第一篇：完整版-《聯想ERP二期(神州數碼)項目的過程和總結》

目 錄 引言 357

1、ERP概述 357

2、聯想實施ERP一期工程 358

3、神州數碼ERP二期工程 358 第一部分 項目簡介 360

1、項目總體目標 360

2、項目實施范圍 360

3、項目組織保障體系 360

4、項目里程碑 364 第二部分 階段工作 365 第一階段：業務藍圖與隊伍建設（2000年5月27日——2000年7月2日）365 第二階段：系統配置與流程宣貫（2000年7月3日——2000年7月30日）371 第三階段：系統測試和數據清理（2000年7月31日——2000年9月2日）377 第四階段：用戶培訓和數據準備（2000年9月3日——2000年9月27日）380 第五階段：數據切換與模擬上線（2000年9月28日——2000年10月7日）385 第六階段：上線支持與項目總結（2000年10月8日——2000年11月15日）387 第三部分 工作方法 389

1、如何體現“一把手工程” 389

2、合理的授權與分權 389

3、明確實施目標和范圍 390

4、面向目標和目標分解 390

5、計劃和時間管理 391

6、階段性工作總結 391

7、建立健全有效的組織保障 392

8、責任到人、簽字確認 394

9、團隊建設 394

10、多部門協作 395

11、高效的工作會議 396

12、高效的溝通與反饋 397

13、建立平臺督導機制 398

14、考核與激勵相結合 398

15、周到的后勤保障 399

16、有效的培訓 399

17、廣泛深入的宣傳 400

18、費用的合理控制 400

19、抓重點、找短板 401 20、同外部合作伙伴建立了穩定成熟的關系 401

21、必要的應急措施 402 結束語 403

引言

1、ERP概述

談到企業的ERP，就不能脫離開企業所處的國內外的科技、經濟、信息、文化等的大環境。而這些環境的變化必然要引起企業管理技術的變革。

以MRP-II為基礎逐步發展起來的ERP（企業資源計劃Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系

統。它不僅從制造業延伸到各行各業，而且突破了原來只管理企業內部資源的方式，把客戶需求和企業內部的制造活動，以及供應商的資源融合在一起，體現了完全按市場需求制造的思想，ERP的基本哲理是將制造業企業的制造流程看作是一個密切相關的“供應鏈”，從供應商、制造工廠、分銷網絡到客戶。ERP系統的基本目標就是將“供應鏈”有效運轉并運用計算機軟、硬件手段盡力縮短這個“供應鏈”，提高其運轉效率，為企業產品質量、市場需求和客戶滿意提供保障，最終提高企業的市場競爭能力。

當今的時代已進入了現代市場經濟階段，并正在向知識經濟時代過渡，金融業成為現代經濟的核心，信息產業日益成為現代經濟的主導。由于ERP是一種面向企業供應鏈的管理思想，可對供應鏈上的所有環節有效地進行管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、經營風險管理、決策管理、獲利分析、人事管理、項目管理等，這樣就從管理范圍的深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。并且把它的觸角伸向各行各業，使ERP的應用范圍大大擴展。目前，ERP在世界許多優秀的跨國企業中被廣泛地使用。

ERP進入中國的時間不長，其間風風雨雨，實施的企業中有成功的歡躍，也有酸楚的淚水。現在回過頭來看看國內企業實施ERP的歷程，我們從中會有什么感悟呢？

自 1981 年沈陽第一機床廠引進了第一套MRP－Ⅱ軟件以來，MRP－Ⅱ/ERP在中國的應用已有近20年的風雨歷程了。其應用的效果大相徑庭。有些企業很快就獲得了意想不到的回報；有些企業則由于實施周期長、難度大、反復多等一系列實際問題，經過了較長的磨合過程才得到回報；還有些企業半途而廢，不了了之。

80年代，中國經濟尚以計劃經濟為主，市場調節為輔，企業市場競爭的意識不強。這個時期主要是MRP－Ⅱ的引進、實施及部分應用。

1990年至1996年，我國的經濟體制已從計劃經濟向市場經濟轉變，市場競爭激烈，客戶需求多樣化，產品生命周期縮短。這個時候主要還是MRP－Ⅱ軟件的推廣與應用。

從1997年開始到如今，對企業內部和外部資源優化的ERP成為市場的主角，應用效果較以往有所提高，應用范圍也有很大擴展。通過各種渠道的調查和分析，1997年MRPII或ERP系統在中國制造業的應用占全部應用的90%，而在1998年，制造業的應用比重則下降到80%，非制造業的應用包括交通運輸業、商業、電信業和金融證券業等在上升。

2、聯想實施ERP一期工程

隨著中國加入WTO的時間臨近，越來越多的中國企業希望參與世界的競爭，聯想集團是中國第一家全面實施ERP系統的國有集團公司。在前期經過了一年半左右時間的反復、細致論證后，決定引進世界先進的德國SAP公司的R/3型ERP軟件系統。聯想集團從1998年11月9日開始正式實施，到2000年5月8日第一波上線成功，標志著其全面實施ERP獲得勝利。

聯想集團為了早日、全面、成功地實施這套國外科學、現代的管理系統，先后共投入了近4000萬人民幣，并且專門成立了一個前后有100多人參加的實施項目組，花了一年半左右的時間，牽涉到聯想集團方方面面的各個環節。實施期間所花費的代價是巨大的，也冒著企業生死存亡的風險。那么，究竟是什么驅使著聯想集團做出這么大的犧牲呢？從柳總的話中可以得出問題的答案：實施ERP系統就是為了使聯想更好地參與競爭，使聯想有更廣闊的發展空間！

聯想集團在國內業界實現了范圍最大、規模最大、最復雜的ERP系統,同時清理、統一、規范、集成、e化了聯想的業務流程, 并且建立了一個符合公司長遠發展的信息化平臺,使得 聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階, 打下了公司進入Internet時代的基礎，提高了公司的核心競爭力。

3、神州數碼ERP二期工程

聯想神州數碼有限公司是聯想集團旗下的一間主力公司，是在聯想集團面對互聯網經濟的挑戰進行業務重組的大背景下形成的，它是一家致力于提供中國電子網絡商務的產品技術、集成方案技術和服務技術供應的IT高科技企業。它不僅是國內最大的IT著名品牌產品（如東芝筆記本、HP、CISCO和IBM等）的分銷商，同時也是國內享譽卓著的系統集成商和全線網絡產品制造商，聯想神州數碼有限公司現有員工2700人，在廣州、上海、成都、沈陽、南京、西安、武漢、濟南、深圳設有九大平臺，營銷網絡遍及全國。

