第一篇：案例2惠普文化的利爪

案例2惠普文化的利爪

19年前，剛剛在美國獲得MBA學位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業于不顧，投身到惠普的懷抱。兩年前陳翼良坐到中國惠普總裁的座位上。

陳翼良在第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試我的經理非常和善，不像銀行或其它大公司的人那樣愛擺架子。我感覺在未來與這些人會很容易相處，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有一個人專門到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來?！?/p>

當時惠普公司的管理已舉世聞名，但在世界500強中，惠普還僅排在第150位，員工只有5萬人。當時的惠普有一個理論，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留下；10年以后，大概只有25％會留下。比如10年前惠普招了4個人，5年以后就剩下2個人，10年后就剩下1個人。“可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會幫助HP做出很多有益的貢獻。”

惠普從來不把“HP Way”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進行張揚，但“HP Way”卻能對惠普公司進行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時，從來不坐專機；甚至讓中國惠普總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”?！癏P Way”很厲害，厲害得讓惠普的創始人驕傲不已。

惠普文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流：

一、相信、尊重個人，尊重員工；

二、追求最高的成就，追求最好；

三、做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；

四、公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；

五、相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。陳翼良說，惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，“比如我就不敢不尊重我的員工，因為惠普文化已深植在我的腦袋里。我深信每個員工都有他的重要性，因此一定要尊重每個人的重要性，只有這樣大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你輕視了，那我們雙方的溝通就不會有好結果。正因為如此，我們才會與員工之間有著良好的互動。

陳翼良對惠普文化非常熱愛，無論他的言談舉止還是行為方式，都已烙上惠普的文化情結，就像虔誠的宗教徒身上有著很明顯的宗教情結一樣。陳翼良說他在做什么事情時，總要自覺不自覺地考慮他的所行是否符合惠普的五個核心價值觀。

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的做派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷

任總裁卻沒有?；萜湛偛闷杖R特從北京去青島時，與記者們搭乘的是同一架普通飛機?！斑@種現象在其它的大公司你絕對看不到”。

一位西方記者在采訪惠普創始人之一休利特（Bill Hewlett）時問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”

陳翼良說，“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業文化的價值觀，重要的是你的企業文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業所有的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。”

陳翼良說：“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續了60年，說明這個文化已經很有力量。”

陳翼良認為，企業文化建設最好能采各家所長、融各家所長，但別的公司不應完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一顆大樹一樣，搬到另一個地方，不見得能活下去。

再優秀的公司就像再優秀的人，都有事業的高潮期也有事業的低谷期。HP在低谷時為什么能及時調整？惠普發展遲緩之時，往往也是總裁換屆之時。然而，惠普總裁換屆總能軟著陸。因為惠普文化總能讓惠普的人保持自知之明，順應時代潮流。

陳翼良在近20年里，目睹了惠普三任總裁之風采。19年前，陳翼良來到惠普時，約翰·揚當上惠普總裁剛3年。約翰·揚是繼惠普創始人之后上來的第一任總裁，在他執政的 13年當中，惠普的業務發展非常迅速。約翰·揚任惠普總裁之初，惠普銷售額不到30億美元，但到了1990年，惠普銷售額已高達132億美元；約翰·揚大力發展Mini Computer，推出個人電腦，使惠普成為一家大的電腦公司；約翰·揚還帶領惠普做了一個很大的決策，即進入打印機領域，并于1984創造了第一臺激光打印機。雖然約翰·揚在任期間對惠普貢獻很大，但隨著惠普的發展，惠普的官僚體制的危害性越來越明顯。那些需要做出及時和明智決定的問題，被一層層設有難以操作的委員會的管理機構拖延了下去。這使惠普的業績明顯處于停緩狀態，當時的惠普股票已下降到25美元。約翰·揚看到問題的嚴重性，主動提出退休讓位。

1992年，普萊特接過約翰·揚的權棒后，在其任職的8年中，惠普營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，計算機和打印機業務發展突飛猛進，使惠普成為世界第二大計算機公司。但到了1997年下半年，當惠普的營業收入達到400億美元時，惠普發展的腳步突然開始緩慢下來。在以后的一年半中，惠普像是打了麻醉劑一樣，增長緩慢。造成這種情況的原因之一是亞洲金融風暴的波及；二是去年上半年，供貨鏈出現了一些問題；三是沒有很好地利用網上銷售，對Internet的影響重視得不夠；四是惠普的規模過于龐大。普萊特一邊做調整讓惠普渡過了短暫的艱難期，而后又提出退休讓位。1999年8月，惠普的新總裁年輕美麗的Fiorina

女士接過惠普的權棒。

象惠普總裁這樣的“軟著陸”下臺，是世界大公司的一大風景，為什么惠普總裁們會如此自覺呢？

陳翼良說：“惠普的企業文化鼓勵創新，不安于現狀?！被萜瘴幕鸦萜杖说纳窠浹盏煤苊舾校绕鋵镜陌l展更加關注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。

