第一篇：ERP評估過程

ERP評估過程：財務(wù)與分銷系統(tǒng)如何改進(jìn)？

信息技術(shù)的發(fā)展，對傳統(tǒng)的制造業(yè)提供了革命性的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須依靠信息技術(shù)和管理變革建立競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。要提高企業(yè)的競爭力就必須整合企業(yè)經(jīng)營，全面強(qiáng)化企業(yè)管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的“內(nèi)功”。

環(huán)境和企業(yè)背景

信息技術(shù)的發(fā)展，對傳統(tǒng)的制造業(yè)提供了革命性的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。新經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)必須依靠信息技術(shù)和管理變革建立競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)核心競爭力。要提高企業(yè)的競爭力就必須整合企業(yè)經(jīng)營，全面強(qiáng)化企業(yè)管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的“內(nèi)功”。越來越多的質(zhì)優(yōu)企業(yè)在管理系統(tǒng)上投資的舉動，足以說明了這一趨勢。

相對于傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的關(guān)系(供應(yīng)鏈概念)，更加支持全球化經(jīng)營等。這些新的發(fā)展正是當(dāng)前中國制造業(yè)普遍呈現(xiàn)的管理要求。單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q企業(yè)面臨的復(fù)雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎(chǔ)企業(yè)的普遍選擇。

企業(yè)管理的范圍從內(nèi)部走向了外部，必須在市場的大環(huán)境中求生存求發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的全球化和中國本土市場的國際化，使中國企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向國際化，由此帶來的國際化運作管理問題也需要借助管理系統(tǒng)解決。ERP是源于企業(yè)實踐，并能結(jié)合不同時期的經(jīng)濟(jì)熱點，對企業(yè)運作管理起到相當(dāng)重要作用的理念和工具。ERP系統(tǒng)的實現(xiàn)，不僅涵蓋了企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理的宏觀問題，同時涉及包括思想觀念上的、習(xí)慣意識上的、項目管理上的、方案準(zhǔn)備上的、流程管理上的、用戶操作上的、數(shù)據(jù)整理上的、引進(jìn)系統(tǒng)本身局限性上的、實施公司工作方法上的、實施公司顧問隊伍上的以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)項目實施團(tuán)隊上的具體問題。

實施ERP過程中暴露出的瓶頸和困難，實質(zhì)是企業(yè)在經(jīng)營管理方面眾多矛盾的集中反映。因此結(jié)合企業(yè)實際，設(shè)計符合企業(yè)要求的ERP評估體系，針對企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀和實施過程進(jìn)行客觀全面地評價和分析是十分必要的。

財務(wù)與分銷系統(tǒng)的改進(jìn)建議

企業(yè)是以贏利為目的的，財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營的一個重要組成部分。財務(wù)系統(tǒng)信息化是AAA集團(tuán)實施ERP關(guān)注的重點。分銷系統(tǒng)則針對企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門，負(fù)責(zé)企業(yè)的原材料、零配件的采購和產(chǎn)成品的銷售工作。

目前AAA集團(tuán)公司上下對ERP在財務(wù)和分銷的應(yīng)用效果普遍持肯定態(tài)度，對ERP在業(yè)務(wù)活動中起到的作用表示基本滿意。但在以下環(huán)節(jié)應(yīng)作改進(jìn)：

認(rèn)識理念的轉(zhuǎn)變管理理念的轉(zhuǎn)變一些業(yè)務(wù)人員對ERP的認(rèn)識不夠。主要表現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)手工模擬，如對憑證方面的處理、報表的格式問題等等；

一些員工仍抱有舊的工作習(xí)慣和工作模式，對新的工作模式保持觀望甚至拒絕接受的態(tài)度，應(yīng)當(dāng)意識到ERP的實施過程其實就是舊有管理體制向先進(jìn)的、國際化的管理制度轉(zhuǎn)變過程。

為了幫助AAA實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，避免中國傳統(tǒng)管理模式在ERP系統(tǒng)時是過程中及其以后所帶來的負(fù)面影響，不贊成ERP實施只是現(xiàn)有傳統(tǒng)管理模式上的簡單自動化或管理提高；

許多ERP失敗的示例表明，在對企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式僅僅進(jìn)行簡單的重復(fù)或修補(bǔ)的基礎(chǔ)上進(jìn)行低水平ERP系統(tǒng)的實施，在加速企業(yè)原有正面產(chǎn)出的同時也會加速企業(yè)的負(fù)面產(chǎn)出，企業(yè)的綜合效益并沒有得到提高

ERP系統(tǒng)的實施決不僅等于ERP軟件的使用，只有在變革思想的指導(dǎo)下，把ERP系統(tǒng)的實施加入到企業(yè)持續(xù)變革的過程中才能使企業(yè)在信息化建設(shè)上的投資得到真正的保障和匯報，獲得巨大的成效。而ERP系統(tǒng)實施的過程正應(yīng)該是變革思想的實現(xiàn)過程。

全過程成本管理

成本管理粗放一直是困擾企業(yè)的重要問題，借助ERP系統(tǒng)，適時提出全過程的成本管理的概念，可以提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，其含義是把各種成本信息、制造信息高度集成，為責(zé)任成本控制模式的創(chuàng)新提供了條件，它提供了把靜態(tài)的成本動態(tài)地管起來的物質(zhì)條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本控制可以深入到生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)。

全過程的成本控制是對某一產(chǎn)品或生產(chǎn)項目而言，產(chǎn)品的成本是伴隨著產(chǎn)品生命周期而發(fā)生發(fā)展的，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)過程的變化，產(chǎn)品成本會會不斷增加。作為一個完整的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，每一階段的成本需要進(jìn)行分析、評價，并依據(jù)評價結(jié)果確定生產(chǎn)的效率，確定相關(guān)的責(zé)任，以體現(xiàn)成本責(zé)任的約束作用。ERP系統(tǒng)非常重視物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是其生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)性，如信息流如何正確反映物流的狀況。成本控制則是在上述三者的集成和流動的運動過程中，通過操作者的行為來實現(xiàn)。

ERP體現(xiàn)了一種動態(tài)管理的思想，由于ERP系統(tǒng)是一個有機(jī)的整體，某一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的對成本的控制不僅局限于本過程，而且以累積成本的形式存在于其下游各環(huán)節(jié)，即對成本控制的責(zé)任存在傳遞和繼承的現(xiàn)象。通過上下游操作者之間的相互協(xié)調(diào)和配合，從而使得對成本的控制可以在生產(chǎn)的全過程保持連續(xù)作用。ERP系統(tǒng)對成本的控制按逐層分解的方式展開，將責(zé)任落實到各個操作層的每個業(yè)務(wù)人員，通過加強(qiáng)對責(zé)任人的責(zé)任管理，借助數(shù)字化、集成化的手段，實現(xiàn)由粗放管理到集約管理，從而提高整個企業(yè)的管理水平。

競爭重心的轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品生產(chǎn)同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，售后服務(wù)的信息化嚴(yán)重滯后，不足以支持AAA集團(tuán)以質(zhì)量和服務(wù)取勝的信念。AAA集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張政策逐步實施，行業(yè)對服務(wù)質(zhì)量有很高的要求。如何取得下一輪競爭的優(yōu)勢？我們應(yīng)該關(guān)注的是如何以更短的時間適應(yīng)用戶多元化的需求？如何在提高個性化服務(wù)水平的同時降低成本？越來越多的行業(yè)開始重視服務(wù)的重要性，服務(wù)競爭已經(jīng)超越產(chǎn)品競爭；是否擁有客戶取決于顧客在消費由企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)過程中所體驗到的滿意程度來決定，客戶滿意程度越高，企業(yè)競爭力越強(qiáng)，市場占有率就越大，企業(yè)盈利自然就越豐厚。先進(jìn)的服務(wù)手段已成為制勝的關(guān)鍵。

競爭核心的轉(zhuǎn)變-從產(chǎn)品競爭到服務(wù)競爭。建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，支撐服務(wù)質(zhì)量的提升。競爭范圍的擴(kuò)大-從單個企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭。建立高效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，向客戶傳遞更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。競爭資

源的轉(zhuǎn)變-從傳統(tǒng)人財物競爭到知識、信息競爭。建立知識管理和商業(yè)智能系統(tǒng)，充分發(fā)揮AAA集團(tuán)的資源整合能力。

競爭手段的轉(zhuǎn)變-從產(chǎn)品競爭到品牌競爭。競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)變-從價格競爭到價值競爭。措施把提高服務(wù)水平作為進(jìn)行產(chǎn)品差異化的主要手段。實施客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，建立完善的客戶資料數(shù)據(jù)庫，以支持AAA集團(tuán)2004服務(wù)年活動。對客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，挖掘客戶敏感的非價格因素。服務(wù)差異化結(jié)合高效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，締造抑制價格戰(zhàn)的核武器。

具體工作的建議

以財務(wù)為龍頭，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)中，加強(qiáng)企業(yè)各個環(huán)節(jié)的控制力度，包括：銷售定價策略的執(zhí)行；采購的審批及成本控制；客戶的信用控制及賬齡分析；

銷售、庫存、采購、生產(chǎn)及設(shè)備維護(hù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集成化，整體提高工作效率，提高管理決策能力；由于大量的各類憑證有業(yè)務(wù)部門直接生成，財務(wù)人員逐步從以核算為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頌橹鳎饕χ铝τ趯ω攧?wù)數(shù)據(jù)的分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)；

所有的集成憑證自動產(chǎn)生，減少應(yīng)付、應(yīng)收的對賬時間及月結(jié)時間，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性；據(jù)生產(chǎn)和設(shè)備維護(hù)的需求，自動產(chǎn)生采購申請，提高工作效率；

準(zhǔn)確掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本信息，并及時控制；

會計憑證的可追溯查詢?yōu)榭刂曝攧?wù)風(fēng)險和減少費用；

超支提供條件透過與成本管理與物料庫存管理的集成，使各項維護(hù)修理數(shù)據(jù)及時反映到財務(wù)系統(tǒng)中來，讓管理者隨時了解和控制好維修的各種費用；

通過工作中心和成本中心的銜接和訂單的成本歸集，實現(xiàn)按生產(chǎn)裝置，按品種進(jìn)行成本核算，實現(xiàn)半成品和成品的分段核算，為成本核算的細(xì)化提供支持；

借助ERP系統(tǒng)，AAA集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)向完成從事后財會信息的反映，到財務(wù)管理信息處理，再到多層次、全球化財務(wù)管理支持的方向轉(zhuǎn)變。

這些轉(zhuǎn)變具體體現(xiàn)在：吸收并內(nèi)嵌了國際先進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理實踐，改善了企業(yè)會計核算和財務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關(guān)封帳的速度，使得財務(wù)管理的效率得到提高；財務(wù)系統(tǒng)不僅在內(nèi)部的各模塊充分集成，與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)也達(dá)到了無縫集成。

使得企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋，從而加強(qiáng)了對資金流的全局管理和控制；強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制。

