第一篇：9-案例：惠普公司的企業文化

案例：惠普公司的企業文化

在美國，惠普公司是一個比較好的例證。

1939年，在加利福尼亞州帕羅奧托城的一個車庫中，美國斯坦福大學的比爾·惠利特與戴夫·帕卡德決定開創自己的事業，由他們兩人的姓聯合命名的惠普公司，初期生產的產品是比同類產品價格低、性能好的聲波振蕩器。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，雄厚強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到了關鍵作用。

公司創立之初，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準科學技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論。由于他們聘用與選拔員工也按這一價值觀標準來進行，并對公司員工大力灌輸這一思想，從而使這一價值觀成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司的核心價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀的基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統。

在這一文化系統中，惠普模式注重以真誠、公正的態度服務于公司的每一位權力人；提倡人人尊重與人人平等，注重對員工業績的肯定，對員工表示出信任和尊敬；倡導顧客服務導向的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品為宗旨，有效解決顧客的實際困難；極力為公司股東服務，以追求利潤最大化為目的，承諾不搞無利可圖的業務，并逐漸形成了一套企業員工默認的準則，如家庭觀準則、為人處世簡樸準則等。

在經營管理策略上，實行“走動式管理”和“目標管理”相結合的方式，從而形成了植根于公司企業文化之上的獨特經營管理方式：提倡管理者“下基層走動”，隨時了解一線情況，增進與員工交流與溝通；普遍采取目標管理形式，在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模；堅持寬松自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營管理方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長。公司在二十世紀五六十年代的純收入就增加了107倍，僅從1957年到1967年，公司的股票市場價格就增加了 5.6倍。投資回報率高達15%。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展計算機產品，時至今日，它已成為全球最大的電腦打印機制造商。

事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，對公司多年經營過程中保持較強的市場競爭力發揮了相當重要的作用，同時，融于每位員工思想之中的為顧客服務的價值現也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。

同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反應的開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分，那些較為穩定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區分。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的。

值得注意的是，惠普公司這種開放而動態的文化體系以及其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀并不矛盾，相反，核心價值觀還是這種體系與機制賴以生存和發揮作用的保證與基石。惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因，正是公司企業文化的核心價值。“這種價值觀念、行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要要素成分，關注引起改革的那些新觀點和領導才能”。當各個構成企業的要素發生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自愿的反應，這一反應要求企業改進經營策略或經營方式，以使企業與外部環境保持協調一致。

在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普公司在20世紀90年代又得到了空前發展。1992年年收入達16億美元，1993年為20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收入增長進一步加快，年收入從31億美元迅速增長到1997年的428億美元。惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明：強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我們發現這樣一個問題，那就是惠普公司的企業文化系統何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著，促進公司業績增長的作用，而同樣具有雄厚企業文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司、J·C·彭尼公司等，其企業文化系統卻沒能持續有利地促進公司的業績增長呢？約翰·科特認為：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折，但也令人較為樂觀。”可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，即在這一體系中核心價值觀必須是先進而有效的，這一體系應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。這也許是惠普案例給我們的最大啟示。

第二篇：10惠普企業文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業文化

“企業文化像花兒一樣。”在惠普（中國）有限公司執行副總裁、人力資源總監張國維看來，進行企業文化建設也好比栽花，首先要選擇土壤。“所謂選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設，這個假設就是企業運行的潛規則。在一個企業里，潛規則就像一張無形的網，是絕對觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網住了就很難再有翻身的機會了。”其次要精心地施肥澆灌以保障花兒茁壯成長，也就是建立起有效的規章制度去維持和支撐企業持續健康運行。

張國維認為，企業文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現象部分，表現在公司中就是員工能夠看得到的標準、規則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規則、規定和行為方式等，很顯然，這些規章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分的存在的。根須則是指企業的潛規則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現。

企業并購的核心問題是整合問題，而其中最重要的還是企業文化的整合。企業文化的沖突實際上是行為準則的沖突，所以，說到底并購其實就是統一規則的問題。張國維說，兩個企業統一規則的方法有三個：一是接軌制，接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個企業相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導，等到發生沖突的時候再拿出一個統一的規則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發郵件。在日常的交流中就經常出現惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，對交流卻帶來了很大的麻煩。”但隨著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發現電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據等等，就也使用電子郵件了。

