第一篇：ERP成功案例--聯(lián)想(SAP)

聯(lián)想實施ERP項目臺前幕后

1．聯(lián)想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯(lián)想集團ERP項目實施啟動會在聯(lián)想集團總部大會議室召開，標(biāo)志著ERP項目在聯(lián)想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯(lián)想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。

2002年1月5日，聯(lián)想集團ERP系統(tǒng)正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯(lián)想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團日益龐大的數(shù)據(jù)處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財務(wù)的結(jié)賬工作周期長，時效性和準(zhǔn)確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團在做財務(wù)預(yù)算和編制財務(wù)報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時，集團財務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責(zé)財務(wù)結(jié)算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經(jīng)營情況到一個月以后才能得到統(tǒng)計數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時做出決策。

此時，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。

內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國內(nèi)外同行業(yè)競爭加劇，聯(lián)想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰(zhàn)。在與國內(nèi)外對手的競爭中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。

柳傳志最終決定為聯(lián)想動ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負的MIS現(xiàn)狀，競爭的壓力以及聯(lián)想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強的發(fā)展，認為聯(lián)想要想進軍世界500強必須應(yīng)用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風(fēng)格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評估的序幕。當(dāng)時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經(jīng)過反復(fù)論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。

1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項目經(jīng)歷了漫長的決策過程。期間，聯(lián)想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財富500強的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點考慮的問題是： 回報：聯(lián)想實施ERP究竟能否實現(xiàn)？能實現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時機：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯(lián)想？

投入：聯(lián)想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯(lián)想是否值得？

為了增加聯(lián)想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計劃與風(fēng)險、收益等。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風(fēng)險極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經(jīng)不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯(lián)想ERP項目正式啟動。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。3.聯(lián)想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經(jīng)過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。

在聯(lián)想ERP項目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)，這正是國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯(lián)想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風(fēng)險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認階段；流程重設(shè)計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革是項目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個標(biāo)準(zhǔn)我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務(wù)經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風(fēng)險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當(dāng)成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯(lián)想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應(yīng)該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項目的成就不在于避免了風(fēng)險和困難，而在于降低了風(fēng)險和解決了問題。此種精神值得后來者學(xué)習(xí)。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業(yè)的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對一個嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國企業(yè)的成長應(yīng)該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯(lián)想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又擺在面前。對于聯(lián)想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯(lián)想ERP項目上的一些故事，根據(jù)采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險——對變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。聯(lián)想ERP項目遇到的第一個風(fēng)險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當(dāng)時德勤和SAP項目組為聯(lián)想定下三個目標(biāo)： 1）實施集成的信息系統(tǒng)； 2）業(yè)務(wù)流程重組；

3）引進國外先進的經(jīng)營管理理念和方法，把聯(lián)想培養(yǎng)成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達到的，實踐證明，通過ERP項目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達到了集成化。而要達到BPR的目標(biāo)實現(xiàn)難度則很大。要達到BPR的目標(biāo)，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。而當(dāng)時現(xiàn)實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術(shù)，并不具備雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)流程再造經(jīng)驗；德勤的顧問能夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)的部分作優(yōu)化和調(diào)整，但無力從集團整體上把握。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標(biāo)。第三層目標(biāo)實現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標(biāo)情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經(jīng)驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業(yè)管理經(jīng)驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業(yè)與業(yè)務(wù)經(jīng)驗等咨詢素質(zhì)。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗也不足。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經(jīng)理擔(dān)任，此人具備系統(tǒng)實施的深厚經(jīng)驗和IT行業(yè)背景，但講解中運用了大量專業(yè)的技術(shù)術(shù)語，據(jù)說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務(wù)流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術(shù)出身，很難溝通；聯(lián)想的項目組成員也是從不同的部門抽調(diào)過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業(yè)務(wù)部門調(diào)用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結(jié)果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯(lián)想集團實行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的需要，有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯(lián)想取得競爭優(yōu)勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統(tǒng)不能很好地實現(xiàn)這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統(tǒng)的思維很簡單，要么是事業(yè)部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發(fā)。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導(dǎo)致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓(xùn)。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進行商務(wù)協(xié)商時，德勤咨詢項目經(jīng)理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關(guān)鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協(xié)議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現(xiàn)了對聯(lián)想項目的重視與合作的誠意，我們不應(yīng)過多指責(zé)，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結(jié)，認為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內(nèi)外兩方面都進行革命性“手術(shù)”：對外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機制，簽訂了補充協(xié)議，增強約束；對內(nèi)，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。

