第一篇：聯想ERP實施總結完整-吐血推薦

最全最熱最專業的文檔類資源，文庫一網打盡的設置及業務 BPR 工作也在緊鑼密鼓的進行，因為項目組清楚的知道如果想拿出一份大家 都滿意、規范的、統一的業務流程是必須要進行業務 BPR 與系統組織結構設置的，經過了 四次項目領導委員會的決策會議，大家反復的論證最后一致通過了項目實施范圍、系統組織

結構設置以及相關業務 BPR 方案。

* 成功之處：

★

項目組核心班子進行了充分的溝通并達成共識，同時，領導委員會的關鍵成員均參 與過 ERP 的實施工作，在對 ERP 相關知識的理解上較為通透，因此，對決策產生了非常積 極的作用并提高了決策的效率；

★

項目實施的指導原則“以速度優先，先僵化、后優化”作為決策的前提，因此，業 務 BPR 及系統組織結構設置的決策工作進展較為順利；

★

項目領導委員會的決策機制非常有效，一方面避免了決策人不及時決策，另一方面 保證了決策了的事情不反復；

★

在項目實施指導原則的前提下，實施范圍界定、業務 BPR 方案以及系統組織結構的

設置相對清晰與合理，使得決策非常有說服力。

* 不足之處：

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在業務 BPR 方案的可行性研究上不夠充分，給決策帶來了一些困擾；

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沒有在項目領導委員會及公司其他高層領導范圍內進行變革管理思想的宣傳，導致 決策的某些內容在一定程度上有反復；

★

在制定業務 BPR 方案時，比較注重對可行性及多方利益的權衡，忽視了對方案的執 行將帶來的變革與影響的研究；

3、設計業務流程，編寫業務流程圖和描述文檔，并得到各業務負責人的確認；

流程的設計是項目實施的核心步驟，我們既要實現復雜多樣的業務需求，將公司管

理策略在系統中順利實現，又要滿足財務核算的各種條件和原則，保證我們的業績最終能在 報表中真實的反映，流程設計其實是一個化繁為簡的過程，將靈活的業務情景歸納成統一的

業務流程，規范成有序的、與財務核算結構匹配的業務數據，實現業務和財務的雙方要求。只有有了規范統一的業務流程，我們才能依據現有的系統模塊設計出一套適合于公司業務模 式的系統原形，項目實施才能順利展開?？梢哉f，流程設計是項目實施過程中難度最大、最 具創造性的一項工作。

鑒于本次項目實施是在九家平臺同時展開，而各個平臺具有自己的地域特點，同時

在操作方式上也存在著一定的差別，這給項目實施增加了一定的難度。為此，在流程設計階

段，項目組運作、財務采取了不同的流程設計方法。財務組由于地域差別不大，內容較多但 比較成型，采用了集中討論的方式；運作組按系統模塊將實施人員分成了 SD、MM 采購、MM 庫存管理、LAS 運作小組，由北京全職實施人員引導平臺全職實施人員圍繞實際業務展 開討論，并充分考慮到各平臺的業務特色及流程執行過程中相關接口的順暢性，在廣泛征求

商、財、物人員意見的基礎上，設計出適合九平臺通用的業務流程初稿。為確保流程能適應 各平臺的業務，分組討論后又組織全體實施人員對流程的可行性再次進行了論證； 運作、財

務組設計完成了運作四大類、財務八個模塊共計 64 個流程，并編寫了相應的流程描述文檔。其內容涵蓋了神州數碼 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平臺所有正常業務的方方面面。

本次 ERP 上線的同時又要上分庫模式，而平臺的運作流程也發生了較大改變，為了

確保上線后各業務流程能在平臺得到貫徹，項目組在 6 月 26 日至 6 月 28 日組織各平臺商、財、物經理至京，由各業務負責人對相關流程進行了確認。

* 成功之處：

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打破部門的本位意識，站在更高的位置看事情；

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完善的流程設計、描述模版確保了后續系統配置、系統測試任務能夠順利開展；