值得關注的是約翰·揚與普萊特兩位總裁的退位都是主動提出，這與惠普人的一個理念有很大關系，即與其讓別人強迫你做改變，不如你自己主動改變。這也就是陳翼良所說的“一個人要成功，一定要接受事實、認清轉變。”這使得惠普總裁在面對過去的成就與未來的發展時，總能非常明智地審視自己的作用。

惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。陳翼良有個習慣：幾乎每個星期五的中午，都會請來一些員工到辦公室，從外面買來一些肯德基快餐，邊吃邊聊。他說，“然而，我不可能和每個員工都吃飯、談心，所以每個經理人分頭負責很重要。我勸我的經理們要培養一種能力，當手下員工不是你的直接下屬時，你怎樣去領導他。因為領導絕對不是靠你的威權，不是靠你的命令，領導是靠你如何激勵這些人一起為一個共同的目標去做事。未來的企業是以E－Enter（電子為中心）形態為主，這與傳統的組織形態大為不同。未來公司組織結構是網狀的，大家圍繞一件事，并沒有說誰是最主要的老板，只有一個項目的負責人。這位負責人的選出是因為他的能力最好，而不是因為這個人最資深；公司之間的互動也不是因為誰最資深就聽誰的，而是看誰對這件事了解得更清楚就聽誰的?！被萜詹扇￠T戶開放政策，誰都可以越級向上反映各種問題。陳翼良也曾越級上送過報告，結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良追憶說，“我以前也曾越級報告過一次。我為了爭取做中國惠普財務總監，曾找過一位管亞太區的副總裁，可是他認為我不了解中國內地，他的理由是我沒有在中國內地呆過。但我覺得他沒有給我機會說明我過去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副總裁，我說以我過去的經驗，我相信我在中國內地會做得很好；后來我又得到一個機會與這位副總裁共進晚餐，我再一次表述我的觀點。最后，我被批準來中國惠普做財務總監。然而，我來到北京后，還是要向那位主管亞太區的副總裁直接匯報，但我并沒有因為曾越級匯報而與他的關系搞壞。他后來還跟我說：?很抱歉，當時是我主觀的判斷，將來我要進行改進。?從這件事你就可以看出，在惠普人與人之間相處時彼此之間都很尊重，這次事情給我的啟發也很大?！?/p>

惠普除了文化吸引人外，還靠什么來吸引人？陳翼良說：“惠普靠的是最好的工作環境，員工在這里工作愉快，該有的壓力要有，不該有的壓力就要堅決掃清；員工在惠普有自己發展的機會；公司的方向也很清楚，公司有前途。”

他說，給員工發展機會意味著隨著員工能力的累積，財富也會增加；給員工不斷培訓和挑戰的機會，員工會隨著公司的發展而有所成長?！爸袊萜談偝闪r有100多位員工，現在隨著員工增加到了10多萬人，經理的職位增加很多，這對員工個人的發展很有好處。”

“成功要與你的員工一起分享，這是一個很重要的觀念，不管你是在賺錢還是在成長，都

要與員工一起分享。即使你是家小公司，你一樣可以跟員工來分享你所賺的錢，比如你一樣可以與員工一起去旅游，你一樣可以調高員工的薪水，讓他們沒有后顧之憂。

文化要達到力量佳境就不能摻水，就像人與人之間的友誼。摻了水的友誼總讓人感到有些搖搖晃晃，讓人心存疑慮和不滿。對惠普忠心了近20年的陳翼良雖然對惠普無上熱愛，但他卻對員工說，愚忠并不意味著未來的穩定。

陳翼良說：“我們公司相信員工，同時也希望讓員工相信公司。因此，公司一旦說出去的話，就一定去執行。對員工我們不采取騙的態度，對于未來我們常常對員工講得很透徹，而且也談得很交心。我對員工強調，培養自己的專業要比對公司的忠心更重要一點。”

“比如，人們來到一家好公司，往往愿意一輩子替它做事，但最后很多好公司都讓員工失望很大，因為好公司并不一定永遠是好公司。所以我一直建議我的員工說，你們不要以為只有忠誠度才能換來你們的長久安穩，我覺得忠于自己的專業要比對公司的忠心更為重要。公司選擇員工，同時我們也要讓我們的員工自己選擇未來。未來的組織可能不是金字塔形的，而是網狀的，并不是因為你在公司資深而受人尊重，而是因為你對公司更有價值、對公司未來方向更有掌握，從而可以贏得別人的尊重。”

案例分析題

1．分析惠普文化有哪些特色？

2．在本案例中，惠普文化的功能是如何體現的？

3．比較惠普文化與其它企業文化的區別

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第二篇：案例剖析：獨具魅力的惠普文化

19年前，剛剛在美國獲得MBA學位的陳翼良，第一次踏進惠普總部大門時，便被惠普文化深深吸引，竟毅然拋棄幾大攤子家族企業于不顧，投身到惠普的懷抱。

陳翼良第一次接觸惠普時，感到惠普很特別，“面試時我的經理非常和善，感覺未來與這些人很容易相處，當時我還感到惠普很會尊重人，也很會照顧人。比如，跟我面談的經理非常尊重我，在安排我去美國總部面試時，他把一切都安排得好好的，早上還有專人到我住的旅館來接我去吃早餐，而后開著車送我到公司。我從他們的行為舉止中，感到他們非常想吸引我到惠普來。”