做好資金預(yù)算，已有銷售計劃的情況下，制訂資金計劃，根據(jù)資金缺口做得更精確以減少資本成本。投資管理：流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理，營運資本管理，存貨，應(yīng)收賬款。籌資管理。

第二篇：ERP實施過程

萬和U9 ERP--實施記--

【原創(chuàng)】涉及客戶內(nèi)控的文件和流程，已經(jīng)做過處理，僅供參考。（吳濤 / QQ:42501150 / U9事業(yè)部-U9咨詢實施支持總部）

好久沒有來QQ空間了，一直在忙于萬和項目，很早就想找個項目，把實施過程中的文檔分享出來，一來自己總結(jié)下，二來也希望對同行和想跨入本行業(yè)的從業(yè)人員有所幫助！今天抽些時間，與大家一起分享下萬和集團(tuán)U9ERP上線過程中的實施經(jīng)歷和心得。

我是今年4~5月份，在完成萬和紅旗工廠和中山工廠實施上線支持后，接到用友佛分李冰申的支持申請，擔(dān)當(dāng)萬和高明U9 ERP項目的項目經(jīng)理，推動項目整體實施工作。

以下是從今年6月到10月萬和U9 ERP項目各階段中的實施文檔，有項目管理方面的、有解決方案方面的、培訓(xùn)方面、實施及支持方面等，現(xiàn)拿出來與大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事業(yè)部總經(jīng)理馬紅妮的話 “ 為中國的ERP事業(yè)做出貢獻(xiàn) ”。

企業(yè)ERP實施，需要各個部門協(xié)同合作，需要管理人員改變思維模式，需要業(yè)務(wù)人員改變既往工作習(xí)慣，阻力 “亞歷山大”，企業(yè)方必須具備一定的硬件軟件條件。作為一名現(xiàn)場實施顧問，更要掌握實施的方法、技巧和技能、行業(yè)知識等等，這些都需要大量項目的積累和總結(jié)沉淀。

先來看看萬和U9 ERP項目的實施應(yīng)用組織，情況如下：

一、啟動階段

作為項目經(jīng)理，項目開始，除了與萬和高層溝通項目的目標(biāo)和范圍外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要錢、要權(quán)，向用友要人、向客戶要人要錢要權(quán)。搭建用友實施團(tuán)隊，組建萬和U9ERP項目組。考慮到本次實施對象是2個異地工廠，更合業(yè)務(wù)復(fù)雜，是難點重點，因而用友實施團(tuán)隊如下：項目經(jīng)理1名、供應(yīng)鏈制造顧問2名（兼任）、財務(wù)顧問1名，分工如下：

上線期間，考慮到項目組工作量，也增加了1名財務(wù)顧問林久焰。

（1）用友實施團(tuán)隊落實后，接下來就是與萬和方敲定項目的實施要求、上線范圍、應(yīng)用模塊、U9項目組成員及職責(zé)、關(guān)鍵用戶、激勵辦法，最終以《01-1萬和高明U9項目-啟動準(zhǔn)備工作報告V3.0》方式簽字確認(rèn)。

（2）與客戶方一起制定實施主計劃、上線詳細(xì)工作清單等

（3）發(fā)布項目組、內(nèi)部顧問、關(guān)鍵用戶等通訊錄（考慮到客戶隱私，聯(lián)系方式我清空了，張靜波、康登峰等都是萬和的精英）

（4）與客戶一起討論崗位職責(zé)，發(fā)布崗位職責(zé)說明

（5）擬定《04萬和高明U9項目-啟動會會議程及準(zhǔn)備事項》，召開項目啟動大會

（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）（可惜了，啟動會照片我沒有拿到，暫且用其它項目啟動會照片充數(shù)吧）

（6）召開項目啟動大會（啟動會上用到的資料）

《06ERP理念-實施篇》PPT內(nèi)容：

需要讓客戶知道具體的實施方法和路線

二、實施階段

啟動大會召開后，項目第一個階段【項目規(guī)劃】就算完成，此時項目就進(jìn)入到第二個階段，其實這個階段在【用友實施方法論】中對應(yīng)的是【方案設(shè)計】與【系統(tǒng)構(gòu)建】兩個階段，主要的工作是圍繞著業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)、ERP構(gòu)建、靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等展開。

從本階段第一周開始，項目經(jīng)理需要每周發(fā)布【周工作計劃】和【周工作報告】，發(fā)給雙方高層和客戶方相關(guān)部門及人員。該工作一直要持續(xù)到項目上線切換。（重要性我就不再啰唆，發(fā)周報的方式、方法需要自己琢磨體會了）【本周總結(jié)】：對本周的實施工作進(jìn)行總結(jié)，梳理工作完成的情況，出現(xiàn)的問題和解決的辦法。（該周報格式是前年在寧夏西北駿馬U9 ERP項目中，由任勝年改進(jìn)提出的，比較好用）

【下周計劃】：對下周工作進(jìn)行安排，明確到人，中途檢查。

【整體進(jìn)度表】：反饋項目整體情況

周工作報告既要反映本周的實際工作內(nèi)容，計劃達(dá)成的情況和存在的問題和困難，也要反映顧問的有效工作人天（項目管理的需要）。該周報是指導(dǎo)整個項目順利推進(jìn)的重要依據(jù)，也是雙方高層、相關(guān)部門和人員了解項目的重要途徑。除了周報外，月末或月初還要召開ERP項目月度報告會，務(wù)必邀請客戶方高層領(lǐng)導(dǎo)參加。通過月度會議，讓大家掌握項目進(jìn)展情況，分析項目存在的問題。（重要性我也不啰唆，只強(qiáng)調(diào)一點 “ 給業(yè)務(wù)部門增加工作量，一定要拿到臺面上說 ”）

PPT主要是總結(jié)本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些問題，該批評哪些部門（只要是為了項目，該罵的要罵）、需要誰來支持，以及下階段的工作計劃。

整個萬和U9ERP項目分為3期（4期工廠還在建設(shè)中），1期是總部（1集團(tuán)組織、1個工廠組織、2個銷售組織，地點在佛山順德容桂），2期是紅旗公司（地點也在容桂）和中山公司（中山東鳳鎮(zhèn)），3期就是這次的佛山高明公司了（2個工廠組織、1個核算組織，地點在佛山高明區(qū)，兩個工廠分別在高明的不同城鎮(zhèn)）。整個萬和U9 ERP項目，萬和前后已經(jīng)投入了快3千萬，算得上是萬和的大項目了。至于為萬和為什么要用U9 ERP替換掉原來的金蝶K3系統(tǒng)，我就不在此說了。

前2期分別在12年6月和13年3月上線成功，本次3期實施對象萬和高明公司，產(chǎn)品線主要以新能源熱水器、烤爐、消毒柜、灶具、吸油煙機(jī)等為主，其中又以更合工廠的業(yè)務(wù)最為復(fù)雜，是萬和所有工廠中，業(yè)務(wù)最為復(fù)雜、信息化基礎(chǔ)最弱的一個。本次實施應(yīng)用的ERP模塊涵蓋采購、銷售、庫存、委外、生產(chǎn)制造、成本、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、票據(jù)、總賬等等。

萬和高明U9 ERP項目是13年5月底立項的，上線時間是13年9月1號，沒有并行K3，從今天（2013.10.8）上線情況看，9月份一個月的單據(jù)量已經(jīng)超過5萬張（更合31826張，楊和17234張，財務(wù)4529張，所有單據(jù)行數(shù)加起來已經(jīng)超過百萬行），目前2個工廠的日常業(yè)務(wù)單據(jù)已經(jīng)同步，9月份單據(jù)全部錄入并審核完成，庫存也已經(jīng)關(guān)賬，正在進(jìn)行成本核算及財務(wù)處理。

《6月份月度工作進(jìn)展報告》PPT內(nèi)容

詳細(xì)內(nèi)容

《7月份月度工作進(jìn)展報告》PPT內(nèi)容，主要反映業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)及考核、基礎(chǔ)檔案整理進(jìn)度等等。

為什么一再強(qiáng)調(diào)項目報告機(jī)制，因為 “ 灰常 ” 重要。這2個報告機(jī)制沒有做好，項目基本失敗一半。

經(jīng)過多年的實施，在這個階段我也養(yǎng)成的良好習(xí)慣：每天早上一到客戶現(xiàn)場，就把手頭的工作梳理一下，在白板上羅列出來，工作完成后，就馬上擦掉（日清日結(jié)吧，這習(xí)慣是在雅倩化妝品公司養(yǎng)成的）。

本階段，顧問需要對客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理提出解決方案，例如針對多組織的項目，《多組織業(yè)務(wù)解決方案》就是非常重要。

本階段除了解決方案外，還可以啟動各個業(yè)務(wù)部門的【標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)工作】。培訓(xùn)一般分2輪，第1輪是主要針對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進(jìn)行培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)找出業(yè)務(wù)管理的難點、與系統(tǒng)的差異點，面向的對象是管理人員和關(guān)鍵用戶；第2輪培訓(xùn)要在解決方案出來后，結(jié)合業(yè)務(wù)解決方案，有針對性的單據(jù)流程操作培訓(xùn)，面向?qū)ο笫墙K端操作用戶，例如統(tǒng)計員、打單員等。

培訓(xùn)完成后，必須要進(jìn)行上機(jī)練習(xí)

為保障培訓(xùn)效果，培訓(xùn)當(dāng)然也要考勤。考勤結(jié)果要定期通報客戶高層、直接管理部門和HR，做積分管理，并作為后續(xù)獎懲的依據(jù)；

培訓(xùn)的考勤結(jié)果和培訓(xùn)效果，也是月度報告的重要一環(huán)

培訓(xùn)的考勤結(jié)果和培訓(xùn)效果，也是月度報告的重要一環(huán)

培訓(xùn)及上機(jī)練習(xí)完成后，需要進(jìn)行考試（發(fā)現(xiàn)明星，重點培養(yǎng)）

考試完成后，成績要盡快發(fā)布

本階段還有一個重要工作，就是梳理客戶重點難點問題，提供解決方案，規(guī)避管理漏洞。發(fā)布關(guān)鍵操作規(guī)范流程

除了業(yè)務(wù)解決方案、培訓(xùn)外，本階段的重要工作還有基礎(chǔ)檔案收集和軟件系統(tǒng)構(gòu)建。

督促客戶收集整理重要的基礎(chǔ)檔案（料品、BOM），BOM收集整理前，要制定【BOM斷階方案】，該方案是生產(chǎn)制造項目的關(guān)鍵工作，BOM斷階的合理性，直接影響后續(xù)車間單據(jù)、成本等業(yè)務(wù)處理；當(dāng)然BOM方案之前，《料號編碼規(guī)則》也非常重要。料品和BOM整理的進(jìn)度要時刻嚴(yán)格監(jiān)控。也是月度報告中的重要一環(huán)