經(jīng)過努力，項目于1999年3月恢復(fù)。4月初，確定由時任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項目總監(jiān)，投入50%以上的時間，并由集團業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業(yè)務(wù)部門的投入，由業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。如果ERP項目不能準(zhǔn)時順利上線，將對上至執(zhí)委會、企劃辦，下至各子公司經(jīng)理進行懲罰。

經(jīng)歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風(fēng)險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風(fēng)險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標(biāo)與期望確認階段；流程重設(shè)計；系統(tǒng)配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務(wù)流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準(zhǔn)確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備份和恢復(fù)系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導(dǎo)變革

是項目成功的基本要素)、培訓(xùn)和文檔。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓(xùn)以完成知識轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實現(xiàn)自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設(shè)計未來業(yè)務(wù)流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯(lián)想ERP項目中積累了寶貴的項目經(jīng)驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯(lián)想帶來什么

企業(yè)成功實施ERP的標(biāo)準(zhǔn)是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標(biāo)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。”按照這個標(biāo)準(zhǔn)我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時代和服務(wù)經(jīng)濟的希望。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。信息化建設(shè)的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應(yīng)用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數(shù)

聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風(fēng)險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項目資源充分，聯(lián)想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學(xué)習(xí)。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風(fēng)險，不能急于求成。國內(nèi)企業(yè)在實施ERP項目時不妨借鑒聯(lián)想ERP項目的經(jīng)驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯(lián)想在實施ERP項目的時候，領(lǐng)導(dǎo)的言行一致起了很大的作用。時任聯(lián)想集團總裁的柳傳志首先明確了業(yè)務(wù)為項目讓路的原則，也就是說當(dāng)項目的開展與業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，業(yè)務(wù)要全力配合項目，具體表現(xiàn)在：抽調(diào)各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔(dān)任重要崗位，如抽調(diào)當(dāng)時聯(lián)想電腦公司的副總裁擔(dān)任項目總監(jiān)，當(dāng)時擔(dān)任聯(lián)想科技發(fā)展公司運作中心副總經(jīng)理的筆者也是在這個時期被抽調(diào)到項目組擔(dān)任項目經(jīng)理的，甚至有個別部門除一個總經(jīng)理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤親自主持，會議規(guī)定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標(biāo)。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯(lián)想集團神州數(shù)碼ERP二期項目中，項目領(lǐng)導(dǎo)委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當(dāng)項目進展到“流程設(shè)計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經(jīng)改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區(qū)域平臺的總經(jīng)理可以踏踏實實把你們已經(jīng)擬好的辭職報告收起來了。”郭為的一席話可以說是為神州數(shù)碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當(dāng)?shù)臅r候借勢發(fā)力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯(lián)想為什么要實施ERP？

2．聯(lián)想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯(lián)想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯(lián)想集團ERP項目中是如何體現(xiàn)的？ 5．ERP為聯(lián)想帶來了哪些競爭優(yōu)勢？

第二篇：聯(lián)想ERP案例分析

聯(lián)想ERP成功案例

資料來源：

2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中 國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。

面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與驕傲。聯(lián)想集團常務(wù)副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：―ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺‖。

聯(lián)想項目實施背景介紹：

聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。

另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計算機/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。

* 聯(lián)想項目實施過程回顧：

*聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進行循序改進的方式進行。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

*項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。

*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設(shè)計、配置、測試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理

和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預(yù)計在13–14個月內(nèi)完成上述工作。

* 案例分析

* 聯(lián)想為什么要實施ERP1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持

聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎(chǔ)。

2、信息化能加強管理和控制

聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。

3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？

4、信息化帶來真正的市場化

聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄保鶕?jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。

* 聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。

問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。但是，實施ERP也存在較大風(fēng)險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。

解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進入世界500強；實行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

問題2：選擇何種方式實施ERP

實施ERP不僅是一個技術(shù)問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務(wù)。SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)

管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務(wù)管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

解決方案：

1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責(zé)；

2、業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉(zhuǎn)移”。

問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。

SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點。

解決方案1.強化溝通；2.創(chuàng)造性解決實際業(yè)務(wù)流程與ERP業(yè)務(wù)流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財務(wù)部門；三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務(wù)模塊。* 實施效果

衡量ERP成功實施的標(biāo)準(zhǔn)?a把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。按照這個標(biāo)準(zhǔn)可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務(wù)報表從30天縮至12天。

今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

* 達到的目標(biāo)

在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實時性；

在第二個層面上:梳理了業(yè)務(wù)運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

* 實施成功的關(guān)鍵

1.聯(lián)想集團高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與調(diào)整也是項目成功實施的關(guān)鍵。

3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎(chǔ)，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 案例總結(jié)

* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵

管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。

1、使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心

信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務(wù)績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務(wù)信息化具有集成、共享、實時、精準(zhǔn)四項特點。一是采用財務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫存盤點誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達90－98％；成本下降7－12％；采購費用降低5％左右；利潤增加5－10％等。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。三是可防范風(fēng)險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

2、推動服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度

通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺，增強員工凝聚力。

4、提升風(fēng)險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力

信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

聯(lián)想ERP案例分析

班級：

小組成員：師英杰09財管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110

第三篇：聯(lián)想erp成功之后的感想

聯(lián)想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝利地拿下了這場“攻堅戰(zhàn)”。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風(fēng)順的，是從痛苦和教訓(xùn)中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的、經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。

1．真正的“一把手工程”

在聯(lián)想ERP推進的過程中，前期高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正意識到自己與項目推進的關(guān)系，以為工作由下面一個部門推進就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。而事實上，對于聯(lián)想這樣一個以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的公司，單一考核指標(biāo)體系推行多年，當(dāng)業(yè)務(wù)與管理項目發(fā)生沖突時，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。

一把手工程的落實取決于認識過程。ERP項目前期，高層領(lǐng)導(dǎo)就表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領(lǐng)導(dǎo)的作用隨著對項目目標(biāo)、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

一把手要在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負責(zé)人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領(lǐng)導(dǎo)深入到項目的細節(jié)，既不現(xiàn)實也不科學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)的深度介入應(yīng)選擇在項目進入階段性轉(zhuǎn)折時期或是問題和矛盾集中暴露的關(guān)鍵時期，以利用絕對權(quán)威來調(diào)動和協(xié)調(diào)公司各方面力量推動項目的實施。ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標(biāo)，測試的巨大工作量必須完成，只有調(diào)動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關(guān)鍵的階段，公司召開了集團執(zhí)委會所有成員及子公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加的執(zhí)委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。

一把手工程要有切實有效的落實機制。在ERP項目實施的前期和后期，推進力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認識加深外，切實有效的落實機制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領(lǐng)導(dǎo)小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務(wù)負責(zé)人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項日的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權(quán)威，監(jiān)督各塊業(yè)務(wù)的投入，確保了業(yè)務(wù)的積極有效參與，以及協(xié)調(diào)和決策，解決關(guān)鍵和棘手的實際問題。

“一把手工程”具體可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責(zé)任；二是項目組每一位負責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程。

2．業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)

把ERP當(dāng)作一個技術(shù)項目來實施是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業(yè)務(wù)流程重組，IT是必要的手段，因為業(yè)務(wù)流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務(wù)的需要，不是也不可能是項目推進的主導(dǎo)力量。而業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為項目推進的主導(dǎo)者，要有熟悉全局業(yè)務(wù)、有決策能力、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干積極參與。

各方面對項目實施規(guī)律的認識程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務(wù)人員對實施規(guī)律的認識需要一個過程，導(dǎo)致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進行的以業(yè)務(wù)人員為主導(dǎo)的重大調(diào)整成為了整個項目推進過程中關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，業(yè)務(wù)部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。

業(yè)務(wù)部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個有機的整體來推進項目，而且業(yè)務(wù)部門更應(yīng)成為項目的主導(dǎo)者。

3．培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)

知識轉(zhuǎn)移和使用者全方位的培訓(xùn)，是信息化建設(shè)取得實效的保障。在ERP系統(tǒng)實施之前，我們對培訓(xùn)的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，比如SAP的R／3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務(wù)部門要理解利潤中心與責(zé)任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復(fù)雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術(shù)語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應(yīng)用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運作，就是它把很多企業(yè)運作的東西抽象出來了，然后再結(jié)合企業(yè)的具體情況具體化、個性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務(wù)，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個人操作，他也不清楚如何操作、什么時候操作、什么權(quán)限操作，這還是不行的。

4．“有話好好說”

ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián)：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯(lián)想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。

這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎(chǔ)上，加入聯(lián)想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

(1)搭班子。主要是確定項目組關(guān)鍵崗位的人選。首先是項目總監(jiān)。他必須是項目實施各方都能接受的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，能有效推動各方面力量；能夠做到對項目意義有深刻的認識；能主動把握項目進展、關(guān)鍵問題和重大轉(zhuǎn)折；能主動投入足夠的精力。項目總監(jiān)不一定非要具備專業(yè)素質(zhì)和相關(guān)知識，但一定能制約項目實施的主體；二是項目經(jīng)理的人選，項目經(jīng)理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項目是需要跨部門推進的復(fù)雜項目，要處理管理與業(yè)務(wù)的沖突，必須有極強的大局觀、奉獻精神及責(zé)任感。一把手是否公正、是否具有大局意識及胸懷，是領(lǐng)導(dǎo)隊伍推進此類大型項日的先決條件；三是大型管理項目還應(yīng)有項目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長，他們同項目經(jīng)理組成項目實施隊伍的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員各有分工、側(cè)重，但也是一個層次分明、功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實推進程序，這樣通過機制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。

