第一篇：Z公司企業(yè)文化項(xiàng)目案例

【基博顧問案例庫(kù)】Z公司企業(yè)文化項(xiàng)目案例

編制人：基博顧問-項(xiàng)目組

客戶背景：

Z公司是由國(guó)家體育總局體育彩票管理中心、華體集團(tuán)有限公司、體育基金管理中心及全國(guó)31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市體育局所屬單位等34方共同出資設(shè)立的國(guó)有股份制企業(yè)，于2002年12月24日在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊(cè)成立，國(guó)家體育總局體育彩票管理中心控股，負(fù)責(zé)全國(guó)體育彩票交易系統(tǒng)的研發(fā)和維護(hù)支持，總部在北京，下設(shè)四個(gè)區(qū)域中心。公司設(shè)15個(gè)部門，下轄2個(gè)控股子公司，公司自主研發(fā)完成的中國(guó)體育彩票全熱線銷售系統(tǒng)，截止到2008年底已銷售體育彩票1720.31億，同時(shí)承擔(dān)著中國(guó)體育彩票技術(shù)系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、運(yùn)維、服務(wù)以及銷售網(wǎng)絡(luò)的增值服務(wù)業(yè)務(wù)等工作。

008年公司進(jìn)行組織架構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整，在某咨詢公司的協(xié)助下進(jìn)行各項(xiàng)規(guī)章制度梳理整合，公司管理逐漸走向規(guī)范化，當(dāng)時(shí)咨詢公司也提出了Z公司的企業(yè)文化，但是沒能落地，公司墻上懸掛的依然彩票中心的企業(yè)文化宣傳用語(yǔ)。

二、問題與咨詢需求

Z公司是高科技企業(yè)，同時(shí)又有著濃厚的國(guó)企氛圍。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手單一，但同時(shí)存在政策風(fēng)險(xiǎn)。宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)大勢(shì)要求公司開展變革，但上級(jí)臨時(shí)性任務(wù)繁多使得管理層只能低頭看路，無(wú)法抬頭望天。員工之間關(guān)系非常融洽，具有工程師文化的特點(diǎn)，但同時(shí)職能部門及管理層依然存有等級(jí)觀念。

Z公司存在的種種矛盾雖相互對(duì)立但并不尖銳，部分矛盾是緣于國(guó)企性質(zhì)，而當(dāng)前以及未來(lái)短時(shí)間內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)尚未激烈到公司需要帶來(lái)一場(chǎng)大的變革，公司處于平穩(wěn)發(fā)展階段，多種亞文化正在慢慢形成，尚未形成主流文化，此時(shí)正是建立自身企業(yè)文化的良好契機(jī)。公司現(xiàn)在的企業(yè)文化建設(shè)需要從企業(yè)文化管理的專業(yè)角度進(jìn)行系統(tǒng)挖掘提煉，同時(shí)用一個(gè)邏輯框架和一條邏輯主線把如珍珠般散落各處的企業(yè)文化因子串聯(lián)整合起來(lái)，進(jìn)行系統(tǒng)的外化于表達(dá)。同時(shí)，修訂各種與企業(yè)文化相沖突的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化理念與制度的對(duì)接，創(chuàng)造企業(yè)文化落地的制度環(huán)境，開展各種宣貫活動(dòng)，制定員工行為規(guī)范，將企業(yè)文化外化于行，內(nèi)化于心。

三、解決思路

Z公司的企業(yè)文化建設(shè)必須基于并傳承歷史精華，并面向未來(lái)進(jìn)行積極創(chuàng)新和發(fā)展，把Z公司的使命追求、價(jià)值主張、是非原則進(jìn)行系統(tǒng)的外化表達(dá)出來(lái)，從而促進(jìn)管理的提升和共同信仰的建立。

本次咨詢最核心也是決定本次企業(yè)文化建立成敗的關(guān)鍵問題是企業(yè)文化的落地生根，Z公司的企業(yè)文

化建設(shè)必須落地生根，必須能夠使企業(yè)所有的資源、能力和努力有機(jī)整合為中體彩的系統(tǒng)合力，“精、準(zhǔn)、強(qiáng)”地聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)。形成統(tǒng)一的價(jià)值信仰和使命追求；統(tǒng)一的行動(dòng)綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則；統(tǒng)一的管理政策和管理制度；統(tǒng)一的品牌形象和市場(chǎng)定位。

