第一篇：聯想erp成功之后的感想

聯想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯想經歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規律，勝利地拿下了這場“攻堅戰”。但是聯想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯想走過的、經歷過的拿出來與大家分享。

1．真正的“一把手工程”

在聯想ERP推進的過程中，前期高層領導并沒有真正意識到自己與項目推進的關系，以為工作由下面一個部門推進就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發發火”也就夠了。而事實上，對于聯想這樣一個以業務為導向的公司，單一考核指標體系推行多年，當業務與管理項目發生沖突時，靠輕描淡寫或是“發火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。

一把手工程的落實取決于認識過程。ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領導深入到項目的細節，既不現實也不科學。領導的深度介入應選擇在項目進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，以利用絕對權威來調動和協調公司各方面力量推動項目的實施。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執委會所有成員及子公司主要領導參加的執委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。

一把手工程要有切實有效的落實機制。在ERP項目實施的前期和后期，推進力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認識加深外，切實有效的落實機制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項日的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監督各塊業務的投入，確保了業務的積極有效參與，以及協調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。

“一把手工程”具體可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。

2．業務部門主導

把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區。事實證明，信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業務流程重組，IT是必要的手段，因為業務流程必須要用信息流來統一規劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。

各方面對項目實施規律的認識程度不同，尤其是公司高層和業務人員對實施規律的認識需要一個過程，導致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導、業務人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進行的以業務人員為主導的重大調整成為了整個項目推進過程中關鍵的轉折點，業務部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。

業務部門是信息系統的最終使用者，要與IT部門作為一個有機的整體來推進項目，而且業務部門更應成為項目的主導者。

3．培訓、培訓、再培訓

知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。在ERP系統實施之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念，還有術語，比如SAP的R／3系統中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務部門要理解利潤中心與責任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統意義的工廠是不一樣的，不只是有生產、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術語如果不懂的話，那么系統的應用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統軟件能支持這么多家企業的運作，就是它把很多企業運作的東西抽象出來了，然后再結合企業的具體情況具體化、個性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統的，但他不懂你的業務，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，才能把握什么樣的系統配置才是最合理的。另外系統大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個人操作，他也不清楚如何操作、什么時候操作、什么權限操作，這還是不行的。

4．“有話好好說”

ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。

這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎上，加入聯想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯想特色的ERP項目管理方法。

(1)搭班子。主要是確定項目組關鍵崗位的人選。首先是項目總監。他必須是項目實施各方都能接受的權威領導，能有效推動各方面力量；能夠做到對項目意義有深刻的認識；能主動把握項目進展、關鍵問題和重大轉折；能主動投入足夠的精力。項目總監不一定非要具備專業素質和相關知識，但一定能制約項目實施的主體；二是項目經理的人選，項目經理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項目是需要跨部門推進的復雜項目，要處理管理與業務的沖突，必須有極強的大局觀、奉獻精神及責任感。一把手是否公正、是否具有大局意識及胸懷，是領導隊伍推進此類大型項日的先決條件；三是大型管理項目還應有項目經理助理和各專業組組長，他們同項目經理組成項目實施隊伍的領導班子，班子成員各有分工、側重，但也是一個層次分明、功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實推進程序，這樣通過機制有效規范和保障了班子做事方式。

(2)定戰略。制定ERP項目的戰略目標時必須從公司的現實需要出發。現實需要是項目成功最重要的源動力。沒有現實需要只有長遠需要，項目的推進力度會大打折扣，當然也要同公司長遠的目標相結合。聯想實施ERP與公司未來的體制、進入500強的戰略目標有直接關系。事業部體制要求業務上規范統一，決策及時高效，這就需要公司具有強人的管理基礎和信息平臺。聯想ERP項目實施目標與公司的長遠發展戰略目標保持了一致性。最為關鍵的是，ERP項目目標與公司長遠戰略目標之間有操作層面的清晰聯系。另外，制定戰略目標必須堅持現實可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調集資源迅速組成一支可塑造的隊伍；其次是公司已有的管理基礎能否經受大型管理項目實施和管理變革的考驗；再次是公司的業務在多大程度上能承受項目造成的沖擊，在財務上能否支撐。在制定戰略目標時最后要考慮的是制定目標要分層次、分階段。

(3)帶隊伍。在班子成員確定、戰略目標明確基礎上，關鍵是考慮如何帶領這支實施隊伍將ERP項目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發揮每一個人的特長；注重培訓和培養；激勵是員工成長的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。

5．“十二分”的數據

對信息系統一般有這樣的描述：三分技術、七分管理、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線的前提。ERP系統是我們上的第一個大型系統，包含很多數據，有幾十萬種靜態數據，幾萬種動態數據。靜態數據是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息，舉個例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯系方式、稅務賬號、交貨地址、代理協議的編號等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應商的信息、員工的信息等等。否則財務如何報銷?到庫房你怎么能領東西?這些相對來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個選項，聯想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項很少，只有十幾個，財務核算時候要找數據、銷售的時候要找數據，這就是BOM，即物料清單。動態數據就是你的訂單，在各個業務進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應收賬、應付賬有哪些等等，如果這些不在事前準確地處理好，即使你的系統再好，也不可能起到真正的作用，所以數據工作非常關鍵。