系統(tǒng)構(gòu)建方面，待部分檔案整理收集階段完成后，就需要逐步導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中，基礎(chǔ)檔案包含部門、人員、料品、供應(yīng)商、客戶、倉庫、科目等等，用友U9提供了強(qiáng)大的OBA實施導(dǎo)入工具

萬和的基礎(chǔ)檔案采用的是【數(shù)據(jù)中心】管理機(jī)制，由運營管理部負(fù)責(zé)管理關(guān)鍵基礎(chǔ)檔案。在數(shù)據(jù)中心錄入完成后，再下發(fā)到業(yè)務(wù)使用組織中，例如料品檔案只有從【100數(shù)據(jù)中心組織】下發(fā)到【601更合組織】中，更合工廠才能使用

整理的進(jìn)度要定期組織會議，反饋進(jìn)度和問題

企業(yè)的業(yè)務(wù)信息流，體現(xiàn)在ERP中就是單據(jù)流。單據(jù)的《單號規(guī)則》很重要，也需要重點討論。在萬和高明實施階段，又重新對整個集團(tuán)的單據(jù)編碼規(guī)則重新梳理了一次，并做了優(yōu)化改進(jìn)。

終端用戶電腦配置是否符合要求，本階段也需要一一檢查，該工作可以安排客戶方IT硬件部門負(fù)責(zé)。

單據(jù)打印模版的設(shè)計和確認(rèn)工作也非常重要，俗話說的好 “ 看得見摸得著，才放心！”，ERP也是這樣，看的見的是體現(xiàn)在電腦中軟件，摸得著的就是紙質(zhì)打印出來的單據(jù)和報表。

《期初開賬方案》要提前準(zhǔn)備和講解，動態(tài)數(shù)據(jù)收集的可行性要充分溝通，包括：庫存期初、采購期初、銷售期初、委外期初、車間在制期初、財務(wù)期初等等（一般制造類項目難點在【車間在制期初】和【委外期初】，萬和項目的【車間在制期初】做的還行，但【委外期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）期初】現(xiàn)在看來，是一本糊涂賬）

上線前如果還有時間的話，可以在上線前2周舉行第3輪角色互換培訓(xùn)（比原來的計劃多出一輪），可以強(qiáng)化終端用戶的上線操作

至此，如果這些主要工作都能按期按質(zhì)完成，就具備了ERP上線條件。通過召開【上線評估會】，決議是否并行、辦公機(jī)制等重要上線事項。

三、上線階段

提前1~2周，召開項目上線動員大會。上線動員會的時間和議程要提前發(fā)布

（沒有拿到萬和照片，借用我擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌椖空掌鋽?shù)）

《上線動員會》PPT，主要是打氣，強(qiáng)調(diào)重點操作，發(fā)布動態(tài)數(shù)據(jù)錄入計劃、發(fā)布問題反饋機(jī)制等等

發(fā)布《期初動態(tài)數(shù)據(jù)錄入工作計劃》

強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵期初數(shù)據(jù)整理工作的要點：

成立單據(jù)突擊組，采用【集中辦公】方式，突擊上線當(dāng)月的單據(jù)錄入和核對工作

發(fā)布《第1個月生產(chǎn)產(chǎn)品BOM分工檢查表》

第三篇：ERP實施過程模型

實施過程分為6個階段，有的ERP公司分為5個階段。但大同小異。項目啟動

項目調(diào)研

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

系統(tǒng)培訓(xùn)

系統(tǒng)切換

系統(tǒng)維護(hù)

ERP顧問初次拜訪客戶前必須了解的情況：

A、從銷售人員處首先了解客戶企業(yè)的目前運營狀況，以及信息化建設(shè)的現(xiàn)狀?

B、從銷售人員處了解企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)對該ERP項目的認(rèn)識，及其對啟動該ERP項目的真正目的?

C、從銷售人員處了解該企業(yè)對該項目支持的情況：

如：哪些人支持該項目?

哪些人不支持該項目?

那些人保持中力?

以及這些人在企業(yè)中的地位。是否擁有該項目的決策權(quán)?

D、從銷售人員處企業(yè)明年的目標(biāo)或者企業(yè)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)?

如：明年利潤達(dá)到5個億?

2010年成為中國該行業(yè)內(nèi)十強(qiáng)?

E、從銷售人員處該客戶的所從事的行業(yè)?

F、客戶是否對該項目上線時間有所要求?

H、客戶是否是公司的戰(zhàn)略客戶或者是重點客戶?

I、熟記客戶高層領(lǐng)導(dǎo)和ERP項目負(fù)責(zé)人的姓名。

ERP顧問初次拜訪客戶必須準(zhǔn)備的資料

A、實施ERP如何幫助(輔助)客戶高層領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)他的個人目標(biāo)?最終目的是得到他最大的支持。

B、實施ERP如何幫助(輔助)客戶實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?最終目的是得到他最大的支持。

C、實施ERP如何幫助(輔助)客戶各個部門主管實現(xiàn)個人目標(biāo)及部門目標(biāo)?最終目的是得到他最大的支持。

D、項目的總體實施規(guī)劃，具體時間可以不定。可以到客戶方了解具體情況在做定奪，但是必須明確計劃實施過程中關(guān)鍵節(jié)點和實施過程。

E、準(zhǔn)備好和客戶高層或者項目經(jīng)理的溝通內(nèi)容，必須明確的告訴(或暗示)對方該項目的實施會提高他在企業(yè)中的地位。或者實現(xiàn)他的個人目標(biāo)。最終目的是得到他最大的支持。

F、準(zhǔn)備ERP實施方法的PPT，在講述實施方法的過程中必須給客戶進(jìn)行洗腦，明確指出ERP不是神，不可能實現(xiàn)所有的功能。ERP是實實在在的工具。是改善管理體系，提高利潤、降低成本的管理方法。

目前各類型的ERP(企業(yè)資源計劃)軟件在市場中層出不窮,究竟哪一種軟件功能更強(qiáng)且更適應(yīng)用戶需求也越來越為用戶所關(guān)注。我們知道系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置越靈活,軟件性能越強(qiáng),越能滿足用戶的需求,但同時也加大了系統(tǒng)實施的難度。眾所周知,成功的軟件實施需要軟件系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想相緊密結(jié)合,而這一點往往又是軟件商或用戶中任何一方難以單獨完成的,因為軟件的生產(chǎn)者會更注重其產(chǎn)品性能的完善,而不能非常完整、系統(tǒng)地掌握用戶的需求信息;而作為用戶,一般并不能十分了解各系統(tǒng)的功能以及它們之間的差別,因此很難正確選擇適合本企業(yè)的系統(tǒng)。在這種情況下,既熟悉軟件功能,又熟悉企業(yè)狀況的咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)運而生。這種較為獨立客觀的咨詢機(jī)構(gòu)能夠站在用戶的角度,并憑借自身對各種系統(tǒng)的熟悉與了解,在實施過程中與軟件商密切合作,發(fā)揮出系統(tǒng)的最大功效。

KPMG(畢馬威華振會計師事務(wù)所)的IT咨詢有多年系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,并在實踐中形成一套較為成熟的實施方法。此方法以用戶為中心,以用戶的需求為出發(fā)點,將實施的各階段文檔化,從而在很大程度上能夠確保實施成功。下面結(jié)合我們的經(jīng)驗和體會,具體談一談這一方法。

1.需求分析

需求分析是指在充分了解客戶情況,包括客戶生產(chǎn)/財務(wù)及管理流程后,與客戶一起討論對系統(tǒng)的具體要求方案,主要針對其現(xiàn)行體制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用戶對系統(tǒng)的需求方案。在這一階段中我們發(fā)現(xiàn)有許多用戶并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明確。此時,作為用戶的咨詢?nèi)藛T還應(yīng)主動了解客戶情況,結(jié)合對各類系統(tǒng)功能的熟悉給用戶提供有價值的提示,幫助客戶明確自身的需求,并以此為藍(lán)本對軟件進(jìn)行選擇。需求分析是完全以客戶的需要以及實際情況為出發(fā)點,因此為客戶合理地選擇系統(tǒng)提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進(jìn)行,可分為3步。

第一步:確定客戶的性質(zhì)和背景。

此時,我們采用客戶定位的辦法,如下圖所示:

客戶定位的意義在于,不同的行業(yè),其運營及管理特點也存在著很大差異。找到客戶類型,也即制定出一些標(biāo)準(zhǔn)的需求(行業(yè)需求),即我們所謂的初步定位。

第二步:在初步定位的基礎(chǔ)上針對客戶的特點和業(yè)務(wù)流程特點進(jìn)行詳細(xì)分析。在這一過程中,我們會分各個流程與客戶的管理層進(jìn)行分析,如生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)管理流程、人事/工資管理流程以及其他流程。此外,除了對整體流程定義具體需求之外,我們還將討論一些客戶在其它特定領(lǐng)域中的要求,如遠(yuǎn)程訪問以及與電子銷售系統(tǒng)相連接等。

第三步:結(jié)合各種軟件的不同功能對客戶的需求進(jìn)行分析。在這一步驟中,我們將綜合各類型(大、中、小型)系統(tǒng)的不同特點對企業(yè)需求進(jìn)行進(jìn)一步分析,以便給客戶管理層提供一些具有價值的引導(dǎo)和提示,其中包括對各類系統(tǒng)目前面臨的具有共性的問題以及近期的一些趨勢。

由于客戶在軟件行業(yè)方面的接觸面有限,那么這種綜合性的分析在很大程度上會帶給客戶對現(xiàn)階段及未來一段時間企業(yè)在信息系統(tǒng)方面需求的一些新認(rèn)識。我們稱這為引導(dǎo)提示性需求分析。

由上述的分析步驟及內(nèi)容可以看出,需求分析是整個實施過程中至關(guān)重要的一步,是否制定出合理的客戶需求決定了以后整個系統(tǒng)實施的成敗,這是因為:

(1)需求分析是進(jìn)行系統(tǒng)選型的指導(dǎo)

由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點不同,所適用的行業(yè)也各不相同。就制造行業(yè)而言,不同企業(yè)其物料清單的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式大相徑庭,有A型結(jié)構(gòu)(離散型制造業(yè)),V型結(jié)構(gòu)(連續(xù)流程化工型制造業(yè)),X型特型(選擇裝配型產(chǎn)品制造業(yè)),在進(jìn)行主生產(chǎn)計劃(Master pl anning)和物料需求計劃(MRP)計算時,軟件將物料清單的結(jié)構(gòu)展開,其計算方法存在很大區(qū)別,所產(chǎn)生的采購計劃、銷售計劃和預(yù)計生產(chǎn)時間自然就會因系統(tǒng)而異。很難想象一個藥品制造業(yè)的企業(yè)采用裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的成本核算系統(tǒng)會帶來什么結(jié)果--藥品制造業(yè)由于其行業(yè)的獨特性需嚴(yán)格追蹤其產(chǎn)品中各種成份的含量及生產(chǎn)時間,若采用了裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的核算系統(tǒng),則無法準(zhǔn)確追蹤上述兩個因素,整個系統(tǒng)的功能也隨之打了一個很大的折扣。作為用戶和咨詢?nèi)藛T雙方都不希望看到投入很大精力、財力及時間取得的一套系統(tǒng)與自己當(dāng)初設(shè)想的功能完全不相吻合這一局面。因此是否能正確地選擇系統(tǒng)類型成為系統(tǒng)是否能發(fā)揮足夠效用的決定性因素。