第二篇：寶潔公司企業(yè)文化經(jīng)典案例分析

寶潔公司企業(yè)文化經(jīng)典案例分析

當(dāng)電視廣告里面，女演員一甩烏黑亮麗的頭發(fā)隨口說(shuō)出：“飄柔就是這樣自信”，我們深深地被廣告吸引。寶潔公司在世界各地，大打廣告戰(zhàn)術(shù)，無(wú)論電視、報(bào)紙，還是網(wǎng)絡(luò)上都可以看到，簡(jiǎn)直是鋪天蓋地。但是我們一點(diǎn)都沒有感到厭惡，而且反而感到很親切，因?yàn)閷殱嵉膹V告背后沉淀著寶潔公司的企業(yè)文化，宣揚(yáng)著寶潔的企業(yè)使命——美化生活。

寶潔憑借其深厚的文化底蘊(yùn)成為百年老店，并且其企業(yè)文化塑造出了競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制、模仿的組織氛圍與共識(shí)基礎(chǔ)，營(yíng)造了有利于銷售運(yùn)作與團(tuán)隊(duì)合作的組織環(huán)境，使得寶潔的營(yíng)銷文化為眾人所擁抱，營(yíng)銷運(yùn)作如虎添翼，叱咤市場(chǎng)。

一、寶潔企業(yè)使命

“我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品，以美化消費(fèi)者的生活。作為回報(bào)，我們將會(huì)獲得，先的市場(chǎng)銷售地位和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。”

寶潔對(duì)美的不懈追求，成就了它的輝煌。一個(gè)個(gè)耳熟能詳?shù)膹V告，使我們的生活更加輕松，更加方便。有人說(shuō)寶潔品牌一半是文化，但實(shí)際上，品牌背后的才是寶潔使命的真正體現(xiàn)。寶潔的魅力并不只是靠廣告展現(xiàn)出來(lái)，而是靠寶潔深厚的文化底蘊(yùn)營(yíng)造的。

二、寶潔核心價(jià)值觀

寶潔代表的是員工及員工賴以為生的核心價(jià)值：以寶潔員工為圓心，四周環(huán)繞的是領(lǐng)導(dǎo)能力、誠(chéng)實(shí)正直、信任、積極上進(jìn)的熱情及主人翁精神。

（一）、員工是企業(yè)文化的核心

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長(zhǎng)曾說(shuō)：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”從這句話里，我們可以看出寶潔對(duì)人才對(duì)員工的態(tài)度，更能體現(xiàn)出，員工是企業(yè)文化的核心。

寶潔公司是一個(gè)規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)品眾多的跨國(guó)公司，它所實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，有效地劃分了不同的消費(fèi)者，但同時(shí)也帶來(lái)了一個(gè)問題，既相互協(xié)調(diào)與組織。如果每個(gè)品牌下的員工各行其道，不顧或不了解公司的總體營(yíng)銷策略，將不可避免的產(chǎn)生重復(fù)工作及摩擦。同時(shí)，作為一家擅長(zhǎng)于營(yíng)銷之道的公司，員工之間的相互交流與溝通是非常重要的。

1、無(wú)障礙交流

寶潔公司十分注重相互間的交流和溝通。員工之間的交流主要通過(guò)各種會(huì)議及企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，員工可以從中了解到公司發(fā)生的重大事項(xiàng)，以及未來(lái)的事業(yè)發(fā)展等各方面的信息。寶潔的經(jīng)理人員經(jīng)常在一起討論關(guān)于下屬的績(jī)效與發(fā)展情況。寶潔通過(guò)建立一種能相互之間盡可能多地進(jìn)行交流的環(huán)境，確保對(duì)有關(guān)公司的一切情況都能得到充分而有效的掌控。

2、不斷培訓(xùn)，內(nèi)部提升

重視人才并培養(yǎng)和發(fā)展人才，使寶潔公司為全世界同行所尊敬的主要原因之一。寶潔公司每年都從全國(guó)一流大學(xué)招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，并經(jīng)過(guò)獨(dú)具特色的培訓(xùn)