6．梳理、優化、變革

聯想通過ERP項目的實施認識到，業務流程重組是對管理基礎的變革，是企業需要長期不懈進行的工作。要做好業務流程優化和重組，不經過幾次變革是不可能的。當現有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成.太太藥業的ERP之路

太太藥業１９９２年在深圳成立，當時生產名為“太太口服液”的女性保健品，十一年后的今天，公司已成長為一家資產逾２０多億元、年銷售額近１０億元的綜合性制藥集團，產品涵蓋中藥、西藥及保健品三大領域，經營業績穩步增長。公司把堅持走專業化的制藥之路，爭做國際一流的綜合性制藥企業作為發展目標。

ERP是一把手工程

幾年前，太太藥業不太注重信息化建設，當時只有３個人組成的電腦部，負責硬件維護。軟件的應用主要在兩方面，一是版本比較低的金蝶財務軟件，另外就是專門的客帳部，對客戶應收帳款和存貨進行管理的軟件。１９９６年公司找了兩位軟件人才編寫了這個小程序，主要跟蹤一千多客戶的應收帳和存貨問題。兩個系統互不相連，在使用過程中，信息孤島問題漸漸產生。有時一個數據，財務和客帳部各做一次審核，不僅造成勞動浪費，而且由于時間差及錯誤率的產生使兩個系統對起來非常困難。

當現任深圳太太藥業股份有限公司財務總監、ＥＲＰ項目負責人的安寧，到太太藥業應聘時，上級領導提出了把兩個系統連起來的要求。于是，安寧開始摸索太太藥業的ＩＴ路。

通過對公司的深入了解，安寧發現公司某些流程不太規范、制度執行力比較差。最明顯的例子就是賒銷政策，執行中基本挺好，但因為是人為控制，難免力度不夠。此外，財務定位太低，當時的財務偏重于原始會計核算、管理會計，管理決策支持職能尚未發揮。而現代企業的會計信息系統，除了經營會計核算、反映經營成果之外，還必須從會計的角度，根據過去的經營信息對經營決策提出建議和意見。

由此，安寧認為：在現有框架內修修補補是不能解決問題，應該跳出現有框架在外邊重建一個框架，同時預留發展空間，滿足未來企業發展。于是，ＥＲＰ成為太太藥業系統信息化的第一步，為將來供應鏈管理、客戶關系管理、電子商務過渡打造基礎平臺。

ＥＲＰ系統需要大量的人力、物力、財力，這一系統的最終確定經過多次的磋商和磨合，最終經過慎重考慮和多方的咨詢，上級領導批準了這一項目。ＥＲＰ是一把手工程，領導的支持是ＥＲＰ關鍵的一步。安寧在接受采訪時表示：“雖說這已經是大家說得不想再說的話題，但在項目實施過程中，我真的深深體會到。” ＥＲＰ是合力的結果 ２００１年１０月，太太藥業定下實施ＥＲＰ。為了壓縮成本，公司成立招標委員會，起草招標文件，推行招標工作。據安寧介紹：“２００１年１０月至今，招標委員會為公司節約５００萬元左右，降低采購成本的３％。” 招標委員會成立后，公司開始進行軟件、硬件、服務商的調研選型。２００１年１２月底基本結束。２００２年１月進入實施準備工作，在這期間公司確定到貨時間、和顧問商商討實施時間表、內部系統建立連接方式、內部宣傳等等。

２００２年３月２日正式啟動，８月８日一期上線。一期工程實現了基本業務的循環，分別是ＭＭ、ＦＺ／ＣＯ、ＰＴ、ＳＤ ５個模塊，從采購到生產、到成本核算、到銷售、到財務核算的循環。一期雖然只上了太太藥業本身和華南十個分部，卻使及時性和準確性得到了極大的提高，結帳由以前的七、八天提高到１到１．５個工作日。原來的管理瓶頸，比如說賒銷政策、對信譽額度的審核、預算管理等問題有了初步解決。員工工作作風有了很大改進。同時項目實施過程中也鍛煉了一批懂技術、業務、管理思想的人才。

ＥＲＰ是個長期的項目，并且能夠量化的效果不多，因而實施過程中很容易動搖。太太藥業ＥＲＰ系統在實施過程中得到各個層面的認可，“ＥＲＰ是整體經營的表現，是合力的結果”--這是安寧最深的體會。

一期工程偏重于業務流程使用層面的改造，降低了工作量、提高效率，解決了一些原來解決不了的問題，因而受到員工的歡迎。安寧認為只有先用起來，才能用好，把信息、決策支持做好。所以目前管理層基本認可，但對項目的益處還沒有特別深的體會。

