第一篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神

企業(yè)文化與精神

提到文化與精神，我最先聯(lián)想到的是一部電視劇

相信大家對一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們在與對手狹路相逢時不管對手有多么強大就算對手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊有軍隊的精神，民族有民族的精神，企業(yè)有企業(yè)的精神！

首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識形態(tài)的文化，一般指群體的意識，思維活動和心理狀態(tài)。

一那么什么是企業(yè)精神？ 企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質、任務、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，并經過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風貌。教材給的定義是是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產經營的實踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共同思想，作風，價值觀念和行為準則。

二企業(yè)文化的產生

企業(yè)文化理論源于美日比較管理學熱潮的興起。企業(yè)文化理論的形成，起源于日本經濟的崛起和美國的思考所引起的美日管理學的比較。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國成為世界頭號經濟強國，而日本作為戰(zhàn)敗國政治、經濟、文化都曾受到嚴重打擊，幾乎到處都是一片廢墟，百廢待興。1952年，日本的國內生產總值只有172.2億美元，而美國則是3457億美元，日本的人均國內生產總值只有200美元，而美國已達到2194美元。但就是這個經濟基礎幾乎為零的彈丸小國，60年代經濟起飛，70年代安然渡過石油危機，1980年國內生產總值卻高達10300萬億美元，占世界生產總值的8.6%，在不足20年的時間里，不但趕上了西方發(fā)達國家，而且一躍成為世界第二經濟大國，創(chuàng)造了20世紀世界經濟的一大奇跡。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實現(xiàn)經濟的恢復和崛起？是什么力量促使了日本經濟的持續(xù)、高速增長？美國的經濟增長速度為什么會遠遠低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學、心理學、文化學、管理學方面的專家學者組成考察團，赴日本進行考察研究。沃格爾在談到研究日本的目的和意義時，明確表示“是為了促進美國的復興”[2]。

美國專家學者的考察結果表明，美國經濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術落后，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國企業(yè)的管理與日本企業(yè)的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經濟的崛起和騰飛，內在原因是在日本企業(yè)內

部有一種巨大的精神因素在起作用，這個內在因素就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他們能夠在全國范圍內維持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業(yè)具有強烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之間在文化上的聯(lián)系也是十分強有力的”，日本企業(yè)文化從總體來看表現(xiàn)為員工對企業(yè)的忠誠、強烈的團隊精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強不息的創(chuàng)新開拓精神等，日本企業(yè)在管理中經常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或層面都直接或間接地與日本這一因素相關，是日本的挑戰(zhàn)逼出了美國重塑企業(yè)文化的“管理革命”，是日本企業(yè)文化模式構成了美國的參照系和反思源。

企業(yè)管理新潮流的“四重奏”，標志著企業(yè)文化理論的誕生。美國學者通過對日本的企業(yè)文化實踐經驗的調查、總結、研究、分析，并進行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導美國企業(yè)管理改革的管理理論。20世紀80年代以來，美國管理界接連出現(xiàn)四部關于企業(yè)文化的重要著作，被稱為企業(yè)管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉·大內著的《Ｚ理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。作者在美日對比基礎上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進而為美國企業(yè)構劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養(yǎng)能適應各種工作環(huán)境的多專多能人才；集體研究與個人負責相結合的決策；樹立員工平等觀念；企業(yè)以價值觀為首要目標。[4]（2）查理德·帕斯卡爾和安東·尼阿索斯合著的《日本企業(yè)的管理藝術》。該書最大貢獻在于提出了企業(yè)成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰(zhàn)略、結構、體制、人員、作風、技能、共同的價值觀，這7個方面是導致企業(yè)成功不可缺少的因素，其中戰(zhàn)略、結構和體制是“硬”性的；作風、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認為美國企業(yè)比較重視前者，日本企業(yè)則特別重視后者，注意到“來自我們社會內部價值觀轉變的挑戰(zhàn)，這種轉變使人們對企業(yè)抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業(yè)充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》。這是第一部把企業(yè)文化作為系統(tǒng)理論加以研究的著作。作者認為，企業(yè)文化理論體系包括企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、儀式和文化網(wǎng)絡五要素，其核心是價值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化”的命題。全書從企業(yè)表層外部環(huán)境到中層組織系統(tǒng)、企業(yè)制度再到深層價值觀念和心理態(tài)度，作了生動而全面的闡述，有較強的權威性。（4）托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國成功公司的經驗》（又譯為《成功之路》）。[3]