(2)需求分析為鑒定一個系統(tǒng)是否適合于企業(yè)建立了參照標(biāo)準(zhǔn)。

大型IT系統(tǒng)的選擇是一項十分復(fù)雜的工作。許多客戶在選擇系統(tǒng)之初,往往只有一個模糊的、淺顯的概念,如:我需要一個能打印報表的財會系統(tǒng)……,要有中文界面……,要能控制財務(wù)借貸平衡……,等等。實際上,就所有系統(tǒng)而言,這些表淺的需求是容易得到滿足的。而更深一步的具有企業(yè)獨特性的需求才是用戶在選擇系統(tǒng)時需要予以最多考慮的。如果用戶對自身的需要不作深入的分析,往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后,才發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)及管理需求并沒有得到滿足,但此時系統(tǒng)已經(jīng)安裝完成,并已耗費了大量的人力、物力資源。類似這樣的由于用戶沒有進(jìn)行深入的需求分析,或由于一種趨從的心理做出了錯誤的系統(tǒng)選擇而導(dǎo)致大量資金、資源及時間的浪費已屢見不鮮。而有經(jīng)驗的IT咨詢顧問的作用則在于引導(dǎo)客戶制定正確的需求,從而根據(jù)這些需求協(xié)助客戶選擇出適合于自己的系統(tǒng)。

(三)需求分析還可以做到協(xié)助用戶確定合理的人力、財力方面的預(yù)算,在系統(tǒng)的實施過程中使各方面的要素得以優(yōu)化組合。

2.系統(tǒng)演示/選擇在這一階段,我們會根據(jù)上一步驟中總結(jié)出的用戶的具體需求,結(jié)合我們對各類型系統(tǒng)的了解,初步劃分出幾個適合于客戶的系統(tǒng),逐一安排進(jìn)行系統(tǒng)演示。演示可以使客戶產(chǎn)生對系統(tǒng)的感性認(rèn)識,而作為咨詢顧問則會協(xié)助客戶將這種認(rèn)識上升為對系統(tǒng)理性上的評價,并根據(jù)已制定好的參照標(biāo)準(zhǔn),即用戶的需求來評判出究竟是哪一種軟件最適合于用戶。進(jìn)行系統(tǒng)演示有以下幾個好處:

這是對客戶需求的首次檢驗。此時,咨詢?nèi)藛T會根據(jù)系統(tǒng)的功能和對客戶需求的符合程度,讓客戶予以評價。

這是一個與需求分析交互的過程。通過演示,客戶往往更進(jìn)一步明確自己對系統(tǒng)的要求,從而修正需求分析,為下一步的選擇決策做好充分的準(zhǔn)備。

通過演示可使客戶了解到自己對系統(tǒng)在功能上的需求和價格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我們都知道,一套系統(tǒng)其功能越復(fù)雜,其價格也會越高。我們曾遇到有些企業(yè)用幾百萬美元買來一套系統(tǒng),而僅把它當(dāng)作一套普通的財務(wù)軟件來用,也就是說,一些用戶對其所購買的系統(tǒng)只實現(xiàn)了5%～10%的功能。相反的,有些企業(yè)對系統(tǒng)有較高的需求,但在預(yù)算方面無法接受其價格。這時咨詢?nèi)藛T則會結(jié)合自己對客戶需求的理解以及對I T市場的了解,協(xié)助客戶挑選一些價格/性能比較適中的產(chǎn)品。

演示可以使客戶理解為什么需要咨詢?nèi)藛T的參與,以及咨詢的價值,并為下一步的系統(tǒng)實施和設(shè)置打下初步基礎(chǔ)。

3.系統(tǒng)詢價/購買

一旦選定了合適的系統(tǒng),咨詢?nèi)藛T會幫助客戶參與詢價和購買工作,這其中包括為用戶制訂采購計劃。許多中到大型軟件包都是由各個可以獨立工作的功能模塊組成。有經(jīng)驗的IT顧問會幫助客戶從實際情況出發(fā),挑選當(dāng)前需要的模塊,剔除不需要的部分,進(jìn)行有效的功能組合。例如:有些企業(yè)的固定資產(chǎn)很少,就可以從系統(tǒng)中除去可選的固定資產(chǎn)管理模塊;相反的,如果需要,可以從第三方專門購買功能強(qiáng)大的固定資產(chǎn)管理模塊,集成在主模塊中,進(jìn)行專門管理。這樣做的好處顯而易見,既可以節(jié)約資金,又可以適應(yīng)日新月異的信息技術(shù)市場,隨著企業(yè)的發(fā)展,選擇功能更加完善、價格更為合理的產(chǎn)品。

4.安裝系統(tǒng)/調(diào)試/網(wǎng)絡(luò)建立從這一步驟開始,咨詢?nèi)藛T的角色已經(jīng)從協(xié)助客戶管理層作出軟件選擇的決策轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)安裝實施整套管理信息系統(tǒng)。

實施的第一步是建立網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)的建立通常是由企業(yè)自身的MIS人員完成。咨詢?nèi)藛T則著重于檢測該網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是否支持用戶所選的系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是否達(dá)到優(yōu)化,可以使系統(tǒng)穩(wěn)定、高效地運行。

實施的第二步是系統(tǒng)的安裝。系統(tǒng)安裝的復(fù)雜程度因系統(tǒng)本身的復(fù)雜性而異。一些小型財務(wù)軟件的安裝只需要十幾分鐘,而大型系統(tǒng),如SAP、JDEdwards、Baan等,其安裝需要事先周密計劃,各單位統(tǒng)一安裝、協(xié)調(diào)進(jìn)行。整個過程包括在系統(tǒng)實施前必須規(guī)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),根據(jù)業(yè)務(wù)量確定各個子網(wǎng)規(guī)模;其次是設(shè)置網(wǎng)絡(luò)操作環(huán)境及通信協(xié)議;然后再安裝各類數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器及備份服務(wù)器;最后是系統(tǒng)客戶端軟件的安裝…在此全過程中均會涉及到硬件/網(wǎng)絡(luò)、軟件/數(shù)據(jù)庫等各方面的匹配。此時掌握企業(yè)信息和系統(tǒng)需求的咨詢?nèi)藛T的地位更顯得尤為重要了,因為只有對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌安排,才可以成功地完成這種復(fù)雜的系統(tǒng)安裝,否則任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都會導(dǎo)致整個項目的失敗。

5.參數(shù)設(shè)置各類中、大型軟件都預(yù)留有各項參數(shù),客戶可以根據(jù)自身的特點來進(jìn)行設(shè)置,即我們通常所指的用戶化。用戶化是系統(tǒng)實施中最為復(fù)雜和關(guān)鍵的一步。參數(shù)設(shè)置是否正確,直接關(guān)系到軟件功能的實現(xiàn)及系統(tǒng)運行的平穩(wěn)。通常參數(shù)的設(shè)置需要客戶和咨詢顧問雙方共同討論,因為只有將企業(yè)的特點與軟件的功能緊密結(jié)合才能使軟件功能得到最大限度的發(fā)揮。舉例而言,在制造型企業(yè)的系統(tǒng)實施過程中,咨詢顧問要根據(jù)產(chǎn)品工藝特點設(shè)計物料清單的格式、成本控制中心,這時工藝流程、人力資源以及產(chǎn)品的準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)時間、包裝時間都成為必須考慮的要素。當(dāng)所有類似的參數(shù)得以明確定義后,方可進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置,完成用戶化過程。此外,如果客戶選擇的是中小型軟件,那么在參數(shù)設(shè)置過程中,用戶會更清楚地認(rèn)識到一些這類系統(tǒng)無法實現(xiàn)的功能,如一些特定報表的輸出。咨詢?nèi)藛T會根據(jù)這些需求的重要程度協(xié)助客戶決定是否在系統(tǒng)以外做相應(yīng)的設(shè)置,如利用各類報表書寫器來設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)無法完

成的各種報表,并做好與系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)庫的接口。

6.用戶培訓(xùn)。當(dāng)系統(tǒng)安裝、調(diào)試完成,參數(shù)設(shè)置校驗無誤后,咨詢?nèi)藛T將安排所有最終用戶(end-user)的培訓(xùn),培訓(xùn)將根據(jù)用戶在系統(tǒng)中的權(quán)限定義及責(zé)任范圍分批分組進(jìn)行。

第四篇：ERP簡要實施過程

ERP簡要實施過程

引言

ERP的實施由于自身的特殊性，中間的過程管理相對來說比較復(fù)雜，但是不論是企業(yè)方 還是實施服務(wù)提供商，也就是通常說的甲方和乙方，都希望能夠在一個較短的時間內(nèi)將項目實施完成，達(dá)到雙方預(yù)期的目標(biāo)。實施周期的縮短，對于企業(yè)方而言，可 以將“長痛”變?yōu)椤瓣囃础保部梢钥焖俚倪_(dá)到ERP實施的效益；對于實施服務(wù)提供商來說，服務(wù)的時間就是成本，更少的時間做更多的事情是實現(xiàn)利益最大化的 一種需要，所以說是甲乙雙方的共同追求。下面就一些中小企業(yè)的ERP實施過程進(jìn)行一個粗略的講解，便于各位讀者在實施的過程中把握住不同的關(guān)鍵點。

ERP實施周期，一般以項目啟動為項目開始的標(biāo)志，以項目驗收作為項目結(jié)束的標(biāo)志，僅僅從履行合同的角度來討論一個ERP項目的整個生命周期，對于項目前 期的選型和后期的維護(hù)服務(wù)一般歸為另外的范疇；本文僅就一些中小企業(yè)的ERP實施為例進(jìn)行討論，所以在一些項目過程的控制上相對比較寬松。

項目啟動

在ERP項目實施之初，一般會進(jìn)行一個項目的啟動，具體的啟動可以按照實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員進(jìn)駐企業(yè)為標(biāo)志，也可以以項目啟動會的召開為標(biāo)志，這個問題的界定不必過多的關(guān)注。

項目啟動的意義在于雙方就項目開始實施達(dá)成了共識，甲方已經(jīng)做好了實施的前期基礎(chǔ)工作和思想動員工作，為順利實施掃清了內(nèi)部的大部分障礙；乙方已經(jīng)做好了項目組相關(guān)人員的協(xié)調(diào)調(diào)度工作，能夠為甲方提供及時的實施服務(wù)。