做為一家致力于推動中國電子商務發展的IT高科技企業，如果沒有ERP系統，就不具備實現電子商務的基礎，聯想ERP一期項目的實施范圍僅涉及北京地區，然而聯想神州數碼公司的業務卻涉及到北京以外的九大地區，隨著平臺戰略的推廣，神州數碼的業務重心已逐步移向九大平臺，像聯想神州數碼這樣的IT高科技企業，如果沒有一套覆蓋全國的、先進的、完備的、及時的企業信息管理系統進行支撐，那么面臨的危險處境將是無法想象的，正如郭為總裁所形容的：“這樣的結果是什么呢？我們將耽誤大量的時間，不能很好的得到經營的細節，我們的經營工作就會受到影響，我們很多業務部門今天所碰到的問題，在短時間內都無法解決，這就會使我們的整個系統被拖垮，我們打仗就像沒有地圖一樣，看不見我們經營的狀況怎么樣??”，神州數碼面臨巨大的挑戰，ERP進一步實施到九大平臺已刻不容緩，在這一點上神州數碼總裁室全體成員達成了高度的共識，但是，如何實施呢？是分別一地地的實施還是九地同步實施？項目組核心人員曾做過仔細的利弊分析：如果分別實施，實施風險小但實施周期長，需要近8個月的時間才能完成，如九地同步實施，無疑在決策效率、地域跨度、資源投入、數據準備及人員培訓等方面存在著巨大的實施風險，但實施周期可較短，時間需要5~6個月就能完成，看到這樣的分析，總裁室全體成員在慎重的思考著，時間是第一位的，只有快速的打好基礎并且搶占制高點，神州數碼才會有真正的主動權，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，5月13日，在北京“天安門賓館”神州數碼總裁室召開的2000財年工作會議上，總裁室做出了重大決策：ERP在九大平臺同步實施、10月8日同時上線。

此工程項目被總裁室列為“一號”工程。5月27日，經過精心的籌備與規劃，伴隨著“ERP二期工程項目啟動暨誓師大會”上郭總代表總裁室的一聲令下，ERP向九大平臺同時進軍的號角吹響了。

當SAP公司顧問總監劉建先生聽到這個消息后非常震驚，他說道：“像這樣僅花4個月的時間在9個地域同時上線的ERP項目，不僅在國內是絕無僅有的，在世界上也是極為罕見的。”

第一部分 項目簡介

1、項目總體目標

在2000財年內，聯想神州數碼（LTL、LAS、LNL）全國（除香港外）各平臺的財務及運作業務全部在SAP R/3系統內正常運行。

2、項目實施范圍

實施原則：推進速度優先、先“僵化”再“優化” 實施周期：四個月

地域范圍：9大平臺——沈陽、上海、南京、濟南、西安、成都、武漢、廣州、深圳 業務范圍： LTL（聯想神州數碼科技發展公司）

LNL（聯想網絡公司）

LAS（聯想神州數碼系統集成公司）實施模塊： MM（物料管理）、SD（銷售分銷）、FI/CO（財務會計/成本控制）、HR（人力資源）

參加單位：運作中心、財務部、外阜平臺、管理工程部、人事行政部、集團辦、各子公司及各事業部等

推進策略：神州集團總部和9平臺同時搭建ERP項目組，協同工作，作為“一把手工程”，是今年最重要工作之一，倡導“ERP精神”和全員參與。

3、項目組織保障體系

需說明一點：以上組織結構中，業務實現組、系統實現組隨著項目的進程，根據各階段的工作重點，在各階段均有局部調整。

* 項目領導委員會成員：

組長：華祉年

常務副組長：劉岳暉

組員：

劉盛蕤、王平生、王能光、秦湘軍、馮幸、王虎鋼、趙玉玲、解云航、胡德強、貝東

顧問：龔國興（集團）、劉建（SAP）* 項目經理及顧問：

胡強、王虹（顧問）* 項目助理：閻巖

* 項目推進工作組成員：

鄭小維、王繼業、張明、林水星、陳志梅、李建東、韓敏、徐玉民、蘇厚軍、韓振宇、廖明濤、趙煒、王建平、馬成功、各平臺項目經理

小組橫向負責人：

平臺組織推動負責人：林水星

數據推動負責人：鄭小維

業務BPR方案負責人：張明

宣傳負責人：王建平

系統配置負責人：韓敏

計劃、培訓與文檔協調人：蘇厚軍

技術顧問：徐玉民 * 業務實現組成員：

組長：胡強（兼）

副組長：王繼業、陳志梅、韓敏（兼）

組員：

（武漢）劉明山、管維霞

（成都）關興國、陽燕

（濟南）曾媛、劉琪

（廣州）焦新華、張薇

（深圳）馮英、卓秀梅

（上海）丁哲敏、凌崢、周穎、徐濤

（西安）史宇杰、董梅

（沈陽）李麗姝、王桂云、孫兆瑞

（南京）王衛峰、卜容

（北京）曹鵬（兼）、武愛麗（兼）、劉爽、申為華、蘇愛萍、龔曉東、張建飛、區華靖、呂彥麗、莊夏泳、李建輝、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陳秀敏（LAS）

* 系統實現組成員：

組長：韓敏

副組長：武愛麗、孫麗萍、覃兵、薛靜

組員：

倪楓、劉睿、劉睿、曹鵬、張建濤、劉萬超、陳琛、占成俊、龔明、董國川、程學平

* 數據組成員成員： 組長：趙枏；

組員：

任學英、趙立軍、譚奇勇、高靜、汪雷 * BASIS組成員：

組長：姚濤濤

組員：蘇赤、葉非、薛京

* 培訓宣傳組成員：

組長：蘇厚軍；

組員：王建平、馬成功、劉潔瑩

同時，各平臺依據集團項目組結構，結合平臺的工作內容，也成立了實施項目組，組織結構如下圖：

* 上海平臺項目組成員

平臺項目總監：胡德強

平臺項目管理協調組：何文潮、王建柏、鄭文達、吳斌、姜衛東、曹廷藩

平臺項目經理：姜衛東

平臺數據組：曹廷藩（組長）、楊薇、周奕、徐海櫻

平臺BPR推進組：顧英（組長）、謝渝瑞、丁嵐

平臺BASIS組：陳旭旻

平臺培訓宣傳組：朱文波 * 廣州平臺項目組成員

平臺項目總監：貝東

平臺項目管理協調組：張小文、林鎮憶、李麗珍

平臺項目經理：楊恩林

平臺數據組：何薇薇、楊琳、郭永平

平臺BPR推進組：張薇、焦新華、何艷文、胡志華

平臺BASIS組：楊成良

平臺培訓宣傳組：梁學東 * 沈陽平臺項目組成員

平臺項目總監：陳嘉陵

平臺項目管理協調組：高晶、侯松令、魯軍、張博

平臺項目經理：高晶

平臺數據組：王舒（組長）、盧坤穎、孫兆瑞

平臺BPR推進組：高晶（兼組長）、侯松令、魯軍

平臺BASIS組：王效東

平臺培訓宣傳組：周璐 * 成都平臺項目組成員

平臺項目總監：張揚波

平臺管理協調組：薛志鵬、鄧輝、張軍、陸地、閻全紅

平臺項目經理：余鵬

平臺數據組：熊霞（組長）、張艷（副組長）、董興偉

平臺BPR推進組：胡文錦、趙橋

平臺BASIS組：曾毅

平臺培訓宣傳組：何勇強 * 西安平臺項目組成員

平臺項目總監：胡繼東

平臺項目經理：王冠華

平臺數據組：吳應恒、李安、崔學鋒、奚麗芬

平臺BPR推進組：賈建學、張偉、陳文剛

平臺BASIS組：張寶純

平臺培訓宣傳組：杜亞軍 * 南京平臺項目組成員

平臺項目總監：何文潮

平臺項目經理：吳忠平

平臺數據組：沈愛國（組長）、馬軍、姚方

平臺BPR推進組：沈英賢（組長）、何敏

平臺BASIS組：余程

平臺培訓宣傳組：方曉雪 * 武漢平臺項目組成員

平臺項目總監：黃驚濤

平臺項目經理：郭新寶

平臺數據組：李玉珍、黃萬斌、夏琳

平臺BPR推進組：王德偉、肖斌、李衛平

平臺BASIS組：黃定光

平臺培訓宣傳組：陳干平* 濟南平臺項目組成員

平臺項目總監：楊九如

平臺項目經理：張茜

平臺數據組：李麗、孫學品、劉蔚

平臺BPR推進組：張茜、趙鵬、韓征儉

平臺BASIS組：趙宇翔、鄭希鵬

平臺培訓宣傳組：吳忠海 * 深圳平臺項目組成員

平臺項目總監：胡廣華

平臺項目經理：周全云

平臺數據組：詹可、張仁輝

平臺BPR推進組：趙麗娥、常城、胡發翔

平臺BASIS組：曾峰

平臺培訓宣傳組：卿平

4、項目里程碑1、2000年5月27日全集團ERP二期工程啟動暨誓師大會勝利召開

在皇苑賓館的啟動會，華總的主體報告明確了實施的組織保障及實施范圍、目標計劃及獎懲措施，郭總的當場點將更將“ERP是一把手工程”這一關鍵要素描上了重彩，獎懲措施同時明確。