通過對全美62家最成功企業(yè)的調查和經驗總結，作者歸納出美式企業(yè)文化八大特征：樂于采取行動，接近顧客；自主和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素來提高生產率；領導身體力行，以價值準則為動力；發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；簡化組織結構與層次；寬嚴相濟，張馳結合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進一步提煉成三項：“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”和“以人為核心”足以說明這一點 [7]。到1985年美國的托馬斯·彼得斯和南希·奧斯汀又推出了新作《贏得優(yōu)勢》。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨到的見解和精辟的論述，闡述了企業(yè)文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業(yè)文化的研究，由此逐漸促進了企業(yè)文化理論的形成和發(fā)展。三 企業(yè)文化的作用

企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：凝聚功能。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

2導向功能。

導向包括價值導向與行為導向。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。企業(yè)文化創(chuàng)新尤其是觀念創(chuàng)新對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而言是首要的。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場占有率第一的成績，其內在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。該集團提出并實施了“觀念比資金更重要”的模式，認為觀念是產生生產力和利潤的源泉；隨著市場的變化發(fā)展，該企業(yè)在經營活動中確立并有效貫徹了重視危機憂患的“末日觀念”，以人為本的“人力與人才觀念”，以消費者認可為目標的“市場與競爭”觀念。在構成企業(yè)文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時俱進。激勵功能。

激勵是一種精神力量和狀態(tài)。企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到 [6]

精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經營能力。例如美國通用電氣公司對員工設定了很高的任務目標，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實現(xiàn)了目標為標準，而且將指標與去年同期比較，若沒有完成指標，會充分考慮造成指標沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。如果是個人問題，分析該員工與以前比較是否有較大的進步，并且以正面獎賞的形式對員工在成長的過程中遭遇的挫折進行鼓勵。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯誤就對其進行懲罰，這樣就有效地保護了員工的創(chuàng)新精神。因此通用電氣的高指標不僅僅是一種考核標準更是一種激勵手段。是約束功能。

企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為，常常發(fā)揮一種“軟約束”的作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責任感和使命感。

如1995年LG電子(惠州)有限公司成立之初，各部門內部工作流程及相互協(xié)作均無現(xiàn)成的模式，在生產及經營過程中產生了大量問題。公司各部門僅按自己的業(yè)務范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對生產支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經營理念、生產及品質的管理都缺乏完整的概念。針對這種情況，公司開展了“生產早期安定化”SUPERA活動。這一活動為實現(xiàn)公司管理水平、生產效率、產品品質的提高做出了突出的貢獻。此后，又以品質改善為主題，開展了“96我的提案”活動以及以診治當時生產過程中存在的各種影響品質的問題為目標的全方位的質量改進運動。公司也開始起用新口號——“品質靠你、靠我、靠大家”。經過一年多的品質革新活動，公司產品品質有了很大的提高，在同年12月韓國LG電子總部的SUPERA’97TEAM決賽中獲銀獎。

四 心得

可以這樣理解，企業(yè)文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業(yè)這樣一種組織創(chuàng)造的文化，它所包含的共同的目標、共同的價值觀念體系、共同的行為準則、共同的組織機構和制度以及物質文化，都為這樣一個組織所特有，是區(qū)別于其它組織的個性特征；企業(yè)文化是一種經濟文化，它的文化式樣和內涵都具有很強的經濟性，是現(xiàn)代經濟與文化一體化發(fā)展的產物，是企業(yè)全體職工在長期的生產經營實踐中逐漸形成的，遵循市場經濟的規(guī)律和要求，適應市場經濟發(fā)展的需要，而產生和發(fā)展起來的一種文化形態(tài)；企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)管理理論和管理實踐發(fā)展的必然產物，是在經驗主義管理、科學管理和行為科學管理基礎上逐步產生的最新的管理理論，是管理發(fā)展到文化這一更深層次的結果，是一種以企業(yè)管理為主導的、追求和力爭實現(xiàn)企業(yè)目標的一種文化形態(tài)。

五 案例

柯達“包容性文化”

在眾多全球500強實施多元化用人浪潮中，柯達、花旗、GE、IBM、歐萊雅、雀巢等各領域的巨頭都成為勝者。而柯達卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內部建立“包容性文化”。