張國維認為，進行企業文化建設是件很實在的事情，決不能只是簡單地制訂出相應的規章制度，因為把規章制度制定出來，只是把企業文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護理，這棵花是不可能長久開放的。

如果不想插花，企業就必須為種花做好準備。首先要搞清楚企業想要種花的目的是什么。“一般說來，企業進行文化建設的原因無非有兩個：

一、對內部的團結；

二、對外界的適應。”張國維說。所謂對內部的團結，也就是想方設法讓內部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價值觀指導下為統一的目標奮斗，這中間最重要的問題就是要統一游戲規則。對外界的適應是每個企業每時每刻都能遇到的問題，外部環境改變了，企業文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業文化之花才能長久地開放。

第三篇：企業文化——惠普大餐

企業文化——惠普大餐

一、HP公司簡介：

1、惠普圖標之解。代表了速度與實干激情

2、惠普簡介。惠普（HP）是面向個人用戶、大中小型企業和研究機構的全球技術解決方案提供商。惠普（HP）提供的產品涵蓋了IT基礎設施，個人計算及接入設備，全球服務，面向個人消費者、大中小型企業的打印和成像等領域。1939年兩位年輕的發明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對未來技術發展的美好憧憬和發明創造的激情創建了HP公司，最初的實驗室和工廠就設在帕卡德夫婦家的車庫

二、惠普之道

1、車庫文化──惠普發明的基因

車庫文化在惠普代表著發明、發明、再發明。

車庫原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用

? 懂得何時獨立工作，何時互相協作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優劣由客戶評判·

? 新奇想法不一定是無稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫

? 相信事在人為，只要同心協力，即能成功

? 不斷創新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創辦人之一，比爾·休立特說過“只要企業提供合適的環境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標；變化的是企業創造合適環境的作法，就是惠普公司的管理者要根據產業、市場和科技的變化，不斷調整經營戰略及管理方式，不斷優化環境，讓員工愿意為企業的發展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們靠團隊精神達到我們的共同目標 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創新

? 我們追求卓越的成就與貢獻

? 我們在經營活動中堅持誠實與正真

4、對惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒有獨立的辦公室，級別再高也要直呼

其名。體現平等的同事關系.惠普有一項叫做“喝咖啡的時間”制度．即每個高管和分公司經理每個月必須拽6—8名員工座談．每次時間不少于2小時，并按標準格式寫出溝通報告

? 惠普習慣于站在員工的立場看問題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒有滿意的員工．就沒有滿意的客戶”的意識．審慎、認真地撰寫員工的業績評估報告．惠普從來不記考勤．出差實報實銷．上班時間辦私事也允許．因為公司認為員工私事如果沒辦好．會分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實現個人的職業生涯發展計劃．認為對員

工的培訓不是成本．而是投資．員工學完所有的公司培訓課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業提供合適的環境，我們相信員工必然全力以赴”。惠普有一個管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導下進行自我管理學習。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會拿到一個全面的學習計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓。培訓內容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務的同時完成一定的學分。同時惠普設置了“惠普員工的發展學院”，專門負責培訓制度的設置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內都必須參加為期一天到三天的培訓，內容主要是日常要求、公司的文化和戰略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領導力方面的培訓，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進行的基礎的專業技能培訓。

5、對惠普之道的評價

? 惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一個大理論，在新招來的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級經理人，業界一致認為

她精明干練，強悍張揚，善于和媒體打交道，她認為自己的女性風采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽為美國最有權勢的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認為是低調務實，實干而不張揚，馴服聽話的公司領導人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業于不太知名的貝勒大學，在貝勒大學取得商學學士后就進入不太知名的NCR公司，這是一家經營電腦軟件和硬件以及ATM機的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長兼首席執行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤增長了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來上漲到原來的3倍。NCR的創始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創的個性化銷售、銷售訓練營、銷售指標制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰略分水嶺，即所謂后

PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認為未來的方向是企業級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對康柏的并購