發(fā)展把他們培養(yǎng)成一流的管理人才。不遺余力的培訓(xùn)和發(fā)展員工，使寶潔事業(yè)成功的重要保證。

寶潔的培訓(xùn)包括：入職培訓(xùn)、管理技能和商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、海外培訓(xùn)及委任、專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)等。寶潔對(duì)員工的大量培訓(xùn)使寶潔員工的個(gè)人素質(zhì)得到極大的提高，同樣，對(duì)寶潔的長(zhǎng)期發(fā)展是極其有利的。

寶潔內(nèi)部提升機(jī)制使寶潔文化中重要的一部分，所有高級(jí)經(jīng)理都是從剛?cè)牍镜男氯俗銎穑徊揭徊匠砷L(zhǎng)起來(lái)的。提升取決于員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，個(gè)人發(fā)展快慢歸根結(jié)底取決于自身的能力和取得的成績(jī)。在寶潔，無(wú)論是薪酬增加還是獲得提升，所有的獎(jiǎng)勵(lì)與肯定都反映了一個(gè)人的能力、工作進(jìn)展?fàn)顩r和工作表現(xiàn)水平。

所以每個(gè)員工都積極工作，努力提高自己的工作水平，以獲得工資薪金的增加和職位的提升。因?yàn)閷殱嵉膬?nèi)部提升制度為公司的每個(gè)員工創(chuàng)造了平等的機(jī)會(huì)。以人為本，尊重員工，為員工的切實(shí)利益而著想，不斷培訓(xùn)員工，使他們樂于為公司貢獻(xiàn)自己的才華，這就是寶潔對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)。

（二）、顧客才是真正的目標(biāo)

寶潔公司在進(jìn)行產(chǎn)品推廣時(shí)常會(huì)引用他們的宗旨，由此可見，寶潔并沒有把“消費(fèi)者至上”當(dāng)作一句空話，而是作為企業(yè)文化的重心，處處體現(xiàn)出來(lái)。正如寶潔公司所宣傳的：“消費(fèi)者才是我們的目標(biāo)。”

三、寶潔精神

寶潔文化中還沉淀著寶潔的精神：創(chuàng)新與回報(bào)。

（一）、不斷創(chuàng)新是企業(yè)制勝的法寶

寶潔的里程碑來(lái)自于產(chǎn)品的創(chuàng)新，主要?jiǎng)恿t來(lái)自于技術(shù)突破、新發(fā)明、跨產(chǎn)品科技應(yīng)用等。為此，寶潔在全球有18個(gè)大型技術(shù)研究中心，擁有8300名科學(xué)技術(shù)研究人員，其中有2000名具有博士學(xué)位，這樣的人才數(shù)量超過(guò)哈佛大學(xué)、麻省理工學(xué)院、斯坦福、東京大學(xué)及倫敦帝國(guó)大學(xué)的科學(xué)家總和。寶潔的一切創(chuàng)新都是圍繞消費(fèi)者而進(jìn)行的。

一百六十多年的歷史，寶潔創(chuàng)造了眾多的品牌，寶潔眾多的品牌見證了寶潔對(duì)創(chuàng)新的重視。

（二）、服務(wù)社會(huì)是寶潔的一貫作風(fēng)

幾乎所有營(yíng)銷管理專家都把寶潔列為典范，學(xué)術(shù)界及企業(yè)界對(duì)寶潔的觀察研究也從未停止過(guò)。“發(fā)展別人，同時(shí)發(fā)展自己。”寶潔公司愿意為合作伙伴提供自己所擁有的專業(yè)技能，幫助他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。奉行“雙贏”策略，建立與發(fā)展同合作伙伴的關(guān)系，使寶潔一個(gè)成功的理念。

同時(shí)寶潔公司積極與社會(huì)聯(lián)系，對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)使寶潔一向主張和作風(fēng)。“取諸社會(huì)，用諸社會(huì)”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時(shí)，保潔也要成為具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民，盡己所能回報(bào)社會(huì)。近幾年，寶潔公司在中國(guó)已累計(jì)向社會(huì)捐助5000多萬(wàn)人民幣，用于支持發(fā)展教育、健康等各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)。