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流程討論和組織有效，迅速拿出結果； ★

流程討論比較深入，后期反復不大。

* 不足之處：

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流程間接口關注不足；

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對系統實現考慮較多，對流程實現的優化考慮不足；

★

對平臺全職員工系統操作培訓應在流程討論前進行。、完成崗位角色匹配表，并得到業務負責人的確認；

崗位角色匹配工作是參照已經設計好的流程，考慮到實際工作中的需要，將流程中

涉及到的工作崗位及這些崗位所涉及到的具體角色進行匹配。通俗地說，就是列示出流程中

都涉及到哪些工作范圍，每一范圍都包括哪些具體的工作業務。崗位角色匹配表是進行系統 原型配置和權限配置的基礎。

這項工作的展開也是由北京引導平臺全職人員具體實施的。具體包含平臺商務崗位 角色匹配表、平臺財務崗位角色匹配表和平臺物流崗位角色匹配表。另外，運作組還承擔了

平臺事業部的所有崗位角色匹配，平臺全職人員整理出崗位角色匹配表。每一個用戶對應多

個崗位，每一個崗位中又包含若干角色。我們分了幾步完成：

①

北京人員引導，以一個平臺為模版，然后分工給平臺全職人員并行制作匹配表初稿；

②

將平臺人員各自的完成的表格匯總成一份，再發回給他們根據平臺特色修改和豐富；

③

再匯總、集中討論，最終確定了統一的表格。

* 成功之處：

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充分借鑒了北京已有的崗位角色匹配表的經驗，執行速度比較快；

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針對各平臺同類角色相似性，按模塊分工，采用平臺間并行的方式，匯總后再豐富 個性化內容，效率高。

* 不足之處：

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①由于缺乏系統的培訓和操作的感性認識，對該表的理解不足，造成工作出現反復。、對全職實施人員組織初級培訓，實施人員通過基礎知識考試；

本次 ERP 項目的培訓工作主要是面臨著 9 大平臺的全國性的跨地域性的培訓 , 壓力 大 , 為確保培訓后的最終用戶操作人員真正能夠進行系統操作 , 項目組核心人員通過溝通 , 一

致認為不僅要確保在上線時保證所有在系統操作的人員能進行操作 , 還要保證每一個平臺都

有一人能承擔起本平臺系統操作的培訓指導和后期系統支持維護的工作，并具備與集團 ERP 項目組進行系統專業語言溝通的能力.為此 , 集團項目組果斷地對平臺實施了平臺派骨干人員

來京進行封閉式集中教學的培訓方式（這批人以后在北京項目組稱平臺全職人員）。

對于平臺，由于北京存在師資短缺的困難，為不影響整體培訓效果，項目組同時啟 動了平臺自學方式進行整體培訓的推進工作。

在北京，培訓老師對平臺的全職人員自身的不同學習情況采用了有針對性的重點輔

導，盡量采用易理解的言語直接進行表述，使之能盡快走進項目，融入到項目中；另外。平臺全職人員由于都是平臺的外派人員，因此他們本身就肩負著平臺的重任，壓力極大，使命

感極強，正是如此，平臺全職人員克服了一切困難，變壓力為動力，使本階段的培訓目標順 利的實現。

對于平臺相關人員進行培訓： 為了讓平臺全體人員認識 ERP , 深入了解 ERP.在沒有教

師全面實施自學的情況下，主要是明確階段培訓的計劃和目標，及時下發各種教學培訓資料，（如進行錄象，刻光盤等），安排了相關人員進行 ERP 的初級培訓，通過自學、復習、知識 競賽、考試、和問答，到最后進行考試通報傳達，以促進整體平臺掌握本階段的重點并明確 培訓學習的重要性及對后期的直接影響。

為確保本階段的學習達到預期效果，項目組通過了筆試考試和基礎知識競賽的方式，來檢驗培訓教師整體培訓質量和掌握學員的學習效果，同時制定了培訓考試實施規范，以確 保上線實施工作順利推進。

* 成功之處：

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第一階段是培訓宣傳實施的艱難階段，項目剛剛起步 , 項目組從開始就健全了培訓宣

傳的平臺溝通渠道建設工作，統一了平臺與總部的接口工作；

★

由于項目的整體考核工作和考試管理措施方案及時出臺，明確了相關崗位人員的職 責，責任落實到人；

★

“一把手”工程，因而培訓整體計劃推進執行力度大，培訓工作在平臺得以順利推

進；

★

目標明確，學員學習認真，變壓力為動力。

* 不足之處 :