包容性文化的含義是指，在多元化(Diversity)所涵蓋的民族、性別、宗教與信仰、國家與地區(qū)、殘疾等因素的基礎上，進一步強調“每個人”，認為“一個人就是一種文化”，這是一種完全以員工為出發(fā)點的文化，強調尊重個人(而這也正是柯達核心價值觀的第一條)。柯達的多元化文化已經向包容性文化邁進，已經不僅僅表現(xiàn)在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現(xiàn)在柯達會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實現(xiàn)柯達的目標，爭取事業(yè)的成功。“你自己就是一種文化”——柯達的包容性文化創(chuàng)建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工這點并在組織內部實現(xiàn)。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達的“包容性”文化要達到的境界。

現(xiàn)在，柯達正在著手創(chuàng)建“包容性”的用人環(huán)境，更加讓每一名員工感到自己在受尊重的氛圍中工作，每個員工的觀點都能夠被柯達包容性的文化聽到、尊重、支持乃至實施，在團隊中每個人都能夠感受到自己觀點的重要性。在尊重個人價值觀的基礎上，升華提高，實現(xiàn)每一名員工的價值。

以前，衡量多元化的成績，可能會有一些指標，如團隊中有多少不同文化背景、不同膚色的員工。而在包容性文化中，衡量經理的業(yè)績則要看他是否營造了包容性的氛圍來尊崇“每個人就是一種文化”并聆聽每一個人的聲音。

第二篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神作業(yè)

海爾集團——企業(yè)文化和企業(yè)精神

摘要：21世紀，隨著全球化的進程加快，一個企業(yè)想要立足世界，也變得越來越困難。因此，只有凝聚了優(yōu)秀的企業(yè)精神的企業(yè)，才有在競爭日益激烈的今天取得成功的可能。而這一點，海爾集團做到了，所以它能從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業(yè)額1357億元的全球化集團公司。那么，海爾集團是如何做到的呢？這就要從它的企業(yè)文化和企業(yè)精神談起。

關鍵詞：海爾 企業(yè) 文化 精神

企業(yè)文化到底是什么呢？我們可以用幾個詞來概括：價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神和道德規(guī)范。由此可以看出，企業(yè)精神是企業(yè)文化的重要組成部分。海爾的企業(yè)精神是什么呢？那就是創(chuàng)新。創(chuàng)新讓海爾集團保持了一種適應每一個年代的朝氣。創(chuàng)新之道就是“海爾之道”，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。正是秉承這種創(chuàng)新之道，以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。海爾的創(chuàng)新分為三各方面；技術創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、體制創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新：海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標準的零突破。海爾累計已經參與了61項國際標準的起草，其中27項標準已經發(fā)布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業(yè)鏈的出口。

服務創(chuàng)新：海爾在國內市場有強大的市場營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，并與互聯(lián)網(wǎng)進行充分的融合，以“零距離下的虛實網(wǎng)融合”創(chuàng)出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。“虛網(wǎng)”指互聯(lián)網(wǎng)，通過網(wǎng)絡社區(qū)形成用戶黏度；“實網(wǎng)”指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，第一時間送達用戶滿意。

體制創(chuàng)新：改變傳統(tǒng)企業(yè)以產品為中心的發(fā)展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，實現(xiàn)了“零庫存”和“零應收”。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現(xiàn)金周轉天數(shù)）達到負的10天。正是有了這些創(chuàng)新，才讓海爾在競爭中立于不敗之地。海爾的成功，也讓我們看到了一個優(yōu)秀企業(yè)的典范，這種優(yōu)秀是指它優(yōu)秀的企業(yè)文化。海爾的企業(yè)文化的發(fā)展是分階段的，它以十年為一個階段。第一個十年：從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業(yè)精神和工作作風的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。

第二個十年：1995年，在國內市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業(yè)園落成為標志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動。作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。第三個十年：遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業(yè)精神--“創(chuàng)造資源 美譽全球”應運而生。“創(chuàng)造資源”本質上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。在這一更高的目標下，“人單合一 速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

正是這種階段性的文化發(fā)展方向，讓海爾企業(yè)文化越來越適應時代的變化。

海爾的取勝之道在于：順應時代潮流，能夠堅持創(chuàng)新精神，擁有優(yōu)秀獨特的企業(yè)文化。而這正是中國其他中小企業(yè)所欠缺的，它們大多是一成不變或者是目標不明確，導致它們無法去適應這個多變的社會，以至于不能取得比較大的發(fā)展。因此在我看來，一個企業(yè)想要有較大的發(fā)展，首先要有一個確定的目標，其次要有一種企業(yè)精神，最后則要建立一種自己獨特的企業(yè)文化。