在臺灣惠普的十年中，陳翼良歷任銷售代表、銷售部經理、財務及管理總監和市場部總經理。在此期間，他創造了連年超額完成銷售定額的佳績，并榮獲惠普公司頒發的最佳經營管理獎。1992年調回美國總部升任業務發展部經理。1994年4月派往中國內地任中國惠普財務及管理總監，1997年11月又升任為中國惠普公司總裁。

惠普文化常常被人稱為“HpWay”（惠普之道）。HpWay有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。陳翼良對五個核心價值倒背如流：一是相信、尊重個人，尊重員工；二是追求最高的成就，追求最好；三是做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四是公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五是相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。

惠普文化不僅鎖住了陳翼良一個人，還鎖住了惠普12萬員工的絕大多數。與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更加有大家風范。很多公司一旦發展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁卻沒有。

一位西方記者在采訪惠普創始人之一休利特問：你這一生有沒有最值得回憶的一件事？休利特回答說，“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創建了一家公司，這家公司是以高科技、高質量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業文化能繼續延續，這家公司的生命能繼續延續，還是很多人討論的一個對象。”

惠普文化像有一雙尖利的鐵爪，能抓住人心，讓文化在不知不覺之中成為惠普管理之特色。這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業是否具有凝聚力。

陳翼良說：“公司不同，文化也不同。但不管你這家企業文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，重要的在于你的員工相信不相信你企業文化的價值觀，重要的是你的企業文化能否凝聚你的員工的向心力。如果企業所有的人都相信你的企業文化，你企業文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。”

惠普文化的力量來源于它牢牢抓住了惠普很多人的心；中國海爾公司也有自己的文化，海爾文化與惠普文化不同，但海爾也一樣獲得了成功，因為海爾文化也有鐵爪，它也抓住了海爾員工的心。

陳翼良說：“如果某個文化能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。有些文化在短期之內可以使企業獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。Hp是有60年歷史的公司，其文化傳播延續了60年，說明這個文化已經很有力量?！?/p>

陳翼良說：“惠普的企業文化鼓勵創新，不安于現狀。”惠普文化把惠普人的神經熏陶得很敏感，尤其對公司的發展更加關注。即使總裁看不見問題所在，但總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應，力挽頹勢于初始，使惠普低谷期迅速縮短。

第三篇：惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范圍來看，惠普、戴爾與聯想是PC市場的三大巨頭?；萜帐侨騊C市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯想則在本土中國市場的優勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰愈演愈烈。以下ZDC統計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據IDC最新數據，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8%，扭轉了連續三個季度同比下降的局面。聯想繼續保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優勢、劣勢、機會與威脅呢？為此，消費調研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進行一一剖析，包括市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅）之間的有機組合。

SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種對企業競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續性的強勁增長態勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態勢，根據IDC最新數據，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進一步拉大了與戴爾的距離。

2、產品優勢

其一，惠普在消費類市場占據優勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產品。

其二，惠普注重區域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產品策略之下，惠普已經發布了一系列適合區域市場的產品，如全球首款采用64位移動技術的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內筆記本區域市場銷售風暴之后，惠普再次發力，推出了HP 500的升級產品HP 520。這兩款產品不僅在區域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

3、渠道優勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變為RD(區域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區域，設立八大區域總經理。

此目的是為了貼近當地用戶，進軍中小企業和3到6級城市。2006年在成功實施布局區域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規模。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯想

聯想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯想、方正等國內廠商在這些地區基本上已經建立了比較完善的銷售網點，而惠普的渠道銷售網點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設還是很難與國內PC廠商競爭。

3、產品布局存在缺陷

根據ZDC的關注度數據顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關注尺寸，而惠普該產品線顯得較為單薄，關注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產品出現空白。

(三)市場機會(Opportunity)

1、消費類市場的發展機會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據有關資料預計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發展的機會。

2、來自網吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網吧，惠普商用臺式機業務部業務拓展經理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關注網吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網吧銷售渠道，2008年將貫徹網吧戰略，并在全國繼續招聘網吧銷售精英?！?/p>

據有關資料稱，世界上最大的網吧市場在中國，市場上最極速更新換代的網吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業可以比擬。中國網吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網吧。盡管網吧市場單機售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢?，來自網吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變為八大區域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協導致其PC產品的平均價格下降，使產品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經展開反攻，包括渠道模式的改革、進軍13.3英寸市場、發力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網絡/電話直銷，在美國市場的作用遠遠大于其在中國市場。據戴爾透露，在華中小企業及個人消費者通過網絡訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據最新數據顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了成本，實現了價格優勢。據統計，直銷產品要比同類產品價格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關鍵是按定單生產，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預估風險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進產品。這種方式徹底改變了“廠商生產、顧客選擇”的傳統銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產品的消費習慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯想等競爭對手深挖區域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優勢在這些新興市場上似乎難以發揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