★

本階段是項目組的啟動磨合期，前期由于缺乏經驗 , 使得平臺和在京的全職人員其中 也包括部分北京的實施人員，投入的精力不足夠充分，沒有充分認識到項目實施的難度，尤

其是在項目管理上考慮不夠充分，對平臺項目經理未進行項目管理的培訓；

★

由于培訓時間和自學時間短，對學員學習總體上有填鴨式培訓的感覺；

★

由于項目組是第一次組織這樣大規模的培訓工作，培訓的教材準備不充分尤其是對平臺的自學人員。

6、提出開發需求，完成六成的開發需求文檔；

系統為了更好的配合業務，需要進一步的開發，根據項目整體計劃，本階段需要提

出開發需求，完成六成的開發需求文檔。

但是，這是本階段唯一一項未完成的工作。主要主 要原因是在當初做計劃時考慮欠妥，項目剛啟動一個月，平臺人員剛對系統有一個粗淺的了

解，北京人員忙于培訓、宣貫工作，尚無遐顧及開發需求的整理，而在制定計劃時，僅從開 發整體時間中做出這一方案，是很不全面的，對工作量的評估考慮有些不夠全面。

* 不足之處：

整體計劃時對困難考慮不足、時間安排不妥，隨后對計劃進行了調整

* 改進措施：

項目組及時在下一階段的推進中，對計劃進行了調整，順利地完成了全部開發需求

文檔，對整個項目的實施未有影響。

7、完成了本期實施的詳細費用預算及實施人員的考核方案；

項目的總體費用及投資在項目啟動前就已經在項目評估報告中列出了，但只是根據

一個大致的估計算出的總盤子，仍不夠細化，由于項目實施周期較長，如果不把項目的花費

進行科目及期間上的細化，肯定會導致項目費用失控，項目組核心認為，就算在預定的時間

內成功上線但費用上卻超出預算，那麼它也算不上是成功的項目。因此，項目組在此期間將

項目預算進行了科目及期間上的細化，以便于進行費用控制。

另外，項目組考慮到對于所有參與項目實施的人員，不管是全職的還是非全職的，對每個人都應該有一個正確的評價，它要與這個人在項目中的職責相匹配的，在人力資源部 的大力配合下，項目組制定的激勵考核方案正式經過人力資源部的審核并下發執行了。

* 成功之處：

★

費用預算按照月份進行細化，使得項目組核心成員再次的審視了一遍項目各個階段 應完成的工作以及所需要的資源耗費，使得下一步的費用支出更清晰明確，知道什麼錢該花

什麼錢不該花，能夠對費用進行有效的控制；

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實施人員考核方案的出臺使得每一個參與實施項目的人更加明確自身的定位與職責，同時也起到了一定的激勵作用。

* 不足之處：

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沒有很好的考慮平臺實施中的花費，導致了后期專門針對平臺進行了一次費用預算 追加申請；

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考核方案制定的類型屬粗放型，受時間影響，任務要求不夠明確細化且欠缺可行性；

★

制定的考核方案沒有專人去宣傳與培訓，導致后期在考核方面一直處于被動的局面，沒有很好的起到激勵的作用。

8、平臺宣傳工作取得了階段性進展；

項目組召開的 ERP 二期工程項目啟動大會，是項目宣傳工作的正式開始，會上華總

明確了集團項目宣傳責任人和平臺宣傳負責人在本次項目做好宣傳工作的目的和意義，職責

和使命賦予了這支團隊極高的戰斗熱情，為后期推進整個項目工作奠定了基礎； 緊跟著項目

宣傳組實施了整個推進計劃，落實了本階段的實施重點和宣傳目標，統一了平臺及北京的宣

傳思路和宣傳的口徑，統一啟動了集團內部網頁，充分利用網頁優勢進行完成工作進度的通 報，并組織電話會議，通過大家的經驗交流，充分將好的推進方法得到資源共享和利用，確 保了整體推進效果。

各平臺在宣傳工作中著重加強對事業部進行 ERP 宣傳，利用錄象帶進行 ERP 企劃資源的宣傳，在辦公區內掛 ERP 橫幅、利用板報進行 ERP 基礎知識等宣傳方式，保

證了項目順利實施。

* 成功之處：

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項目宣傳工作做到北京與 9 大平臺同步進行啟動，集團與平臺前后呼應的方式進行，為后期進入總攻階段奠定了基礎；