第三篇：企業(yè)文化企業(yè)精神

仁德為先，正義長存

挖掘才智，以禮待人

誠信為本，對人感恩

嚴律己行，勤奮認真

公司榮辱，時刻在心

這是一片流油的黑土地，這有三條滋潤生命的江，森林覆蓋著崇山峻嶺，田野里長滿大豆高粱。

民間傳說著黑龍的故事，丹頂鶴在藍天下翱翔，這就是祖國的北大倉，蘊育佳地成長的溫床。

三江平原是我們血肉，小興安嶺事我們的脊梁，地賜康是我們生命的希望，高科技打造企業(yè)輝煌。

仁德誠信樹立新形象，人類健康事崇高理想，與時俱進的號角已吹響，佳地號戰(zhàn)艦正揚帆起航。

第四篇：微軟的企業(yè)精神與企業(yè)文化

“100家最適宜工作的公司”榜單是《財富》雜志與卓越工作場所研究院合作，對美國企業(yè)界進行廣泛調查進行的排名。公司得分的三分之二是根據(jù)該研究所的信任指數(shù)調查，即員工對管理層的信譽、工作滿意度和同事關系的看法。另外三分之一的分數(shù)依據(jù)文化審計調查得出，包括有關工資和福利的詳細問卷以及一系列自主回答的問題，包括招聘實踐、內部溝通方法、培訓、獎勵計劃和多元化措施

自《財富》雜志1998年首次推出該榜單以來，至今還剩下13家“常青樹”連續(xù)17年留在榜單上，其中包括微軟、SAS、高盛、思科、萬豪酒店、四季酒店等。

微軟的工作環(huán)境十分舒適，這其中包含了自然及人文的環(huán)境。微軟舒適的自然環(huán)境給它的員工提供了一個有利于其工作的工作場所，讓員工的工作效率得以提高。

然后還有微軟的人文環(huán)境。微軟注重以人為本，工作風格講究開放隨和。在微軟的所有團隊中都有這樣一句話：沒有永遠的領導與員工。在企業(yè)中，領導和員工不僅是一起工作，更是一起感受生活的點滴。因此，在這個開放的環(huán)境之中領導風氣十分開明。這樣一個無等級的安排也讓許多員工贊不絕口，因為這能為員工間的合作消除等級隔閡，也使得人與人之間的關系更加融洽。

微軟員工在交流中也很有特色。大家都知道溝通離不開交流，微軟的溝通方式的特別之處在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，大家可以隨時記錄下你所想說的話，問題也就能隨之及時解決。這里也體現(xiàn)了其對員工的尊重。大家都抱著主人公的心態(tài)來為公司辦事，盡自己所能。微軟如今的壯大與這是分不開的。

在這樣一個員工可以穿著牛仔褲上班，工作時間有著充分的彈性的團體中，它的成功也是必然的。微軟關注了它的企業(yè)文化，真正做到了關心員工，而不是一味的控制員工。

微軟如今的企業(yè)文化是離不開比爾?蓋茨獨特的個性和高超的技能的。他能抓住機會把自己的個人風范貫徹到公司內部，起到一個模范的作用，讓公司上下的很多人、事都有著蓋茨色彩。同時，他把自己的員工形容為幻想家，希望員工能不斷積蓄力量并瘋狂追求成功以此來推動員工積極向上。蓋茨覺得眾多優(yōu)秀的人只有在團結起來時才具有足夠的凝聚力于創(chuàng)造力，才能完成企業(yè)的目標與任務。因此，團隊合作精神作為微軟的價值觀的核心，在蓋茨心目中以及企業(yè)中都是受到高度重視的。

微軟的六個核心價值觀分別是：一是正直、誠實，二是對客戶、伙伴和技術滿懷熱情，三是尊敬他人、以誠相待，四是勇敢面對挑戰(zhàn)和征服挑戰(zhàn)，五是自我批評、不斷提高、追求卓越，六是忠于職守。在這樣的價值觀下，微軟員工的合作意識是十分強烈的。

與此同時，微軟有很多制度也是很人性化的。比如，在微軟，沒一個新員工剛進公司時都會拜 “師傅”，這樣，新進來的員工在老員工的幫助下，能夠更快的熟悉公司內部的業(yè)務流程，這也成為了員工最有效率的融入企業(yè)的方式之一。