2、2000年6月24日業務流程設計工作完成并確認

業務流程設計工作順利完成并經過了相關負責人的確認，這標志著我們已經為上線后描繪了明確的、統一的業務藍圖，設計合理的流程為系統實現打下了良好的基礎。另外，經過這一個月，項目組的人員經過磨合，逐步形成了一個有機整體，特別是平臺的全職人員，利用這短暫的時間，不僅掌握了R/3系統的基礎知識，而且在流程討論中起到了關鍵作用。

3、2000年7月27日單元測試結束、業務原型正式建立

ERP上線的三個關鍵之一是系統，通過三個星期的緊張工作，系統配置人員克服了工作量大，時間緊的困難，與業務人員積極配合，完成了R/3系統的原型設計。隨著單元測試工作的結束，我們神州數碼未來的業務原型在R/3系統中正式建立了；百余個業務流程覆蓋了公司的業務，為集成測試做好了準備。

4、2000年9月8日集成測試結束、系統具備上線條件

減少上線風險的最有效的辦法是充分測試，因而這一階段是項目最關鍵、也是最困難的時候，已極度疲憊的項目組發揚ERP精神，相互協作，完成了最為繁重的流程測試、開發測試、權限設置及測試、培訓教材的準備工作，平臺的全職人員對系統的使用已非常熟練，為他（她）們回平臺的培訓工作做好了充分準備。隨著平臺人員返回，項目組的重點全面轉向平臺。

5、2000年9月25日最終用戶培訓結束、上線支持工作啟動

人同樣是ERP上線的三個關鍵之一，項目組結合平臺的具體情況，采用多種培訓方式，使全體最終用戶具備上崗條件；上線支持工作啟動，意味著項目從實施往交付轉移。

6、2000年10月6日系統模擬真實業務的測試結束

這標志著最終用戶經過培訓已能熟練的掌握系統的使用方法，流程設計基本反映業務實景，并說明網絡、系統硬件經受住了考驗。

7、2000年10月7日數據全部順利導入R/3系統中

在這短短三個月的時間里，經過了大量的數據清理、數據收集整理、合理性、合法性的檢驗以及數據測試、導入等工作，我們已完全具備了上線的條件；至此，ERP上線的三個關鍵——人、數據、系統，已準備就緒。

8、2000年10月8日上線第一天各類業務運行正常

準備了四個月的工作終于有了結果，各類業務平穩運作，標志著ERP系統的切換成功，為月底順利結帳寫下了精彩浮筆。

9、2000年11月3日各平臺完成了上線后首次結帳，標志著ERP二期成功上線。

第二部分 階段工作

第一階段：業務藍圖與隊伍建設（2000年5月27日——2000年7月2日）

1、召開項目誓師暨啟動大會，并進行全集團范圍的ERP基礎知識培訓；

天安門賓館會議之后，ERP項目的核心成員聽到總裁室已將此項計劃定為“一號工程”信心倍增，但組織推動如此龐大的項目，涉及到的資源可以說是方方面面，如何有效的將“一把手”的重視信息準確的傳遞到被調動的資源上？如何使他們能對從事或參與此項工作有足夠的重視、成就感與責任感？光靠領導意識上的重視是不夠的，必須通過某種組織行為、某種渠道表現出來，ERP項目的核心成員一致認為必須組織一次大型的KICK OFF會議，會議要求所有項目實施人員（包括平臺全職人員）、各一級部門的班子成員、平臺的項目總監與項目經理以及涉及到的部門（如管理工程部、財務部、運作中心等）的全體成員必須參加，時間定在5月27日，會議如期舉行，也達到了預期的效果，考慮到大部分平臺人員從未接觸過ERP相關知識，因此會后項目組專門組織對平臺項目總監及項目經理進行了為期一天的ERP知識講座，同時項目組將ERP基礎知識的相關材料刻成光盤傳給了各平臺培訓負責人，并要求在京參加培訓的項目總監及項目經理回到平臺后一方面組織召開ERP啟動大會；一方面組織對平臺相關人員進行ERP基礎知識的培訓，各平臺項目負責人回到平臺后也分別組織召開了相關會議。

* 成功之處：

★ 項目啟動及誓師大會的召開是十分必要的，將“一把手”實施項目的決心很直接的傳遞給了各方面的人員，為項目造了一個很好的 “勢”，為ERP實施的成功鋪平了道路；

★ 大會的各項工作有條不紊、嚴肅而熱烈，會議材料的準備較為充分，將項目目標、范圍、實施原則、組織保障與職責、人員分工、項目計劃、獎懲辦法以及項目存在的風險言簡意賅的表達了出來，相關人員全部到齊，說明ERP項目組一開始就充分的調動了集團的資源，贏得了開門紅；

★ 針對平臺項目總監及項目經理進行ERP入門知識講座以及隨后的組織所有平臺相關人員進行學習，使得平臺掀起了一股學習ERP的熱潮，同時也使得項目組深感平臺對ERP實施工作已非常重視。

* 不足之處：

★ 沒有考慮到讓平臺項目總監及平臺項目經理了解項目管理的相關知識，導致各平臺項目組在一定時期內是由集團項目組拉動著做，而無法盡快進入到正常狀態；

★ 集團項目組的核心沒有在項目啟動時就項目目標計劃、實施方法、實施原則等內容與各平臺項目總監與項目經理進行充分的溝通，不利于平臺項目的推動；

★ 在第一階段平臺全職人員對系統的熟悉程度不夠。

2、確定二期項目的實施范圍和總體計劃，并確認集團的業務BPR和組織結構；

5月27日項目啟動后，雖然已經有了一個項目實施范圍與總體計劃，但實際上項目實施范圍的界定是很模糊的，項目領導委員會的認識也不是完全統一的，這意味著項目還存在著相當大的風險，因為如果項目組按照這樣模糊的實施范圍繼續下一步工作的話，很可能出現被隨時叫停的情況，項目就會被拖延，甚至導致項目失敗，因此，項目組核心專門針對實施范圍做了進一步的細化，使得實施范圍的界定更加明確，與此同時，系統內組織結構 的設置及業務BPR工作也在緊鑼密鼓的進行，因為項目組清楚的知道如果想拿出一份大家都滿意、規范的、統一的業務流程是必須要進行業務BPR與系統組織結構設置的，經過了四次項目領導委員會的決策會議，大家反復的論證最后一致通過了項目實施范圍、系統組織結構設置以及相關業務BPR方案。