3、消費類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發展，而聯想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業、政府和行業客戶，約占公司整體業務銷售90%；另一部分為中小企業和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

(三)市場機會(Opportunity)

1、進軍零售市場帶來發展機會

面對競爭對手的挑戰，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪的超市銷售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業績，成為其進一步提升業績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機型的輕便，以及14.1英寸機型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經濟效益正在逐步顯現。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機型。隨著現在國內眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發展潛力，更凸現戴爾筆記本在市場細分和滿足消費需求上的快人一步。

(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯想擁有強大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業務，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優勢。

其三，從消費類市場上看，調查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰略已經獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業模式，在業務流程和運作方式上存在一定區別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經將供應鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到削弱。

三、聯想SWOT分析

(一)市場優勢(Strengths)

1、市場份額

據IDC數據，聯想在亞太PC市場(不包括日本)的優勢突出，第三季度占據了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯想在本土中國市場的優勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機市場，聯想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優勢

在PC市場，聯想品牌的領導力在中國市場已經超過眾多競爭對手，處于行業領導者的地位。自從收購IBM PC以來，聯想形成的雙品牌戰略優勢日益顯現，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務市場占據了領導地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯想筆記本在中國市場擁有強大的組合品牌，形成對消費市場與商務市場的全面覆蓋。

3、區域市場優勢

在中國4、5級市場，聯想的品牌知名度遠遠超過戴爾和惠普，這與消費者的認知水平、消費理念有關，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經驗

聯想在中國本土有十年的經驗，對本土消費者需求能準確把握，這是其他品牌所不具有的優勢力量。另外，由于國內品牌企業在渠道架構、成本控制力等方面具有優勢，能夠根據市場發展迅速調整方向和策略，第一時間將自己產品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優勢。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯想國際化要想徹底的成功，應該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩定的市場份額和營運率的增長。但從聯想最近的三個季度財報來看，聯想在重要的美洲、歐洲的表現很不穩定。

市場份額是產品競爭力的綜合體現。從全球PC市場份額來看，聯想排在第三位，與惠普相差較遠。而在美國市場上，聯想與戴爾更是差距較大。聯想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產品線較為單薄

聯想將14.1英寸產品作為主力機型，這完全與市場的發展方向相一致，也在一定程度上大大增強了其市場競爭力。但聯想在其他產品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產品，聯想該產品線顯得較為單薄。

(三)市場機會(Opportunity)

1、奧運戰略是聯想國際化最好的機會

聯想近年來借由體育進行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯想的奧運營銷。對于中國企業而言，這是一次提高中國本土企業形象和知名度，幫助中國企業進軍世界市場的難得機遇。ZDC認為，奧運戰略是聯想國際化的最重要一步和最好的機會。

2、“新農村戰略”將成為未來聯想的王牌

隨著農村信息化的深入，聯想日前發布了“新農村戰略”，稱將在三年內把聯想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴大聯想的影響力。可見，“新農村戰略”將成為未來聯想的重頭王牌。

(四)市場威脅(Threats)

其一，價格戰的威脅。目前，國際品牌的定位轉移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優勢的逐步降低，給聯想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規模以及資本明顯優勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務、成本、渠道及人才方面的固有優勢，同時將技術突破轉換為穩定的產品品質，這也是聯想要解決的當務之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區域擴展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預計其未來的覆蓋面積將擴大到600個城市。這顯然會對聯想的區域優勢構成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁目前在歐洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯想在歐洲和美國市場的擴展計劃。

總結：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，已經穩居PC行業的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業界側目；聯想則堅定地執行其全球化擴張戰略。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰，鹿死誰手還難以預料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰在相當的長時間內還將繼續下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企業內部環境所擁有的資源優勢 W（WEAKNESS）——企業內部環境所欠缺的資源劣勢 O（OPPORTUNITY）——企業面臨外部環境中的機會 T（THREAT）——企業面對的外部環境中的威脅

SWOT矩陣：

內部優勢

內部劣勢

S

W

外部機會

so戰略（增長性戰略）

wo戰略（扭轉型戰略）

O

依靠內部優勢

利用外部機遇

抓住外部機會

克服內部弱點

外部威脅

st戰略（多種經營戰略）

wt戰略（防御型戰略）

T

利用內部優勢

減少內部弱點

抵制外部威脅

回避外部威脅

案例：摩登百貨登陸廣州中泰廣場SWOT分析及結論

1、中泰廣場小資料：中泰國際廣場大型綜合項目位于廣州天河北以北的火車東站旁，是廣深線、廣州向北特快列車、一號地鐵線、幾十路公交車的始發站，總建筑面積為197476平方米，該項目第一期為84217平方米的大型購物中心和地下車庫，其中-

2、-3層共20800平方米為地下車庫，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；二期為109075平方米，高50層，容納1萬人的超甲寫字樓。