? 2003年5月，新惠普周歲業績超過預期，菲奧莉娜宣布并購完全正確

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來后，許多惠普員工發出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個轉折之年，赫德“鐵三角”一個重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數的10%；精簡了研發部門，凍結了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個成本殺手，在IT方面，將85個IT數據中心精簡為分布在三個地區的6個，并優化了全球運營職能。IT投入將從占營業收入的3.8%，降低到2008年目標的1.8%。縮減了500個IT項目，同時通過更優化的整合方式提高內部運營效率，平均每年節省約10億美元。改編業務部門：赫德首先瞄準了惠普的組織架構，他把卡莉時期的四大業務集團整合為三個。這三個部門非常理想。一個整合了企業解決方案業務，一個整合了所有的個人信息終端，一個整合了所有打印成像業務。“分權”：惠普一直有分權的傳統，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權的危險”，在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權的做法，惠普把營銷和品牌的權限全部放到總部。據說一位惠普中國經理人曾經抱怨說，“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準”。現在，赫德不僅把營銷和品牌的權力下放到了三大事業集團，也把更多決策權下放。在這個分權過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，現在只有7個層級，以前則有十幾個層級。“結果問責制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞匯，一個是結果責任，一個叫做工作責任，結果責任是你對一件事情的結果負責；工作責任是你直接負責做的事情。問責制的核心是強調結果責任，所以對于一些惠普高層來說，即便你的工作責任沒有那么多，也要對一件事情的結果負全部責任。

? 2006年超過DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規模超過了IBM，成為全球最大的IT企業。

第四篇：惠普公司的企業精神 (案例分析)

惠普公司的企業精神

在20世紀90年代，惠普的企業宗旨是設計、制造、銷售和支持高精密電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能。20世紀90年代后，第二任總裁J·楊提出，以上企業宗旨在電子時代還可以，但在信息時代需要加以修改。為此，惠普斥資400萬美元求助于咨詢公司，得到了現今的企業宗旨：創造信息產品，以便加速人類知識的進步，并且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發展的“引擎”。

1939年，美國斯坦福大學的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創自己的事業，創業之初惠普公司生產的是產品價格低、性能好的聲波振蕩器。到1942年，員工僅有60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達428億美元，利潤達31億美元。1998，惠普在《財富》500強中排名第47位。企業由最初生產聲波振蕩器的小公司發展到以電腦打印機為主，電腦設備、電子儀器多品種經營的跨國公司。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到了關鍵作用。

惠普成立之初，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理念，這一價值觀與經營理念同時體現在他們聘用與選拔員工之中，也就是說，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使他們接受惠普公司的核心價值觀。惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這種價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加注重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種激發創造因素的文化系統，同時，惠普公司還注重以真誠、公正的態度服務于消費者，并在企業內部提倡人人平等與相互尊重。在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬松的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。

惠普的企業文化及其在此之上所采用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績的增長，公司在20世紀50～60年代純收入就增加了107倍，僅從1957～1967年公司股票市場價格就增加了5．6倍，投資回報率高達15％。進入20世紀90年代，惠普公司重點發展計算機，時至今日，它已發展成全球最大的電腦打印機制造商。隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，隨著社會經濟的進步、市場環境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，20世紀90年代以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系中那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，同時也根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入一些新的內涵。約翰·科特認為“改革后形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化”。

在這種“優良”的企業文化推動下，惠普在20世紀90年代又得到了空前發展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達到25億美元，1995年后，收人進一步加快，年收入從31億美元猛增到1997年的428億美元。惠普的發展說明，企業文化是企業發展強大的動力。公司提倡相互尊重與人人平等，注重業績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務。不容置疑，這些準則和價值觀為企業的發展奠定了堅實的基礎。

惠普公司的發展歷程與驕人業績證明了這一論斷：強有力的企業文化是企業取得成功的金科玉律。惠普企業文化值得我們深思，在惠普公司案例的分析中可以發現這樣一個問題，那就是惠普公司的企業文化何以能在長達半個多世紀的公司經營中持續地發揮著促進公司業績增長的作用，而同樣具有雄厚企業文化力量的許多其他著名公司，如花旗銀行、通用汽車公司等，其企業文化緣何不能像惠普這樣持續有效地促進公司業績增長呢? 專門研究企業文化與經營業績的美國學者約翰·科特認為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀。”