(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項目的戰(zhàn)略目標(biāo)時必須從公司的現(xiàn)實需要出發(fā)。現(xiàn)實需要是項目成功最重要的源動力。沒有現(xiàn)實需要只有長遠需要，項目的推進力度會大打折扣，當(dāng)然也要同公司長遠的目標(biāo)相結(jié)合。聯(lián)想實施ERP與公司未來的體制、進入500強的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接關(guān)系。事業(yè)部體制要求業(yè)務(wù)上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時高效，這就需要公司具有強人的管理基礎(chǔ)和信息平臺。聯(lián)想ERP項目實施目標(biāo)與公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持了一致性。最為關(guān)鍵的是，ERP項目目標(biāo)與公司長遠戰(zhàn)略目標(biāo)之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須堅持現(xiàn)實可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調(diào)集資源迅速組成一支可塑造的隊伍；其次是公司已有的管理基礎(chǔ)能否經(jīng)受大型管理項目實施和管理變革的考驗；再次是公司的業(yè)務(wù)在多大程度上能承受項目造成的沖擊，在財務(wù)上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時最后要考慮的是制定目標(biāo)要分層次、分階段。

(3)帶隊伍。在班子成員確定、戰(zhàn)略目標(biāo)明確基礎(chǔ)上，關(guān)鍵是考慮如何帶領(lǐng)這支實施隊伍將ERP項目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個人的特長；注重培訓(xùn)和培養(yǎng)；激勵是員工成長的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。

5．“十二分”的數(shù)據(jù)

對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是應(yīng)用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息，舉個例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯(lián)系方式、稅務(wù)賬號、交貨地址、代理協(xié)議的編號等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應(yīng)商的信息、員工的信息等等。否則財務(wù)如何報銷?到庫房你怎么能領(lǐng)東西?這些相對來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個選項，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項很少，只有十幾個，財務(wù)核算時候要找數(shù)據(jù)、銷售的時候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務(wù)進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應(yīng)收賬、應(yīng)付賬有哪些等等，如果這些不在事前準(zhǔn)確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關(guān)鍵。

6．梳理、優(yōu)化、變革

聯(lián)想通過ERP項目的實施認識到，業(yè)務(wù)流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是企業(yè)需要長期不懈進行的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當(dāng)現(xiàn)有的內(nèi)部管理基礎(chǔ)與目標(biāo)之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標(biāo)來完成.太太藥業(yè)的ERP之路

太太藥業(yè)１９９２年在深圳成立，當(dāng)時生產(chǎn)名為“太太口服液”的女性保健品，十一年后的今天，公司已成長為一家資產(chǎn)逾２０多億元、年銷售額近１０億元的綜合性制藥集團，產(chǎn)品涵蓋中藥、西藥及保健品三大領(lǐng)域，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步增長。公司把堅持走專業(yè)化的制藥之路，爭做國際一流的綜合性制藥企業(yè)作為發(fā)展目標(biāo)。

ERP是一把手工程

幾年前，太太藥業(yè)不太注重信息化建設(shè)，當(dāng)時只有３個人組成的電腦部，負責(zé)硬件維護。軟件的應(yīng)用主要在兩方面，一是版本比較低的金蝶財務(wù)軟件，另外就是專門的客帳部，對客戶應(yīng)收帳款和存貨進行管理的軟件。１９９６年公司找了兩位軟件人才編寫了這個小程序，主要跟蹤一千多客戶的應(yīng)收帳和存貨問題。兩個系統(tǒng)互不相連，在使用過程中，信息孤島問題漸漸產(chǎn)生。有時一個數(shù)據(jù)，財務(wù)和客帳部各做一次審核，不僅造成勞動浪費，而且由于時間差及錯誤率的產(chǎn)生使兩個系統(tǒng)對起來非常困難。

當(dāng)現(xiàn)任深圳太太藥業(yè)股份有限公司財務(wù)總監(jiān)、ＥＲＰ項目負責(zé)人的安寧，到太太藥業(yè)應(yīng)聘時，上級領(lǐng)導(dǎo)提出了把兩個系統(tǒng)連起來的要求。于是，安寧開始摸索太太藥業(yè)的ＩＴ路。