2、摩登百貨公司小資料：摩登百貨是廣州本土的一家民營百貨公司，現在廣州、南海、衡陽、岳陽各有一家分店。其中，廣州店屬直營形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。摩登百貨計劃采用直接投資、自己經營的方式把中泰廣場打造一家小型的購物中心。

SWOT分析： 優勢（Strengths）：

1、摩登百貨在百貨連鎖經營上有一定的成功經驗；

2、提供的二線名牌商品對白領階層有一定的吸引力；

3、與零售商業的巨頭有合作的經驗。劣勢（Weaknesses）：

1、屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；

2、商場經營的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1·5公里以內；

3、營銷手段平常，缺少閃亮點。機會（Opportunities）：

1、中泰廣場的商場層次高；

2、經過幾次的市場宣傳，有一定的市場知名度；

3、地鐵、鐵路、公交車的交匯總站，形成窩斗狀，聚氣后不易分散；

4、屬于高檔商務區，消費者對商品的稀缺性和層次性有一定的要求；

5、廣園路隧道、城際交通樞紐即將開通，方便商務活動的開展；

6、周邊酒店、辦公等商務氛圍逐漸加強，能夠聚集高端客戶。威脅（Threats）：

1、火車東站的地理位置屬于絕地，沒有四射功能；

2、來往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；

3、周邊綜合商業設施非常少，缺少復合的商業價值；

4、缺少濃郁的商業氛圍；

5、天河城、不久將開業的萬佳廣場具有強大的市場吸引力。

SO戰略：

1、天河北附近的白領階層人士較為集中，突出品牌之家的購物氛圍；

2、通過這群消費者的烘托，形成天河北的白領專用市場的商業氛圍；

3、綜合性的設施有利于形成一站式的消費，形成白領階層中午消遣的場所。

WO戰略：

1、提高摩登百貨的經營層次，改二線品牌經營為一線品牌經營為主，二線品牌為輔；

2、形成特色經營并有一定的不可替代性，創造讓人專門前來的動機；

3、商場體量非常大，逐次經營，邊磨合、邊造氛圍、邊擴散影響范圍；

4、經營水平上至少要達到友誼商場的層次。

ST戰略：

目前的經營還屬于粗放型，對經營與產品組合還需要有非常深入地細化和集中，細到其他綜合商場無法深化的程度，進而超越地理位置、商業習慣、競爭條件的局限，成為天河商圈中不可替代的特色商城。

WT戰略：

1、尋找一種特色的經營方式和產品組合，突破地理位的局限，讓購買者慕名而來；

2、重新為商場定位使商場的經營不依賴于周邊商業氛圍的烘托；

3、新的定位與天河城、萬佳廣場的定位涇渭分明，沒有替代性；

結論：

1、摩登百貨進駐中泰廣場進行經營，其定位方式至少有四種；

2、從目前實際的定位來看，摩登百貨的定位既沒有競爭力，也沒有形成對市場的巨大吸引力；

3、摩登百貨連鎖經營已經形成的品牌優勢在中泰廣場有可能會是一種負面影響；

4、摩登百貨的品牌力量和定位模式與區位的條件形成巨大的反差，而摩登百貨的能量還不足以改變區位條件帶來的矛盾沖擊力；

5、除非摩登百貨能夠堅持打持久戰、熬得起，否則，實際經營效果與經營者當初的設想會產生非常大的距離；

6、中泰廣場是一個適合特種經營的地方，其他的百貨形式會讓經營者有力無處

第四篇：笑著離開惠普案例分析

《他為什么笑著離開惠普》案例分析

案例背景

最近，由于公司剛上市，在公司內遇到了一些問題，例如上市后，很多員工一直對公司上市期望很高，大家都認為上市后很多問題就迎刃而解了，大家的待遇就會有大幅度提高了。但這樣的期望是與現實有很大落差的，所以公司內部浮現出很多不和諧的聲音。很多人在抱怨待遇低、沒有職業上升通道、績效考評不合理、培訓不夠等，有的員工甚至負氣離開公司，并在網上惡意攻擊公司。在看了《他為什么笑著離開惠普》案例后，我對這本書產生了濃厚興趣，也買來讀了一番，“讓每一個離開惠普的員工說惠普好”這是一個很樸素的愿望，而要做到這一點是非常不容易的，讀完感覺受益頗多。很多惠普的管理制度與做法是很值得我們學習的，也是我們現在非常欠缺的。

案例分析

許多人常把“人性化管理”掛在嘴邊，但是真正到了需要的時候卻把其丟在身后，例如公司招聘一名新員工，領導總是找沒有時間為理由不去理會招聘這件事情。這就是一種不人性。得出——一個人說自己沒有時間做某件事情，是因為他不重視或者不愿意做，所以才找各種借口去推托。

惠普標準化的招聘流程：

1、用人部門提出招聘請求；

2、請求通過后，如果其提出的崗位是一個未知（新）的崗位，由用人部門對該崗位的描述、職責、崗位業績考核標準、所屬級別（這里的級別和待遇掛鉤）已經定義。定義完成后，將信息更新之公司的人力資源架構藍圖中，一邊日后不時之需；

