第一篇：SAP公司應用案例.DOC

SAP公司應用案例-廣州藥業

廣州藥業股份有限公司（“廣州藥業”）是由廣州醫藥集團有限公司屬下的八家中成藥制造企業和三家醫藥貿易企業于一九九七年九月一日成立，并與同年十月三十日在香港聯合交易所掛牌上市的國有控股公司。二零零一年二月六日，廣州藥業A股股票正式在上海交易所上市。廣州藥業是首家以增發形式發行A股的H股公司。

廣州藥業及附屬企業主要從事（1）中成藥的制造與銷售；（2）西藥、中藥和醫療器械的批發、零售和進出口。以銷售額計算，廣州藥業是中國最大的中成藥制造商；同時廣州藥業也是中國三大醫藥貿易商之一。以科技創新為動力，以中藥現代化為突破口，鞏固和擴展核心競爭力，建設具有國際競爭能力的大型醫藥集團是廣州藥業的發展目標。

信息化建設思路

廣州藥業一向注重企業的信息化管理工作，屬下各企業自80年代開始逐步采用不同程度的電腦應用，信息系統在辦公自動化和各種業務處理中發揮了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業業務運作規范、高效的管理和決策成為市場制勝的關鍵。而信息化管理作為企業運作的基礎必須適應這一發展的需要。為保證選擇正確的信息化建設切入點，1998年，廣州藥業邀請專家共商企業信息化發展的策略，結合我司實際研討企業信息化發展的思路。經過對企業原有信息系統的詳細評估及對近年來信息化發展的反思，計劃建立起我司統一規范的信息平臺，對企業內部信息系統的建設和電子商務的發展提出“統一規劃、分步實施”的方針。

ERP項目概況

ERP項目主要包括軟件選型、網絡建設、業務整改和系統實施幾個部分。根據我司的企業規模、組織架構、行業特點等諸多因素，我們聘請普華永道公司專門就我司軟件選型，對多家軟件公司的產品、實施和服務支持給出綜合評分，根據綜合評估最后提出了一套以ERP系統為核心的企業信息化解決方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企業資源計劃是基于信息技術發展，從管理與技術兩個方面，體現企業邁向經濟時代，順應管理革命發展趨勢的應用軟件，是企業實現現代化管理的有力支撐。通過ERP系統的實施我們希望達到業務運作、經營管理和企業決策三個層面的效益。根據這一方案，在信息化建設“統一規劃、分步實施”的方針指引下，廣州藥業決定首先在屬下的8家中成藥制造企業實施SAP公司SAP R/3系統，項目于1999年12月23日正式啟動，實施業務范圍包括物料管理（MM）、生產計劃（PP）、銷售與分銷（SD）、質量管理（QM）、財務會計（FI）、成本會計（CO）等涵蓋了企業運作的整個物流、資金流。項目建議在8家中成藥制造企業采取先試點后展開、集中與分散相結合的實施方式，以保證項目一邊建設、一邊完善、一邊見效益。

ERP項目進展

根據ERP項目實施的一般原則，結合我司的具體情況，自99年12月項目實施正式啟動后，經過試點企業核心人員培訓、現有(As-Is)流程和未來（To_Be）流程討論、入駐企業實施，目前整體進展順利。陳李濟藥廠項目自2000年4月入駐，6月開始正式并行，系統運行穩定，并順利通過廣州市財政局的財務評審，新舊系統切換順利；奇星藥業項目2000年9月4日入駐，2000年12月15日開始新舊系統并行；星群藥業項目2000年11月20日啟動，2001年3月15日開始新舊系統并行；潘高壽藥業項目2001年2月7日啟動，2001年5月15日開始新舊系統并行；敬修堂藥業的業務整改工作于2001年5月下旬進入實施階段；而所有后續企業的實施準備工作正在緊張地進行。在顧問公司的協助下，企業各級員工積極參與，在基礎數據比較薄弱、工作壓力大的情況下，廣州藥業ERP項目組和企業各部門人員努力工作，保證了項目基本按原計劃推進。

實施ERP系統的效益

規范清晰的業務流程是企業高效運作的基礎，ERP軟件作為久經考驗的系統，其本身蘊涵著清晰靈活的業務模式，通過ERP系統的實施使得1）不夠清晰的業務得以明確，2）不夠規范的業務得以糾正，3）企業