★

通過集團和平臺的宣傳、做到了全員參與，增強了全員實施 ERP 的決心。、數據組工作啟動；

這個階段，集團數據組剛剛組建，這是集團項目組中最年輕的一支隊伍，所有人員

均沒有參加過一期項目的數據工作，有些人是到項目開始才接觸 ERP 系統的，而這支隊伍還 必須擔起指導 9平臺數據組工作的重任。

如何迅速形成集團數據組的戰斗力，如何迅速建立

起平臺的數據組，是這個階段的核心任務。

集團數據組在沒有經驗的情況下，采取了學習一期數據工作文檔的方式，并開展討

論，研究工作該如何開展，同時將相關文檔發給平臺，進行數據組的啟動入門培訓。

為盡快鍛煉這支年輕的隊伍，6 月 23 日，集團數據組接到了 IBM 事業部拆分的通 知，將 IBM PC 從原有的 IBM 事業部拆離成新的一個事業部，而距離拆分的要求時點僅剩下 1 周的時間。

這是一個不屬于二期項目實施范圍的工作，集團數據組承當了主要的拆分任務，開發了相關的數據拆分程序，制定了相應的拆分策略和時間表，并將工作落實到人，建立了

有效的工作結果檢查機制，于 2000 年 7 月 2 日順利完成了拆分任務。

* 成功之處：

★

拆分任務的完成，充分檢驗了數據組的實施推進能力，為整個項目實施工作奠定了 基礎；

★

通過學習一期數據工作文檔，借鑒了前人的很多成功經驗，集團數據組較為快速的 了解了數據的整體工作內容，同時平臺也開始了解數據相關內容；

★

臨時執行 IBM 事業部拆分任務，很好地鍛煉了隊伍，檢驗了隊伍，集團數據組很快 形成了核心戰斗力，增強了 10 月上線的信心，為后期領導平臺數據組開展工作奠定了基礎。

* 不足之處：

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由于集團數據組沒有數據工作的經驗，一期項目的數據人員全部去了電腦公司，所

以在這個階段對平臺數據工作沒有做明確的指導，導致平臺數據工作在這個階段開展困難；

★

臨時增加的拆分任務打亂了集團數據組的原計劃，致使有關工作滯后 1 周左右，但

沒有對整體計劃造成影響。

10、加強團隊建設，實施隊伍渡過了艱難的磨合期。

ERP 項目組的最大特點就是人員來自方方面面、各個部門，每一個人都帶著自己的 想法，每個人都有著不同的部門背景，又由于項目組不是一個長期存在的部門，終究是要解

散的，所以，在項目組里的人很難有歸屬感、成就感，再有，就是對目標、方法比較難以達 成共識，每個人都站在自己部門的利益想問題，如果真的形成這樣的局面，隊伍將不戰而垮，項目將走向失敗，因此，項目組核心成員一致認為完全有必要進行一些團隊建設的活動以加 強隊伍的磨合，在此期間，項目組組織了一系列的 Team building 活動并突出企業文化方面 的內容，同時對于平臺全職人員在生活上給予極大的照顧，經過短短一個月的時間，大家彼

此已非常熟悉，集體感增強，各 Team 工作組的工作有了一定的改善。

* 成功之處：

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項目組核心成員參與過項目組工作，站位高、有大局觀，并且具備高度的責任心與 敬業精神，因此思想意識非常容易統一并達成共識，有了這樣的一批核心，這只隊伍的凝聚

力與戰斗力是不可估量的；

★

決不忽視團隊建設工作，甚至在項目開始之初把它放在了第一位，哪怕犧牲一定的 時間、費用與效率也值得；

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培訓與各類活動的組織工作做得較好，說明我們具備了一定的組織活動能力。

* 不足之處：

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Team building 培訓的質量不高，時間不充裕。

第二篇：案例4-5：聯想實施ERP項目臺前幕后

案例4：聯想實施ERP項目臺前幕后

1．聯想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線。

2002年1月5日，聯想集團ERP系統正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統慢、經常掉網、經常丟數據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統不由北京的MIS部門統一管理，分割而治的信息系統造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現問題。聯想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統計數據，致使管理層無法應時做出決策。

此時，聯想集團的業務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統勢在必行。內憂外患，來自聯想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業競爭加劇，聯想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。