在項目啟動前，甲乙雙方都會相應(yīng)的組建一個項目組，每個項目組都會設(shè)立一個項目經(jīng)理一職，負(fù)責(zé)項目各方的整體規(guī)劃調(diào)度工作，項目經(jīng)理需要有很好的業(yè)務(wù)能力和組織協(xié)調(diào)能力。在部分項目中還會存在監(jiān)理方、其他軟件服務(wù)提供商，這些都是影響項目實施的重要力量，甲乙雙方的項目經(jīng)理需要管理好相關(guān)的項目干系人，該部分項目干系人的管理不再過多敘述。

在項目啟動時，一般乙方會就項目的實施工作計劃提出建議方案，雙方經(jīng)過討論后確定項目的整體實施思路和實施工作計劃，實施工作計劃在經(jīng)過雙方書面確認(rèn)后作 為項目實施工作安排的依據(jù)，這樣可以便于甲方及時安排相應(yīng)的人力和物力配合項目實施，乙方也可以根據(jù)項目計劃進(jìn)行項目組人員的調(diào)度。

項目啟動過程中，一般會根據(jù)乙方的要求發(fā)放相關(guān)的調(diào)研資料，由于項目的業(yè)務(wù)較為普通等原因可以省去發(fā)放調(diào)研資料環(huán)節(jié)。

項目調(diào)研 在項目啟動后，乙方因為對甲方不是很了解，所以項目的調(diào)研環(huán)節(jié)一般必不可少。

如果前期發(fā)放了調(diào)研資料，乙方會在閱讀完成相關(guān)的調(diào)研資料后開展深入的調(diào)研工作。對于項目的調(diào)研，主要包括售前的業(yè)務(wù)調(diào)研、實施前期項目調(diào)研、具體業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討 論等方面，是一個逐步深化的過程，一方面是因為對業(yè)務(wù)了解的需求不斷在不斷地深化，另外企業(yè)的實際業(yè)務(wù)也因為時期的不同而發(fā)生變化，或者說有了更好的解決 方案后需要溝通探討。不論哪一次調(diào)研，對于甲乙雙方來說都是一個交互的過程，甲方可以通過調(diào)研了解乙方并提出自己的需求，乙方則通過調(diào)研了解甲方的需求并 就解決思路同甲方進(jìn)行交流，雙方通過溝通討論不斷地增強(qiáng)了解，為項目實施后期的磨合減少阻力。此時進(jìn)行的調(diào)研主要是實施前期的項目調(diào)研，也會存在部分具體 業(yè)務(wù)方案應(yīng)用背景溝通討論。

項目的調(diào)研可以為雙方確認(rèn)一個詳細(xì)的解決方案提供必要的資料。

解決方案確認(rèn)

乙方在進(jìn)行調(diào)研完成后會提供一份詳細(xì)的解決方案，甲乙雙方經(jīng)過討論后最終確定項目的整體解決方案。在具體的業(yè)務(wù)實施過程中，對于一些具體業(yè)務(wù)會形成更為詳 細(xì)的解決方案作為項目整體解決方案的補(bǔ)充，另外，對于一些變化的需求也可以在后期的實施過程對前期的詳細(xì)解決方案進(jìn)行微調(diào)，如果出現(xiàn)重大調(diào)整就需要雙方溝 通確定是否需要調(diào)整相應(yīng)的實施計劃。

在實施的過程中，一般包括總體解決方案、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案、期初上線方案、特殊業(yè)務(wù)處理方案等。雙方確認(rèn)的方案將作為項目實施過程中業(yè)務(wù)處理的指導(dǎo)。

在確認(rèn)方案時，雙方需要就軟件的可行性進(jìn)行測試，這部分工作可以在一定程度上避免由于軟件不適應(yīng)導(dǎo)致的實施失敗的風(fēng)險。在項目的規(guī)模較小且軟件相對成熟的情況下，軟件的模擬測試將不會過多的開展，而且在模擬測試時一般人員并不會真正重視此項工作，效果不是很好。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

在上線前，首先需要準(zhǔn)備好各業(yè)務(wù)模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，主要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有部門、倉庫、供應(yīng)商、客戶、物料等，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備主要受以下因素影響：（1）上線的業(yè)務(wù)模塊；（2）各家軟件公司的軟件需要；（3）業(yè)務(wù)方案處理的需要等。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時需要針對一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)確認(rèn)相關(guān)的編碼方案，同時一些管理需求也需要在準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時得到體現(xiàn)。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)屬于項目上線前需要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)，其中的一部分?jǐn)?shù)據(jù)也可以隨著實施的深入或者管理的深入再進(jìn)行準(zhǔn)備，例如物料的采購限價和銷售限價。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備過程中，需要注意先后順序，不論是在整理數(shù)據(jù)還是錄入數(shù)據(jù)時，這個需要根據(jù)實施服務(wù)提供商的指導(dǎo)進(jìn)行。

項目實施過程中，一方面實施服務(wù)提供商的現(xiàn)場服務(wù)人員會提供指導(dǎo)并進(jìn)行相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的培訓(xùn)，同時企業(yè)方也可以就一些管理需求向現(xiàn)場服務(wù)人員提出，便于他們提供及時的指導(dǎo)。

在準(zhǔn)備完成數(shù)據(jù)后，就可以按照確定的上線時間進(jìn)行期初業(yè)務(wù)的上線。

期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

在各業(yè)務(wù)模塊上線時，首先需要準(zhǔn)備好一些期初數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中，這部分期初數(shù)據(jù)主要包括：（1）期初庫存數(shù)量金額；（2）期初財務(wù)余額；（3）期初未結(jié)訂單；（4）各軟件需要的期初數(shù)據(jù)；（5）特定業(yè)務(wù)需要的期初數(shù)據(jù)。

在準(zhǔn)備期初數(shù)據(jù)前需要明確哪些期初數(shù)據(jù)是后續(xù)業(yè)務(wù)處理必須的，哪些期初數(shù)據(jù)只要在期末結(jié)賬前準(zhǔn)備好就可以了，此項需要根據(jù)不同的軟件和不同的管理需要而 定。期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備主要分為以下幾種情況：（1）需要明確具體的上線會計期間，特別是一些財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，在上線時需要確定一個很好的分界點，需要同時兼顧 實施計劃和準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的難易程度；（2）對于一些生產(chǎn)計劃相關(guān)的期初數(shù)據(jù)只需要在計劃上線前保證所有的未完成的訂單和系統(tǒng)中反應(yīng)的未結(jié)訂單是一致的；（3）另外一些設(shè)備管理等業(yè)務(wù)則不存在期初數(shù)據(jù)的概念。在業(yè)務(wù)上線時需要能夠分析對待。

在期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成后就可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的實際上線工作了。

系統(tǒng)業(yè)務(wù)上線

在期初數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成后，實施的上線工作就開始了，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和表單將在系統(tǒng)中正常流轉(zhuǎn)。

系統(tǒng)正式上線前，需要組織相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)理論和業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可以采用理論教學(xué)、現(xiàn)場指導(dǎo)、原型演示等多種方式，需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)人員層次、不同的業(yè)務(wù)模塊選擇性使用。培訓(xùn)工作的開展可以先小范圍然后再大范圍擴(kuò)展的方式，特別是一些相對簡單的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，可以通過各職能部門的關(guān)鍵用戶，然后通過他們進(jìn)行擴(kuò)散性培訓(xùn)，這種方式的有點在于，關(guān)鍵用戶一般能力較強(qiáng)，一方面較容易理解現(xiàn)場服務(wù)人員講解的內(nèi)容，另一方面他們能夠會更加貼切的語言同部門內(nèi)部的其他人員溝通，可以達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。

在系統(tǒng)上線時，有一些里程碑任務(wù)的完成時間需要關(guān)注，主要包括：

（1）期初數(shù)據(jù)完成的時間；

（2）數(shù)據(jù)同步完成的時間；

（3）庫存和財務(wù)的月末結(jié)賬完成的時間；（4）對于一些生產(chǎn)計劃類似的業(yè)務(wù)需要關(guān)注從正式上線同基本準(zhǔn)備的時間。有一部分業(yè)務(wù)只需要在實際發(fā)生時在系統(tǒng)中處理就可以，沒有過多的限制，例如設(shè)備的檢修，項目的任務(wù)執(zhí)行情況等等。

在系統(tǒng)上線的過程中，或者在項目實施的后期，可以根據(jù)管理的深入加強(qiáng)相關(guān)的控制，一般在業(yè)務(wù)開始上線時不建議使用過多的管理控制，避免造成業(yè)務(wù)人員因為自身對新流程不熟悉，處理業(yè)務(wù)時又到處碰壁而造成工作的停滯。

現(xiàn)場服務(wù)人員在實施上線的過程中需要能夠及時解決問題，并逐步形成一套問題的解決處理機(jī)制，在問題的解決上不能一味求快，ERP系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)是緊密相連的，往往一個問題的處理會引起相關(guān)業(yè)務(wù)的連鎖反應(yīng)，所以需要慎重，特別是在業(yè)務(wù)上線到一定程度以后。

考慮到系統(tǒng)數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性，需要對一些重要業(yè)務(wù)并行一段時間，一般為1至3月，并行時間的長短需要根據(jù)實施的需要確定，如果并行時間過短，一旦軟件自身存在 缺陷將導(dǎo)致不可彌補(bǔ)的后果；因為并行會增加成倍的工作量，一方面平時需要做雙份的工作，另一方面月底又要進(jìn)行大量的核對工作，如果并行時間過長，也會影響 到實施工作參與人員的士氣和耐心，往往適得其反，對于一些庫存等成熟模塊可以采用直接上線加及時打印單據(jù)的方式，省略并行的時間。

項目實施的過程中，不論是各種培訓(xùn)，還是雙方討論確認(rèn)的各種業(yè)務(wù)方案，都需要建立一個完備的文檔體系，便于及時跟蹤檢查項目的進(jìn)展情況，雙方確認(rèn)的一些文檔對實施雙方都是一個很好的約束。

如果所有的業(yè)務(wù)上線正常，也就是標(biāo)志著項目上線成功。

項目驗收

任何一個項目有開始就需要有結(jié)束，項目的驗收是對實施雙方工作的承認(rèn)，是一種成果的總結(jié)。作為甲方來說，達(dá)到了預(yù)期的上線目標(biāo)，對于乙方來說則是履行完合同規(guī)定的內(nèi)容。在項目驗收時雙方一般通過確認(rèn)的驗收報告作為驗收的標(biāo)志，也可以根據(jù)雙方的需要組織相關(guān)的驗收會議。

有些項目會分成不同的實施階段，所以在總體驗收前還會針對每個階段進(jìn)行階段性驗收。ERP項目驗收后，雙方會相應(yīng)解散各自的實施項目組，同時組建相應(yīng)的維護(hù)項目組，確保后續(xù)的項目維護(hù)和服務(wù)支持工作。

后記

在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為甲乙雙方中有一方的組織發(fā)生重大調(diào)整影響實施工作繼續(xù)開展。如果出現(xiàn)此類情況，各方的項目人員也應(yīng)做好相應(yīng)的清理工作，避免影響業(yè)務(wù)工作的開展。ERP的實施是一個系統(tǒng)性工程，也是一個循序漸進(jìn)的過程，項目的驗收只是項目結(jié)束的標(biāo)志，但是對于甲方來說并不是ERP實施工作的終點，很多企業(yè)在實施結(jié) 束后會不斷挖掘系統(tǒng)中的一些管理控制點，不同優(yōu)化自身的流程，利用ERP系統(tǒng)來提高自身的管理水平和細(xì)化管理的內(nèi)容。