通過對公司的深入了解，安寧發(fā)現(xiàn)公司某些流程不太規(guī)范、制度執(zhí)行力比較差。最明顯的例子就是賒銷政策，執(zhí)行中基本挺好，但因為是人為控制，難免力度不夠。此外，財務(wù)定位太低，當(dāng)時的財務(wù)偏重于原始會計核算、管理會計，管理決策支持職能尚未發(fā)揮。而現(xiàn)代企業(yè)的會計信息系統(tǒng)，除了經(jīng)營會計核算、反映經(jīng)營成果之外，還必須從會計的角度，根據(jù)過去的經(jīng)營信息對經(jīng)營決策提出建議和意見。

由此，安寧認為：在現(xiàn)有框架內(nèi)修修補補是不能解決問題，應(yīng)該跳出現(xiàn)有框架在外邊重建一個框架，同時預(yù)留發(fā)展空間，滿足未來企業(yè)發(fā)展。于是，ＥＲＰ成為太太藥業(yè)系統(tǒng)信息化的第一步，為將來供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)過渡打造基礎(chǔ)平臺。

ＥＲＰ系統(tǒng)需要大量的人力、物力、財力，這一系統(tǒng)的最終確定經(jīng)過多次的磋商和磨合，最終經(jīng)過慎重考慮和多方的咨詢，上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了這一項目。ＥＲＰ是一把手工程，領(lǐng)導(dǎo)的支持是ＥＲＰ關(guān)鍵的一步。安寧在接受采訪時表示：“雖說這已經(jīng)是大家說得不想再說的話題，但在項目實施過程中，我真的深深體會到。” ＥＲＰ是合力的結(jié)果 ２００１年１０月，太太藥業(yè)定下實施ＥＲＰ。為了壓縮成本，公司成立招標(biāo)委員會，起草招標(biāo)文件，推行招標(biāo)工作。據(jù)安寧介紹：“２００１年１０月至今，招標(biāo)委員會為公司節(jié)約５００萬元左右，降低采購成本的３％。” 招標(biāo)委員會成立后，公司開始進行軟件、硬件、服務(wù)商的調(diào)研選型。２００１年１２月底基本結(jié)束。２００２年１月進入實施準(zhǔn)備工作，在這期間公司確定到貨時間、和顧問商商討實施時間表、內(nèi)部系統(tǒng)建立連接方式、內(nèi)部宣傳等等。

２００２年３月２日正式啟動，８月８日一期上線。一期工程實現(xiàn)了基本業(yè)務(wù)的循環(huán)，分別是ＭＭ、ＦＺ／ＣＯ、ＰＴ、ＳＤ ５個模塊，從采購到生產(chǎn)、到成本核算、到銷售、到財務(wù)核算的循環(huán)。一期雖然只上了太太藥業(yè)本身和華南十個分部，卻使及時性和準(zhǔn)確性得到了極大的提高，結(jié)帳由以前的七、八天提高到１到１．５個工作日。原來的管理瓶頸，比如說賒銷政策、對信譽額度的審核、預(yù)算管理等問題有了初步解決。員工工作作風(fēng)有了很大改進。同時項目實施過程中也鍛煉了一批懂技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理思想的人才。

ＥＲＰ是個長期的項目，并且能夠量化的效果不多，因而實施過程中很容易動搖。太太藥業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)在實施過程中得到各個層面的認可，“ＥＲＰ是整體經(jīng)營的表現(xiàn)，是合力的結(jié)果”--這是安寧最深的體會。

一期工程偏重于業(yè)務(wù)流程使用層面的改造，降低了工作量、提高效率，解決了一些原來解決不了的問題，因而受到員工的歡迎。安寧認為只有先用起來，才能用好，把信息、決策支持做好。所以目前管理層基本認可，但對項目的益處還沒有特別深的體會。

接下來，公司打算用３－５年的時間，分三期實施ＥＲＰ系統(tǒng)，預(yù)計投入１５００萬。二期準(zhǔn)備把海淀藥廠，還有剩下的近５０個分部納到系統(tǒng)中；第三期在明年或再晚一些，分別向上游和下游延伸，真正形成一個鏈軸。

幾點經(jīng)驗

太太藥業(yè)ＥＲＰ實施時間短、范圍廣、功能齊全，報表的二次開發(fā)較多，開發(fā)了將近１００張個性化報表。復(fù)雜的系統(tǒng)必然經(jīng)歷更為艱辛的歷練，作為項目負責(zé)人的安寧談到項目實施過程遇到的困難和經(jīng)驗教訓(xùn)時深有感觸。