整體業務運作效率得以提高；在企業管理方面，強大的企業信息系統使得1）以往管理的盲區得以彌補，2）管理的薄弱環節得以加強，3）極大地增強了企業內各部門之間的協調關系，打破了以往部門之間的業務流程障礙；清晰規范的業務流程和高效的管理平臺為企業的綜合決策提供了有力的保障。

具體來說，通過ERP系統的實施我們預計將取得如下各方面的效益：

1． 在采購和物料管理方面能夠進行合理的供應商篩選和淘汰；減少原材料、半成品和成品的庫存；減少庫存損耗、減少缺貨、提高倉庫的綜合利用率、采用更好的采購策略、減少原材料成本。

2． 在生產控制方面做到生產流程標準化；減少廢品和再加工；加強計劃、提高生產設備利用律、增強生產靈活性；加強生產控制、減少生產成本和輔助生產成本。

3． 在客戶管理方面能夠增強客戶定單的完整性和準確性；減少產品運輸時間保證準時送貨、增強客戶滿意度；加強退貨管理；增強客戶信用控制、加速資金回籠。

4． 在財務和成本控制方面細化并加速財務運作、增強成本控制和考核。

5． 在質量控制方面嚴格按照GMP要求加強質量控制程序。

6． 在集團化管理方面通過統一的財務體系、統一的成本核算方式、統一的客戶數據和供應商數據提供跨企業的統一平臺。

實施ERP系統的體會

? 企業的信息化建設工作應與企業的發展相適應。信息是企業的重要資源，不同規模的企業可

以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當企業發展到一定規模，手工、甚至簡單的信息系

統可能已經滿足不了企業高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統為我們提供了駕馭信息的有力工具；廣州藥業在國內醫藥行業率先選擇實施高效集成的ERP軟件是與其發展大醫藥戰略

目標相適應的。

? 企業的后滯信息化建設難度較大。許多大型的國際化企業已經將信息化建設作為企業基礎設

施的一部分，在新開一家工廠的同時已經包括了信息系統的硬件建設、已經確定了管理模式、也已經有與其管理模式相適應的軟件實施模板甚至是已經實施好的管理軟件；而國內企業由于

歷史原因及整個管理模式的轉變進程使得信息化建設普遍滯后，在信息化建設時必然產生原有

管理模式與新管理模式或新的業務規范的較大沖突，對沖突解決的把握可能是信息化建設是否

可以順利推進的關鍵環節。

? 正確的軟件選型是成功實施ERP的基礎。廣州藥業成立了包括業務人員和信息主管組成的軟

件選型小組展開了將近一年的軟件選型工作。軟件選型應考慮諸多方面的因素，廣州藥業在軟

件選型過程中主要考慮了：本身企業的管理特點、企業的行業特點、企業的發展目標、軟件的功能、軟件的行業解決方案、軟件公司的實力、軟件的技術支持和發展趨勢，廣州藥業聘請普

華永道就包括上述因素的多個方面為我司提供軟件選型建議，在軟件選型的過程中軟件選型小

組加深了對ERP的認識、了解多種ERP軟件的差異、在客戶考察的過程中也增強了成功實施的經驗參考和信心，因而軟件選型的過程不僅是選擇軟件，更重要的是學習的過程，是新思想、新觀念形成的過程，是為實施打基礎的過程。

? ERP的開始實施需要顧問公司的指導。對于一個傳統的、沒有MRP、ERP概念的企業，實施

ERP的過程中離不開顧問公司的指導。由于實施企業開始沒有熟悉所要實施ERP軟件的人員、對可能涉及的業務調整也缺乏指導性的意見，顧問公司很好地承擔著這一角色，顧問公司可以

提供從項目管理、業務重整到技術支持和多層次員工培訓的服務，為ERP系統的成功實施的提

供強有力的保障。

? 實施ERP系統的企業在ERP系統實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護隊伍至關重

要。廣州藥業從項目的開始就非常注重項目組人員的素質，各企業選送的自己的業務骨干參與

項目的前期工作，參加培訓、參與業務流程的制訂、在顧問的指導下逐步承擔起系統實施的關

鍵工作。通過培養建立自己的實施隊伍，廣州藥業為后續企業的ERP實施以及現有系統的維護

打下堅實的基礎。

? 業務整改是保證項目順利實施的關鍵。管理的變革最終需要業務層面的支持，業務整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統觀念和習慣的影響，不僅涉及業務操作方式的變化，困難來自業務人員對這種變化的認同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責與權利的調整。新的管理方式需要新的業務操作模式支持，業務整改必須下大力度執行下去。