第五篇：ERP沙盤模擬運作過程及分析

ERP沙盤模擬運作過程及分析

目錄：

一、背景介紹

1、ERP沙盤系統(tǒng)介紹

2、企業(yè)初始狀況

二、模擬企業(yè)運營過程描述

1、制定公司戰(zhàn)略計劃

2、介紹公司1-6年的具體運營情況

三、模擬企業(yè)運營過程及結(jié)果的分析評價

1、戰(zhàn)略管理在沙盤模擬系統(tǒng)中的運用

2、營銷管理在沙盤模擬系統(tǒng)中的運用

3、財務(wù)管理在沙盤模擬系統(tǒng)中的運用

4、生產(chǎn)管理在沙盤模擬系統(tǒng)中的運用

5、物流管理在沙盤模擬系統(tǒng)中的運用

四、ERP沙盤模擬系統(tǒng)的改進(jìn)設(shè)想

一。ERP介紹及ERP沙盤模擬介紹 1．ERP介紹

所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)的簡寫。它是從MRP(物料資源計劃)發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理，它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應(yīng)鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的新一代信息系統(tǒng)。它對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力的作用是顯而易見的。ERP是在20世紀(jì)80年代初開始出現(xiàn)的。從90年代開始，以SAP、Oracle為代表的國際著名ERP產(chǎn)品進(jìn)入中國，并迅速擴(kuò)展。接著，國內(nèi)也相繼出現(xiàn)了一些早期ERP產(chǎn)品，例如開思ERP、利瑪ERP、和佳ERP及博科ERP等。

他的實質(zhì)就是如何在資源有限的情況下，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低。沙盤即是使用平面或立體模型模擬真實情況，使人對所關(guān)注的問題了然于胸，從而運籌帷幄，制訂決策。

2．ERP沙盤模擬介紹“ERP沙盤模擬對抗課程”是用友的精品培訓(xùn)課程，它采用哈佛流行的沙盤情景教學(xué)模式，并借鑒了Management Group公司及同類培訓(xùn)課程公司的相關(guān)理念和教學(xué)方式，以生產(chǎn)型企業(yè)為背景，讓每個參賽學(xué)生置身商業(yè)實戰(zhàn)場景，以各自代表的企業(yè)經(jīng)營管理者的身份，涉及財務(wù)、物流、生產(chǎn)、營銷等重要角色，實地體驗商業(yè)競爭的激烈性。更重要的是，在整個沙盤模擬操作過程中能夠極大激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，鍛煉學(xué)生全局觀念以及規(guī)劃能力。

ERP沙盤具有一定的規(guī)則下面做一下具體介紹： 一． 市場劃分市場準(zhǔn)入

市場分為本地市場、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際開發(fā)不同市場需要不同的時間和資金列表如下： 市場 區(qū)域 國內(nèi) 亞洲 國際 開發(fā)費用 1 2 3 4 開發(fā)時間/年 1 2 3 4

市場準(zhǔn)入

當(dāng)某個市場開發(fā)完成后，該企業(yè)就取得了在該市場上經(jīng)營的資格，此后就可以在該市場上進(jìn)行廣告宣傳。

二． 市場地位

市場地位是針對每個市場而言的。企業(yè)市場地位根據(jù)上一各企業(yè)的銷售額排列，銷售額最高的企業(yè)成為該市場的“市場領(lǐng)導(dǎo)者”。三． 廣告投放

廣告是分市場、分產(chǎn)品投放的。投入1M有一次選取定單的機(jī)會，以后每多投2M增加一次選單的機(jī)會。

四． 廠房獲得和生產(chǎn)線獲得

廠房購買，出租與租賃（單位M/年）廠房 買價 租金 售價 容量（生產(chǎn)線）小廠房 40 5 40 6 大廠房 30 3 30 4

生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售

生產(chǎn)線類型 購買價格（M）安裝周期（Q）生產(chǎn)周期（Q）轉(zhuǎn)產(chǎn)周期（Q）轉(zhuǎn)產(chǎn)費用（M）手工生產(chǎn)線 5 無 3 無 無 半自動 8 2 2 1 1 全自動 16 4 1 2 4 柔性 24 4 1 無 無

五． 產(chǎn)品開發(fā)投入的時間及研發(fā)費用 產(chǎn)品 P2 P3 P4 研發(fā)時間（M）6 6 6 研發(fā)投資（Q）6 12 18

初始年企業(yè)基本情況

資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)： 負(fù)債：

現(xiàn)金 20 長期負(fù)債 40 應(yīng)收款 15 短期負(fù)債

在制品 8 應(yīng)付帳款

成品 6 應(yīng)繳稅金 1

原料 3 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 52 負(fù)債合計 41 固定資產(chǎn)： 所有者權(quán)益：

土地和建筑 40 股東資本 50 機(jī)器和設(shè)備 13 利潤留存 11

在建工程 凈利 3

固定資產(chǎn)合計 53 所有者權(quán)益合計 64 資產(chǎn)總計 105 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 105

二． 模擬企業(yè)過程描述ERP模擬過程共分為五個相互聯(lián)系又相互獨立的部門。這五各部門分別為營銷部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、采購部門和管理部門。共有六個人完成這項工作。管理部門為CEO代理，也就是我們常說的總經(jīng)理，其他分別為營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)助理。這六個職位分別為六個同學(xué)完成，我作為營銷總監(jiān)也參與其中。我們公司要在六個和一個初始年中共同努力同其他公司進(jìn)行市場化的競爭，我們要做的是用我們在大學(xué)期間學(xué)習(xí)到的專業(yè)知識來做一次實際中的應(yīng)用，及我們用自己的思想來對市場進(jìn)行判斷。

1．模擬過程第一年：

首先，我們組成員對現(xiàn)有的生產(chǎn)條件及財務(wù)能力進(jìn)行分析，包括現(xiàn)有條件的生產(chǎn)能力，可支配財務(wù)，生產(chǎn)成本，廣告定單，下一年費用，產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓等方面考慮。

根據(jù)沙盤規(guī)則，我們所可以拿到的定單是與我們在某個市場中所投放的廣告費用是成正比的。

目前第一年所僅有的市場為本地市場，本地市場P系產(chǎn)品需求量預(yù)測如下表：[/size] P1 P2 P3 P4

根據(jù)圖表分析，P1乃至其他產(chǎn)品系列在本地市場是有極大的需求的，并且此時較其他各組我們有滿足本地市場大單的能力。在財務(wù)上，也可以滿足拿單要求。于是在第一年年初，我們投放了10M廣告費，要到最大單和市場老大的地位。并上馬了兩條半自動生產(chǎn)線。以保證生產(chǎn)的需要，并把目標(biāo)放在更遠(yuǎn)的區(qū)域市場。并在年末完成，在保證資金的情況下，我對P2產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)，ISO9000進(jìn)行認(rèn)證。第一年年終資產(chǎn)負(fù)債表如下：

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)：

負(fù)債：

現(xiàn)金 38

長期負(fù)債 40 應(yīng)收款

短期負(fù)債 20 在制品 10

應(yīng)付帳款

成品 6

應(yīng)繳稅金

原料 1

一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 55

負(fù)債合計 60 固定資產(chǎn)：

所有者權(quán)益：

土地和建筑 40

股東資本 50 機(jī)器和設(shè)備 21

利潤留存 16 在建工程

凈利-10 固定資產(chǎn)合計 61

所有者權(quán)益合計 56 資產(chǎn)總計 116

負(fù)債和所有者權(quán)益總計 116

2．模擬過程第二年：

第二年是我們比較失敗的一年。之所以失敗是我們對規(guī)則沒有認(rèn)真的理解，沒有好好的學(xué)習(xí)，我們是本地市場的老大，在本地市場我們可以輕松地拿到大單。P1P2兩種產(chǎn)品定單。但由于計算失誤，我們無法按時繳單，遭至違約的懲罰，導(dǎo)致失去市場老大的地位，以至今后幾年艱難困境。在此年，我們公司完成了ISO9000的認(rèn)證，P2產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)及區(qū)域市場開拓。

資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)： 負(fù)債：

現(xiàn)金 38 23 長期負(fù)債 40 100 應(yīng)收款 短期負(fù)債 20 在制品 10 9 應(yīng)付帳款

成品 6 4 應(yīng)繳稅金

原料 1 9 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 55 45 負(fù)債合計 60 100 固定資產(chǎn)： 所有者權(quán)益：

土地和建筑 40 40 股東資本 50 50 機(jī)器和設(shè)備 21 13 利潤留存 10 6 在建工程 24 凈利-10-34 固定資產(chǎn)合計 61 77 所有者權(quán)益合計 56 22 資產(chǎn)總計 116 122 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 116 122 第二年由于我們基礎(chǔ)建設(shè)較多，導(dǎo)致虧損和所有者權(quán)益都下降較大。現(xiàn)金較少向銀行借貸也較難。

3．模擬過程第三年：

第三年是我們公司最艱難的一年雖然有P2經(jīng)營權(quán)。但我們沒有能力去生產(chǎn)，生產(chǎn)仍在P1產(chǎn)品上，并且我們失去了本地市場老大的地位，使我們不得不投入高額的廣告費用，并且為下一年開始經(jīng)意P2作準(zhǔn)備。這就需要我們停部分的生產(chǎn)設(shè)備，度過轉(zhuǎn)產(chǎn)周期。我們分析P2產(chǎn)品在后幾年價格，需求在各個市場都具有優(yōu)勢。這年我們的定位為犧牲今年勝利明年。

第三年資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)： 負(fù)債：

現(xiàn)金 38 32 長期負(fù)債 40 80 應(yīng)收款 0 19 短期負(fù)債 20 40 在制品 10 9 應(yīng)付帳款

成品 6 7 應(yīng)繳稅金

原料 1 5 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 55 72 負(fù)債合計 60 120 固定資產(chǎn)： 所有者權(quán)益：

土地和建筑 40 40 股東資本 50 50 機(jī)器和設(shè)備 21 24 利潤留存 16-28 在建工程 0 0 凈利-10-6 固定資產(chǎn)合計 61 64 所有者權(quán)益合計 56 16 資產(chǎn)總計 116 136 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 116 136 4‘模擬過程第四年： 這是我們豐收的一年，我們拿到了大量的定單。加之匹配的生產(chǎn)能力。全線進(jìn)攻P2產(chǎn)品對區(qū)域和本地市場分別投入廣告。由于多數(shù)商家他們都認(rèn)為區(qū)域市場是好市場，進(jìn)行大量的廣告投放。我們則采取撿單的方式來槍定單，就是每個市場都少量的投放廣告，在每個市場上都有小定單入帳來滿足我們公司的生產(chǎn)，就是低投入高回報，成效顯著，這一年使我們有了贏利。