接下來，公司打算用３－５年的時間，分三期實施ＥＲＰ系統，預計投入１５００萬。二期準備把海淀藥廠，還有剩下的近５０個分部納到系統中；第三期在明年或再晚一些，分別向上游和下游延伸，真正形成一個鏈軸。

幾點經驗

太太藥業ＥＲＰ實施時間短、范圍廣、功能齊全，報表的二次開發較多，開發了將近１００張個性化報表。復雜的系統必然經歷更為艱辛的歷練，作為項目負責人的安寧談到項目實施過程遇到的困難和經驗教訓時深有感觸。

除了領導者的支持，業務和技術的結合是成功實施ＥＲＰ的關鍵。太太藥業在ＥＲＰ的實施過程中始終以業務為導向，技術為工具。由業務人員和技術人員共同組成ＥＲＰ項目組。此外，安寧認為不能過多地糾纏在ＢＰＲ上。ＢＰＲ涉及方方面面，對企業的各個層面影響非常大。在對ＥＲＰ沒有一個切身的認識時，如果硬性按指標來完成，會增加項目的風險。于是他們決定，在實施過程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，讓整個系統先運作起來。在運轉的過程中，隨著對系統的了解和認識加深，再去探討業務流程是否需要更改。從現在來看，這種策略是比較成功的，一是降低了難度，二是大家沒有對這個系統產生強烈的抵抗。

在項目實施過程中，溝通和宣傳也很重要。暢通的溝通包括項目組內部的溝通，業務人員和ＩＴ人員溝通；項目組與企業內部其他人員的溝通；公司與供應商和服務商的溝通。對于企業內部的溝通，太太藥業除了從各個部門抽一兩個專職人員進入項目組外，還在公司內部找了一些兼職人員。溝通和培訓增強對業務層面的了解，消除員工意識上的疑慮，增強對新事物的認同。

實施ＥＲＰ，管理制度要先行。上了軟件后，從內部管理角度來講，管理控制點和方式發生了變化。作為管理者，一定要隨著系統的流程，業務的管理變化而變化，提供新的管理制度，適應新的業務流程管理，從而推動實施。

第二篇：ERP成功案例--聯想(SAP)

聯想實施ERP項目臺前幕后

1．聯想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線。

2002年1月5日，聯想集團ERP系統正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統慢、經常掉網、經常丟數據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統不由北京的MIS部門統一管理，分割而治的信息系統造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現問題。聯想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統計數據，致使管理層無法應時做出決策。

此時，聯想集團的業務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統勢在必行。

內憂外患，來自聯想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業競爭加劇，聯想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。

柳傳志最終決定為聯想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯想不堪重負的MIS現狀，競爭的壓力以及聯想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發生了許多故事。聯想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與企業老總探討了世界500強的發展，認為聯想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰，期間克服無數困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯想這樣的標桿企業實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統。

1998年4月到1998年11月，聯想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發現財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統。李勤帶領聯想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯想實施ERP究竟能否實現？能實現多少預期的目標？ 時機：現在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯想？

投入：聯想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯想是否值得？

為了增加聯想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯想作了為期三周的調研，初步界定了系統的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰機，項目已經選型半年多，老系統已經不能再支撐日益龐大的數據，形式逼迫聯想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯想ERP項目正式啟動。聯想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯想ERP項目。

在聯想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務，這正是國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識積累，并且開發出了不同行業的業務流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(Best Practices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學習。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現代管理工具加速中國企業的成長應該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯想的ERP項目經歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯想、SAP和德勤為聯想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰又擺在面前。對于聯想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯想ERP項目上的一些故事，根據采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應用產業的發展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續出現的風險。德勤公司1995年對100多個行業CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當時德勤和SAP項目組為聯想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統； 2）業務流程重組；

3）引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯想培養成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標，我們不難發現，實施集成的信息系統是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯想的信息系統已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業管理和業務流程甚至企業文化有非常精準的理解和把握。而當時現實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業務基礎和業務流程再造經驗；德勤的顧問能夠對信息系統的部分作優化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業與業務經驗等咨詢素質。1998年聯想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優秀國際企業也不可避免出現這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統實施的深厚經驗和IT行業背景，但講解中運用了大量專業的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業務環節不甚了解；德勤的顧問具備管理和業務流程的知識和經驗，但對系統不是很了解；聯想所具備的是把5%的希望變成100%的現實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯想、德勤和SAP三家公司的企業文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯想集團實行的是事業部制，事業部制的組織結構適合聯想企業規模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。為了激勵事業部的總經理像電腦公司楊元慶、聯想科技郭為等人，聯想實行的這種事業部制是模擬法人制，事業部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯想取得競爭優勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統不能很好地實現這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統的思維很簡單，要么是事業部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯想就合同問題進行商談。在此之前，聯想項目經理曾就此事與對方多次電話聯系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業務流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現了對聯想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規范、職業的風范；而聯想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯系建立了必要的信任與聯系機制，簽訂了補充協議，增強約束；對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業務部門的參與。

