6月10日，內蒙古蒙牛乳業股份有限公司（2319.HK）在香港成功實現IPO，當時風光無限，只可惜牛根生的賭注下得太大。

在蒙牛上市之前，與大摩有一個對賭協議，其中牛根生承諾，10年內，外資系隨時隨地可以凈資產價格或者2億元人民幣的“蒙牛股份”總作價中較高的一個價格，增資持有“蒙牛股份”的股權。這樣，即使牛根生準備對抗外資系，外資系也可以輕松地增持“蒙牛股份”的股權，從而攤薄牛根生對蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股東被動搏命的牛根生

牛根生致中國企業家俱樂部理事及長江商學院同學的萬言書中如是寫道：“及時補足保證金，關系到企業話語權的存亡”，一語道破天機，這是因為牛根生知道，自己根本就沒有控制權，充其量只是“代理人+小股東”。

牛根生在萬言書中的感激

得知蒙牛所處的窘境，為了防止境外機構惡意收購，柳傳志總裁連夜召開聯想控股董事會，48小時之內就將戶上。

新東方俞敏洪董事長聞訊后，二話沒說，火速送來5000萬元。分眾傳媒的江南春董事長也為老牛基金會 中海油傅成玉總經理打來電話，中海油備了2.5億元；同時派人來企業了解情況，什么時候需要什么時候 田溯寧、馬云、郭廣昌、虞峰、王玉鎖等等都打來電話，隨時隨地可以伸手援助。

香港的歐亞平聯系境內的王兵等長江商學院的同學，還買了許多蒙牛股票，以支撐和拉升股價。

理事們、同學們的高度信任，說實話，讓我既感動，又慚愧。在此，我也提醒各位理事、同學，一定要至于蒙牛（老牛控股），最后即使白送了弟兄們，也絕不愿被外國人買走。在這里，再一次向大家鞠躬致謝牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正確的融資選擇

牛根生：我回答一下為什么要選擇中糧，蒙牛是一家比較特殊的在香港上市的內地股權公司，股權極為分散東幾乎沒有，我們在信托下面的股東上千人，每個人零點幾，到去年推到28的時候，按照國際上低于25是線，去年我們股權把境內的股轉到外面保證不低于25%。每年的八九月又到了股東賣股的時候了，登記的數于就可能被惡意收購，誰知道是誰我們不清楚，要么就選擇一家能夠長期進行戰略合作的伙伴，不進行買賣使更多的消費者受益。這樣的話中國第一品牌中糧就被我們選擇，寧總我也很熟悉，其他的人也不熟悉，談是怎樣為國家創建百年品牌，為民族怎樣建設一個百年老店，這是我們都向往的事情。

中糧聯手厚樸以每股17.6港元的價格投入61億港元收購蒙牛公司20%的股權。

案例三：匯源，朱新禮 匯源被賣**

2008年9月3日，可口可樂公司宣布，計劃以24億美元收購在香港上市的中國匯源果汁集團有限公司。11口可樂并購匯源案正式送交商務部審批。

中國商務部2009年3月18日正式宣布，根據中國反壟斷法禁止可口可樂收購匯源。朱新禮為什么收購協議上簽了字

在可口可樂收購之前，達能、華平基金和朱新禮簽訂了一份股權轉讓備忘錄。按照備忘錄，三方將一起捆綁三方一致行動。當有一方反悔，反悔方必須承擔相應損失。如可口可樂報價12.20港元，如果一方不同意，額數字，而就是這條懲罰性條款，讓朱新禮最后在收購協議上簽了字。

朱新禮的壓力

早在匯源果汁上市之前，朱新禮實際控制的6.1億股股份(占上市后的41.53%)，已有超過一半處于“代管”狀 根據2007年2月5日，朱新禮與達能、華平等訂立的協議：中國匯源控股(由朱新禮全資擁有)將會委托imited(獨立第三方)代管合共3.25億股股份，以支持“朱新禮就匯源果汁的財務表現所提供的表現保證及內部 這一類似“對賭協議”的“保證”，與匯源果汁2006年6月發行的“可換股債券”(主要持有人為華平、香港惠承諾，若上市公司的業績達不到預設的標準，或債券的內部回報率少于10%，則朱新禮需以股票或現金的方 而此等“保證”的最終受益人為達能。根據2006年9月23日，達能與各債券持有人訂立的協議：6個月的市公司66%股權前，各債券持有人若欲轉讓，則達能享有優先購買權。

對于朱新禮來說，失去上市公司控制權的風險，始終存在。2007年2月23日，匯源果汁于香港上市之后，朱新禮便生存在這樣的壓力之下，直至最終賣掉匯源。朱新禮的融資路

匯源控股公司在2006年通過一系列金融交易引入多家財務投資者，這包括：1）向DPF、VPL等2家財務投資者發售總值2000萬美元的可換股債券；2）向華平基金總值1.325億美元可換股債券；3）向達能亞洲發行可換股股份融資1.3725億美元，其中1.215億美元用于償還匯源與統一合資中的對方付款，匯源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港聯交所上市，時值中國農歷新年正月初六，成功融資24億港元。案例四：太子奶，李途純

借力財務投資者、走上市融資之路是太子奶多年的夢想，全球亦先后有30多家投行與李途純有過接觸，但發生實質性的轉折是在2006年下半年。這一年，李途純遇上了曾幫助蒙牛上市的英聯，而英聯也正在中國尋找“下一個蒙牛”，雙方一拍即合。

2006年11月，太子奶引進英聯、高盛、摩根三大投行共同注冊中國太子奶（開曼）控股有限公司，三大投行聯手注資7300萬美元（英聯4000萬美元、摩根1800萬美元、高盛1500萬美元），根據協議，新公司股權比例大致為李途純61.7%、太子奶研發人員7%、三大投行31.3%。

同時，李途純與這三家投行簽下“對賭”協議：在收到三家投行7300萬美元注資后的前3年，如果太子奶業績增長超過50％，就可調整（降低）對方股權；如完不成30％的業績增長，李途純將失去控股權。在三大投行的推動下，2007年9月，太子奶又獲得以花旗為首的國際六大財團5億元的無抵押無擔保的低息貸款，李途純以個人名義對此筆貸款承擔無限責任。

這兩起里程碑式的融資事件——前者是國際三大頂級投行在中國“聯手”投資的首家企業，后者是中國全面向外資銀行開放人民幣業務后，外資銀行在中西部地區安排的最大一筆貸款，李途純儼然成為中國民營企業資本運作的一位旗手。

太子奶集團2008年陷入資金鏈斷裂危機，株洲市政府派出的工作組調研之后，認為“太子奶必須救、可以救、能夠救”，遂組建國資背景的高科奶業有限公司，2009年1月20日與李途純和英聯、摩根、高盛三大投行簽署租賃協議，托管太子奶集團的運營。

面對整理出的案例，我很心痛。大家學習的榜樣，為什么在融資時不冷靜。他們面對消費者，可以研究很透；面對資金背后的人，卻。。他們完全可以向國內企業家融資，牛根生的萬言書換回了多少資金？3—5年的對賭，不是百年企業的所為！