5．模擬過程第五年：

我們?nèi)匀焕^續(xù)著第四年的策略，并且拿到了區(qū)域市場的老大地位，這是由于其他企業(yè)把注意力較分散的放到了各個市場上，使我們可以乘虛而入。但由于我們的產(chǎn)品過于單一市場開拓得較少所以我們積極開發(fā)P3產(chǎn)品，和開拓國內(nèi)市場。

第五年資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)： 負(fù)債：

現(xiàn)金 19 36 長期負(fù)債 60 60 應(yīng)收款 6 24 短期負(fù)債

在制品 12 3 應(yīng)付帳款

成品 12 9 應(yīng)繳稅金

原料 0 4 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 49 76 負(fù)債合計 60 60 固定資產(chǎn)： 所有者權(quán)益：

土地和建筑 40 40 股東資本 50 50 機(jī)器和設(shè)備 0 0 利潤留存-34-21 在建工程 0 0 凈利 13 27 固定資產(chǎn)合計 40 40 所有者權(quán)益合計 29 56 資產(chǎn)總計 89 116 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 89 116 6．模擬過程第六年：

這是所有公司經(jīng)營的最后一年，我們的第六年經(jīng)營有一些失誤，我作為營銷總監(jiān)沒有把定單拿好，導(dǎo)致最后一年生產(chǎn)設(shè)備閑置，企業(yè)沒有贏利還虧損。但我們的最后一年已經(jīng)完成了所有貸款的償還。由于其他企業(yè)有更多品種更多數(shù)兩的定單，能使他們更好的發(fā)展，而我們卻沒有，之前的市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)都太晚了，導(dǎo)致后來的被動。現(xiàn)金能力也太差，沒有流動資金一切都是泡影。

第六年資產(chǎn)負(fù)債表

資產(chǎn) 期初數(shù) 期末數(shù) 負(fù)債和所有者權(quán)益 期初數(shù) 期末數(shù) 流動資產(chǎn)： 負(fù)債：

現(xiàn)金 36 77 長期負(fù)債 60 0 應(yīng)收款 24 0 短期負(fù)債 100 在制品 3 15 應(yīng)付帳款

成品 9 15 應(yīng)繳稅金

原料 4 一年內(nèi)到期的長期負(fù)債

流動資產(chǎn)合計 76 107 負(fù)債合計 60 100 固定資產(chǎn)： 所有者權(quán)益：

土地和建筑 40 40 股東資本 50 50 機(jī)器和設(shè)備 利潤留存-21 6 在建工程 凈利 27-9 固定資產(chǎn)合計 40 40 所有者權(quán)益合計 56 47 資產(chǎn)總計 116 147 負(fù)債和所有者權(quán)益總計 116 147 1 戰(zhàn)略管理ERP沙盤模擬中的運用

戰(zhàn)略管理中的核心任務(wù)是“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”，即：對未來如何設(shè)想，如何組織企業(yè)中的各類資源實現(xiàn)上述設(shè)想。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”包含“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”和“設(shè)計實施方案”兩部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，ERP模擬沙盤為我們提供了基于對市場總體情況和競爭對手的分析平臺，結(jié)合ERP沙盤對我們企業(yè)自身能力和資源的診斷，提供給我們一份條理清晰、結(jié)構(gòu)完整、數(shù)據(jù)充分的“戰(zhàn)略目標(biāo)體系”在第二部分中，ERP提供實現(xiàn)目標(biāo)具體步驟，規(guī)范我們的經(jīng)營行為。真正作到了以 “戰(zhàn)略目標(biāo)”統(tǒng)疇企業(yè)全部生產(chǎn)要素的軟件。

“戰(zhàn)略執(zhí)行”關(guān)系到如何將“戰(zhàn)略規(guī)劃”轉(zhuǎn)化成企業(yè)日常的經(jīng)營活動，ERP沙盤使我們各組成員明確“做哪些事”、“做事的成本應(yīng)是多少”、“完成與否的后果是什么”。使經(jīng)營更加規(guī)范化。

2．生產(chǎn)運營管理ERP沙盤模擬中的運用 運營管理也稱“生產(chǎn)與運作管理”。生產(chǎn)與運作是指將人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息能源等生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)的過程，簡單地說就是投入與產(chǎn)出的過程。我們的ERP模擬是生產(chǎn)有形產(chǎn)品。ERP沙盤模擬規(guī)范了我們企業(yè)生產(chǎn)過程中的設(shè)計、計劃、組織與控制。使我們更好的組織公司的日常生產(chǎn)。

3． 銷ERP沙盤模擬中的運用

市場營銷是對思想、產(chǎn)品及勞務(wù)進(jìn)行設(shè)計、定價、促銷及分銷的計劃和實施的過程，從而產(chǎn)生滿足個人和組織目標(biāo)的交換。ERP沙盤模擬為我們提供全程的跟蹤規(guī)范。為我們提供市場調(diào)查，市場分析，市場推廣，促銷等方式來完成我們的企業(yè)經(jīng)營。

首先，ERP沙盤提供市場細(xì)分功能，加之本企業(yè)內(nèi)在資源分析對產(chǎn)品的定位，確定自己的目標(biāo)市場，可以更規(guī)則的經(jīng)營我們的公司。

其次，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品沒有任何創(chuàng)新，是不會永遠(yuǎn)的生存下去的。ERP就為我們提供產(chǎn)品創(chuàng)新的平臺，提供實踐模擬的機(jī)會，更加真實的模擬過程，使我們有真正產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)歷。

第三，戰(zhàn)略設(shè)計是市場營銷工作的主線，是為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)的，如果一個企業(yè)沒有清晰的市場營銷戰(zhàn)略，各部門就有可能各自為政，市場營銷工作就會失去方向感，ERP為我們提供了制定戰(zhàn)略設(shè)計的討論的平臺使我們大家一起合作完成目標(biāo)。

4．物流ERP沙盤模擬中的運用

ERP在連接生產(chǎn)和消費間對物資履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及控制這類功能后援的提供了非常重要的幫助。它為物資流動中起了橋梁作用，使我們輕松的進(jìn)行著資源的傳遞。

5． 財務(wù)ERP沙盤模擬中的運用

企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)對全部理財活動具有根本性的影響。確立企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是明確現(xiàn)代理財思想、建立現(xiàn)代理財方法和措施必須重點考慮的問題。目前對企業(yè)財務(wù)管理是較難的，他需要許多財務(wù)知識和動態(tài)的去處理問題。

ERP就很好的處理了這個艱難的課題。ERP模擬沙盤提供動態(tài)的時時跟眾體系，可以規(guī)范的完成財務(wù)工作。用軟件進(jìn)行管理還可以減少很多人為的因數(shù)造成的錯誤，擺脫很多人為關(guān)系。并且在資金管理標(biāo)準(zhǔn)； 利潤管理標(biāo)準(zhǔn)； 成本管理標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)濟(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)；會計工作標(biāo)準(zhǔn)；審計工作標(biāo)準(zhǔn)等方面都體現(xiàn)著他的長處。四。ERP沙盤模擬的一些構(gòu)想ERP沙盤模擬是一種非常好的學(xué)習(xí)工具，使同學(xué)們置身商業(yè)實戰(zhàn)場景實地體驗商業(yè)競爭的激烈性。更重要的是，在整個沙盤模擬操作過程中能夠極大激發(fā)同學(xué)們的學(xué)習(xí)熱情，鍛煉同學(xué)們的全局觀念以及規(guī)劃能力。但個人認(rèn)為此工具也存在一些不便的地方，現(xiàn)說明如下： 1． ERP模擬規(guī)則不夠健全。

例如我們生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么？產(chǎn)品的屬性是什么？他的特點是什么？我們只有知道這些才能確定我們的顧客是什么，我們獲得利潤的方式是什么。才能進(jìn)一步去確定我們公司的戰(zhàn)略。2． 廣告投放過于簡單。

商戰(zhàn)中，廣告就是飛機(jī)重炮，起著至關(guān)重要的作用，但廣告也并不一定是與資金投入成正比的，他更多的需要考慮產(chǎn)品的受眾群，消費者的接受方式，廣告?zhèn)鞑シ绞降取Ｗ鳛橐环N學(xué)習(xí)工具，對廣大學(xué)生來說，最好不要樹立廣告就是資金的概念。3． 商戰(zhàn)中許多細(xì)節(jié)并沒有體現(xiàn)出。

如企業(yè)與上下游產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，與金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營狀況、償債能力、發(fā)展前景和經(jīng)營領(lǐng)域未來的發(fā)展方向這些是金容機(jī)構(gòu)首先考慮是否發(fā)生業(yè)務(wù)往來的基礎(chǔ)。

4． 企業(yè)生存環(huán)境相對孤立。

模擬過程所有業(yè)務(wù)往來基本都是與一家代理進(jìn)行的。供應(yīng)、銷售、金融全部出自一方，這樣使企業(yè)特別被動，不能使企業(yè)有效的與上下游產(chǎn)業(yè)的公司形成聯(lián)盟關(guān)系，還有所有的外資只能來自借貸，加之禁止組間交易往來，使各個企業(yè)完全孤立在市場的大環(huán)境下。直接導(dǎo)致企業(yè)面對風(fēng)險能力下降，生存環(huán)境嚴(yán)峻。

5． 資金來源過于單一，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

模擬中所有的資金投入全部來自銀行借貸，使邊際效益增加，但卻使經(jīng)營風(fēng)險加大。我們都知道企業(yè)應(yīng)該有更多的融資方式來更充分的發(fā)展自己。是穩(wěn)定發(fā)展，是激進(jìn)發(fā)展-----這些才是我們選擇融資方式的基礎(chǔ)。