微軟有一個八字箴言：互補、互助、互勵、互動。這四個詞的關系是遞進的。在這樣一個關系之下，微軟激勵了優(yōu)秀的合作人才，并使之合作氛圍濃厚。并且微軟還十分注重創(chuàng)新。蓋茨和鮑爾默更認為微軟的投資策略的核心遍是技術與經營部門的合作創(chuàng)新。鮑爾默么每個月都會在公司中討論各個部門合作的細節(jié)并協(xié)調工作，并通過合作不斷的創(chuàng)新。新的技術能夠給企業(yè)帶來更多的希望與價值。鮑爾默也說過：“每個公司都必須致力于創(chuàng)新，這是公司發(fā)展的最基本要素。努力開發(fā)、保持低價、為客戶創(chuàng)造價值。”

基本上微軟的園區(qū)中所有的建筑物都在4層以下。每一個建筑物都配有很大的停車場和多個入口，員工可以從自己喜歡的路線進入自己的辦公室。每一個建筑物都非常注意采光，在這樣的辦公室中工作真的會是一種享受。

在Office Team建筑物的附近有一個很有特點的地方，在這里的每一塊方磚上，都刻著微軟曾經發(fā)布的軟件產品。看到這些銅牌，讓你不得不佩服微軟強大的研發(fā)能力。

除了宜人的園區(qū)環(huán)境，微軟總部建筑物內部也是非常舒適的

在微軟總部，幾乎都是每個人一個辦公室，而每個辦公室的裝飾則可以根據(jù)個人的愛好自由布置。大學校園叫campus，微軟研究院也叫campus，這正是微軟舒適的自然環(huán)境的寫照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區(qū)，還有美麗的Bill(比爾)湖，籃球場、足球場更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環(huán)境為微軟人提供了優(yōu)雅的工作場所，成為高效工作的有力保障。

第五篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神（共）

企業(yè)文化與企業(yè)精神

企業(yè)文化與企業(yè)精神

“始終代表先進文化的前進方向”是江澤民同志“三個代表”思想中非常重要而富有新意的內容。先進文化順應時代潮流，反映時代精神，代表未來方向，是人類文明進步的結晶，是推動社會前進的精神動力。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)精神風貌的充分體現(xiàn)，對企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展起著重大的推動作用。文化是文明的靈魂，文明是文化活動的凝結，企業(yè)文化與企業(yè)精神的關系如何?本文就這個問題作一淺探。

一、企業(yè)文化與企業(yè)精神的共性特征

企業(yè)文化是企業(yè)生產經營實踐中形成的一種基本精神和凝聚力，是企業(yè)全體職工共同的價值觀念和行為準則。它由三個層次構成。

(1)表層的物質文化，包括廠容、廠貌、機器設備、產品造型、外觀、質量等。

(2)中間層次的制度文化，包括領導體制、人際關系以及各項規(guī)章制度和法律等。

(3)核心層的精神文化，它包括各種行為規(guī)范、價值觀念、企業(yè)的群體意識、職工素質和優(yōu)良傳統(tǒng)等，是企業(yè)文化的核心。這種企業(yè)文化被稱為“企業(yè)精神”，如大慶油田的“三老四嚴”、“四個一樣”等。它與企業(yè)精神文明建設并存于企業(yè)的發(fā)展實踐之中，有著相同或類似的特征，主要體現(xiàn)在三個方面:

1、主體上的重合性

企業(yè)文化的主體集中體現(xiàn)了企業(yè)精神文明建設的主體。企業(yè)文化是一種以人為本的企業(yè)發(fā)展經營戰(zhàn)略。在企業(yè)管理中，不僅重視物質管理，而且更重視對人的管理，它著眼于建立一個企業(yè)成員遵從的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，尊重人，關心人，以凝聚企業(yè)職工的力量來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)精神的主體也是企業(yè)全體職工，因此，必須堅持以人為本。它們強調的都是人的因素，都落腳在一個“人”字上。