柳傳志最終決定為聯想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯想不堪重負的MIS現狀，競爭的壓力以及聯想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發生了許多故事。聯想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與企業老總探討了世界500強的發展，認為聯想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰，期間克服無數困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯想這樣的標桿企業實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統。1998年4月到1998年11月，聯想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發現財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統。李勤帶領聯想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯想實施ERP究竟能否實現？能實現多少預期的目標？ 時機：現在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯想？

投入：聯想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯想是否值得？

為了增加聯想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯想作了為期三周的調研，初步界定了系統的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約?！拔液芗怃J，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張??”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰機，項目已經選型半年多，老系統已經不能再支撐日益龐大的數據，形式逼迫聯想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯想ERP項目正式啟動。聯想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯想ERP項目。

在聯想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務，這正是國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識積累，并且開發出了不同行業的業務流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續出現的風險。德勤公司1995年對100多個行業CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當時德勤和SAP項目組為聯想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統； 2）業務流程重組；

3）引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯想培養成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標，我們不難發現，實施集成的信息系統是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯想的信息系統已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業管理和業務流程甚至企業文化有非常精準的理解和把握。而當時現實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業務基礎和業務流程再造經驗；德勤的顧問能夠對信息系統的部分作優化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現實的落差。

3.2.在矛盾中永生 世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業與業務經驗等咨詢素質。1998年聯想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優秀國際企業也不可避免出現這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統實施的深厚經驗和IT行業背景，但講解中運用了大量專業的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業務環節不甚了解；德勤的顧問具備管理和業務流程的知識和經驗，但對系統不是很了解；聯想所具備的是把5%的希望變成100%的現實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及子公司業務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯想、德勤和SAP三家公司的企業文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯想集團實行的是事業部制，事業部制的組織結構適合聯想企業規模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。為了激勵事業部的總經理像電腦公司楊元慶、聯想科技郭為等人，聯想實行的這種事業部制是模擬法人制，事業部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯想取得競爭優勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統不能很好地實現這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統的思維很簡單，要么是事業部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯想就合同問題進行商談。在此之前，聯想項目經理曾就此事與對方多次電話聯系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業務流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。3.3把ERP進行到底

聯想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現了對聯想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利?！?/p>

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規范、職業的風范；而聯想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯系建立了必要的信任與聯系機制，簽訂了補充協議，增強約束；對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業務部門的參與。

經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，投入50%以上的時間，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協調組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。

經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(BestPractices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數 聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣?，F任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。很多企業的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯想集團神州數碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯想為什么要實施ERP？

2．聯想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯想集團ERP項目中是如何體現的？ 5．ERP為聯想帶來了哪些競爭優勢？

第三篇：聯想ERP案例分析

聯想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯想集團正式對外宣布由聯想、SAP中 國和德勤合作的聯想集團ERP項目實施成功。聯想集團ERP項目的成功不但創造了中國IT行業在ERP項目中的第一，也創造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統的實施與上線，使聯想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統的使用不但提高了聯想的核心競爭力，也為聯想搭建起了一個符合企業長遠發展的信息化平臺‖。

聯想項目實施背景介紹：

聯想集團作為中國IT行業的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經有16個年頭。16年里聯想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發展成為擁有員工近萬人，年營業額150億人民幣的集團性企業，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業保持不斷前進的動力。

另一方面，聯想集團的業務范圍也相當廣泛，從計算機/網絡產品代理，系統集成業務到聯想自有電腦品牌業務，需要有與之相當的技術實現手段來幫助企業做好內部規范化管理。而企業內部當時使用的自行開發的MIS系統難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統，并通過ERP管理系統的實施幫助企業搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經過一系列的選型調研活動之后，聯想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件（即SAP R/3 系統），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯想集團ERP項目實施。

* 聯想項目實施過程回顧：

*聯想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業務流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統各模塊的基本功能將聯想內部過去分散的業務處理集成起來；再在集成的基礎上開發SAP R/3 系統功能的優勢進一步優化流程；在得到一定程度的優化之后，再結合企業與業務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統。設計、配置、測試核心系統，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯想內部的代理

和系統集成業務實施FI、CO、SD、MM核心系統；為自有品牌的聯想電腦業務實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統。預計在13–14個月內完成上述工作。