* 成功之處：

★ 項目組核心班子進行了充分的溝通并達成共識，同時，領導委員會的關鍵成員均參與過ERP的實施工作，在對ERP相關知識的理解上較為通透，因此，對決策產生了非常積極的作用并提高了決策的效率；

★ 項目實施的指導原則“以速度優先，先僵化、后優化”作為決策的前提，因此，業務BPR及系統組織結構設置的決策工作進展較為順利；

★ 項目領導委員會的決策機制非常有效，一方面避免了決策人不及時決策，另一方面保證了決策了的事情不反復；

★ 在項目實施指導原則的前提下，實施范圍界定、業務BPR方案以及系統組織結構的設置相對清晰與合理，使得決策非常有說服力。

* 不足之處：

★ 在業務BPR方案的可行性研究上不夠充分，給決策帶來了一些困擾；

★ 沒有在項目領導委員會及公司其他高層領導范圍內進行變革管理思想的宣傳，導致決策的某些內容在一定程度上有反復；

★ 在制定業務BPR方案時，比較注重對可行性及多方利益的權衡，忽視了對方案的執行將帶來的變革與影響的研究；

3、設計業務流程，編寫業務流程圖和描述文檔，并得到各業務負責人的確認；

流程的設計是項目實施的核心步驟，我們既要實現復雜多樣的業務需求，將公司管理策略在系統中順利實現，又要滿足財務核算的各種條件和原則，保證我們的業績最終能在報表中真實的反映，流程設計其實是一個化繁為簡的過程，將靈活的業務情景歸納成統一的業務流程，規范成有序的、與財務核算結構匹配的業務數據，實現業務和財務的雙方要求。只有有了規范統一的業務流程，我們才能依據現有的系統模塊設計出一套適合于公司業務模式的系統原形，項目實施才能順利展開。可以說，流程設計是項目實施過程中難度最大、最具創造性的一項工作。

鑒于本次項目實施是在九家平臺同時展開，而各個平臺具有自己的地域特點，同時在操作方式上也存在著一定的差別，這給項目實施增加了一定的難度。為此，在流程設計階段，項目組運作、財務采取了不同的流程設計方法。財務組由于地域差別不大，內容較多但比較成型，采用了集中討論的方式；運作組按系統模塊將實施人員分成了SD、MM采購、MM庫存管理、LAS運作小組，由北京全職實施人員引導平臺全職實施人員圍繞實際業務展開討論，并充分考慮到各平臺的業務特色及流程執行過程中相關接口的順暢性，在廣泛征求商、財、物人員意見的基礎上，設計出適合九平臺通用的業務流程初稿。為確保流程能適應各平臺的業務，分組討論后又組織全體實施人員對流程的可行性再次進行了論證；運作、財務組設計完成了運作四大類、財務八個模塊共計64個流程，并編寫了相應的流程描述文檔。其內容涵蓋了神州數碼LTL、LNL、LAS三大子公司九大平臺所有正常業務的方方面面。

本次ERP上線的同時又要上分庫模式，而平臺的運作流程也發生了較大改變，為了確保上線后各業務流程能在平臺得到貫徹，項目組在6月26日至6月28日組織各平臺商、財、物經理至京，由各業務負責人對相關流程進行了確認。

* 成功之處：

★ 打破部門的本位意識，站在更高的位置看事情；

★ 完善的流程設計、描述模版確保了后續系統配置、系統測試任務能夠順利開展； ★ 流程討論和組織有效，迅速拿出結果； ★ 流程討論比較深入，后期反復不大。* 不足之處：

★ 流程間接口關注不足；

★ 對系統實現考慮較多，對流程實現的優化考慮不足； ★ 對平臺全職員工系統操作培訓應在流程討論前進行。

4、完成崗位角色匹配表，并得到業務負責人的確認；

崗位角色匹配工作是參照已經設計好的流程，考慮到實際工作中的需要，將流程中涉及到的工作崗位及這些崗位所涉及到的具體角色進行匹配。通俗地說，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范圍，每一范圍都包括哪些具體的工作業務。崗位角色匹配表是進行系統原型配置和權限配置的基礎。

這項工作的展開也是由北京引導平臺全職人員具體實施的。具體包含平臺商務崗位角色匹配表、平臺財務崗位角色匹配表和平臺物流崗位角色匹配表。另外，運作組還承擔了平臺事業部的所有崗位角色匹配，平臺全職人員整理出崗位角色匹配表。每一個用戶對應多個崗位，每一個崗位中又包含若干角色。我們分了幾步完成：

① 北京人員引導，以一個平臺為模版，然后分工給平臺全職人員并行制作匹配表初稿； ② 將平臺人員各自的完成的表格匯總成一份，再發回給他們根據平臺特色修改和豐富； ③ 再匯總、集中討論，最終確定了統一的表格。

* 成功之處：

★ 充分借鑒了北京已有的崗位角色匹配表的經驗，執行速度比較快；

★ 針對各平臺同類角色相似性，按模塊分工，采用平臺間并行的方式，匯總后再豐富個性化內容，效率高。

* 不足之處：

★ ①由于缺乏系統的培訓和操作的感性認識，對該表的理解不足，造成工作出現反復。

5、對全職實施人員組織初級培訓，實施人員通過基礎知識考試；

本次ERP項目的培訓工作主要是面臨著9大平臺的全國性的跨地域性的培訓,壓力大, 為確保培訓后的最終用戶操作人員真正能夠進行系統操作,項目組核心人員通過溝通,一致認為不僅要確保在上線時保證所有在系統操作的人員能進行操作,還要保證每一個平臺都有一人能承擔起本平臺系統操作的培訓指導和后期系統支持維護的工作，并具備與集團ERP項目組進行系統專業語言溝通的能力.為此,集團項目組果斷地對平臺實施了平臺派骨干人員來京進行封閉式集中教學的培訓方式（這批人以后在北京項目組稱平臺全職人員）。

對于平臺，由于北京存在師資短缺的困難，為不影響整體培訓效果，項目組同時啟動了平臺自學方式進行整體培訓的推進工作。

在北京，培訓老師對平臺的全職人員自身的不同學習情況采用了有針對性的重點輔導，盡量采用易理解的言語直接進行表述，使之能盡快走進項目，融入到項目中；另外。平臺全職人員由于都是平臺的外派人員，因此他們本身就肩負著平臺的重任，壓力極大，使命感極強，正是如此，平臺全職人員克服了一切困難，變壓力為動力，使本階段的培訓目標順利的實現。

對于平臺相關人員進行培訓：為了讓平臺全體人員認識ERP,深入了解ERP.在沒有教師全面實施自學的情況下，主要是明確階段培訓的計劃和目標，及時下發各種教學培訓資料，（如進行錄象，刻光盤等），安排了相關人員進行ERP的初級培訓，通過自學、復習、知識競賽、考試、和問答，到最后進行考試通報傳達，以促進整體平臺掌握本階段的重點并明確培訓學習的重要性及對后期的直接影響。

為確保本階段的學習達到預期效果，項目組通過了筆試考試和基礎知識競賽的方式，來檢驗培訓教師整體培訓質量和掌握學員的學習效果，同時制定了培訓考試實施規范，以確保上線實施工作順利推進。

* 成功之處：

★ 第一階段是培訓宣傳實施的艱難階段，項目剛剛起步,項目組從開始就健全了培訓宣傳的平臺溝通渠道建設工作，統一了平臺與總部的接口工作；

★ 由于項目的整體考核工作和考試管理措施方案及時出臺，明確了相關崗位人員的職責，責任落實到人；

★ “一把手”工程，因而培訓整體計劃推進執行力度大，培訓工作在平臺得以順利推

進；

★ 目標明確，學員學習認真，變壓力為動力。* 不足之處:

★ 本階段是項目組的啟動磨合期，前期由于缺乏經驗,使得平臺和在京的全職人員其中也包括部分北京的實施人員，投入的精力不足夠充分，沒有充分認識到項目實施的難度，尤其是在項目管理上考慮不夠充分，對平臺項目經理未進行項目管理的培訓；

★ 由于培訓時間和自學時間短，對學員學習總體上有填鴨式培訓的感覺；

★ 由于項目組是第一次組織這樣大規模的培訓工作，培訓的教材準備不充分尤其是對平臺的自學人員。

6、提出開發需求，完成六成的開發需求文檔；

系統為了更好的配合業務，需要進一步的開發，根據項目整體計劃，本階段需要提出開發需求，完成六成的開發需求文檔。但是，這是本階段唯一一項未完成的工作。主要主要原因是在當初做計劃時考慮欠妥，項目剛啟動一個月，平臺人員剛對系統有一個粗淺的了解，北京人員忙于培訓、宣貫工作，尚無遐顧及開發需求的整理，而在制定計劃時，僅從開發整體時間中做出這一方案，是很不全面的，對工作量的評估考慮有些不夠全面。

* 不足之處：

整體計劃時對困難考慮不足、時間安排不妥，隨后對計劃進行了調整 * 改進措施：

項目組及時在下一階段的推進中，對計劃進行了調整，順利地完成了全部開發需求文檔，對整個項目的實施未有影響。

7、完成了本期實施的詳細費用預算及實施人員的考核方案；

項目的總體費用及投資在項目啟動前就已經在項目評估報告中列出了，但只是根據一個大致的估計算出的總盤子，仍不夠細化，由于項目實施周期較長，如果不把項目的花費進行科目及期間上的細化，肯定會導致項目費用失控，項目組核心認為，就算在預定的時間內成功上線但費用上卻超出預算，那麼它也算不上是成功的項目。因此，項目組在此期間將項目預算進行了科目及期間上的細化，以便于進行費用控制。

另外，項目組考慮到對于所有參與項目實施的人員，不管是全職的還是非全職的，對每個人都應該有一個正確的評價，它要與這個人在項目中的職責相匹配的，在人力資源部的大力配合下，項目組制定的激勵考核方案正式經過人力資源部的審核并下發執行了。

* 成功之處：

★ 費用預算按照月份進行細化，使得項目組核心成員再次的審視了一遍項目各個階段應完成的工作以及所需要的資源耗費，使得下一步的費用支出更清晰明確，知道什麼錢該花什麼錢不該花，能夠對費用進行有效的控制；

★ 實施人員考核方案的出臺使得每一個參與實施項目的人更加明確自身的定位與職責，同時也起到了一定的激勵作用。

* 不足之處：

★ 沒有很好的考慮平臺實施中的花費，導致了后期專門針對平臺進行了一次費用預算追加申請；

★ 考核方案制定的類型屬粗放型，受時間影響，任務要求不夠明確細化且欠缺可行性； ★ 制定的考核方案沒有專人去宣傳與培訓，導致后期在考核方面一直處于被動的局面，沒有很好的起到激勵的作用。

8、平臺宣傳工作取得了階段性進展；

項目組召開的ERP二期工程項目啟動大會，是項目宣傳工作的正式開始，會上華總明確了集團項目宣傳責任人和平臺宣傳負責人在本次項目做好宣傳工作的目的和意義，職責和使命賦予了這支團隊極高的戰斗熱情，為后期推進整個項目工作奠定了基礎；緊跟著項目宣傳組實施了整個推進計劃，落實了本階段的實施重點和宣傳目標，統一了平臺及北京的宣

傳思路和宣傳的口徑，統一啟動了集團內部網頁，充分利用網頁優勢進行完成工作進度的通報，并組織電話會議，通過大家的經驗交流，充分將好的推進方法得到資源共享和利用，確保了整體推進效果。各平臺在宣傳工作中著重加強對事業部進行ERP宣傳，利用錄象帶進行ERP企劃資源的宣傳，在辦公區內掛ERP橫幅、利用板報進行ERP基礎知識等宣傳方式，保證了項目順利實施。

* 成功之處：

★ 項目宣傳工作做到北京與9大平臺同步進行啟動，集團與平臺前后呼應的方式進行，為后期進入總攻階段奠定了基礎；

★ 通過集團和平臺的宣傳、做到了全員參與，增強了全員實施ERP的決心。

9、數據組工作啟動；

這個階段，集團數據組剛剛組建，這是集團項目組中最年輕的一支隊伍，所有人員均沒有參加過一期項目的數據工作，有些人是到項目開始才接觸ERP系統的，而這支隊伍還必須擔起指導9平臺數據組工作的重任。如何迅速形成集團數據組的戰斗力，如何迅速建立起平臺的數據組，是這個階段的核心任務。

集團數據組在沒有經驗的情況下，采取了學習一期數據工作文檔的方式，并開展討論，研究工作該如何開展，同時將相關文檔發給平臺，進行數據組的啟動入門培訓。

為盡快鍛煉這支年輕的隊伍，6月23日，集團數據組接到了IBM事業部拆分的通知，將IBM PC從原有的IBM事業部拆離成新的一個事業部，而距離拆分的要求時點僅剩下1周的時間。這是一個不屬于二期項目實施范圍的工作，集團數據組承當了主要的拆分任務，開發了相關的數據拆分程序，制定了相應的拆分策略和時間表，并將工作落實到人，建立了有效的工作結果檢查機制，于2000年7月2日順利完成了拆分任務。

* 成功之處：

★ 拆分任務的完成，充分檢驗了數據組的實施推進能力，為整個項目實施工作奠定了基礎；

★ 通過學習一期數據工作文檔，借鑒了前人的很多成功經驗，集團數據組較為快速的了解了數據的整體工作內容，同時平臺也開始了解數據相關內容；

★ 臨時執行IBM事業部拆分任務，很好地鍛煉了隊伍，檢驗了隊伍，集團數據組很快形成了核心戰斗力，增強了10月上線的信心，為后期領導平臺數據組開展工作奠定了基礎。

* 不足之處：

★ 由于集團數據組沒有數據工作的經驗，一期項目的數據人員全部去了電腦公司，所以在這個階段對平臺數據工作沒有做明確的指導，導致平臺數據工作在這個階段開展困難；

★ 臨時增加的拆分任務打亂了集團數據組的原計劃，致使有關工作滯后1周左右，但沒有對整體計劃造成影響。

10、加強團隊建設，實施隊伍渡過了艱難的磨合期。

ERP項目組的最大特點就是人員來自方方面面、各個部門，每一個人都帶著自己的想法，每個人都有著不同的部門背景，又由于項目組不是一個長期存在的部門，終究是要解散的，所以，在項目組里的人很難有歸屬感、成就感，再有，就是對目標、方法比較難以達成共識，每個人都站在自己部門的利益想問題，如果真的形成這樣的局面，隊伍將不戰而垮，項目將走向失敗，因此，項目組核心成員一致認為完全有必要進行一些團隊建設的活動以加強隊伍的磨合，在此期間，項目組組織了一系列的Team building活動并突出企業文化方面的內容，同時對于平臺全職人員在生活上給予極大的照顧，經過短短一個月的時間，大家彼此已非常熟悉，集體感增強，各Team工作組的工作有了一定的改善。