? ERP系統是一把手工程，同時需要全員意識。包括業務整改在內的管理變革不可避免地與企業、部門、崗位的責、權、利相關，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進行修改。ERP項目是一個信息系統項目，更是一個管理項目已經得到共識。之所以稱其為一把手工程就是強調企業一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作；之所以說需要全員意識是因為其與企業的每個部門、每個崗位相關，由于企業本身業務的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業業務運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業的高效運作。? 實施大型的ERP系統并不存在不可逾越的障礙。

廣州藥業ERP項目的順利實施使得我們相信在具有良好管理基礎的企業，在資金的保證下、在高層管理正確的指引下、實施大型的ERP系統并不存在不可逾越的障礙。

未來發展

ERP系統是廣州藥業信息化建設的一個重要內容，目前制造業ERP系統實施工作正在順利開展，貿易業的系統集成也將于二零零一年下半年啟動，在一定的系統運作基礎上現有系統的優化和功能完善工作也將展開。Internet技術的成熟和用戶群體的飛速增長，為企業開展電子商務提供了無限商機，許多國內企業也已經開始了電子商務的運作嘗試，國家有關部門正在完善網上醫藥銷售的政策，試點工作已經展開，廣州藥業密切注視著這一新商務模式的發展動態，在ERP系統成功應用的基礎上抓住機遇開展電子商務是廣州藥業信息化發展的另一個重點。

第二篇：SAP公司應用案例-xx藥業

SAP公司應用案例-xx藥業

xx藥業股份有限公司（“xx藥業”）是由xx醫藥集團有限公司屬下的八家中成藥制造企業和三家醫藥貿易企業于一九九七年九月一日成立，并與同年十月三十日在香港聯合交易所掛牌上市的國有控股公司。二零零一年二月六日，xx藥業A股股票正式在上海交易所上市。xx藥業是首家以增發形式發行A股的H股公司。

xx藥業及附屬企業主要從事（1）中成藥的制造與銷售；（2）西藥、中藥和醫療器械的批發、零售和進出口。以銷售額計算，xx藥業是中國最大的中成藥制造商；同時xx藥業也是中國三大醫藥貿易商之一。以科技創新為動力，以中藥現代化為突破口，鞏固和擴展核心競爭力，建設具有國際競爭能力的大型醫藥集團是xx藥業的發展目標。

信息化建設思路

xx藥業一向注重企業的信息化管理工作，屬下各企業自80年代開始逐步采用不同程度的電腦應用，信息系統在辦公自動化和各種業務處理中發揮了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業業務運作規范、高效的管理和決策成為市場制勝的關鍵。而信息化管理作為企業運作的基礎必須適應這一發展的需要。為保證選擇正確的信息化建設切入點，1998年，xx藥業邀請專家共商企業信息化發展的策略，結合我司實際研討企業信息化發展的思路。經過對企業原有信息系統的詳細評估及對近年來信息化發展的反思，計劃建立起我司統一規范的信息平臺，對企業內部信息系統的建設和電子商務的發展提出“統一規劃、分步實施”的方針。ERP項目概況

ERP項目主要包括軟件選型、網絡建設、業務整改和系統實施幾個部分。根據我司的企業規模、組織架構、行業特點等諸多因素，我們聘請普華永道公司專門就我司軟件選型，對多家軟件公司的產品、實施和服務支持給出綜合評分，根據綜合評估最后提出了一套以ERP系統為核心的企業信息化解決方案，ERP(Enterprise Resources Planning)企業資源計劃是基于信息技術發展，從管理與技術兩個方面，體現企業邁向經濟時代，順應管理革命發展趨勢的應用軟件，是企業實現現代化管理的有力支撐。通過ERP系統的實施我們希望達到業務運作、經營管理和企業決策三個層面的效益。根據這一方案，在信息化建設“統一規劃、分步實施”的方針指引下，xx藥業決定首先在屬下的8家中成藥制造企業實施SAP公司SAP R/3系統，項目于1999年12月23日正式啟動，實施業務范圍包括物料管理（MM）、生產計劃（PP）、銷售與分銷（SD）、質量管理（QM）、財務會計（FI）、成本會計（CO）等涵蓋了企業運作的整個物流、資金流。項目建議在8家中成藥制造企業采取先試點后展開、集中與分散相結合的實施方式，以保證項目一邊建設、一邊完善、一邊見效益。