可見，要使企業業績持續增長，建立這樣一種文化體系是必須的，并且在這一體系中，核心價值觀必須是先進而有效的。這一體系還應是一個開放而動態的體系，擁有能根據市場環境變化而適時調整的機制。在惠普企業文化體系中，其核心價值觀是相對穩定，先進而有效的。惠普公司的財務部主任在評價公司核心價值觀時認為，惠利特與帕卡德在多年以前就將企業文化中的重要目標確定了。這些構成核心價值觀的重要組成部分，并不是那種十分具體的、特定的目的。而是一種指明企業成功之道的經營理念，一種不受時間局限的思想。它強調公司的盈利價值，注重滿足顧客、公司股東及員工的需求，提倡以人為本、保持人與人及人與環境之間和諧的價值原則。最重要的是，這一核心價值觀又被普遍灌輸到公司每一個員工的思想中，使惠普員工都自愿遵循這些原則。正是這些原則，惠普公司比那些以“將公司建成達到債券AA級”為核心思想的公司更成功地適應日益變化的市場經營環境。事實上，惠普公司的核心價值觀一直被視為公司成功哲學的精髓，這種以創新精神與團隊精神為價值取向的經營理念，使公司在多年經營過程中一直具有較強的市場競爭力。發揮了相當重要的作用。同時，那種內化于每位員工思想之中的為顧客服務的價值觀也大大提高了惠普公司對市場經營環境的適應程度。當然，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應的、開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分、那些較為穩定的成分從另一些不重要的、容易變化的成分中甄別出來。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。

約翰·科特把這種適度變化形容為“是顯而易見”。惠普公司原來的企業文化只強調從公司內部選拔人才。公司產業目標轉移，進入計算機領域后，惠普公司逐漸改變了這種傳統做法。因為，要想在計算機這樣高科技領域發展，必須有一批精通業務、熟悉顧客的經理人員，但從舊有領域里提拔上來的經理人員顯然不能勝任工作。因此，從公司外面聘用專業人才成為有效途徑。盡管從內部提拔到從外聘用專業人才，使公司的用人哲學發生了很大變化，但這一變化是適應市場環境變化的。惠普公司總裁約翰·楊認為，只要與公司經營環境的相關市場發生變化，企業文化的某些內容就應產生相應的變革，以保持與市場經營環境相適應。值得注意的是，惠普公司的這種開放和動態的文化體系與公司相對穩定的核心價值觀并不矛盾。

惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因正是公司企業文化核心價值。“這種價值觀念，行為方式的內核促使人們重視公司構成的主要成分，關注引起改革的那些新觀點和領導才能”。當各個構成企業的要素發生變化時，核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，這是一種內在的、自愿的反應，這一反應要求企業調整經營策略或經營方式，使企業與外部環境保持協調一致。

思考題：

1．惠普公司的企業精神是什么? 企業精神是企業的主導意識之一，這種主導意識不僅可以滲透、延伸到企業行為乃至觀念的深層結構之中，而且借助這些行為和觀念的輻射，可以深化企業的各項工作。

2．為什么說惠普的企業精神極大地促進了企業的發展? 惠普成立之初，公司的創立者們建立起了共同的價值觀和經營理念。惠普公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這種價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系。因此，它是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化。惠普的發展說明，企業文化是企業發展強大的動力。正如美國學者約翰·科特認為： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套強有力且策略適應的文化體系。這一體系使得公司長期經營業績一直保持良好，它的短期經營業績雖有波折也令人較為樂觀。

3．惠普在發展的過程中有無實行企業文化變遷?為什么?