* 成功之處：

★ 項目組核心成員參與過項目組工作，站位高、有大局觀，并且具備高度的責任心與敬業精神，因此思想意識非常容易統一并達成共識，有了這樣的一批核心，這只隊伍的凝聚力與戰斗力是不可估量的；

★ 決不忽視團隊建設工作，甚至在項目開始之初把它放在了第一位，哪怕犧牲一定的時間、費用與效率也值得；

★ 培訓與各類活動的組織工作做得較好，說明我們具備了一定的組織活動能力。* 不足之處：

★ Team building培訓的質量不高，時間不充裕。

第二篇：聯想為什么要啟動ERP項目

聯想為什么要啟動ERP項目

內部壓力：庫存增加，資金周轉放慢，部門間協調困難，業務間協調困難。面對多平臺跨地域運作，財務結算嚴重滯后且不準確。缺乏系統設計，修修補補的信息系統無法承受業務的快速增長，各信息系統分散獨立，無法集成導致數據不統一，從無法集成到不愿集成，系統問題變成了管理問題

外部挑戰：IT市場的激烈競爭以及技術產品的快速更新換代，要求企業必須及時準確的了解企業的真實情況，并及時調整整體運作策略和流程以使業務策略得以有效實施。市場的巨大壓力使運作效率和成本的問題日益突出，而運作流程等等優化與精確執行與否對利益的影響舉足輕重。

第三篇：聯想ERP實施總結完整-吐血推薦

最全最熱最專業的文檔類資源，文庫一網打盡的設置及業務 BPR 工作也在緊鑼密鼓的進行，因為項目組清楚的知道如果想拿出一份大家 都滿意、規范的、統一的業務流程是必須要進行業務 BPR 與系統組織結構設置的，經過了 四次項目領導委員會的決策會議，大家反復的論證最后一致通過了項目實施范圍、系統組織

結構設置以及相關業務 BPR 方案。

* 成功之處：

★

項目組核心班子進行了充分的溝通并達成共識，同時，領導委員會的關鍵成員均參 與過 ERP 的實施工作，在對 ERP 相關知識的理解上較為通透，因此，對決策產生了非常積 極的作用并提高了決策的效率；

★

項目實施的指導原則“以速度優先，先僵化、后優化”作為決策的前提，因此，業 務 BPR 及系統組織結構設置的決策工作進展較為順利；

★

項目領導委員會的決策機制非常有效，一方面避免了決策人不及時決策，另一方面 保證了決策了的事情不反復；

★

在項目實施指導原則的前提下，實施范圍界定、業務 BPR 方案以及系統組織結構的

設置相對清晰與合理，使得決策非常有說服力。

* 不足之處：

★

在業務 BPR 方案的可行性研究上不夠充分，給決策帶來了一些困擾；

★

沒有在項目領導委員會及公司其他高層領導范圍內進行變革管理思想的宣傳，導致 決策的某些內容在一定程度上有反復；

★

在制定業務 BPR 方案時，比較注重對可行性及多方利益的權衡，忽視了對方案的執 行將帶來的變革與影響的研究；

3、設計業務流程，編寫業務流程圖和描述文檔，并得到各業務負責人的確認；

流程的設計是項目實施的核心步驟，我們既要實現復雜多樣的業務需求，將公司管

理策略在系統中順利實現，又要滿足財務核算的各種條件和原則，保證我們的業績最終能在 報表中真實的反映，流程設計其實是一個化繁為簡的過程，將靈活的業務情景歸納成統一的

業務流程，規范成有序的、與財務核算結構匹配的業務數據，實現業務和財務的雙方要求。只有有了規范統一的業務流程，我們才能依據現有的系統模塊設計出一套適合于公司業務模 式的系統原形，項目實施才能順利展開。可以說，流程設計是項目實施過程中難度最大、最 具創造性的一項工作。

鑒于本次項目實施是在九家平臺同時展開，而各個平臺具有自己的地域特點，同時

在操作方式上也存在著一定的差別，這給項目實施增加了一定的難度。為此，在流程設計階

段，項目組運作、財務采取了不同的流程設計方法。財務組由于地域差別不大，內容較多但 比較成型，采用了集中討論的方式；運作組按系統模塊將實施人員分成了 SD、MM 采購、MM 庫存管理、LAS 運作小組，由北京全職實施人員引導平臺全職實施人員圍繞實際業務展 開討論，并充分考慮到各平臺的業務特色及流程執行過程中相關接口的順暢性，在廣泛征求

商、財、物人員意見的基礎上，設計出適合九平臺通用的業務流程初稿。為確保流程能適應 各平臺的業務，分組討論后又組織全體實施人員對流程的可行性再次進行了論證； 運作、財

務組設計完成了運作四大類、財務八個模塊共計 64 個流程，并編寫了相應的流程描述文檔。其內容涵蓋了神州數碼 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平臺所有正常業務的方方面面。

本次 ERP 上線的同時又要上分庫模式，而平臺的運作流程也發生了較大改變，為了

確保上線后各業務流程能在平臺得到貫徹，項目組在 6 月 26 日至 6 月 28 日組織各平臺商、財、物經理至京，由各業務負責人對相關流程進行了確認。

* 成功之處：

★

打破部門的本位意識，站在更高的位置看事情；

★

完善的流程設計、描述模版確保了后續系統配置、系統測試任務能夠順利開展；

★

流程討論和組織有效，迅速拿出結果； ★

流程討論比較深入，后期反復不大。

* 不足之處：

★

流程間接口關注不足；

★

對系統實現考慮較多，對流程實現的優化考慮不足；

★

對平臺全職員工系統操作培訓應在流程討論前進行。、完成崗位角色匹配表，并得到業務負責人的確認；

崗位角色匹配工作是參照已經設計好的流程，考慮到實際工作中的需要，將流程中

涉及到的工作崗位及這些崗位所涉及到的具體角色進行匹配。通俗地說，就是列示出流程中

都涉及到哪些工作范圍，每一范圍都包括哪些具體的工作業務。崗位角色匹配表是進行系統 原型配置和權限配置的基礎。

這項工作的展開也是由北京引導平臺全職人員具體實施的。具體包含平臺商務崗位 角色匹配表、平臺財務崗位角色匹配表和平臺物流崗位角色匹配表。另外，運作組還承擔了

平臺事業部的所有崗位角色匹配，平臺全職人員整理出崗位角色匹配表。每一個用戶對應多

個崗位，每一個崗位中又包含若干角色。我們分了幾步完成：

①

北京人員引導，以一個平臺為模版，然后分工給平臺全職人員并行制作匹配表初稿；

②

將平臺人員各自的完成的表格匯總成一份，再發回給他們根據平臺特色修改和豐富；

③

再匯總、集中討論，最終確定了統一的表格。

* 成功之處：

★

充分借鑒了北京已有的崗位角色匹配表的經驗，執行速度比較快；

★

針對各平臺同類角色相似性，按模塊分工，采用平臺間并行的方式，匯總后再豐富 個性化內容，效率高。

* 不足之處：

★

①由于缺乏系統的培訓和操作的感性認識，對該表的理解不足，造成工作出現反復。、對全職實施人員組織初級培訓，實施人員通過基礎知識考試；

本次 ERP 項目的培訓工作主要是面臨著 9 大平臺的全國性的跨地域性的培訓 , 壓力 大 , 為確保培訓后的最終用戶操作人員真正能夠進行系統操作 , 項目組核心人員通過溝通 , 一