ERP項目進展

根據ERP項目實施的一般原則，結合我司的具體情況，自99年12月項目實施正式啟動后，經過試點企業核心人員培訓、現有(As-Is)流程和未來（To_Be）流程討論、入駐企業實施，目前整體進展順利。實施ERP系統的效益

規范清晰的業務流程是企業高效運作的基礎，ERP軟件作為久經考驗的系統，其本身蘊涵著清晰靈活的業務模式，通過ERP系統的實施使得1）不夠清晰的業務得以明確，2）不夠規范的業務得以糾正，3）企業整體業務運作效率得以提高；在企業管理方面，強大的企業信息系統使得1）以往管理的盲區得以彌補，2）管理的薄弱環節得以加強，3）極大地增強了企業內各部門之間的協調關系，打破了以往部門之間的業務流程障礙；清晰規范的業務流程和高效的管理平臺為企業的綜合決策提供了有力的保障。

具體來說，通過ERP系統的實施我們預計將取得如下各方面的效益：

1． 在采購和物料管理方面能夠進行合理的供應商篩選和淘汰；減少原材料、半成品和成品的庫存；減少庫存損耗、減少缺貨、提高倉庫的綜合利用率、采用更好的采購策略、減少原材料成本。2． 在生產控制方面做到生產流程標準化；減少廢品和再加工；加強計劃、提高生產設備利用律、增強生產靈活性；加強生產控制、減少生產成本和輔助生產成本。

3． 在客戶管理方面能夠增強客戶定單的完整性和準確性；減少產品運輸時間保證準時送貨、增強客戶滿意度；加強退貨管理；增強客戶信用控制、加速資金回籠。

4． 在財務和成本控制方面細化并加速財務運作、增強成本控制和考核。

5． 在質量控制方面嚴格按照GMP要求加強質量控制程序。

6． 在集團化管理方面通過統一的財務體系、統一的成本核算方式、統一的客戶數據和供應商數據提供跨企業的統一平臺。

實施ERP系統的體會

? 企業的信息化建設工作應與企業的發展相適應。信息是企業的重要資源，不同規模的企業可以采取不同的信息收集、存儲和使用方式，當企業發展到一定規模，手工、甚至簡單的信息系統可能已經滿足不了企業高效運作的需要，集成高效的電腦信息系統為我們提供了駕馭信息的有力工具；xx藥業在國內醫藥行業率先選擇實施高效集成的ERP軟件是與其發展大醫藥戰略目標相適應的。

? 企業的后滯信息化建設難度較大。許多大型的國際化企業已經將信息化建設作為企業基礎設施的一部分，在新開一家工廠的同時已經包括了信息系統的硬件建設、已經確定了管理模式、也已經有與其管理模式相適應的軟件實施模板甚至是已經實施好的管理軟件；而國內企業由于歷史原因及整個管理模式的轉變進程使得信息化建設普遍滯后，在信息化建設時必然產生原有管理模式與新管理模式或新的業務規范的較大沖突，對沖突解決的把握可能是信息化建設是否可以順利推進的關鍵環節。

? 正確的軟件選型是成功實施ERP的基礎。xx藥業成立了包括業務人員和信息主管組成的軟件選型小組展開了將近一年的軟件選型工作。軟件選型應考慮諸多方面的因素，xx藥業在軟件選型過程中主要考慮了：本身企業的管理特點、企業的行業特點、企業的發展目標、軟件的功能、軟件的行業解決方案、軟件公司的實力、軟件的技術支持和發展趨勢，xx藥業聘請普華永道就包括上述因素的多個方面為我司提供軟件選型建議，在軟件選型的過程中軟件選型小組加深了對ERP的認識、了解多種ERP軟件的差異、在客戶考察的過程中也增強了成功實施的經驗參考和信心，因而軟件選型的過程不僅是選擇軟件，更重要的是學習的過程，是新思想、新觀念形成的過程，是為實施打基礎的過程。