經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，投入50%以上的時間，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協調組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。

經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革

是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(BestPractices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯想集團神州數碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了。”郭為的一席話可以說是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯想為什么要實施ERP？

2．聯想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯想集團ERP項目中是如何體現的？ 5．ERP為聯想帶來了哪些競爭優勢？

第三篇：聯想ERP案例分析

聯想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺‖。

聯想項目實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統集成業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規范化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統，并通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯想集團ERP項目實施。

* 聯想項目實施過程回顧：

*聯想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模塊的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理集成起來；再在集成的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程；在得到一定程度的優化之后，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統。設計、配置、測試核心系統，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯想內部的代理

和系統集成業務實施FI、CO、SD、MM核心系統；為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯想為什么要實施ERP1、企業競爭力提升需要信息化支持

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發現問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理信息系統，就只能靠層層數據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為用戶“拉”，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定制的管理信息系統；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業務部門主導；強化培訓；形成聯想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。聯想采用國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業

管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟件系統，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監，直接對柳傳志負責；

2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策；二是業務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理；四是保留原有—聯想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現了信息系統的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。

* 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統是企業生存與發展的關鍵

管理信息系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實數據支持的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金周轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

信息化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業也可以運用系統主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

聯想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第四篇：成功之后作文

成功之后作文(8篇)

在學習、工作、生活中，許多人都寫過作文吧，作文是經過人的思想考慮和語言組織，通過文字來表達一個主題意義的記敘方法。那么你知道一篇好的作文該怎么寫嗎？以下是小編為大家整理的成功之后作文，歡迎閱讀與收藏。

20xx年10月11日，那是一個激動人心的日子。著名作家莫言獲得了諾貝爾文學獎，成為了首個獲得諾貝爾文學獎的華人作家。他用他那雙智手和生花的妙筆在中華民族的藍圖上，添上了璀璨絢麗的一筆。莫言這個名字也因諾貝爾獎而家喻戶曉，一時間“莫言熱”風靡全國，作品斷檔，身價暴漲……從此莫言成為了中國文壇上一顆閃亮的星星，更是廣大作家心目中的榜樣，可是他卻坦言道自己“驚喜而惶恐”，驚，是沒想到獎項會落到自己頭上，他說自己不是為獲獎而寫作。

喜，是果真頒給了自己，他說很多作家都具備了獲獎的資格。惶恐，是擔心有了這層光環后，會不會有更多的人盯著自己找毛病，為難自己。也許有人會覺得他這是“杞人憂天”，但現實生活中類似于“樂極生悲”，“物極必反”的事情并不少見。獲得成功是不容易的，這必須要付出比常人多幾出好幾倍的艱辛與努力。可是又有“打江山容易，守江山難”一說。來之不易的成功也很容易使人麻痹疲憊，滿足于現狀，甚至目空一切。所以如何守住這份來之不易的的成果，最難的，辦法只有一個，那就是努力，努力，再努力。在知識的海洋里，永遠無法到達大洋的彼岸。說到這個話題，不由的想到了我的好同學孫斌，她就是我們班的班長。孫斌的成績一直都非常好，是我們班的“尖子生”，也是我們全班同學學習的榜樣。大家追求的目標。她平時沉默寡言，和同學們也能玩在一起，剛開始做同學的時候，她也考得一般一般，后來不知怎么回事？學習成績卻一直高居第一，這很讓我好奇，難不成她的頭腦比我的頭腦聰明？于是，我便過去向她討教討教。她看在我誠心誠意下，終于告訴了我她成功的秘訣，原來她也曾經驕傲過，當初老師表揚了她，她說當時真的飄飄然了，竟不知道許多同學都把她當成競爭對手了。當她還沉浸在成功的喜悅中時，同學們正在奮起直追呢。后來她終于看清了自己。從此以后她就更加地努力，堅持不懈，這才有了今天的成果。同樣的，莫言的成功也是靠長時間的積累，他打過工，種過地，也曾艱苦奮斗過。他憑著鍥而不舍的精神和百折不撓的堅強毅力創造了一個奇跡，而且我相信，他也定會“一站到底”。

朋友們，請不要再停留在眼前的成功喜悅當中，讓我們抬起頭來，邁開腳，向著新的目標大步前進。未來的道路正等著我們去創造呢！

所有隨風而逝的都屬于昨天的，所有歷經風雨留下來的才是面向未來的。

――《飄》

沒有任何一個人的人生是圓滿的，成功總在痛過之后才取得，路上難免布滿了荊棘，熬過了，走過去，你便成功了！青春的我們總是喜歡多想，容易感傷，一件讓你不開心的小事都能讓你難過半天，這樣的情愫背負太多，每一點都在拖著你那沉重的腳步，阻撓著你前進的步伐，這樣的你要怎樣前進，于是給自己找個冠冕堂皇的理由，心情不好，然后理所當然……