* 案例分析

* 聯想為什么要實施ERP1、企業競爭力提升需要信息化支持

聯想實施ERP之前，存在業務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業效率的提高形成企業競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

2、信息化能加強管理和控制

聯想實施ERP之前，在98年全年結算時，發現輔料成本由于生產線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發現問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統一的財務管理信息系統，就只能靠層層數據上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環節，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯想實施ERP之前，仍沿用計劃經濟購銷存模式，而計算機產業技術發展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產生積壓，由企業“推”轉變為用戶“拉”，根據市場需求彈性控制生產、采購。

* 聯想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發MIS系統，以財務為核心，根據企業運營需求而定制的管理信息系統；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作管理極為有效，通過實施ERP、優化供應鏈管理可以實現庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風險，企業現行的管理方法與現代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業的內在管理素質有關。

解決方案：樹立宏偉發展目標—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業務部門主導；強化培訓；形成聯想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯想考慮到公司正面臨強大的業務經營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規模的開發，因而決定購買成熟的ERP產品。聯想采用國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業

管理和協同化電子商務解決方案供應商，產品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯想內部認為ERP只是一個軟件系統，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業務部門沒有介入。由技術部門推動業務部門做，后者不積極，業務流程的設計優化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯想毅然重組ERP項目組，改為以業務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監，直接對柳傳志負責；

2、業務部門梳理現有的業務流程，在技術項目組的全面支持下把業務流程系統化、集成化，然后把優化之后的流程在ERP系統中實現，實現流程電子化。聯想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯想內部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業的優秀經驗，它本身包含著許多優秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯想的需求做了總體分析，并對聯想的現有成熟管理方法有機地與現有系統進行了整合。但是聯想公司有一套很成熟的財務管理系統，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯想現行業務特點。

解決方案1.強化溝通；2.創造性解決實際業務流程與ERP業務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優化。一是二次開發—SAP對聯想結合中國特色原有做法進行二次開發，用來配置現有業務模式，例如代理商政策；二是業務調整，例如財務部門；三是全新引入—對R/3系統中極富特色的部分，聯想都引入到自身ERP系統中，例如信用管理；四是保留原有—聯想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標準?a把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。按照這個標準可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

* 達到的目標

在第一個層面上:實現了信息系統的集成性、準確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業務運作的主流程，部分流程得到優化。

* 實施成功的關鍵

1.聯想集團高層領導的重視。

2.戰略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

3.充分證明了聯想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結

* 管理信息系統是企業生存與發展的關鍵

管理信息系統主要為企業發展提供助力，整合企業資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業各個層面決策提供事實數據支持的同時，優化企業流程，降低各個環節流轉成本，加快資金周轉，提高企業利潤率，做到企業在獲得合理利潤的前提下，滿足企業客戶對產品質量、傳遞時間、生產過程監控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業品牌的認知。

1、使財務管理真正成為企業管理的核心

信息化可做到企業運作過程中所有環節的人財物變化都通過財務績效體現。ERP系統中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉次數提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務創新，提高客戶滿意度

通過構建客戶信息數據庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答；企業也可以運用系統主動向客戶了解購買需求及對產品和服務的滿意度。

3、提高企業效率，營造新型的企業文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網絡交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風險防范能力，提高企業核心競爭力

信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。

聯想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第四篇：我的ERP實施總結

我的ERP實施總結

成功的人都一樣，失敗的人各不相同。筆者作為某國企ERP實施團隊的一員，用了將近3年的時間，見證了整個項目的實施過程。心里一直有一種沖動，把自己的實施經歷記錄下來，雖然我們的項目像大多數項目一樣以失敗告終，但我想能夠對所有正在實施項目和即將實施項目的公司有所幫助。