四、寶潔原則

我們尊重每一個(gè)員工。

公司利益與員工休戚相關(guān)。

有策略的著眼于我們的工作。

創(chuàng)新是我們的基石。

我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

我們重視個(gè)人的專長(zhǎng)。

我們力求做得最好。

我們互相依靠、互相支持。

通過(guò)寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在。

五、結(jié)語(yǔ)

寶潔公司一貫奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品；寶潔背后是一種體現(xiàn)適應(yīng)性、創(chuàng)造性、開放性和導(dǎo)向性的企業(yè)文化；它的常勝之道在于了解顧客、不斷創(chuàng)新，并以此來(lái)滿足消費(fèi)者的需求；尊重員工，與員工良性互動(dòng)，讓員工成為公司真正的主人；同時(shí)，寶潔一直回報(bào)社會(huì)，真情付出。這一切，讓寶潔成為一個(gè)偉大的公司。

寶潔公司優(yōu)秀的企業(yè)文化是它歷經(jīng)百年而不斷前進(jìn)的不竭動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

蕭富峰 著《再靠近一點(diǎn)看寶潔》

王朝暉 主編《國(guó)際企業(yè)管理》

趙文明 編著《中外企業(yè)文化經(jīng)典案例》

加里?德斯勒 著《人力資源管理》

菲利普?科特勒 著 《市場(chǎng)營(yíng)銷原理》

張存祿 主編《企業(yè)管理經(jīng)典案例評(píng)析》

查爾斯?E?貝克著《管理溝通》

第三篇：GDC公司案例分析 企業(yè)文化

企業(yè)文化案例分析《GDC公司內(nèi)部的文化沖突》

1.列舉案例中的文化沖突，并分析這些沖突反映了中西文化的哪些差異。

答：案例中出現(xiàn)了許多嚴(yán)重的東西方文化沖突，導(dǎo)致公司管理出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題。

例如瑞德讓小王放下手邊的任務(wù)，去接手另一個(gè)客戶。這是中西方管理層差異問題。

中國(guó)很在意上下里的等級(jí)觀念，這樣做既會(huì)得罪客戶，也會(huì)得罪小王的上司。瑞德很

少參加聚會(huì)，并剝奪聚餐福利，要求AA制。這符合西方文化但是在中國(guó)環(huán)境下并不適

應(yīng)。只有用這種聚會(huì)的方式能拉近員工的距離，可以讓上司和員工進(jìn)行零距離交流和

討論，有助于爭(zhēng)強(qiáng)公司歸屬感和凝聚力。瑞德大規(guī)模吸引高質(zhì)量人才，提高薪酬的方

式提高競(jìng)爭(zhēng)壓力。但在中國(guó)，這樣做不僅不能提高員工積極性。這樣做不僅不能激發(fā)

員工積極性，并且還起到了反作用。得罪了大量老員工，這會(huì)使員工心里出現(xiàn)不平衡，使員工覺得受到輕視，失去工作動(dòng)力。

2.如果你是瑞德，剛接受新職位時(shí)你會(huì)怎么做？

答：如果我是瑞德，剛接受新職位時(shí)我會(huì)先分析下中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)中員工的思想

文化差異，之后通過(guò)聚餐、晚會(huì)等方式實(shí)地考察下公司情況，然后再?zèng)Q定采用什么辦

法使公司提升凝聚力，使員工擁有歸屬感。按照調(diào)查和員工需求制定一套 獎(jiǎng)懲措施，以提高員工的工作積極性。

3.如果現(xiàn)在由你接手瑞德的職位，你將怎樣擺脫困局？

答：我將恢復(fù)一部分公司之前的制度，并對(duì)一些 制度進(jìn)行改革，首先穩(wěn)住老員工的心，提高薪酬，出臺(tái)激勵(lì)政策和處罰條例，恢復(fù)公司福利。多進(jìn)行幾次小型聚會(huì)，提高凝

聚力。給一部分有貢獻(xiàn)的老職工進(jìn)行加薪、升職等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)對(duì)外招納新員工，更換