2、內容上的統(tǒng)一性

企業(yè)文化內容的核心以企業(yè)共同價值觀、企業(yè)精神為主體，還包括全體職工共同的奮斗目標和遵循的行為規(guī)范，以及物質形態(tài)的外在表現(xiàn)。它具體表現(xiàn)在企業(yè)的目標、精神、制度、物質四個方面。其目標是指企業(yè)產品在社會上的效應;精神是職工共同信守的信念、職業(yè)道德及其擁有的精神面貌;制度是對職工規(guī)范性的約束;物質則是企業(yè)設施、產品質量及品牌組合的企業(yè)外在形象。企業(yè)精神的內容，按照江澤民同志在慶祝建黨80周年大會上的講話精神，就是要加強思想道德建設和科學文化素質建設。在思想道德方面，就是以馬列主義的世界觀、人生觀、價值觀為指導，以黨的基本理論為思想基礎，對廣大職工進行思想理論、職

業(yè)道德、社會公德、家庭美德教育，以形成共同的理想和精神支柱，建立起新型的社會關系、行為規(guī)范和生活方式。在科學文化方面，就是通過大力發(fā)展各項文化事業(yè)，開展各種文化活動，提高職工的科學文化素質。二者相互聯(lián)系、相輔相成。只有將這二者有機結合起來，并不斷加強其具體工作，才能培養(yǎng)出高素質的職工隊伍。

3、目的上的一致性

構建企業(yè)文化的目的，主要是通過企業(yè)價值觀的樹立、企業(yè)形象的塑造，使企業(yè)職工的整體思想意識、文化技能、道德觀念等素質在企業(yè)運行中產生能動的效應。因此，可以說企業(yè)文化也是生產力。

企業(yè)精神的建立也就是要通過有效的途徑和載體服務于經濟建設，為經濟建設提供思想保證、精神動力和智力支持，使具有時代特征的先進思想內化為職工的思想道德意志，并轉化為持久不衰的工作熱情，加快企業(yè)的發(fā)展。

二、企業(yè)文化與企業(yè)精神共融的意義

企業(yè)文化與企業(yè)精神相互滲透，相互補充，客觀上要求我們在實際工作中把二者有機地融合起來，使其互為一體，形成合力。這樣做，對于推動企業(yè)精神的發(fā)展具有十分重要的意義。

1、有助于增強企業(yè)精神文明建設的感染力

企業(yè)文化具有導向、規(guī)范、凝聚、激勵四大功能。它在依靠明確的目標和原則約束、規(guī)范人們行為的同時，更注重于營造一種健康向上的、為全體職工所認同信守的內部文化氛圍，使職工自覺自愿地把企業(yè)目標作為自己的目標，增強使命感，提高自我約束、自我控制能力。由此可以看出，企業(yè)文化的建設主要是文化氛圍、文化環(huán)境的熏陶，也正因為如此，有人把它譽為“靜悄悄的企業(yè)革命”。企業(yè)文化是一個逐步演進的過程，它在塑造人們的心靈，倡導做一個高尚的人、一個純粹的人、一個有道德的人的過程中，主要是起到一種潛移默化的作用，把其緊密結合于精神文明創(chuàng)建工作中，就能夠增強衛(wèi)作的感染力。

2、有助于擴大企業(yè)精神覆蓋面

企業(yè)文化具有人文性，它強調以人為中心，強調人的價值取向和精神追求，強調人對企業(yè)生存與發(fā)展的重大作用，重視提高人的積極性;企業(yè)文化還具有群眾性，它是企業(yè)職工群體共有的一種文化，是企業(yè)群體意識及其外在的行為表現(xiàn)。因此，企業(yè)文化建設從企業(yè)發(fā)展的需要和職工思想實際出發(fā)，加上活動形式的多樣化，可以寓教于文、寓教于美、寓教于樂。職工樂于接受，樂于參與。充分發(fā)揮企業(yè)文化的這些優(yōu)勢，借助企業(yè)文化為載體，可以大大

豐富企業(yè)精神文明建設的形式，吸引更多的職工積極參與到群眾性的精神文明創(chuàng)建活動之中，不斷擴大其覆蓋面。

3、有助于提高企業(yè)精神的實效性

企業(yè)文化既含有物質文明的東西，也含有精神文明的東西，它是企業(yè)兩個文明建設的最佳結合點。企業(yè)文化作為一種現(xiàn)代管理思想，其重要特征之一，就是實行企業(yè)與文化聯(lián)姻，著重從企業(yè)的經營文化、管理文化的深層結構上探索完善企業(yè)經營之道。企業(yè)精神與之相融，可以在企業(yè)形成良好的內部氛圍與一種強大的“文化力”，更好地為企業(yè)發(fā)展提供精神動力、智力支持、思想保證，并形成良好的輿論環(huán)境，更好地促進物質文明建設。同時，企業(yè)文化中的思想、觀念、意識、道德等精神文化的內容，既是職工的精神食糧，又是企業(yè)精神的重要內容。可見，企業(yè)文化和企業(yè)精神的有機結合，既能出物質產品，又能出精神產品，在實際工作中更能取得實實在在的效果。