若你放不開沉浸在某個悲傷的情緒中不無法自拔，只是緬懷于昨天，怎么面對更好的明天。過去的就讓他過去吧，珍惜當下所擁有的美好才是真的，前途是光明的，道路是曲折的，只是在成功之后你便忘記了所有的痛，享受著痛苦之后給你帶來的美味果實。

不過，很多時候我們只是看到事物的結果，而忽視了他過程，不曾知道每一個微笑的背后都有一個厭倦的哈欠，冰心說：“成功的花，人們只驚慕她現時的明艷！然而當初她的芽兒，浸透了奮斗的淚泉，灑遍了犧牲的血雨。”

你總是羨慕別人擁有什么，可曾自己努力爭取過；你總是不滿足于當下自己所擁有的比起殘疾人自己有多幸運；你總是碌碌無為每天無所收獲，想著以后的時間還長，于是不思進取，明日復明日……

當所有美好的時光都過去了，我們幡然悔悟，自己原來已經蹉跎了最美好的青春歲月。于是后悔莫及，卻也補救不了。時間悄悄的流逝不著痕跡，也不會給你提個醒，它只會殘忍的對你說，我已經走過了，回不來了，你沒有好好珍惜也挽回不了了。

所以我們能夠做好的就是珍惜當下，從當下做起，向著成功邁進，走一步，再走一步。或許你覺得現在的自己并不好，但是沒事，努力一點，再努力一點，你就變的優秀了，我相信越努力越幸運。

正如杰克·凱魯亞克寫道：“世界的旅行不像它看上去的那么美好，只是在你從所有的炎熱和狼狽中歸來之后，你忘記了所受的折磨，回憶這看見過的不可思議的景色，它才是美好的。”在痛過之后，你的成功才會大放光彩，釋放出奪目的風景。

人們常常會說：“失敗乃是成功之母。”而用來鼓勵失敗的人。而我卻對成功與失敗有著另一種看法。

我認為失敗與成功，往往只有一步之差，只要你努力，就會成功，若是放棄了，就只能淪為失敗了。人們往往以“失敗了，還可以汲取經驗”來安慰自己，我覺得，在你決定放棄時，可以“再努力一步，或許就可以成功了”為激勵自己的話語，來打開那扇成功的大門。而這，就遠遠勝過了那些，放棄后發現只有一步就能成功后，用“失敗乃是成功之母”來安慰自己的。

我曾經看過一小則漫畫：在一個缺水的村莊里，一個人為了讓父老鄉親們能喝上甘甜可口的清水，發揚愚公移山的精神來服務百姓——獨自一人為老百姓挖口井。他來到了一片擁有地下水源的土地上，開始挖起井來。一開始，他不知疲倦地挖著。幾天過去，井已經挖了有十多米深了，卻沒有挖到水源。他就換了一個地兒，當第二個井挖了很深很深——挖了二十米，依舊沒有水源，他心想：我都挖了那么深了，怎么還沒有呢?一定是這里沒有了。于是，又換第三個，第四個……他很努力地挖掘著，可仿佛是上天在捉弄他，仍然沒挖到。因此，他選擇了放棄，走遠了。留下了的，卻是一個個大大小小，深深淺淺的坑。后來，人們發現，水就在二十一米的地方，離坑只有一米的距離……

我不禁為這個人感到了惋惜。有人說，他沒有努力;有人說，他沒有付出汗水……不，他也付出了很多很多的努力與汗水。只是，缺少了一份極為重要的東西，那就是一份持之以恒的決心。

在我們的現實生活當中，也有許許多多的人持之以恒的決心，往往距離成功只有一步時卻選擇了放棄，永遠得不到成功。

爸爸老家的一個人，到了知天命的年紀了，還依舊一事無成。這是因為他永遠不肯努力到最后一步。就拿他改行倒賣蔬菜這件事來說吧。他改行后，生意一直不是很紅火，蔬菜都積壓了很多很多。好不容易地虧本賣完了，韓國卻發起了水災，其他堅持下來的農戶都發了財。而他，一無所有……

成功，失敗，一步之差，只要有持之以恒的決心，一定會成功。

這一周，找老師布置了一項作業，是做手抄報，主題是“異域風情”，當老師提起這個名字的時候，我腦海中的第一反應就是新西蘭，那是一個綠色的王國，我非常喜歡那兒。可是我在構思怎么畫，還沒等我想過來，老師就將另一件事了，我只好放下這件事情，繼續聽講。

終于放學了，迎來了雙休日，可是接下來我的任務就是做作業。回到家后，沒來得及休息一會，就奔向我的房間，開始寫作業。我以保證的前提下，加快了速度，很快，我就做完了作業，除了日志和手抄報，我先是從網上找了找資料和手抄報的版面設計，但是他們的實際完完全全的讓我失望了，我只好自創，自己慢慢的摸索著，一步一步的終于畫了出來，我成功了，開始寫字，我萬分高興，之后，我就高興不起來了，因為……