從發展機理主要說明企業精神是企業為謀求生存、發展而在長期生產經營的實踐基礎上，精心培育而逐步形成的，并日益為員工群體所認同。

惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能對變化作出反應的、開放的、動態的體系。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司基本的核心價值觀念是比較穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式，這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的，但卻是必須的。惠普公司總裁約翰·楊認為，只要與公司經營環境的相關市場發生變化，企業文化的某些內容就應產生相應的變革，以保持與市場經營環境相適應。惠普的高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的變革產生的根本原因正是公司企業文化核心價值。

第五篇：惠普公司的人本管理案例分析（范文模版）

惠普公司的人本管理案例分析

案例：

1992年美國《幸福》雜志500名最大工業企業排名中，美國惠普公司排名第四十二位。資產137億美元，銷售額164.3億美元，利潤為5.5億美元。惠普公司是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，微型計算機產量位居美國第二。惠普公司取得的成功，在惠普公司自己的許多經理看來，靠的是它重視人的宗旨。惠普公司的這種重視人的宗旨不但源遠流長，而且還不斷地進行自我更新。

惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現是關心人、重視人、尊重人，就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。創始人休利特和當了四十年的研制開發部主任巴尼·奧利弗一樣，經常到惠普公司的設計現場去。后來，雖然二人不再任職了，但公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們手上干的活提出問題。

1、關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司里，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。與此同時惠普公司也注重教育職工，該公司要求人們不要專門注意往上爬，而是鼓勵他們把心思放在對生產、銷售和產品服務扎扎實這地做出個人的貢獻上面去。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。有一位惠普公司最老的制造部的中層經理，他以前管理著一個有50人的部門，在一年以后他開始考慮個人的前途問題了，因為他的許多在別的公司里工作的同學都已官高于他了。于是，他便把自己的心思告訴了自己的上級，并且問他自己怎樣才能升上去。他的上級思索片刻，笑著說，“你干嗎著急？在這兒想往上升，最好的辦法就是干好你的本職工作。我知道需要一定時間才能習慣于我們這兒的做法，可是請信任我們，從現在起就注意好好干，高興點兒！就這樣能提升！”該中層經理感到在惠普公司工作很滿意，因為他意識到他的上級總是不惜時機地給人們伸出幫助之手，而且他覺得似乎人人都知道他在干什么，他做出了什么貢獻。

2、惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創造，都是有事業心的人。這一點在該公司的一項政策里即“開放實驗室備品庫”表現得最為突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方。工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。曾經有一次，休利特在周末到一家分廠里去視察，他發現該分廠的實驗室備品庫門上上了鎖。他很生氣，馬上就跑到維修組去，拿來一柄螺栓切割剪，把備品庫門上的鎖一下子給剪斷了。然后扔得遠遠的。

在星期一早上，人們上班的時候，就看到門上有一張條子，上面寫著：“請勿再鎖此門。謝謝。威廉。”惠普公司并不是像別的公司那樣對這些設備器材嚴加控制，而是讓它敞開大門，隨你拿用，充分表明公司對職工們的信任程度。

3、惠普公司還有其不同于歐美企業的雇用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退。那還是在第二次世界大戰中，該公司有一次很可能要得到一項利潤豐厚的軍事訂貨合同。但是，要接受這項合同，當時的職工數還不夠，需要新增加雇傭12名職工。創始人休利特就問公司的人事處長說：“這項合同完成以后，新雇的這些人能安排別的什么合適的工作嗎？”該人事處長回答說：“已經沒有什么可安排的合適工作了，只能辭退他們。”于是休利特就說：“那么咱們就不要這項訂貨合同了吧！”后來，考慮到新雇職工的利益，惠普公司硬是沒有簽訂這項賺錢的合同。惠普公司不愿涉足于消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業安定性。既然終身聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是其公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。公司每年都要派出既是技術內行又具領導經驗的干部，到各名牌大學物色“尖子”畢業生，與他們面談，了解其經歷、能力、愿望理想和要求。回到公司后再斟酌篩選，選中者還要由公司出資，再次請到公司里去面談，然后再決定是否正式聘用，以此來保證被聘任者的質量。

4、惠普公司重視職工培訓。該公司重視職工培訓可謂是不惜工本。僅在1980年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700多個，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業余有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考核，直至師徒傳授。公司要求各級領導親自力下級講課。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼；公司還鼓勵優秀的年青人員到鄰近有關大學進行脫產選修有關課程，公司允許他們利用部分的工作時間，也給報銷路費。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預。

5、惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度；即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入，1983年左右此額約為年薪的8.35%。另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年后心公司還另贈10股。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。

6、惠普公司提倡職工創新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的愿望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情。惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法有很大的靈活性。

綜上所述，惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進了公司后，就像進了溫暖的家。

人本管理思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。