致認為不僅要確保在上線時保證所有在系統操作的人員能進行操作 , 還要保證每一個平臺都

有一人能承擔起本平臺系統操作的培訓指導和后期系統支持維護的工作，并具備與集團 ERP 項目組進行系統專業語言溝通的能力.為此 , 集團項目組果斷地對平臺實施了平臺派骨干人員

來京進行封閉式集中教學的培訓方式（這批人以后在北京項目組稱平臺全職人員）。

對于平臺，由于北京存在師資短缺的困難，為不影響整體培訓效果，項目組同時啟 動了平臺自學方式進行整體培訓的推進工作。

在北京，培訓老師對平臺的全職人員自身的不同學習情況采用了有針對性的重點輔

導，盡量采用易理解的言語直接進行表述，使之能盡快走進項目，融入到項目中；另外。平臺全職人員由于都是平臺的外派人員，因此他們本身就肩負著平臺的重任，壓力極大，使命

感極強，正是如此，平臺全職人員克服了一切困難，變壓力為動力，使本階段的培訓目標順 利的實現。

對于平臺相關人員進行培訓： 為了讓平臺全體人員認識 ERP , 深入了解 ERP.在沒有教

師全面實施自學的情況下，主要是明確階段培訓的計劃和目標，及時下發各種教學培訓資料，（如進行錄象，刻光盤等），安排了相關人員進行 ERP 的初級培訓，通過自學、復習、知識 競賽、考試、和問答，到最后進行考試通報傳達，以促進整體平臺掌握本階段的重點并明確 培訓學習的重要性及對后期的直接影響。

為確保本階段的學習達到預期效果，項目組通過了筆試考試和基礎知識競賽的方式，來檢驗培訓教師整體培訓質量和掌握學員的學習效果，同時制定了培訓考試實施規范，以確 保上線實施工作順利推進。

* 成功之處：

★

第一階段是培訓宣傳實施的艱難階段，項目剛剛起步 , 項目組從開始就健全了培訓宣

傳的平臺溝通渠道建設工作，統一了平臺與總部的接口工作；

★

由于項目的整體考核工作和考試管理措施方案及時出臺，明確了相關崗位人員的職 責，責任落實到人；

★

“一把手”工程，因而培訓整體計劃推進執行力度大，培訓工作在平臺得以順利推

進；

★

目標明確，學員學習認真，變壓力為動力。

* 不足之處 :

★

本階段是項目組的啟動磨合期，前期由于缺乏經驗 , 使得平臺和在京的全職人員其中 也包括部分北京的實施人員，投入的精力不足夠充分，沒有充分認識到項目實施的難度，尤

其是在項目管理上考慮不夠充分，對平臺項目經理未進行項目管理的培訓；

★

由于培訓時間和自學時間短，對學員學習總體上有填鴨式培訓的感覺；

★

由于項目組是第一次組織這樣大規模的培訓工作，培訓的教材準備不充分尤其是對平臺的自學人員。

6、提出開發需求，完成六成的開發需求文檔；

系統為了更好的配合業務，需要進一步的開發，根據項目整體計劃，本階段需要提

出開發需求，完成六成的開發需求文檔。

但是，這是本階段唯一一項未完成的工作。主要主 要原因是在當初做計劃時考慮欠妥，項目剛啟動一個月，平臺人員剛對系統有一個粗淺的了

解，北京人員忙于培訓、宣貫工作，尚無遐顧及開發需求的整理，而在制定計劃時，僅從開 發整體時間中做出這一方案，是很不全面的，對工作量的評估考慮有些不夠全面。

* 不足之處：

整體計劃時對困難考慮不足、時間安排不妥，隨后對計劃進行了調整

* 改進措施：

項目組及時在下一階段的推進中，對計劃進行了調整，順利地完成了全部開發需求

文檔，對整個項目的實施未有影響。

7、完成了本期實施的詳細費用預算及實施人員的考核方案；

項目的總體費用及投資在項目啟動前就已經在項目評估報告中列出了，但只是根據

一個大致的估計算出的總盤子，仍不夠細化，由于項目實施周期較長，如果不把項目的花費

進行科目及期間上的細化，肯定會導致項目費用失控，項目組核心認為，就算在預定的時間

內成功上線但費用上卻超出預算，那麼它也算不上是成功的項目。因此，項目組在此期間將

項目預算進行了科目及期間上的細化，以便于進行費用控制。

另外，項目組考慮到對于所有參與項目實施的人員，不管是全職的還是非全職的，對每個人都應該有一個正確的評價，它要與這個人在項目中的職責相匹配的，在人力資源部 的大力配合下，項目組制定的激勵考核方案正式經過人力資源部的審核并下發執行了。

* 成功之處：

★

費用預算按照月份進行細化，使得項目組核心成員再次的審視了一遍項目各個階段 應完成的工作以及所需要的資源耗費，使得下一步的費用支出更清晰明確，知道什麼錢該花

什麼錢不該花，能夠對費用進行有效的控制；

★

實施人員考核方案的出臺使得每一個參與實施項目的人更加明確自身的定位與職責，同時也起到了一定的激勵作用。

* 不足之處：

★

沒有很好的考慮平臺實施中的花費，導致了后期專門針對平臺進行了一次費用預算 追加申請；

★

考核方案制定的類型屬粗放型，受時間影響，任務要求不夠明確細化且欠缺可行性；

★

制定的考核方案沒有專人去宣傳與培訓，導致后期在考核方面一直處于被動的局面，沒有很好的起到激勵的作用。

8、平臺宣傳工作取得了階段性進展；

項目組召開的 ERP 二期工程項目啟動大會，是項目宣傳工作的正式開始，會上華總

明確了集團項目宣傳責任人和平臺宣傳負責人在本次項目做好宣傳工作的目的和意義，職責

和使命賦予了這支團隊極高的戰斗熱情，為后期推進整個項目工作奠定了基礎； 緊跟著項目

宣傳組實施了整個推進計劃，落實了本階段的實施重點和宣傳目標，統一了平臺及北京的宣

傳思路和宣傳的口徑，統一啟動了集團內部網頁，充分利用網頁優勢進行完成工作進度的通 報，并組織電話會議，通過大家的經驗交流，充分將好的推進方法得到資源共享和利用，確 保了整體推進效果。

各平臺在宣傳工作中著重加強對事業部進行 ERP 宣傳，利用錄象帶進行 ERP 企劃資源的宣傳，在辦公區內掛 ERP 橫幅、利用板報進行 ERP 基礎知識等宣傳方式，保

證了項目順利實施。

* 成功之處：

★

項目宣傳工作做到北京與 9 大平臺同步進行啟動，集團與平臺前后呼應的方式進行，為后期進入總攻階段奠定了基礎；

★

通過集團和平臺的宣傳、做到了全員參與，增強了全員實施 ERP 的決心。、數據組工作啟動；

這個階段，集團數據組剛剛組建，這是集團項目組中最年輕的一支隊伍，所有人員

均沒有參加過一期項目的數據工作，有些人是到項目開始才接觸 ERP 系統的，而這支隊伍還 必須擔起指導 9平臺數據組工作的重任。

如何迅速形成集團數據組的戰斗力，如何迅速建立

起平臺的數據組，是這個階段的核心任務。

集團數據組在沒有經驗的情況下，采取了學習一期數據工作文檔的方式，并開展討

論，研究工作該如何開展，同時將相關文檔發給平臺，進行數據組的啟動入門培訓。

為盡快鍛煉這支年輕的隊伍，6 月 23 日，集團數據組接到了 IBM 事業部拆分的通 知，將 IBM PC 從原有的 IBM 事業部拆離成新的一個事業部，而距離拆分的要求時點僅剩下 1 周的時間。