因為我在寫標題的時候，把新西蘭寫成了新加坡，導致我整張手抄報已經作廢，我非常煩，但也沒辦法，只好重做，我逼著哪一張又秒了一遍，一模一樣，我又失望分的高興，之后又是高興不起來了，問題還處在標題上，我這一次沒有寫錯，但是寫壞了，因為新西蘭的蘭，我本來想用一種新穎的字體，但是由于技術性失誤，以失敗告終。我又是萬分的無奈，我的憤怒無法在控制，但是不幸的是，我無法發泄。我只好放棄了，爸爸說明天早上再做吧。我答應了，之后爸爸給我講了一片他的故事：有一次他在打一篇報告的時候，已經快完成了，依舊剩下那么一點點了，結果因為是新電腦，不會用，他把那一片報告，原封不得動刪除了。刪得一干二凈，不留痕跡。他也是很無奈，只好又打了一遍，也是在還有一那么點點，就是一點點的時候，那片報告，神奇般的消失了，可以說是被爸爸關了，而且爸爸還不到發生了什么，他當時的心情和我一樣，非常不爽，但是沒有辦法，只好又做了一遍，只一次沒有任何的失誤。最后爸爸總結的說道：“多做幾次沒什么不好的，加深了印象。”我同意爸爸的看法與觀點，第二天早上，我用非常好的心態完成了一張自認為非常好的手抄報，經過兩次重大性的失敗，我總結經驗：

一、要想一次性成功，首先要用心。

二、如果真的萬分不幸，你失敗了，不要灰心，可以從頭再來，從有一次會成功的，而且，在這從頭再來的期間，你可以總結失敗的原因與成功的方法。

人生可以有很多不如意，如果一味的抱怨，那么你每天都是愁云密布的，每天抱著消極情緒生活，那么生活就會喪失動力。對于我們無力改變的事實，我們應試著接受，把困境變為順境，把事實主動接受，我們會收獲屬于自己的成功。

接受自己的不足，擁抱自己的成功。“我不美麗，所以不會有奇跡；我不聰明，所以要腳踏實地。”在一張白紙上，25歲的侯印超用嘴叼著筆寫下了這段話。侯印超出生于一個普通農民家庭，4歲時他不幸被高壓擊中而截肢，失去了雙臂。“我的童年并沒有因為失去雙手而蒙上陰影。”那時，他也想過放棄，有時寫著寫著眼淚就滴在了紙上。“我就是想要一個證明，想證明自己與別人沒有什么不同。”為了這個“證明”，他努力了整整20年。

失去了雙臂，竟然用嘴叼著筆寫字，并取得成功，在他身上，我看到了一種自立自強的生命活力。侯印超沒有抱怨生命的不公，而是試著接受了這個不足，最終他取得了屬于自己的成功。

接受挫折，擁抱成功。巴爾扎克，一位文學界的巨人。誰會知道他的成功轉折來自于接受嘲笑。當巴爾扎克把自己的作品拿給教授看時，教授冷冰冰地扔下一句話：“寫作對于你這樣的人說，簡直就是浪費時間！”但他未曾放棄，而是接受了教授的這句嘲笑，更加奮力圖強，創造了多個作品，奠定了他在文壇史上的地位。巴爾扎克接受了嘲笑和挫折，并以之作為動力，獲得了自己的成功。

不接受自己的失敗，就不會獲得成功。有志者，事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚，可那個人人稱畏的西楚霸王，如今安在平胸有大志，勢要“彼可取而代也”所過無不殘破，更令秦人大失所望，項羽一直在仰望座前的金樽，手中的寶杖，因而忽略了人心，看清了民意，終落下烏江自刎的下場，身名盡夫悲矣！正是因為項羽總想要得到，故忽略了所有，殺紅了眼，失去了一切。他沒有樂觀的接受自己的失敗，自己無顏面對失敗，而走上了生命的盡頭。

接受并不代表逆來順受，而是要面對接受，用于創造，把自己的不足轉化為自己進步的動力，努力創造屬于自己的成功。

接受之后，擁抱成功。

你想獲得成功嗎？答案是不言而喻的。畢竟每個人都有所欲，但在登上成功的巔峰之后，你必須學會無欲。否則，你不僅會智力退化，才思枯竭，還會應了老祖宗的.一句哲言——“爬得越高，摔得越慘。”到頭來。甚至連已經得到的也會統統失掉！

“秦王掃六合，虎視何雄哉。”雄心勃勃的秦始皇一身正氣平定六國，建立起中國第一個統一的多民族國家，把廣大百姓從割據混戰中解放出來。然而，他的皇位還沒有坐熱，便被權利沖昏了頭腦，開始“焚書坑儒”，實行暴政。結果，妄想千秋萬代的秦王朝葬身于一片火海中。