? ERP的開始實施需要顧問公司的指導。對于一個傳統的、沒有MRP、ERP概念的企業，實施ERP的過程中離不開顧問公司的指導。由于實施企業開始沒有熟悉所要實施ERP軟件的人員、對可能涉及的業務調整也缺乏指導性的意見，顧問公司很好地承擔著這一角色，顧問公司可以提供從項目管理、業務重整到技術支持和多層次員工培訓的服務，為ERP系統的成功實施的提供強有力的保障。

? 實施ERP系統的企業在ERP系統實施的過程中逐步建立起一支自己的實施和維護隊伍至關重要。xx藥業從項目的開始就非常注重項目組人員的素質，各企業選送的自己的業務骨干參與項目的前期工作，參加培訓、參與業務流程的制訂、在顧問的指導下逐步承擔起系統實施的關鍵工作。通過培養建立自己的實施隊伍，xx藥業為后續企業的ERP實施以及現有系統的維護打下堅實的基礎。

? 業務整改是保證項目順利實施的關鍵。管理的變革最終需要業務層面的支持，業務整改是ERP實施遇到的首要問題，由于傳統觀念和習慣的影響，不僅涉及業務操作方式的變化，困難來自業務人員對這種變化的認同，更大的阻力來自由此而帶來的部門之間、崗位之間職責與權利的調整。新的管理方式需要新的業務操作模式支持，業務整改必須下大力度執行下去。

? ERP系統是一把手工程，同時需要全員意識。包括業務整改在內的管理變革不可避免地與企業、部門、崗位的責、權、利相關，要么需要建立新的考核體系，要么需對舊的考核方式進行修改。ERP項目是一個信息系統項目，更是一個管理項目已經得到共識。之所以稱其為一把手工程就是強調企業一把手必須充分重視并能夠做到一貫支持這一工作；之所以說需要全員意識

是因為其與企業的每個部門、每個崗位相關，由于企業本身業務的集成性，某個崗位的效率低下必將成為整個企業業務運作的瓶頸，只有樹立起全員意識才能夠保證整個企業的高效運作。? 實施大型的ERP系統并不存在不可逾越的障礙。

xx藥業ERP項目的順利實施使得我們相信在具有良好管理基礎的企業，在資金的保證下、在高層管理正確的指引下、實施大型的ERP系統并不存在不可逾越的障礙。

未來發展

ERP系統是xx藥業信息化建設的一個重要內容，目前制造業ERP系統實施工作正在順利開展，貿易業的系統集成也將于二零零一年下半年啟動，在一定的系統運作基礎上現有系統的優化和功能完善工作也將展開。Internet技術的成熟和用戶群體的飛速增長，為企業開展電子商務提供了無限商機，許多國內企業也已經開始了電子商務的運作嘗試，國家有關部門正在完善網上醫藥銷售的政策，試點工作已經展開，xx藥業密切注視著這一新商務模式的發展動態，在ERP系統成功應用的基礎上抓住機遇開展電子商務是xx藥業信息化發展的另一個重點。

第三篇：sap在銀行業的應用案例

天津外國語大學國際商學院

金融電子化論文

題 目： 姓 名： 學 號： 專 業： 年 級： 班 級： 任課教師：

SAP管理信息化在金融領域應用

王明亮 1207534003 金融 2012 12703 薛晶心

2014 年 12 月

目錄

一、引言...............................錯誤！未定義書簽。

二、攜SAP公司簡介.....................錯誤！未定義書簽。

三、信息管理系統在銀行業的應用...........................5

四、銀行業在客戶管理信息系統存在的問題...................6

五、浦發銀行SAP管理會計系統的實施案例...................7

六、浦發銀行SAP應用措施.................................8 參考文獻： 10

摘要

隨著經濟的快速發展，人們對于信息管理系統的依賴日益明顯，銀行業也不例外。近些年來，信息管理系統的銀行業的應用無處不在，例如:銀行排隊管理系統、銀行客戶管理信息系統、SA P系統等，都為銀行的正常運作提供有效的支持本文主要針對銀行客戶管理系統在銀行業的應用進行簡單分析，以及其為銀行業的發展帶來的優勢。