部分新鮮血液。

4.結(jié)合案例，談?wù)勀銓?duì)文化的特點(diǎn)和作用的看法？

答：關(guān)于文化的特點(diǎn)和作用，我覺得有以下幾點(diǎn)：

一、能得到員工的廣泛認(rèn)同的價(jià)值

觀。

二、能在價(jià)值觀指導(dǎo)下成功的實(shí)踐與驗(yàn)證。

三、使企業(yè)員工產(chǎn)生使命感，使企業(yè)

產(chǎn)生積極的因素。

四、企業(yè)文化能令人心悅誠(chéng)服；

五、能使企業(yè)產(chǎn)生不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)

力。

六、能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。企業(yè)文化具有凝聚力的作用，具有引力作

用，具有導(dǎo)向作用，具有激勵(lì)作用。企業(yè)文化不僅能提高員工主人翁意識(shí)和員工高尚

情操，而且能使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深厚感情。無(wú)論走到哪里員工對(duì)企業(yè)的一草一木總是

充滿懷念，聽到或看到企業(yè)代表人物、標(biāo)志、廣告、產(chǎn)品等總是有一種親切感。

第四篇：企業(yè)文化案例

海爾的經(jīng)營(yíng)模式 服務(wù)和質(zhì)量為主 海爾以近乎完美的形象成為中國(guó)企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)“海爾現(xiàn)象”的 解釋只有四個(gè)字：速度、創(chuàng)新。2005 年底，海爾宣布進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但在海爾 選擇了新一輪的進(jìn)攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。就像杰弗里·摩爾所說(shuō)，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進(jìn)行的創(chuàng)新數(shù)量有時(shí)多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟(jì)目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報(bào) 1.8 個(gè)專利，天出一個(gè)新產(chǎn)品，1.5 創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作 為重心的海爾集團(tuán)，正在被對(duì)手所趕超。在 2006 中國(guó)科技百?gòu)?qiáng)榜單中，海爾名列第 89 位，較上一年下降了 61 位。2005 年，海爾 的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為 165.09 億元，而市場(chǎng)上另兩大家電巨頭格力為 182.48 億元，美的為 213.13 億元； 凈利潤(rùn)方面，海爾為 2.39 億元，格力和美的則分別為 5.08 億元和 3.82 億元； 凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為 3.5％，格力和美的分別為 18.72％和 12.48％。同時(shí)，海爾的國(guó)際化進(jìn)程也不像預(yù)計(jì)中的那么迅速，海爾的目標(biāo)是在美國(guó)、歐洲、日本三大 市場(chǎng)取得成功，而這三大市場(chǎng)分別注重的是渠道、設(shè)計(jì)和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看 不到跡象。通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過(guò)程中所積累的惰性，順利升級(jí)到“國(guó)際版”？

2 聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)模式 “建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，聯(lián)想的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來(lái)看，形成無(wú)所不能的聯(lián)想核心 競(jìng)爭(zhēng)力，一直是柳傳志到處訴說(shuō)的管理真經(jīng)。聽起來(lái)頭頭是道，實(shí)則大謬不然。“2 小時(shí)之內(nèi)走人” 初春 3 月，是萬(wàn)物復(fù)蘇的季節(jié)。聯(lián)想員工卻要以一場(chǎng)規(guī)模浩大的裁員，來(lái)具體展示“聯(lián)想 的新動(dòng)力”。許多忠誠(chéng)的聯(lián)想員工，沒想到被邀入談話室的同時(shí)，身上所有與聯(lián)想有關(guān)的 IC 卡已經(jīng)作廢，而且必須“在 2 小時(shí)之內(nèi)走人”！一個(gè)員工發(fā)出“聯(lián)想不是家”的哀嘆，提出一個(gè) 很尖銳的問題：“領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上犯的錯(cuò)，卻要員工承擔(dān)”。聯(lián)想高層保持著沉默，任由媒體評(píng) 說(shuō)。

柳傳志終于在 4 月中旬站到了前臺(tái)，他在接受中國(guó)青年報(bào)記者采訪時(shí)承認(rèn)，“聯(lián)想確實(shí)有 一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔(dān)。企業(yè)要誠(chéng)懇地對(duì)員工說(shuō)對(duì)不起。”“裁員的責(zé)任確實(shí)歸結(jié)于領(lǐng) 導(dǎo)”。但是話鋒一轉(zhuǎn)，則說(shuō)出另一番道理：做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè) 正常發(fā)展。柳傳志說(shuō)，“聯(lián)想作為一個(gè)年?duì)I業(yè)額 30 億美元的中國(guó)企業(yè)，屬于國(guó)際上的中型企 業(yè)，必須堅(jiān)定地