太平天國領袖洪秀全，率領千千萬萬的農民子弟，斬木為兵，揭竿為旗，一心想要推翻腐朽的清王朝，當革命的隊伍正向全國進發時，擁有千兵萬馬的洪秀全被眼前的勝利迷亂了心竅，開始驕奢淫逸，內訌相繼而生，最終辛辛苦苦建立的農民政權一潰而散。

成功之前的人就像一匹精力充沛的駿馬，它胸懷大志，鍥而不舍地向前奔馳，所向披靡。成功之后，這匹駿馬變成了一只貪婪的惡狼，永無休止地掠奪，當然最終是沒有好下場的。雖然只不過是“前”與“后”的區別，然而，形勢卻迥乎不同。何也？“欲望過甚而攻守之勢異也”。

成功必然會為人們帶來榮譽、財富甚至權力。如果你不懂得駕御成功，你就難免利欲熏心，一敗涂地。當然，成功之后依然保持著一顆謙遜的心，仍然為著自己的事業孜孜不倦地工作，才不會被名利累死！著名科學家居里夫人是當今世界上唯一兩次獲得諾貝爾獎的人。一位客人拜訪她，竟然看見她的女兒正在玩一枚英國皇家協會的金質獎章。居里夫人望著客人笑了笑說：“我就是讓孩子從小知道，榮譽就像玩具，只能玩玩而已，決不能永遠守著它，否則一事無成！”

英國物理學家法拉第蜚聲科壇，榮譽獎章接踵而至，可他卻把獎章藏起來，有人問他為什么。他答道：“我不能說這些榮譽不珍貴，不過我從來不是為了追求這些榮譽而工作的。”的確，守著成功，沉醉于往昔的輝煌，會變得驕傲自大起來，會在漫長的人生道路上止步不前，甚至會被一個小小的浪兒吹翻行舟，覆沒于大海深處。我們渴望成功，但我們更需要成功之后的無欲之心，淡泊寧靜。因為它使我們浮躁迷途的心得以沉淀，繼續投身于自己的事業。每次成功都只是人生旅途上的一個驛站，那里固然風景優美，但歇息過后我們仍需策馬前行，下一個驛站正等待我們，那里的風景更迷人。

在人的一生中，既有成功，也有失敗。可是大家想過：在失敗之后，成功之前嗎？有的人說：失敗之后就是成功，成功之前就是失敗；還有的人說：失敗之后是去更換一個目標，一個方向，成功之前則是不斷的努力。

而我的想法和前面2種都不一樣，我認為失敗之后是回頭，而成功之前是信念。

有的人或許很疑惑：為什么失敗后是回頭？那么我給大家講一個故事吧！

在一個動物園里，有一只松鼠和一只袋鼠，他們是鄰居。這時候，飼養員正在給袋鼠增加柵欄的高度，原來昨天袋鼠逃出了柵欄。第二天，飼養員又在增加柵欄的高度。三天，四天………柵欄的高度在不斷的增加，1米，2米………松鼠對鄰居袋鼠說：“老兄，他們還會為你加高柵欄的高度嗎？”袋鼠說：“如果他們在忘記關門的話……”

這是一個幽默的故事，大家看了一定會哈哈大笑，可是細想起來，這些飼養員每次都犯相同的錯誤，只因為他們沒有回頭。就好像是一個商人，口袋里有很多硬幣，他一次次的掉錢他總在找小偷，可實際上是因為他的口袋的下面有一個小洞。這是多么滑稽的事情。可是如果當時飼養員發現是門未關，商人發現是口袋下面有一個小洞，那么結果就是大不相同的了。其實我們的學習也是如此我們只是一味的向前沖，卻不曾回顧從前的知識，如果我們回顧了從前的知識，掌握了現在的知識。那么我們的學習就會更上一層樓。

成功之前則是信念。有人說：信念是什么，又不值錢。的確，信念是不值錢，可是只要你不斷的堅持下去，這個信念就會升值。

記得在小學的課文中有一篇叫《地震中的父與子》，這篇文章中的父親相信他的兒子還活著，就在別人都放棄時，他依舊不停的挖著泥土。1小時，12小時，24小時…………72小時，“爸爸，我還活著，這里有12個同學。”這位父親大喊：“這里有孩子。”于是很多人都來幫忙。終于，孩子被救出來了。父子兩緊緊的擁抱在一起！事后，這位父親被問及為什么相信他的兒子還活著。他的回答是：“兒子會等他的父親去救他。”而他的兒子也被問及為什么會還活著，是什么力量讓他活下去。兒子的回答是：“我相信爸爸會來救我的。”