除了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，業(yè)務(wù)和技術(shù)的結(jié)合是成功實施ＥＲＰ的關(guān)鍵。太太藥業(yè)在ＥＲＰ的實施過程中始終以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，技術(shù)為工具。由業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員共同組成ＥＲＰ項目組。此外，安寧認為不能過多地糾纏在ＢＰＲ上。ＢＰＲ涉及方方面面，對企業(yè)的各個層面影響非常大。在對ＥＲＰ沒有一個切身的認識時，如果硬性按指標(biāo)來完成，會增加項目的風(fēng)險。于是他們決定，在實施過程中，有一些非改不可的，一定要改掉，可改可不改的，可以先放下，讓整個系統(tǒng)先運作起來。在運轉(zhuǎn)的過程中，隨著對系統(tǒng)的了解和認識加深，再去探討業(yè)務(wù)流程是否需要更改。從現(xiàn)在來看，這種策略是比較成功的，一是降低了難度，二是大家沒有對這個系統(tǒng)產(chǎn)生強烈的抵抗。

在項目實施過程中，溝通和宣傳也很重要。暢通的溝通包括項目組內(nèi)部的溝通，業(yè)務(wù)人員和ＩＴ人員溝通；項目組與企業(yè)內(nèi)部其他人員的溝通；公司與供應(yīng)商和服務(wù)商的溝通。對于企業(yè)內(nèi)部的溝通，太太藥業(yè)除了從各個部門抽一兩個專職人員進入項目組外，還在公司內(nèi)部找了一些兼職人員。溝通和培訓(xùn)增強對業(yè)務(wù)層面的了解，消除員工意識上的疑慮，增強對新事物的認同。

實施ＥＲＰ，管理制度要先行。上了軟件后，從內(nèi)部管理角度來講，管理控制點和方式發(fā)生了變化。作為管理者，一定要隨著系統(tǒng)的流程，業(yè)務(wù)的管理變化而變化，提供新的管理制度，適應(yīng)新的業(yè)務(wù)流程管理，從而推動實施。

第四篇：全球十大ERP實施成功案例

全球十大ERP實施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運輸和工業(yè)市場。美鋁日用消費產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個國家雇員總數(shù)達13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。美鋁是中國鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個獨資、合資企業(yè)，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業(yè)額達到235億美元。

ERP實施概況

自2001年起，美鋁公司開始實施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實施成功的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金（Order to cash，OTC）業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機構(gòu)繁多，其ERP的實施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進行。他們最初在歐洲的50家分公司實施了財務(wù)和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分蕖⒈泵饋拇罄恰⒀侵蘚湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機構(gòu)中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略（即德語中的“Verbund”）是公司的優(yōu)勢所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。巴斯夫遵循可持續(xù)發(fā)展的原則來開展業(yè)務(wù)。2002年，巴斯夫的銷售額達320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實施概況 巴斯夫公司的ERP實施始于上世紀(jì)80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統(tǒng)。在過去10多年間，公司還對老系統(tǒng)進行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購、銷售、庫存管理、財務(wù)管理、設(shè)備維護成本管理等模塊對企業(yè)內(nèi)部的資源進行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實現(xiàn)在全球的供需平衡，通過電子采購與供應(yīng)商進行協(xié)同，如自動采購，自動補貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進入信用卡商務(wù)市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經(jīng)成為美國銀行信用卡公司的前10強企業(yè)，員工總數(shù)超過15，000人，2004年的總營業(yè)額為15億美元。

ERP實施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。實施初期，公司著重于英國分公司的財務(wù)管理模塊實施，并隨后實施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當(dāng)先期實施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財務(wù)管理的實施，并改進了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2004年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實┝薊RP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總成本有數(shù)千萬美元，而目前其用戶數(shù)量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機構(gòu)，雇員總數(shù)達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳?shù)娜蛑放疲绺呗稘崱⒆貦臁嶟X白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營業(yè)額達到106億美元。

ERP實施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業(yè)額達到1421億歐元。

ERP實施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實施的模塊包括財務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實施了100個SAP模塊的實例，總數(shù)超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過9800名季節(jié)性兼職員工。2004年，其總營業(yè)額達到30億美元。ERP實施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于IBM AS/400服務(wù)器和DB2數(shù)據(jù)庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統(tǒng)。他們最近一次實施成功的項目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學(xué)公司和康寧公司對半持有，是世界上有機硅和固體潤滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強性能的解決方案。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區(qū)。目前其全球員工總數(shù)有8，800人，2004年的總營業(yè)額達到33.7億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。整個項目實施從1996年開始至1998年結(jié)束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運行覆蓋全球范圍的單個SAP實例，其數(shù)據(jù)庫SAP商業(yè)倉庫中的客戶數(shù)據(jù)也迅速增長至數(shù)TB。目前，幾乎每個道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時段，同時使用的員工數(shù)量高達1，500。