一、項目基本情況

ERP軟件：瑞典IFS2003版

實施單位：有四十多年歷史的國有工程機械制造企業 實施顧問：IFS公司

實施團隊：總經理、技術副總、項目組 實施時間：03年底至今 主要人物介紹：

總經理：99年上臺的總經理是一個不到40歲的女強人。84年正規大學畢業，后在同濟大學修讀過MBA學位，思想開放，做事強硬，雷厲風行，可以說是一個知識型的女強人！

技術副總：40多歲，名牌大學畢業，比較儒雅，典型的中國傳統男人！

項目主任：同濟大學研究生，30多歲，做事認真負責，比較堅持！

二、實施過程及失敗原因分析

實施前期：

公司是一家虧損的國有企業，有職工1000多人，年銷售收入4億左右。自99年一筆大單出口以后，公司扭虧為盈，03年經濟景氣的時候，公司的產品供不應求，由于公司當時的現金流出現好轉，再加上公司老總的一再堅持下，公司做出了實施ERP的決定。在項目前期，公司主要考察了用友、思博、金蝶等廠商的軟件，最后結合自己的實際情況，選擇了瑞典的IFS軟件系統。從我個人來講，我一直認為公司能夠選擇IFS公司的產品是其做出的最明智的選擇，原因如下：

1.IFS公司總部在上海，有問題的時候解決起來比較方便。

2.咨詢的費用比較便宜，我們整個實施費用加起來還不到100萬，實際支付給咨詢公司的現金還不到50萬。

3.IFS公司軟件的制造和采購模塊的功能比較強大！而且公司也打算將我們作為一個典范來好好做。

但在實施前期，我們就犯下了很多失敗項目的通病，培訓太少！除了老總是滿腔熱血之外，別的高管和中層了解得并不多！而且由于是國企，很多中層和高管就是有一些意見，也從來不提。

實施中期：

經過項目的前期選型，最后公司成立了項目實施小組，實施小組的人員基本上都是剛畢業的大學生，不過說實話，公司除了這些大學生是公司最好的能夠利用的資源之外，別的公司同仁的素質和水平也根本達不到實施的要求。項目的主任是一個很能干的人，可以這么說，如果沒有這樣一個能干的人，公司的項目也許在上線之初就會夭折！但同時我也迷茫，如果不是有這樣一個能干的領導，項目早點夭折的話，對公司來說是更好的一件事呢！在經過公司近半年的準備之后，公司于04年初上線了分銷模塊的采購和庫存，在04年中的時候又上馬上了制造流程，同時在04年底的時候開始準備財務基礎數據，在05年7月份的時候上線了財務模塊。實施前期，筆者并沒有全程參與，在整個實施中期，作為財務實施的主要負責人，具體實施過程不一一詳述，筆者有許多失敗的感受，想與大家分享。主要如下： 1．“一把手”工程名存實亡

都說ERP實施是“一把手”工程，在這點上，公司剛開始時也確實是比較重視的。所以成立了總經理直屬管理項目的管理架構，但隨后總經理由于分身無術，就直接把項目轉到了公司的技術副總身上，由于技術副總對ERP項目也比較支持，按理說也應該不產生什么困難才對。隨著實施的推進，反對的呼聲越來越高。副總就有點招架不住了，總經理有時候會來直接指揮，但推進的力度顯然不夠。再加上到最后，下面很多領導互相勾結，老總已經聽不到真正的項目實施情況了！所以“一把手”工程也就名存實亡了!2．項目組人員流動過大

整個項目組，包括實施方和我們公司來說，流動都過大，剛剛進公司的這些大學生都挺認真地在學習ERP，而且很多人也都是在努力的想把項目做好，但由于公司地處上海，一些低素質的上海人的排外情結是出了名的。所以很多大學生在部門里的情況并不好過，經常聽到一些上海同事的冷言冷語，同樣，項目經理由于不是上海本地人，一樣也是在中層隊伍里遭冷遇，遭暗算。同時，由于單位效益不好，項目實施人員的付出和收入嚴重不成正比。所以沒過多久，那些對ERP有真正了解的大學生就開始跳槽，項目的情況也就越來越糟。實施方也面臨同樣的問題，幾個對公司情況熟悉的項目的實施經理跳槽之后，這個項目想做好都難！

3．公司沒有相應的資金做支持

項目的實施，是需要大量的資金的，所以在上線之初，就應該預算足夠的資金來支持項目的運行。不然到最后就會搞得很被動。所以到最后我也支持我們公司真的不適合做ERP了，因為項目的實施，不光是前期的硬件投入，特別是國外的軟件，基本上都是按天數來結算的。剛開始預計的實施天數基本上都不夠用。所以增加費用是再正常不過的事情了！在公司內部，也是需要很多人多付出很多心血的！拼命加班的結果卻得不到回報，還凈是反對者的冷嘲熱諷，而這個社會又不能離開金錢，所以說，沒有資金支持的項目肯定是做不好的！4．公司的管理混亂