這就是信念，是父子兩的堅持讓這個信念不斷的升值。

“陽光總在風雨后 沒有人會隨隨便便成功……” 的確，不經歷風雨怎會見彩虹，每個成功人的背后都有不完滿的人生，他們都是經歷過一些挫折后，才與成功擁抱的。

挫折如一把皮鞭，他鞭策你走向成功；挫折如一場春雨，他滋潤你狂妄的心靈；挫折如一盞明燈，它為你照亮前方的路，挫折如一堆沙石，它為你堆砌走向成功的臺階。所以，對我來說，沒有挫折的人生，才算是不完滿的人生。

初三的生活充滿了壓力，面臨中考，每個人都開始進自己最大的努力為中學生活畫一個完滿的句號。因為學業壓力大，促使我經常犯一些錯誤，so挫折已經充滿了我的人生。

初三的生活中，有三次和期末考試性質差不多的考試——某你考試，它是檢測你是否能考上高中的標準，第一次模擬即將到來，而我總是覺得沒復習好，什么知識都沒搞懂，可是只能逼迫自己坦然面對考試，只能起到啦。

考試如約而至，看到試卷腦子里就空白了，答完后只有沮喪，聽到別人在議論題時，只有角落才是最適合我的地方，一個潮濕陰沉的角落。感覺那天的天空很黑，仿佛黑色的云彩想狂妄的遮住太陽，校園里，花花草草的綠色好像被雨水沖淡了，在我眼中，五彩繽紛的世界已經失去那原有的最美的顏色，留給我的只剩下灰色。

考試成績出來了，成績可想而知，只可能就是我人生的最低谷了，我開始墮落，失去了對學習的熱情，開始對中考產生恐懼，甚至開始設想考不上高中的后果，老師發現了我的狀況，找我談了談，給我了鼓勵，給我了學習方法，從那以后，我又恢復了往日對學習的興趣，我開始努力學習，比以前更認真，并從上次的考試總結經驗，從而完善自己，取得更大的進步。

二模來到了，這次并沒有像上次那樣，我有了信心，因為我努力了……成績出來了，19，我用努力換來了成功，換來了屬于我的財富，這一切的取得指引老師的一句話：“不完滿才是人生。”

不完滿才是人生，世界上沒有一個人敢說他擁有完滿的人生，因為，沒有挫折沒有坎坷的人生，是造就不出來英才的，所以就讓我們開心快樂的面對你人生中的挫折吧，它是我們的動力，能給予我們無窮的力量，而我們有什么理由去討厭它呢？

第五篇：入黨之后感想

入黨后的感想

首先我要感謝老師同學對我的支持與認可，能夠加入中國共產黨，并成為其中的一員，我感到非常的榮幸！在加入到黨組織的這段期間，我更加的明白作為一名黨員身上肩負的責任與義務,我更加認真的按照黨員的標準嚴格要求自己，努力把自己鍛煉成新時代的優秀共產黨員。現在作為一名大學生，我必須先做好自己應該做的事，好好努力學好自己的專業知識，進而對我的國家奉獻自己的一份力量!下面我把自己加入黨組織后的感想歸納為

一下幾點:

一、通過學習黨的優秀理論，使共產主義的理想和信念更加堅定。在黨的幫助教育下，通過學習馬列主義的理論知識，毛澤東思想，鄧小平理論和江澤民同志的“三個代表”的先進思想以及胡錦濤同志的“科學發展觀”，以及現在習主席的“走群眾路線”我明確了作為 一名共產黨員，必須把實現共產主義的遠大理想與學習、工作實際緊密結合起來。入黨以前，我覺得做一名共產黨員要有遠大的理想，要有為共產主義奮斗終生的信念，但如何把之運用到現實生活中，當時并不十分清晰。入黨以后，經過黨組織的教育幫助，我逐步認識到對學生黨員來說，端正態度，刻苦學習，努力工作，更多地掌握科學本領，就是把遠大的共產主義理想與現實生活結合的最佳方式，通過實踐，讓我獲益匪淺，讓我對共產主義更為向往，信念更為堅定。

二、在實踐中努力學習專業知識并宣揚黨的精神，思想。對于我來說，即將要來的大學四年級正是利用前三年所學的基礎知識，深入學習專業理論知識的時期，所以在大三學年中，我要更加努力的學習。在擔任學院團委副書記的過程中，通過工作，去努力宣傳一些黨的政策方針，并且通過網絡，電視，不斷的學習并關注黨的思想動態，了解國家的所面臨的基本狀況。

三、樹立良好的思想政治態度，從心態上入黨。上次跟楊書記談話過程中，楊書記對我們進行點評，在說到入黨動機時，感覺我們所說的有點偏，雖然在自己生活，學習，工作中，都做到了為他人服務這一點，但是加入黨，不是因為有了這個所謂的稱號，自己才去做一些為大家服務的事。真正的入黨動機是全心全意為人民服務！在以后的生活中，我會牢記楊書記對我的教誨，做好自己!

以上是我入黨后的思想感悟，如有不足之處，懇請組織批評指正。

此致 敬禮!

報告人：XXXX

報告時間：2012年12月X日