三、企業(yè)精神與企業(yè)文化建設共建的途徑

企業(yè)文化與企業(yè)精神重在建設，要使兩者相融共建，必須著眼于它們各自包含的主要方面，尋找有效的途徑，實現(xiàn)最佳結合，確保彼此促進，相得益彰。

1.培育企業(yè)價值觀

企業(yè)要發(fā)展取決于企業(yè)行為的正確，而企業(yè)行為的正確導向，又取決于企業(yè)根本指導思想的正確。這個根本的、正確的指導思想，就是企業(yè)價值觀。它是企業(yè)文化的基石，是企業(yè)生存的思想基礎和發(fā)展的精神指南，關系到企業(yè)兩個文明建設的協(xié)調發(fā)展。耳熟能詳，牢記于心，落實在行動上。

2.錘煉企業(yè)精神

企業(yè)精神是企業(yè)文化的主導和精髓，是企業(yè)的精神支柱和動力源泉，是企業(yè)凝聚人心、鼓舞士氣的一面旗幟。抓好企業(yè)精神的錘煉、弘揚和實踐，既體現(xiàn)了企業(yè)文化“以人為中心”的根本特征，又是企業(yè)精神文明建設的客觀要求。建設企業(yè)道德。

企業(yè)道德是職工在生產經營和管理活動中應當遵循的行為規(guī)范的總和，是企業(yè)文化和企業(yè)精神文明建設的重要組成部分。我們在加強企業(yè)道德建設中，一方面制訂規(guī)章制度、完善企業(yè)法規(guī)，加強硬性約束;另一方面抓好正面灌輸和說理教育，以弘揚傳統(tǒng)美德，樹立新風正氣為目標，引導職工在社會上做個好公民，在單位里做個好職工，在家庭中里做個好成員。同時，把精神文明創(chuàng)建活動延伸到八小時以外

3.開展目標教育。

遠大而崇高的目標，是激勵職工奮發(fā)向上的動力，能使職工在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中，表現(xiàn)自己的聰明才智、體現(xiàn)自身的價值，能有效地激發(fā)廣大職工的勞動熱情，為實現(xiàn)企業(yè)目標而團結拼搏、奮發(fā)大干。企業(yè)文化和企業(yè)精明建設應借助目標的激勵功能，開展好目標教育，調動職工的工作積極性。

4.塑造企業(yè)形象。

企業(yè)形象是企業(yè)精神文明建設的重要體現(xiàn)，是企業(yè)文化的外部標志。優(yōu)秀的企業(yè)形象代表優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化誕生優(yōu)秀的企業(yè)形象。現(xiàn)代企業(yè)的競爭在很大程度上取決于企業(yè)形象的競爭，必須塑造良好的企業(yè)形象，使之成為企業(yè)巨大的“無形資產”和寶貴財富。

5.抓好休閑文化。

休閑文化是培養(yǎng)職工文明的生活情趣和生活方式的重要措施。抓好休閑文化，要有組織、有計劃地開展豐富多彩、健康有益、科學文明的文化娛樂活動，營造濃厚的文化氛圍，最大限度地滿足職工日益增長的精神文化需求，使職工的精神得到充實，思想受到熏陶。

實踐證明，企業(yè)文化與企業(yè)精神文明建設是相互依賴、相互作用的共同體，需要共融共建，才能共同完善發(fā)展。

四、企業(yè)文化與企業(yè)精神塑造與變革的必要性

新經濟時代的到來對企業(yè)的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創(chuàng)造性地工作，只有這樣，企業(yè)才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優(yōu)化的組織結構，不斷完善的各種規(guī)章制度外，良好的企業(yè)文化也是營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢必不可少的基本要素。

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內顯于員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態(tài)。一般來說，企業(yè)文化具有以下五個方面的作用：

1、導向作用，即把企業(yè)員工引導到確定的目標上來；

2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規(guī)廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業(yè)上下團結；