我們公司是一家老國企，公司是不缺少規章制度和流程的，而且嚴格來說，我認為很多規章制度和流程也是比較科學和先進的。但公司就是缺乏執行力。很多制度和規章都是擺設。是拿給外人看的，所以剛開始實施方做流程重組的時候，覺得很有希望把項目做好。但真正實施以后，后面的特殊情況就太多了！而且很多業務流程有的在系統內，有的在系統外走，整個項目就很難控制了！造成了項目的一片混亂。

三、ERP實施注意事項

總之，雖然我們的項目實施的不夠成功，但筆者認為有些因素是實施ERP很重要的因素，希望能夠引起大家的注意。1．

項目一定要“一把手”主抓。

2．公司一定要有比較雄厚的資金做支撐。3．

項目組的人員一定要保持穩定。

4．一定要提早培訓，等公司大部分人都接受項目了再上線，不能貿然激進。同時，在實施的過程中，一定要及時剔除實施過程中不合適的內部“聲音”。5．

業務流程重組一定要跟上項目的實施。

第五篇：ERP成功案例--聯想(SAP)

聯想實施ERP項目臺前幕后

1．聯想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線。

2002年1月5日，聯想集團ERP系統正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統慢、經常掉網、經常丟數據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統不由北京的MIS部門統一管理，分割而治的信息系統造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現問題。聯想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統計數據，致使管理層無法應時做出決策。

此時，聯想集團的業務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統勢在必行。

內憂外患，來自聯想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業競爭加劇，聯想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。

柳傳志最終決定為聯想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯想不堪重負的MIS現狀，競爭的壓力以及聯想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發生了許多故事。聯想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與企業老總探討了世界500強的發展，認為聯想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰，期間克服無數困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯想這樣的標桿企業實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統。

1998年4月到1998年11月，聯想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發現財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統。李勤帶領聯想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯想實施ERP究竟能否實現？能實現多少預期的目標？ 時機：現在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯想？

投入：聯想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯想是否值得？

為了增加聯想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯想作了為期三周的調研，初步界定了系統的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰機，項目已經選型半年多，老系統已經不能再支撐日益龐大的數據，形式逼迫聯想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯想ERP項目正式啟動。聯想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯想ERP項目。

在聯想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務，這正是國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識積累，并且開發出了不同行業的業務流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(Best Practices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學習。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現代管理工具加速中國企業的成長應該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯想的ERP項目經歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯想、SAP和德勤為聯想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰又擺在面前。對于聯想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯想ERP項目上的一些故事，根據采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應用產業的發展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續出現的風險。德勤公司1995年對100多個行業CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當時德勤和SAP項目組為聯想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統； 2）業務流程重組；

3）引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯想培養成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標，我們不難發現，實施集成的信息系統是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯想的信息系統已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業管理和業務流程甚至企業文化有非常精準的理解和把握。而當時現實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業務基礎和業務流程再造經驗；德勤的顧問能夠對信息系統的部分作優化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業與業務經驗等咨詢素質。1998年聯想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優秀國際企業也不可避免出現這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統實施的深厚經驗和IT行業背景，但講解中運用了大量專業的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業務環節不甚了解；德勤的顧問具備管理和業務流程的知識和經驗，但對系統不是很了解；聯想所具備的是把5%的希望變成100%的現實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯想、德勤和SAP三家公司的企業文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯想集團實行的是事業部制，事業部制的組織結構適合聯想企業規模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。為了激勵事業部的總經理像電腦公司楊元慶、聯想科技郭為等人，聯想實行的這種事業部制是模擬法人制，事業部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯想取得競爭優勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統不能很好地實現這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統的思維很簡單，要么是事業部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯想就合同問題進行商談。在此之前，聯想項目經理曾就此事與對方多次電話聯系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業務流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現了對聯想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規范、職業的風范；而聯想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯系建立了必要的信任與聯系機制，簽訂了補充協議，增強約束；對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業務部門的參與。

經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，投入50%以上的時間，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協調組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。

經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革

是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(BestPractices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高?！卑凑者@個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯想集團神州數碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯想為什么要實施ERP？

2．聯想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯想集團ERP項目中是如何體現的？ 5．ERP為聯想帶來了哪些競爭優勢？