8、聯(lián)邦快遞空運公司（FedEx）公司簡介

聯(lián)邦快遞空運公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權(quán)及基礎(chǔ)設(shè)施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務(wù)。聯(lián)邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。2004年，其總營業(yè)額達到290億美元。

ERP實施概況 采用Oracle提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會計總帳管理、財務(wù)管理、人力資源管理，電子采購、開支報告、庫存管理、項目成本核算及其他。1997年，公司開始實施PeopleSoft的會計總帳和資產(chǎn)管理模塊。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級之后，2004年，整個系統(tǒng)已包括12個PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內(nèi)及國際運營共用同一實例，而合作服務(wù)、運輸?shù)仁褂昧硪粋€實例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創(chuàng)立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股，目前是全球最具規(guī)模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭Ｆ淙騿T工總數(shù)超過325，000人，2004年總營業(yè)額高達730億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括財務(wù)管理和零售管理。最初由財務(wù)管理的實施開始，近年來逐步實施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個國家。目前，公司員工總數(shù)約68，000人，2004年總營業(yè)額為132億美元。

ERP實施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。自1999年～2000年間在北美洲分支機構(gòu)開始實施面向產(chǎn)生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業(yè)務(wù)流程在該平臺上進行。在公司總部安裝了供全球分支機構(gòu)使用的單個實例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯

第五篇：ERP成功案例分析 LC公司

LC公司ERP實施案例啟示

根據(jù)案例中LC公司實施ERP的經(jīng)驗，我們可以看出LC公司實施ERP的過程并不是一帆風(fēng)順的，也是克服了種種困難才成功實施ERP。面對眾多員工抵觸ERP新操作系統(tǒng)的聲音，公司領(lǐng)導(dǎo)人并沒有輕易放棄，給了信息部門一個月的時間改善操作系統(tǒng)，信息部門也沒有辜負領(lǐng)導(dǎo)的信任，用他們先進的軟件開發(fā)能力解決了這一問題。這一系列條件，缺少一個都有可能導(dǎo)致LC公司ERP系統(tǒng)的實施失敗。由此可以看出ERP成功實施的難度是很大的。一提到ERP項目人們就會聯(lián)想到一句話：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”這并不是空穴來風(fēng)，是這么多年公司實施ERP的一個總結(jié)。據(jù)統(tǒng)計中國EPR實施的20多年歷史中，總成功率還不到百分之三十。由此可見實施ERP難度之大。我認為要想成功實施ERP必須首先明白ERP成功實施的要素，其次就是找到實施ERP失敗的原因，最后找到應(yīng)對措施。

一、ERP成功實施的三要素

ERP實施成功的三要素是：環(huán)境成熟、管理成熟，技術(shù)成熟。縱觀ERP在中國企業(yè)的實施現(xiàn)狀，失敗的遠遠高于成功的，大企業(yè)的實施遠遠高于中小企業(yè)的實施，究其根本，是中小企業(yè)暫時還不具備成功實施ERP的條件。對很多企業(yè)來講，實施ERP是無奈的選擇，沒有他就拿不到外企的訂單。

ERP和企業(yè)管理系統(tǒng)完全是兩個概念。當(dāng)所有已經(jīng)實施ERP的企業(yè)被問及實施困難時，無不認為“企業(yè)管理水平低”是最大的根源。企業(yè)業(yè)務(wù)的不規(guī)范、使用者的觀念與ERP的復(fù)雜性、適應(yīng)性發(fā)生了矛盾是導(dǎo)致ERP失敗的主要原因。就像案例中的LC公司，實施的最大困難就是操作流程過于復(fù)雜，員工抵制情緒嚴(yán)重。因此，我認為企業(yè)在考慮實施ERP之前，應(yīng)當(dāng)考慮自己的管理基礎(chǔ)是否適合。實際上，實施ERP由于要改變管理觀念和操作習(xí)慣，對企業(yè)中低層人員的沖擊最大。內(nèi)部流程優(yōu)化和公允性則是在ERP實施過程中遇到的最大問題。想要成功解決這個問題，就要案例中LC公司一樣，有堅定的信心，找到問題所在，積極地解決問題。但LC公司可以成功實施ERP從很大一定程度上說明公司本身的管理就有很高的水平，這是成功實施ERP的一個很重要的因素。因為并不是實施ERP就能提高管理水平。如果說管理問題已成病癥的話，ERP只能是藥引，而真正的藥是企業(yè)的管理策略和內(nèi)部管理人員管理水平的提升。如果ERP實施之后企業(yè)內(nèi)部并沒有很好的改善管理，內(nèi)部人員也沒有盡最大努力很好地實施ERP，那么ERP的失敗似乎是必然的結(jié)果。