ERP模擬對抗課程的基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，此課程將把參加訓(xùn)練的學(xué)員分成4-6組，每組4-5人，每組各代表不同的一個虛擬公司，在這個訓(xùn)練中，每個小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（CEO（執(zhí)行總裁）、CFO（首席財務(wù)官）、市場總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等），每隊要親自經(jīng)營一家擁有1億資產(chǎn)的銷售良好，資金充裕企業(yè)，連續(xù)從事6至8個會計的經(jīng)營活動，從中但面對同行競爭對手、產(chǎn)品老化、市場單一化，公司要如何保持成功及不斷的成長是每位成員面臨的重大挑戰(zhàn)。該課程涉及整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、物料需求計劃、資金需求規(guī)劃、市場與銷售、財務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊溝通與建設(shè)等多個方面。大家要在模擬的幾年中，在客戶、市場、資源及利潤等方面進(jìn)行一番真正的較量。這種模擬有助于員工形成宏觀規(guī)劃、戰(zhàn)略布局的思維模式。通過這一模擬，各層面員工對公司業(yè)務(wù)都會達(dá)成一致的理性及感性認(rèn)識，形成共通的思維模式，以及促進(jìn)溝通的共同語言 每一輪模擬之后，都會進(jìn)行綜述與分析，同時講解在下一輪中應(yīng)用的業(yè)務(wù)工具,主要包括：所有的工具都對競爭的結(jié)果有直接的影響，在真實商戰(zhàn)中，同樣如此。模擬訓(xùn)練具有令人興奮的驅(qū)動力，又真實地反映了“決策是如何影響結(jié)果的”。該課程的主要內(nèi)容有： 1.整體戰(zhàn)略方面： 評估內(nèi)部資源與外部環(huán)境，制定長、中短期策略 預(yù)測市場趨勢、調(diào)整既定戰(zhàn)略 2.RD方面 產(chǎn)品研發(fā)決策 必要時做出修改研發(fā)計劃，甚至中斷項目決定 3.生產(chǎn)方面 選擇獲取生產(chǎn)能力的方式（購買或租賃）設(shè)備更新與生產(chǎn)線改良 全盤生產(chǎn)流程調(diào)度決策；匹配市場需求、交貨期和數(shù)量及設(shè)備產(chǎn)能 庫存管理及產(chǎn)銷配合 必要時選擇清償生產(chǎn)能力的方式 4.市場營銷與銷售方面 市場開發(fā)決策 新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合與市場定位決策 模擬在市場中短兵相接的競標(biāo)過程 刺探同行敵情，搶攻市場 建立并維護(hù)市場地位、必要時做退出市場決策 5.財務(wù)方面 制定投資計劃，評估應(yīng)收賬款金額與回收期 預(yù)估長、短期資金需求，尋求資金來源 掌握資金來源與用途，妥善控制成本 洞悉資金短缺前兆，以最佳方式籌措資金 分析財務(wù)報表、掌握報表重點與數(shù)據(jù)含義 運用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部診斷，協(xié)助管理決策 如何以有限資金轉(zhuǎn)虧為盈、創(chuàng)造高利潤 編制財務(wù)報表、結(jié)算投資報酬、評估決策效益 6.團(tuán)隊協(xié)作與溝通方面 實地學(xué)習(xí)如何在立場不同的個部門間溝通協(xié)調(diào) 培養(yǎng)不同部門人員的共同價值觀與經(jīng)營理念 建立以整體利益為導(dǎo)向的組織 課程對象及預(yù)期學(xué)習(xí)效果： 企業(yè)高層管理者：企業(yè)高層管理者的收獲在于認(rèn)清企業(yè)資源運營狀況，建立企業(yè)運營的戰(zhàn)略視角，了解企業(yè)中物流、資金流、信息流如何做到協(xié)同統(tǒng)一，認(rèn)識到ERP系統(tǒng)對于提升公司管理的價值。中層經(jīng)理：中層經(jīng)理的收獲在于了解整個公司的運作流程，提高全局和長遠(yuǎn)策略意識，了解各部門決策對企業(yè)業(yè)績的產(chǎn)生的影響。同時理解如何用ERP系統(tǒng)處理各項業(yè)務(wù)和由此帶來的決策的準(zhǔn)確性。一線主管：一線主管將認(rèn)識到企業(yè)資源的有限性和企業(yè)一線和生產(chǎn)研發(fā)等部門之間的緊密聯(lián)系，從而提升其策略性思考的能力，以及與下屬溝通的技巧。公司所有重要員工： ERP沙盤模擬對抗課程可以幫助公司所有重要員工學(xué)會 ? 理解市場導(dǎo)向基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略管理與財務(wù)管理 ? 學(xué)會戰(zhàn)略決策的清晰思路、基本原則和簡明方法 ? 審視你的每一次行動，認(rèn)識到每一次投資與決策的市場效果 ? 培養(yǎng)統(tǒng)觀全局的能力，學(xué)習(xí)像公司決策者一樣面對全局思考問題 ? 理解公司任一部門的行為對公司全局的影響 ? 了解資金在公司內(nèi)如何流動，以及資金分配的重要原則 ? 認(rèn)識變現(xiàn)計劃與投資計劃的重要性 ? 學(xué)習(xí)重要的財務(wù)知識，更好的解讀財務(wù)報表，快速建立“關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維” ? 學(xué)習(xí)如何控制成本 ? 學(xué)會生產(chǎn)、庫存管理與規(guī)劃 ? 理解并學(xué)與溝通與協(xié)作，培養(yǎng)團(tuán)隊精神 教學(xué)組織方法 在這種體悟式的課程中，教師的作用十分獨特，他不再單單是講解者，而在不同階段扮演著不同的角色：調(diào)動者、觀察家、引導(dǎo)者、分析評論員、業(yè)務(wù)顧問?? 調(diào)動者 為了讓學(xué)員能充分投入，在模擬操作過程加深體驗，教師在課程中擔(dān)任多個角色，為學(xué)員創(chuàng)造逼真的模擬環(huán)境。如：代表股東的董事會提出發(fā)展目標(biāo)；代表客戶洽談供貨合同；代表銀行提供各項貸款服務(wù)；代表政府發(fā)布各項經(jīng)營政策等等。觀察家 在課程進(jìn)行過程中，教師通過觀察每個學(xué)員在模擬過程中的表現(xiàn)，判斷哪些知識是學(xué)員最欠缺的，并根據(jù)學(xué)員的特點選擇最有利于其快速吸收并應(yīng)用講授方法。這種獨特的，切實關(guān)注學(xué)員收獲的教學(xué)方法得到了以往學(xué)員的高度贊揚(yáng)。引導(dǎo)者 由于該課程中一半以上時間是學(xué)員在進(jìn)行模擬操作，大多數(shù)學(xué)員都會把模擬過程與實際工作聯(lián)系起來，并且會把實際工作中的一些經(jīng)驗方法、思維方式展現(xiàn)出來。教師會充分利用這些機(jī)會，幫助學(xué)員進(jìn)行知識整理，并引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)入更高層面的思考。顧問 由于學(xué)員們具備不同的行業(yè)、經(jīng)驗、知識背景，興趣點和興奮點有所不同。所以“ERP模擬對抗課程”摒棄了按照固定的程序、灌輸特定理論或是教授特定工具的教學(xué)方式。教師的角色更傾向于顧問。教師不僅局限在課程中觸發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣，還要提供必要的建議，講解理論知識和軟件應(yīng)用，并進(jìn)一步根據(jù)學(xué)員的需要，幫助學(xué)員系統(tǒng)整理已掌握的知識和經(jīng)驗，解答由課程引發(fā)的關(guān)于實際工作中的問題。學(xué)員感言 一位剛走上工作單位不久的管理專業(yè)的學(xué)生說：“以前上管理類的課程，聽到的是枯燥的理論，總覺得昏昏欲睡，參加過沙盤模擬課程，才對企業(yè)經(jīng)營管理有了新的認(rèn)識，讓我們把書本上的知識和實際工作中的問題很快鏈接了起來，并且提供了解決問題的方法和工具，今后這樣的培訓(xùn)應(yīng)該經(jīng)常開展。” 一個做管理工作十幾年，掌管著公司最重要的業(yè)務(wù)部門，每年管理著數(shù)億元資產(chǎn)的資深管理者參加“ERP模擬”時，卻眼睜睜的看著自己的模擬的公司“破產(chǎn)”，通過課程，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營最重要的是各方面的協(xié)同性。他說：“我們都太關(guān)注局部了，每個人都只從自己的具體工作角度看問題，根本沒有把自己的行動和企業(yè)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起。而實際上利潤的產(chǎn)生、資產(chǎn)的增加或減少，市場占有的變化，都不能看作是某個環(huán)節(jié)的問題。ERP的產(chǎn)生就是源于這樣的原因吧” 一位企業(yè)經(jīng)營者參加完訓(xùn)練后告訴培訓(xùn)師：“我感受深刻的是，對于一個掌握著重要資源的經(jīng)營者來說，不能僅憑“好”的愿望，知識和工具才能讓我們有真正的市場判斷力。課程結(jié)束后一上班，我就開始利用課程中掌握的方法計算我部門的實際經(jīng)營情況，看到 去年我們的銷售額雖然還略有上升，但利潤已經(jīng)大幅度下降； 我們認(rèn)為應(yīng)該維護(hù)的忠誠客戶，已經(jīng)不能給我們貢獻(xiàn)利潤；公司賴以起家的老產(chǎn)品，多賣一件就要多賠錢-----，現(xiàn)在我知道該采取哪些行動了？

“ERP沙盤模擬對抗”是一種風(fēng)靡全球的體驗式學(xué)習(xí)、競賽方式：在沙盤之上，企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、人員實力、銀行借貸等指標(biāo)清晰直觀；每組6名同學(xué)分別扮演企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)重要角色；在面對來自其他企業(yè)（小組）的激烈競爭中，必須根據(jù)市場需求預(yù)測和競爭對手的動向，決定公司的產(chǎn)品、市場、銷售、融資、生產(chǎn)方面的長、中、短期策略；每年年末使用會計報表結(jié)算經(jīng)營結(jié)果；然后討論并制定改進(jìn)與發(fā)展方案繼續(xù)下一年的經(jīng)營，共有6年的經(jīng)營期。

ERP沙盤模擬對抗課程是一種全新的體驗方式學(xué)習(xí)，課程將復(fù)雜、抽象的經(jīng)營管理理論以最直觀的方式讓學(xué)生體驗、學(xué)習(xí)。參加人員將分六個小組，每個小組的成員將分別擔(dān)任公司中的CEO（首席執(zhí)行官）、CFO（首席財務(wù)）、市場經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等重要職位。每個團(tuán)隊經(jīng)營一個銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續(xù)從事6個會計的經(jīng)營活動。在面對來自其他企業(yè)（其他學(xué)員小組）的激烈競爭中，成員需要從整體戰(zhàn)略出發(fā)，涉及產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)排程、市場與銷售、財務(wù)、團(tuán)隊溝通與建設(shè)等多個主要方面，必須仔細(xì)認(rèn)真地分析市場，做出正確的決策。例如通過新產(chǎn)品的研發(fā)，生產(chǎn)設(shè)施的改造、開拓新市場等將企業(yè)向前推進(jìn)、發(fā)展。在整個過程中，各組企業(yè)在不斷出現(xiàn)問題、不斷解決問題中發(fā)展壯大，成員的各種財務(wù)、營銷、物流、生產(chǎn)管理、企業(yè)管理等專業(yè)的理論知識經(jīng)受著實踐應(yīng)用的考驗，在短短兩天的企業(yè)模擬經(jīng)營中，選手們必須同心協(xié)力的發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，分析各種企業(yè)經(jīng)營中的典型問題，制定決策，公司才能保持不斷的成長以獲取最后的成功。沙盤對抗賽的核心價值，在于通過直觀的企業(yè)沙盤，模擬企業(yè)實際運行狀況，其中涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、財務(wù)管理、團(tuán)隊協(xié)作等多個方面，讓學(xué)員通過激烈對抗，體驗完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路和管理理念，同時激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，鍛煉全局觀念以及規(guī)劃能力。