3、用人部門撰寫招聘申請書，發送給人力資源部。在申請書中應當包括：對應聘者在專業，學歷，工作經驗，特殊技能等方面的要求；

4、人力資源部根據招聘申請書上的條件在公司的人才庫（以前投遞過簡歷的）中搜索是否有符合標準的人選。如果有直接與其聯系，如果沒有則發起社會化的公開招聘；

5、然后進行筆試、面試等一系列考試，具體的操作細節在后面提出。

6、面試過后，面試小組的成員對所有的面試人打分，并且由小組組長對每個人鑒定面試總結，在總結中應該盡可能詳細并準備的記錄，該崗位未來的發展與應聘者的期望的是否一致。選定這個人的理由，應聘者的優點與缺點，有什么潛在的問題，這個人什么地方值得注重，這個人在哪方面是可造之材，在哪些方面還欠缺?！萜赵阡浻靡粋€人之前，對這個人已經有了初步的認識，以后要做的只是去驗證這個結論

公司招聘新人的注意要點：

1、公司允許老員工推薦新人，但是推薦時必須記錄下是誰推薦的，推薦的原因，以及對被推薦人的詳細分析。如果這個人在日后的工作中出現了問題，那么推薦者本人的績效將受到影響；

2、首先用人部門的經理必須擔任面試小組的組長，承擔最重要的責任。另外兩名小組成員

則是由于組長同級別的其他部門的經理。三人之間互相有約束的作用，另外兩人更多的是起到監督的作用，真正的決策權在小組組長手中。

3、必須明確一點，人力資源部的作用是服務于其他部門，不是決策人員是否錄用，是否流動的作用。也就是說他并不是一個權力部門，他覺有監督的職能，他覺有否決權，但是不具備決策權。在實際招聘時，人力資源部負責是輔助用人部門做好筆試工作，提煉出符合硬性條件的候選人，為下一步工作奠定基礎。

4、在招聘前必須明確招聘的硬指標和軟指標，硬指標是指：人的技能（包括專業的和基礎的，比如英語），知識，教育背景，工作經驗等。而軟指標則是指人的發展潛力，性格特征，價值觀（這里提一下，這里的價值觀講是一個人道德品行的重要考核標準）等方面的情況。作為一場理性的婚姻，硬指標是必須達到基本條件，而軟指標才是管理者最最需要重視的，而人性化的管理正是體現在這些點點滴滴。

薪酬管理

在市場經濟的體制下，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時買方才能接受，雙方才會成交。這里涉及到市場經濟最重要的基本原則，就是等價交換原則。如何設計好企業的薪酬制度是非常重要的。

這里要強調的是，薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫療保險、住房公積金、退休金、休假制度、股票期權、培訓制度等等。而工資和獎金還涉及到，績效考核的制度，工資等級劃分等復雜問題。問題很復雜，我們先看看惠普是怎么做的。

惠普在處理薪酬管理時會從三個方面入手：

1）提供行業領先的薪酬，但不是最高的。

要想嚴格的要求員工，就必須提供相對應能夠吸引員工積極性的薪酬。只有當企業提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得的離開的時候，或者離開公司后，未來十未知數的時候，公司才能嚴格要求他們，引導他們，因為他們珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升（當然，公司要有這樣給員工發展的空間），而晉升就需要依賴于自己的業績（為公司做出的貢獻），這樣就會良性循環。如果前面的條件不能滿足，當員工在公司做了一段時間后，當羽毛豐滿后就想跳槽，追求更好的薪酬。這個時候員工的離職給公司帶來的損失將非常大，其結果自然是惡性循環。

惠普薪酬管理的一個重要原則就是：Among the leaders，翻譯成中文就是成為行業領先者當中的一員，但不是去追求絕對領先（最高）。

首先企業應該找準和自己企業情況相似的企業相比較，比如惠普會就和IBM、MOTO、MS等跨國企業相比。(切勿好高騖遠，新酬的設定必須在企業的運營能力范圍內，否則必定是“邯鄲學步”）。

其次是進行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進行調查，得出最高值、最低值、平均值等數據，以及未來一年這些公司計劃調整的范圍（提升的百分比）。有了這些數據，就可以對癥下藥，設計惠普下一年的薪酬標準，提供與這些企業差不多的薪酬。最后是與管理者溝通。每年調薪前，人力資源部門都要將市場調研的結果與公司管理層的所有經理進行詳細的溝通，把市場調查的數據和結果給大家看，只有這樣大家認同這些調查數據，才會接受設計方案。這里有一個原則，做任何事情，必須做市場調查，必須有量化的數據，而這些數據必須是經得起推敲的。當然，這些數據都不是籠統得數據，而是非常具體的數據，按照不同的級別、不同的崗位分別進行對比：工程師和工程師比，業務員和業務員比，一線經理和一線經理比、高層經理和高層經理比。絕對不能用平均工資！在國內，時常講平均工資，平均房價等，這些數字是宏觀的經濟數學，企業不能根據這些數字去做決策，必須