中國的銀行和金融企業已有較完整的前臺業務處理系統，并正在進行數據大集中。然而，我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統，而這正是中國銀行金融企業全而管理集中、全而成本控制、全而風險防范、全而客戶服務和全而而向未來所必需的。SAP金融業解決方案可為中國銀行金融企業構建統一的智能管理平臺，全而提升競爭力以迎接WTO挑戰和防范風險。SAP方案全而支持銀行人力資源管理(管理集中)、財務和管理會計(成本控制)、風險控制和企業戰略管理(風險防范)、客戶關系管理(客戶至上)及混業、跨國、多渠道經營(而向未來)等。

關鍵詞：銀行業；銀行排隊管理系統；CRM系統

SAP管理信息化在金融領域應用

一、引言

德國SAP公司是一家國際領先的ERP(EnterpriseResource Planning，企業資源計劃)系統供應商，占據全球ERP市場份額的三分之一以上，甚至連國際著名的IT企業如微軟、IBM , INTEL等都是它的客戶。在SAP公司提供的整個金融業解決方案中，SPA(Profitability Analyzer，盈利能力分析器以下簡稱SAP PA)作為一個相對獨立的模塊，能夠提供多緯度盈利能力分析報告。從我國商業銀行的實際情況出發，充分發揮ERP系統的集成功能，完成從核心銀行系統到管理信息系統的數據抽取和加工，并借助信息技術的大容量存貯和大規模運算功能，可以克服長期以來商業銀行管理會計對責任會計核算、內部轉移計價等復雜數據處理的困難，從而促進商業銀行管理會計的實施和應用。正是基于上述考慮，浦發銀行從2003年開始實施管理會計項目，希望借助SAP 中PA模塊的引進，建設基于責任會計、以內部資金轉移價格、全面成本分攤和風險資本分攤為主要內容的績效分析和評價體系，并在此基礎上出具從機構、條線、客戶、產品乃至于客戶經理的盈利分析報告和績效評價報告，從而從整體上完成商業銀行管理會計方法和架構的應用。

二、SAP公司簡介

SAP公司成立于1972年,總部位于德國沃爾多夫市,是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟件供應商。目前,在全球有120多個國家的超過32,000家用戶正在運行著100,0600多套SAP軟件。財富500強80%以上的企業都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個國家擁有分支機構,并在多家證券交易所上市,包括法蘭克福和紐約證交所。

SAP早在八十年代就開始同中國的國營企業合作,并取得了成功經驗。1995年在北京正式成立SAP中國公司,并陸續建立了上海、廣州、大連分公司。10年間,SAP本著將國際先進的管理知識同中國實際相結合的宗旨,充分滿足了中國企業追求管理變革的需求。SAP以信息技術為核心,不斷推出適應企業管理需求和符合企業行業特點的商務解決方案,并匯同合作伙伴幫助中國企業進行管理改革,增強競爭力。作為中國ERP市場的絕時領導者,SAP的市場份額已經達到30%,業績以50%以上的速度遞增。SAP在中國擁有眾多的合作伙伴,包源訊、漢得、高維信誠、神州數碼、東軟軟件、漢普、清華縈光、上海達策、北京鑫毅力等。SAP在眾多的項目中與這些合作伙伴密切合作,將先進的管理理念和方法轉變為切實幫助中國企業成功現實。

長期以來，SAP通過對中國市場的深人研究和豐富的實踐積累，同時融合了三十年服務全球各行各業的最佳業務實踐，為中國企業帶來了世界領先的管理理念和解決方案，并實現了國際化與本地化的完美結合。SAP切實幫助眾多的中國企業不斷提升管理水平，幫助他們在實現管理變革的過程中，靈活地應對市場變化，有效地控制企業運作，促進企業長足發展，保持利潤持續增長。

三、信息管理系統在銀行業的應用

1、信息管理系統在銀行業的應用很廣泛，最常見的排隊系統。排隊現象普遍存在，銀行業引入排隊機，減少了很多人力資源，且對于客戶排隊管理顯得很簡便，先為排號靠前的客戶服務、為V IP客戶優先服務的原則，都可以通過排隊系統完成傳統標準的排隊系統主要包括:取號操作系統、呼叫操作終端系統、信息顯示提示系統和語音系統等。