向國(guó)際大型企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。盡管在 2001 年至 2003 年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián) 想在向預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)受到挫折，但董事會(huì)認(rèn)為，在業(yè)務(wù)多元化和加大科技投入方面都進(jìn)行 了突破性的嘗試，對(duì)制訂新的 3 年目標(biāo)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而付出的代價(jià)并不大。” 這樣，一個(gè)事關(guān)幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價(jià)并不大”就蓋過(guò)去了。一 個(gè) 3 年規(guī)劃，開辟了一系列新的戰(zhàn)略領(lǐng)域，在第一年、第二年都會(huì)有一些情勢(shì)顯現(xiàn)，是不 是對(duì)路，是不是繼續(xù)往前走，可是聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)偏偏要等到 3 年期結(jié)束以后，才來(lái)蓋棺定 論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯(lián)想公司不能早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)偏離了目標(biāo)而早一點(diǎn)糾正呢？ 這是偶然現(xiàn)象，還是一種必然？有朋友給我講述另一個(gè)故事來(lái)解惑。幾年前的一天，神州數(shù)碼的高層，有點(diǎn)洋洋自得。對(duì)一個(gè)管理實(shí)戰(zhàn)專家，里里外外介紹一 番，請(qǐng)他談一下觀感，期待著對(duì)方褒獎(jiǎng)溢美的悅耳話語(yǔ)。專家一搖頭說(shuō)，“神州數(shù)碼是個(gè) 10 億美元的小公司，這個(gè)公司不具備一個(gè)現(xiàn)代公司的起碼糾錯(cuò)機(jī)制。手機(jī)業(yè)務(wù)虧損 1000 萬(wàn)元 時(shí)沒有人在意，虧損 5000 萬(wàn)元、1 億元時(shí)還沒有人在意，直到虧損 1.4 億元時(shí)，各個(gè)方面 都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，也沒有人被當(dāng)回事。結(jié)果，同樣的故事又不斷在聯(lián)想系重新上演。大規(guī)模裁員是這種演繹的一個(gè)最新版本，也揭示了更多的問題。核心競(jìng)爭(zhēng)力是管理？ 我現(xiàn)下關(guān)心的問題是，2001 年、2002 年就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，依據(jù)聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)和公 司基礎(chǔ)已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)，為什么沒有及時(shí)修訂？以管理見長(zhǎng)的聯(lián)想，怎么非要等計(jì)劃期結(jié)束，才草草地說(shuō)一通一般公司都會(huì)對(duì)目標(biāo)做出調(diào)整之類的話？一個(gè)大的戰(zhàn)略問題都不能使他們 早一點(diǎn)理清楚，還有什么事會(huì)讓他們往心里去？一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)負(fù)責(zé)任的董事 會(huì)，怎么可以不管不問？他們?cè)诘仁裁矗克麄冊(cè)谕鲜裁矗克麄冊(cè)诟l(shuí)較勁？難道等待中還有 什么政治目的要實(shí)現(xiàn)？

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，一直是柳傳志到處訴說(shuō)的聯(lián)想管理經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想 的核心團(tuán)隊(duì)把公司當(dāng)作命來(lái)看，形成無(wú)所不能的聯(lián)想核心競(jìng)爭(zhēng)力，聽起來(lái)頭頭是 道。同樣的話重復(fù)幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內(nèi)外豪邁地表 示： “聯(lián)想有的是經(jīng)驗(yàn)、資金，再花上十多年時(shí)間，就能培養(yǎng)出幾個(gè)小聯(lián)想來(lái)。” 定戰(zhàn)略，這是柳傳志要拍板的。

第五篇：企業(yè)文化案例

企業(yè)文化案例

我們的德思勤，本著一個(gè)企業(yè)信條，那就是值得信賴的合作伙伴，這條企業(yè)理念也是德思勤經(jīng)過(guò)這么多年的打拼，客戶給予的最高贊譽(yù)，我們的企業(yè)精神，德為先---信譽(yù) 責(zé)任 實(shí)力