把這些數字細化，否則這些數字毫無意義。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、下限，我們就在這個區間里做出選擇，而嚴格的不會越界。

2）新酬設計的不可替換性原則

薪酬設計的本意是為了留住優秀的人才和關鍵崗位的員工。所以一個崗位的可替換性就成為了非常重要的一個因素。如果一個崗位的可替代性很強，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對比較低。因為互換性較強的話，公司可以很快找到替代的人員。

這里有一個很有意思的博弈關系。公司為了提升員工的工作能力，會對員工進行培訓，越是優秀的員工可能接觸到的培訓就會更多，培訓后員工的能力就會提高。這樣就會良性循環。但是當員工的能力增加到一定程度后，獵頭公司也會發現這樣的人才。這個時候別的公司可能會出更高的新酬來挖墻角。而公司為了避免這種現象的最簡單的辦法就是不培訓員工。但是這樣員工的能力就會提升的很慢。這樣公司將沒有任何的人才儲備。如此對公司的損失將是更大的。

為了解決這個矛盾的問題，公司需要花費更多的力量，比如，加大培訓力度，設置人才儲備機制。（比如，當一位一線經理想要晉升為二線或者高級經理是，必須提出適當的后配人選，否則他自己也無法晉升，因為他的晉升會帶來崗位的空缺。所以，管理者就會更加用心的培養自己的接班人。）

公司與員工既是一種博弈的關系，也是一種制約的關系，因為兩個方向相反的力量相互作用，就形成了一種制約，達成了動態平衡。

3）薪酬設計的決策風險原則

薪酬設計需要考慮的另外一個因素是決策風險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤（有意或無意）會給公司造成多大的損失？損失越大、決策的風險就越大，對員工的要求就越高，所以待遇就應該相應的越高。

惠普在薪酬設計時，考慮到短期、中期、長期相結合。

工資是短期的，每個月發一次；獎金和分紅可能是一年一次屬于中期的；而退休金，股票期權等獎勵則是長期的?；萜帐窃谶@三者之間找平衡，既保證了員工的激勵，又降低了運營成本。僅僅用短期的高薪誘惑吸引而來的人大多數是唯利是圖，急功近利的人。

保證員工的薪酬不透明

現在的公司越來越多的采取了薪酬不透明的管理（其重要性我就不熬訴了）。但是往往效果都不好，就我所知許多公司都有相關的制度來約束，但是往往效果不好?；萜詹扇〉淖龇ê芎唵危蛔肪课牡娜?，只追究說的人。其追究的結果也只有一個，開除！

從企業管理體系建立的角度看，一方面制度要合理，規則要明確，另一方面要嚴格執行。很多企業都不愿意在這些“小事”上開殺戒，認為把工資說出去是小事，還不到開除人的地步，特別是那些“優秀”員工，結果是一個制度從根本破壞了。沒有人相信這些制度的嚴肅性，直到違反了也就是挨批評，沒什么大不了的，久而久之，公司的各項規章制度都被一一攻破，成了擺設。所以我們的企業在原則問題上是沒有回旋余地的，只要是制度就必須嚴格執行。培訓管理

企業要發展，就需要不停的推陳出新的運作。企業發展的大鏈條上包括了，市場調研、產品研發、采購原材料、生產產品、庫存堆積、銷售、售后服務等等過程。他們不是單向關系，他們是循環的，在現在的大市場下，誰的鏈條運作的越快，誰就越能適應市場的變化也需求。然而都是什么支撐著企業的更新呢？知識！沒有錯，知識的發現，分析，整理，沉淀，從隱性到顯性的發展。他們都將決定著企業鏈條健康的運作。而其中一切的操作者都是人。所以任何的一個企業都應該是一個以人為本的企業。而一切的更新都基于企業員工素質的提高。

如何讓企業的員工得到適當的培訓時常困擾著我們的企業管理者。什么時候？什么頻率？什么程度？什么方向？什么講師？什么員工？都是企業難以把握的難點。那么我們來看看惠普的培訓安排。

惠普的員工培訓體系大致可以分成三個層面：

第一個層面的培訓是由人力資源部主導的，包括：新員工培訓、老員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓五大類；

第二個層面的培訓是由各業務部門主導的培訓，分技術培訓和專業培訓兩種，比如銷售部門會安排針對銷售人員的銷售學校，市場部門會安排針對市場人員的市場學校，而某個集團或產品線的所有人員都會參加相關技術的培訓和相關產品的培訓；

第三個層面的培訓是由公司高管主導的針對高層管理人員的培訓，比如總經理訓練營、職能經理學校、加速成長項目（Accelerated Development Program，簡稱“ADP”）等等，這些培訓側重于公司培養領導人才，所以只有達到一定級別以后才有資格參加。