2、還有最重要的客戶管理系統，隨著我國加入WTO ,國內銀行業正醞著有史以來最為深刻的變革，不僅面臨著同業之間的激烈競爭，還有來自非同業與國外之間不斷加大科技投入的激烈競爭在信息技術水平總體相差不大的情況下，利潤并非只限于“物質”，還來自于“信息”和“客戶關系”。今天的中國銀行業，己步入客戶主導的買方市場。銀行開始意識到，客戶己成為銀行至關重要的商業資源如何才能樹立和執行客戶戰略、如何能建立期穩定、科學管理的客戶關系:如何才能深度地挖掘客戶資源的效益顯得非常重要。要想贏得金融競爭的主動權，銀行只有實行以客戶為中心的客戶關系管理(Custotner Relationship Managetn ent, CRM)，賦撲銀行更完善的客戶交流能力，才能最大化客戶的收益。

CRM本身是一個管理上的名詞，是一個管理理念。但CRM又可以是一套原則制度或一套軟件技術。作為制度，它借助先進的信息技術和管理思想，通過對企業業務流程的重組來整合客戶信息資源，并在企業內部實現客戶信息和資源的共享，為客戶提供一對一的個性化服務，改進客戶價值、滿意度、盈利能力及客戶忠誠度，保持和吸引更多的客戶，最終實現企業利潤最大化作為軟件技術，CRM通過應用先進的計算機技術，將所收集的客戶特征信息進行智能化分析。

四、銀行業在客戶管理信息系統存在的問題

（一）、對客戶了解不夠

中國相當多城市的金融企業都集中在同一個區域，而大家所提供的服務又是同質的。客戶從各個銀行獲得的服務大同小異，銀行并沒有針對不同的客戶提供個性化服務。客戶要投資理財時，需向銀行進行咨詢。但由于職員對客戶的偏好和能力無法把握，很難贏得客戶滿意，最終讓客戶失望而歸。

（二）、信貸不良是中國銀行業迫切需要解決的問題

銀行對企業的財務狀況了解不夠，或者因“關系信貸”形成了壞賬損失。對客戶的投機或欺詐行為不能夠及時發現和預防，存在很大的金融風險。由于財務報表總是在期末才形成，而且其上報和對外公布還存在很大的時間差，所以銀行往往不能夠對企業的投資行為進行監督和警告。

（三）、各種與客戶相關的數據處于信息孤島的狀態

營銷、銷偉、客戶服務和支持業務都是孤立進行的，并且前臺的業務領域和后臺部門也是分開進行的。當客戶要同時獲得多項業務服務的時候，往往不得不多次填表，多次排隊等候，這樣就給客戶帶來了很大的不便。

（四）、我國銀行業客戶信息管理的缺陷

分散性和片斷性從客戶的角度看，當與同一家銀行進行不同的產品或服務查詢時，需要重復一些相同的步驟，而且得到的同答是來自不同的銀行、不同的人給出的不同同答:從銀行領導的角度來看，從不同的部門得到的分析統計結果也往往不一樣，而且效率非常慢，月報、季報都不能按時上交:從市場營銷的角度看，不知道該對哪一類客戶提供千「么服務和產品，如何將好的客戶留住。總之，客戶信息的分散性和片斷性，對我國銀行的決策者進行業務決策造成了極大的困撓，浪費了許多資源，失去了很多機會，使銀行在日益激烈的市場競爭中處于不利的地位。

五、浦發銀行SAP管理會計系統的實施案例

上海浦東發展銀行是1992年8月28日成立的股份制商業銀行總部設在上海。經中國人民銀行、中國證監會正式批準，上海浦東發展銀行于1999年獲準公開發行A股股票，并在上海證券交易所正式掛牌上市。目前注冊資本金達39.15億元。截至到2004年底，全行總資產規模已達4580億元人民幣在上海、北京、杭州、南京、重慶、廣州、昆明、深圳、鄭州、天津、大連、濟南、西安、成都、武漢、寧波、蘇州、青島等地設立了21家直屬分支行、13家異地支行、305家營業網點在香港設立了代表處。在《亞洲銀行家))(The Asian Banker)雜志公布的“亞洲最強銀行“(Asia's StrongestBanks)排名榜上浦發銀行列第15位為中國銀行業之首。