這是一個不屬于二期項目實施范圍的工作，集團數據組承當了主要的拆分任務，開發了相關的數據拆分程序，制定了相應的拆分策略和時間表，并將工作落實到人，建立了

有效的工作結果檢查機制，于 2000 年 7 月 2 日順利完成了拆分任務。

* 成功之處：

★

拆分任務的完成，充分檢驗了數據組的實施推進能力，為整個項目實施工作奠定了 基礎；

★

通過學習一期數據工作文檔，借鑒了前人的很多成功經驗，集團數據組較為快速的 了解了數據的整體工作內容，同時平臺也開始了解數據相關內容；

★

臨時執行 IBM 事業部拆分任務，很好地鍛煉了隊伍，檢驗了隊伍，集團數據組很快 形成了核心戰斗力，增強了 10 月上線的信心，為后期領導平臺數據組開展工作奠定了基礎。

* 不足之處：

★

由于集團數據組沒有數據工作的經驗，一期項目的數據人員全部去了電腦公司，所

以在這個階段對平臺數據工作沒有做明確的指導，導致平臺數據工作在這個階段開展困難；

★

臨時增加的拆分任務打亂了集團數據組的原計劃，致使有關工作滯后 1 周左右，但

沒有對整體計劃造成影響。

10、加強團隊建設，實施隊伍渡過了艱難的磨合期。

ERP 項目組的最大特點就是人員來自方方面面、各個部門，每一個人都帶著自己的 想法，每個人都有著不同的部門背景，又由于項目組不是一個長期存在的部門，終究是要解

散的，所以，在項目組里的人很難有歸屬感、成就感，再有，就是對目標、方法比較難以達 成共識，每個人都站在自己部門的利益想問題，如果真的形成這樣的局面，隊伍將不戰而垮，項目將走向失敗，因此，項目組核心成員一致認為完全有必要進行一些團隊建設的活動以加 強隊伍的磨合，在此期間，項目組組織了一系列的 Team building 活動并突出企業文化方面 的內容，同時對于平臺全職人員在生活上給予極大的照顧，經過短短一個月的時間，大家彼

此已非常熟悉，集體感增強，各 Team 工作組的工作有了一定的改善。

* 成功之處：

★

項目組核心成員參與過項目組工作，站位高、有大局觀，并且具備高度的責任心與 敬業精神，因此思想意識非常容易統一并達成共識，有了這樣的一批核心，這只隊伍的凝聚

力與戰斗力是不可估量的；

★

決不忽視團隊建設工作，甚至在項目開始之初把它放在了第一位，哪怕犧牲一定的 時間、費用與效率也值得；

★

培訓與各類活動的組織工作做得較好，說明我們具備了一定的組織活動能力。

* 不足之處：

★

Team building 培訓的質量不高，時間不充裕。

第四篇：erp項目總結

ERP項目總結

在公司領導的帶領下、各項目組成員的積極配合下，在過去的一年中，公司ERP項目順利上線，完成了項目的預定目標。

簡單回顧一年來的實施過程，一路上有負出汗水辛勞，有獲得成功的喜悅。我們克服了初期人員的不足，最少時只有3個人；克服了與生產設備改造時人員時間的沖突。我們項目組加班、加點快速制定項目目標、項目計劃。為后期項目的順利上線打下了堅實的基礎。

由于是新公司，公司的一些流程還不完善。通過我們項目的實施，很快理順一系列公司業務流程，我們報價流程、原材料請購流程、發貨流程等等。同時為公司后期的9000 14000認證提供了標準流程。

對此我向領導做如下工作報告

1． 通過實施ERP，協助各部門經理主管為公司建議一套規范的采購、銷

售、倉庫、發貨管理ERP體系，嚴格控制物流的每一個環節，把生產備件、生產輔料等統一納入公司的ERP平臺管理，本完成所有物料編碼的，實現公司財務、業務一體公，迅速提高各部門的基礎管理及流程管理。

2． ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息意識大幅提高。本年

度首先新增了財務賬套，4個月后我們緊接著又新增了財務業務一體化賬套，幾乎同時我們又上線了薪資賬套，完成了所有基礎資料從O開始的整理導入、到后來的正常運行。ERP的使用，提高了數據采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 針對前期ERP流程管理有些不舒暢的地方，協助各業務部門經理調

研并實施業務流程的梳理，以規范和提高公司的流程管理水平，基

本實現了物流與信息流的統一。

4． 財務從手工過度到ERP系統，以例快速提取報表數據；簡化了應收

應付與銷售，采購業務的核對，通地應收應付款管理系統，實現了

對發票、收款、付款、應收票據管理、應收應付款結算等到全面的業務流程管理，全部實現了財務管理及業務管理的一體化，通過財

務管理來監督各項業務的執行情況。

5． 積極開展ERP培訓，包括理論知識、業務操作、和流程培訓。做到

每一個部門、每一個ERP用戶都有參加培訓的機會，對新員工培訓，更是由專人進行培訓和工作指導，確保每位ERP使有人員都能掌握

本崗位的工作內容，使之提高效率和減少出錯率。

6． 不斷完善ERP文檔整理和日常問題記錄，建立公司ERP項目知識地

圖。文檔是項目成果的體現形式。項目的階段性成果是以文檔形式

體現的。在系統的運行期間，該當是知識傳遞的保證，文檔的建立

明顯縮短了新進員工完成其工作崗位的知識學習過程，降低培訓成本，也提高了解決問題的效率。

7． ERP系統維護：包括賬號權限分配、靈氣數據備份、日志清理、基礎

資料檢查、網絡維護。經過IT成員的努力，ERP上線至今，我們保

證了ERP系統的穩定運行。沒有出現重大的失誤，有效地支持了各

部門的工作和公司信息化建設。

ERP系統是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的工具。因此在ERP

系統的使用過程中也不是一帆風順，我們本著發現問題，解決問題原則，逐步完善流程，讓系統更符合我們的使用習慣。

經過這一年的項目的實施經驗，我們鍛煉出一支強大的隊伍，這不僅是我們個人的一筆收獲，同時也為公司增強了人才儲備。我們有理由相信來年的EPR二期一定會取得成功。

感謝所有領導對項目的支持，感謝為項目付出的每一位同事，因為有你才更精彩，謝謝大家！

第五篇：聯想ERP案例分析

聯想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺‖。

聯想項目實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統集成業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規范化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統，并通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯想集團ERP項目實施。

* 聯想項目實施過程回顧：

*聯想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模塊的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理集成起來；再在集成的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程；在得到一定程度的優化之后，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統。設計、配置、測試核心系統，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯想內部的代理

和系統集成業務實施FI、CO、SD、MM核心系統；為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯想為什么要實施ERP1、企業競爭力提升需要信息化支持

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發現問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理信息系統，就只能靠層層數據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為用戶“拉”，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定制的管理信息系統；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業務部門主導；強化培訓；形成聯想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。聯想采用國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業

管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟件系統，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監，直接對柳傳志負責；

2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策；二是業務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理；四是保留原有—聯想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現了信息系統的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。

* 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統是企業生存與發展的關鍵

管理信息系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實數據支持的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金周轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

信息化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業也可以運用系統主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

聯想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110