二、ERP失敗的原因

1、企業(yè)本身的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有問題。數(shù)據(jù)對ERP系統(tǒng)至關(guān)重要，如果企業(yè)輸入的系統(tǒng)是垃圾，那么輸出的肯定也是垃圾。這和ERP系統(tǒng)本身沒有關(guān)系，和后期管理也沒有關(guān)系。數(shù)據(jù)是信息系統(tǒng)的根源，而前期數(shù)據(jù)的整理是工作量最大，最容易出錯的地方，若是這個地方出了很大的紕漏，那么很有可能造成后期系統(tǒng)的延期或者不能順利運行。

2、ERP軟件的選擇有問題。雖然近些年來國內(nèi)幾家大中型的財務(wù)及企業(yè)管理軟件公司，在學(xué)習(xí)理解國外ERP產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國企業(yè)管理的具體情況，開始探討并開發(fā)出適應(yīng)中國企業(yè)管理要求的ERP產(chǎn)品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮國強分行業(yè)ERP、南北ERP等。但是畢竟還處于不太完善的階段，技術(shù)和經(jīng)驗上可能與國外ERP軟件存在一定差距。但是選用國外ERP軟件又存在費用高，文化差異，管理差異等方面的問題。因此如何選擇適合企業(yè)自身情況的恰當(dāng)?shù)腅RP軟件也是一個很大的問題。

3、人才的缺失和流失。ERP項目總負責(zé)人的總體水平是ERP能否成功實施的關(guān)鍵因素。總負責(zé)人不僅僅要在管理方面精通，還要在財務(wù)和IT方面也精通。這總綜合型人才本身在國內(nèi)企業(yè)很少見。這也在一定程度上造成了國內(nèi)ERP實施成功率較為低下。另外一個企業(yè)實施ERP之后，如果不能及時提升ERP系統(tǒng)維護人員的待遇或?qū)λ齻冞M行必要的關(guān)懷，就很容易造成這些人員的流失。

4、企業(yè)內(nèi)部員工缺乏對ERP的正確認識和熱情。可能由于本身認識缺陷加上企業(yè)對ERP知識的宣傳和培訓(xùn)力度不夠，實施ERP之后工作方式的大大轉(zhuǎn)變很可能造成員工的抵觸心里。就像案例中LC公司的員工，這就會造成工作效率低下，員工工作熱情度不高。或者本身ERP系統(tǒng)設(shè)計的過于復(fù)雜，公司又缺乏必要的培訓(xùn)，這很可能造成公司內(nèi)部反對ERP的呼聲越來越高。

三、ERP成功實施的建議

1、全面考察，根據(jù)自身條件選擇合適的軟件供應(yīng)商。目前ERP軟件可供選擇的有國內(nèi)外軟件供應(yīng)商，選擇合適的供應(yīng)商是ERP成功實施的先決條件。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。

2、明確項目實施目標(biāo)。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此ERP項目負責(zé)任在實施ERP之前就需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標(biāo)。明確的、切實可行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項目的實施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

3、進一步規(guī)范項目管理。首先要制訂詳細、系統(tǒng)、務(wù)實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應(yīng)環(huán)境的變化；然后，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽椖磕繕?biāo)進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標(biāo)和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理和成員、建立項目管理規(guī)范，還要對項目經(jīng)理充分授權(quán)，項目經(jīng)理也要身先士卒以確保項目進度和成本控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應(yīng)當(dāng)把公司最高決策層的簽字視為項目的一個出發(fā)點；最后，各部門必須全程主動參與。

4、全面提高企業(yè)人力資源素質(zhì)。ERP項目負責(zé)任需要在企業(yè)管理，財務(wù)管理和IT方面的綜合人才，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是ERP成功實施的重要條件。管理者需要制定好正確的實施策略，制定詳細的實施計劃，并且在實施過程中能及時處理好所發(fā)現(xiàn)的問題，并能在遇到困難后可以有很好的靈活變通，解決問題的能力。并且還要有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以很好的帶動基層員工積極實施ERP。另外企業(yè)基層員工的素質(zhì)也是在實施ERP系統(tǒng)中不可忽視的重要因素之一。員工有意見可以提出，但是要積極配合企業(yè)做出的重大調(diào)整，像LC公司實施ERP過程中，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的意見對ERP操作系統(tǒng)簡單化進行了整改，但若是員工仍然不分青紅皂白有抵制情緒，那只有走人。最后，企業(yè)要積極的對員工進行培訓(xùn)，可以更好地適應(yīng)新的管理系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的操作。