4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；

5、輻射作用，指企業(yè)文化不但對本企業(yè)，還會對社會產生一定的影響。

從我國企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業(yè)文化戰(zhàn)略”沒有得到應有的重視，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，從總體上看我國企業(yè)文化存在較多缺陷與錯誤現(xiàn)象，我國企業(yè)文化常見錯誤有：

（1）無文化現(xiàn)象。通常表現(xiàn)為企業(yè)有十分系統(tǒng)和嚴明的各種規(guī)章制度。這些制度規(guī)定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓。此類現(xiàn)象多產生于工業(yè)制造企業(yè)，產生的原因多數(shù)是因為領導人本身素質不高，或對企業(yè)文化缺乏認識。這樣的企業(yè)通常活力不夠，死氣沉沉，缺乏優(yōu)患意識，嚴重者可能離心現(xiàn)象嚴重。

（2）文化愚民現(xiàn)象。此類現(xiàn)象常見于那些領導人專權或者經營出現(xiàn)問題的企業(yè)。表現(xiàn)為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數(shù)是因為領導人希望在企業(yè)內部實現(xiàn)個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業(yè)通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。

（3）文化理想現(xiàn)象。它常見于那些有年輕人作為創(chuàng)業(yè)主體力量的新興企業(yè)。表現(xiàn)癥狀為這些企業(yè)會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業(yè)范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統(tǒng)一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現(xiàn)象產生的原因多數(shù)是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業(yè)員工表現(xiàn)多數(shù)都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么。

另外，許多企業(yè)的企業(yè)文化抑制了人的個性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內聚力。

現(xiàn)在的競爭異常激烈，優(yōu)勝劣汰成為游戲的新規(guī)則，我國企業(yè)的企業(yè)文化建設較美國、日本已落后許多，現(xiàn)在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業(yè)文化的塑造與變革工程是我國企業(yè)的一項時不我待的新課題。

五、我國企業(yè)文化、企業(yè)精神塑造與變革的思路

1、分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業(yè)選擇什么樣的核心價值觀是創(chuàng)造企業(yè)文化與企業(yè)精神的首要問題。一般來說，一個企業(yè)選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據(jù)企業(yè)性質，判斷企業(yè)文化的類型。企業(yè)文化按行業(yè)劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：

高風險，反饋慢（攻堅文化）石油、航空 仔細權衡、周密策劃、深思 熟慮、有遠大志向 高風險、反饋快（強人文化）廣告、影視、出版 堅強、樂觀、進取心強

低風險，反饋慢（過程文化）銀行、保險、公共事業(yè) 注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)定保守 低風險，反饋快（拼命干、盡情玩文化）房地產、批發(fā)、餐飲 服務周到 不同行業(yè)中的企業(yè)，其企業(yè)文化與企業(yè)精神有自己的特點，如低風險、反饋快型行業(yè)中的企業(yè)文化與企業(yè)精神要體現(xiàn)服務周到的特點，像商場則可根據(jù)本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業(yè)則要體現(xiàn)堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)應不一樣，工廠可以從產品出發(fā)，樹立“向社會提供最優(yōu)產品”的價值觀，等等。

其次，要考慮企業(yè)的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業(yè)文化與企業(yè)精神的形成。每一個人在進入企業(yè)成為企業(yè)一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業(yè)的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業(yè)的價值觀能否為每一個成員所接受。企業(yè)成員在企業(yè)中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業(yè)文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業(yè)的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業(yè)價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業(yè)在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

再次，是考慮企業(yè)外部環(huán)境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業(yè)成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業(yè)的關心程度和一體感，社會傳統(tǒng)文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現(xiàn)企業(yè)特征，又為全體企業(yè)員工和社會所接受的價值觀。

2．進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化與企業(yè)精神

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化有什么作用，企業(yè)為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業(yè)文化對員工有什么新的要求，認識企業(yè)現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標文化的差距。

還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業(yè)的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業(yè)價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。

3．領導者身體力行，信守價值觀念

企業(yè)領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現(xiàn)這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態(tài)度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

4．建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現(xiàn)，進而形成習慣穩(wěn)定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業(yè)文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業(yè)文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業(yè)文化融合的人員離開企業(yè)，讓員工明白企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩(wěn)定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業(yè)的價值觀念為全體員工所接受，形成優(yōu)良的企業(yè)文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變化劇烈，企業(yè)員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導者也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力。