思而行---創(chuàng)新 唯實(shí)

勤于業(yè)---天道酬勤 效率 進(jìn)取

以往的市場(chǎng)規(guī)則是大魚吃小魚，而今是快魚吃慢魚，速度慢就有被吃的危險(xiǎn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，唯一能持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是你的組織有能力比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。沒有一種外力能搶走你這個(gè)優(yōu)勢(shì)。任何人想模仿你，在他們的模仿中，你又超越了他們一大步。

企業(yè)最怕的就是喪失了創(chuàng)業(yè)初期的激情，每個(gè)人都應(yīng)擁有永恒、持續(xù)的創(chuàng)業(yè)激情，我們渴望這樣一種生命狀態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、凝聚等多種功能，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)的重要標(biāo)志。真正的企業(yè)文化本身是建立在企業(yè)目標(biāo)之上的崇高的精神追求，她蘊(yùn)藏于企業(yè)一切活動(dòng)之中，又凌駕在企業(yè)一切活動(dòng)之上；她不是工作，而是對(duì)工作的感情；她不是金錢，而是對(duì)金錢的態(tài)度；她不是權(quán)力，她是權(quán)力與權(quán)力之間的協(xié)調(diào)。

“德為先，思而行，勤于業(yè)”，我認(rèn)為道德是一種意識(shí)，是一種行為規(guī)范，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，道德體現(xiàn)的是一個(gè)人的素質(zhì)、修養(yǎng)、內(nèi)涵與精神面貌，是評(píng)論一個(gè)人內(nèi)心的正義與邪惡，無(wú)私與自私，勇敢與懦弱，執(zhí)著與放棄的積分盤，是生存于世必需的基本價(jià)值與意義。

作為一家房地產(chǎn)投資公司，如果沒有最基本的道德約束，又怎能保證工程質(zhì)

量合格，讓消費(fèi)者信任，立足于眾多房地產(chǎn)公司之中？作為德思勤眾多員工中的一名，這三個(gè)月以來(lái)，讓我深深的體會(huì)到了“德”這個(gè)字的真正含義，無(wú)論做任何事情，必須以德律己，我身為德思勤的一份子，應(yīng)時(shí)時(shí)處處為公司著想，德就是付出，只有認(rèn)真的付出才能得到應(yīng)有的回報(bào)，才能體現(xiàn)自我的價(jià)值，所以，我堅(jiān)持以德為先。

“有德無(wú)才辦小事，有才無(wú)德辦壞事，德才兼?zhèn)滢k大事”，所以，做一個(gè)德才兼?zhèn)涞娜耍瑘?jiān)持在各項(xiàng)工作中確立道德優(yōu)先的原則，方可長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展。“行而有思，思而行遠(yuǎn)”在日常工作中，思是前提，行是結(jié)果；行是基礎(chǔ)，思是升華，有形而無(wú)思，則行不遠(yuǎn)矣，有思而無(wú)行，則思不達(dá)矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的規(guī)律和方法，明確了做事的目標(biāo)，則志向定；明確了目標(biāo)，也就是明確了努力的方向。比如說(shuō)

“業(yè)精于勤，荒于嬉；形成于思，毀于隨”，對(duì)待工作，要有認(rèn)真的態(tài)度，明確目標(biāo)，克服各種困難，必要時(shí)，應(yīng)不吝向他人請(qǐng)教，而在德思勤，看到眾多同事為了一個(gè)共同目標(biāo)而努力奮斗，這種鼓舞人心的精神也一直激勵(lì)我在今后的工作中要更加勤奮。

如果我多行動(dòng)一步能更好的服務(wù)于公司，服務(wù)于大家，則是對(duì)我工作積極性最大鼓勵(lì)，我將努力按時(shí)完成各項(xiàng)工作，繼續(xù)為大家保持良好的辦公及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。在今后的工作中，我一定努力地去學(xué)習(xí)，扎實(shí)地去工作，多一份主動(dòng)，少一分被動(dòng)。

一份耕耘，一分收獲，德是付出，思想是指引，積極的行動(dòng)才能有更好的回報(bào)。