湯龍1001班

第五篇：新惠普文化特征與品牌策略

新惠普文化特征與品牌策略

合并的關鍵在整合，合并的成效看整合。當我們已經目睹了新惠普創造的杰出業績之后，反過來可以從虛－實兩個維度找到這種杰出的理由。虛者，企業文化；實者，企業架構。文化是凝聚企業的核心價值觀，是在從大到小各種規模的并購中都被屢屢提及的“陷阱”，整合得好可以1＋1＞2，整合得不好就會事倍功半；架構是企業的執行力保證，是企業的實力體現，更是面對用戶的直接門戶，能否在成本、效率和創新方面整合成功，是企業實際運營的關鍵考驗。

文化沖突，是新惠普合并伊始被人廣為質疑的“陷阱”之一?？瓷先ナ怯胁簧賳栴}———惠普是一家強調文化的“老”公司，康柏是一家以快速多變應對市場的“新”企業；惠普的產品強調穩重穩定，康柏強調性感設計創新；等等差異不一而足。惠普與康柏在全球總數達十五萬人的員工隊伍，帶著各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的沖突，是否會帶來掣肘效應呢？

“開放是新惠普的最大特色，因為在合并之前，惠普和康柏都是堅持開放系統、開放商業模式的公司。合并后的新公司更加堅持開放，不僅體現在產品本身的開放性，同時也體現在惠普與商業合作伙伴之間密切的合作關系，給客戶提供更多選擇，更多靈活性以及自由度。”惠普中國區總裁孫振耀在合并工作正式完成后向傳媒界表示。實際上，孫振耀話的背后還隱藏著一個事實，那就是兩個公司的文化在開放中走向迅速融合。

“我們熱忱對待客戶；我們信任和尊重個人；我們靠團隊精神達到我們的共同目標；我們注重速度和靈活性；我們專注有意義的創新；我們追求卓越的成就與貢獻；我們在經營活動中堅持誠實與正直?！薄@是世紀之交的惠普公司對享有聲譽的“惠普之道”賦予的時代新內涵，其中最明顯的一條是“注重速度和靈活性”，這對于一個規模龐大的惠普來說，無疑是點中了要害。而在新的惠普的標示中，每一個Logo都被添加上創新（invent）的字眼，顯示出新惠普之道對有意義的創新的專注。

這種開放式的思維與世界接軌，自然不會在與康柏的合并中有什么“僵化老化”的問題。反過來，惠普深厚的文化底蘊，又能保證新的公司不會在合并過程的動蕩中喪失核心價值觀的凝聚力，從而在寬容、包容、融解的良性狀態中促成了合并的成功。

惠普CEO卡莉·費奧瑞納特別喜歡引用一位發明家的話，并把其寫入發給全體員工的電子郵件中：“無論研發人員已創造了多么巨大的財富，我們仍一直處于發明和創新的初期?！痹谕环怆娮余]件中，費奧瑞納還指出，“??但是最簡單的（有時也會被忘記）是作為一家公司，我們的工作從根本上說源于一種持久的動力，那就是去幫助他人，為他們提供強大的工具以提高其在公司及家庭中的生產力和創造力?！?/p>

費奧瑞納強調的動力、生產力和創造力，則具體地落實在新惠普四大事業部集團和研發實驗室的身上。

新惠普將兩個品牌、眾多產品線一分為四，打造出企業系統集團（ESG）、信息產品集團（PSG）、打印及成像系統集團（IPG）、專業及支持服務集團（HPS）這四根支柱，還有一個獨立的惠普實驗室。“這樣的架構無疑兼具了敏捷和規模的雙重優勢，”惠普中國區總裁孫振耀對記者說，作為一名在惠普工作了十余年的老員工，孫當然知道敏捷和規模的重要性，這看似矛盾的一對集合體都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通過四大產品集團，建立了敏捷的組織架構。而新惠普采取了創新的組織結構，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同時，又具有大公司的規模優勢。合并后的惠普公司年收入近800億美元，合并的規模優勢有助于惠普降低成本，擴大市場規模。極大鞏固惠普在IT市場的地位。”

必須承認，合并之后的新惠普面臨著三大矛盾———“一個公司與同時要面對的多個不同層次市場之間的矛盾、兩個品牌同時要整合到一家企業的核心競爭力之中的矛盾、IT產品技術的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹慎之間的矛盾”。而四大事業集團為解決這三大矛盾搭建了一個很好的組織平臺。這個平臺堅定地以客戶為導向，同時又把日益關聯的客戶應用通過相對獨立的產品集團進行劃分整合，在各個領域都形成強大的規模和核心競爭力———“這四大集團如果單獨計算，都是全球前10名的IT公司，每個集團都有200億或接近200億美元的營業規模?！?/p>

基于統一創新的文化和全新的架構，新惠普迅速站穩腳跟，連取佳績顯然不是一種偶然。

惠普掌門人費奧瑞納日前表示，希望通過新的全球廣告和市場策略，將惠普定位在一個一站式IT服務的位置上，這一品牌策略定位能夠令用戶自惠普得到其所需要的所有IT服務，比競爭對手IBM的口號更為明確，而基礎就是充分融合的兩大品牌。

《市場報》 2002年12月16日