面對激烈的市場競爭環境原有的業務流程和系統已經不能適應浦發銀行的發展其中原有的資金交易系統在交易流程控制會計處理利息計算，統計報表等方面功能欠缺需要結合大量的手工處理原有的資金交易系統無法滿足不斷出現的新的資金交易品種原有的系統設計理念陳舊無法提供銀行經營分析所需要的完整信息比如文易的現金流等;國內資金交易品種和國際資金交易品種的處理分別在兩個系統上沒有統一的交易處理平臺。因此.浦發銀行急需一套完整的解決方案來改造舊的系統。

經過審慎的選擇上海浦發銀行認為SAP的解決方案設計理念先進在交易信息記錄、流程控制、會計處理、向高端分析提供所需的基礎數據、報表展示等方面有完整的功能;同時SAP在服務全球眾多銀行業用戶的過程中積累了大t豐富的行業經驗并且可以提供全面的實施咨詢服務在實施過程中能夠把國外的最佳實踐經驗帶給浦發。因此上海浦東發展銀行選擇了SAP解決方案同時選擇SAP中國咨詢部實施項目。

六、浦發銀行SAP應用措施

（一）、以專業的知識迎面挑戰，使項目實施更加順暢

SAP中國咨詢部業務咨詢人員訓練有素，專業知識背景豐富，在為眾多的銀行業用戶實施SAP項目中積累了大量的實戰經驗，由于在以往的項目實施中SAP業務咨詢人員的優秀表現上海浦東發展銀行再次選擇SAP中國咨詢部實施項目。項目的實施歷時2年，于2004年10月正式上線。在實施過程中，SAP業務咨詢人員面臨許多困難與挑戰首先.SAP的先進理念如何同中國銀行業的實際情況相結合把國際先進經驗的精髓移植到本土如何做好變革管理幫助銀行平穩過渡成為項目實施的核心問題。其次，在實施過程中銀行不僅要求實施正在做的金融產品，還要求把現在沒有做將來可能要做的金融產品也納入實施，這需要SAP業務咨詢人員結合國際經驗創造性地制定適合浦發銀行的處理流程會計核算辦法等。還有SAP系統的會計處理和中國銀行業傳統的會計處理有較大差距如何消餌分歧，找到一個銀行可以接受，同時SAP又能處理的方案，成為項目的一大挑戰。另外SAP系統在報文處理方面功能較弱不能滿足銀行嚴格的內控要求不得不中途引入Mercator系統來彌補。雖然困難重重.但SAP業務咨詢人員以專業的素養和敬業的精神通過周密的計劃和科學的方法幫助上海浦發銀行成功實施了項目。

（二）、改造業務流程，為企業的發展鋪平道路

上海浦東發展銀行實施的SAP解決方案，在項目上線后運行良好，很好地實現了上海浦發銀行的項目目標以系統功能為基礎，實現嚴格有效的流程控制交易信息和處理過程的完整記錄，會計處理的自動化，完整的信息披露與核心銀行系統和SWIFT報文處理系統的數據交換等引進國外先進經驗和最佳實踐改造舊的流程和做法。正如上海浦發銀行結算中心所說浦發人借用系統現成的平臺作適應銀行的恰當改良后建立了具有前瞻性的業務功能簡單地講，浦發的系統領先于業務的發展。因此浦發人應對成熟的資金產品“胸有成竹‘’了。相信通過SAP解決方案一定會使浦發銀行的工作效率、業務水平及經營理念得到全面提升。SAP業務咨詢顧問—專業的。

SAP大中國區咨詢服務部于1995年年底正式成立，分別設在北京、上海、廣州、香和臺灣地區擁有180多位資深咨詢顧問。SAP中國咨詢隊伍以其充足的人力資源、訓練有素的咨詢人員、專業的知識背景.利用科學的實施方法，通過現場業務/應用/技術咨詢、遠程應用/技術咨詢、項目回顧程序、遠程升級服務、遠程歸檔服務、數據和結構轉換服務、管理業務咨詢、IT系統集成管理等途徑為客戶實施各項解決方案向中國企業提供全面的企業管理和信息化的支持服務全面優化和提高客戶在SAP行業解決方案上的投資價值。

參考文獻：

[1]2013國內汽車零部件行業發展特征分析.汽車零部件市場.2013,3 [2]中國汽車零部件行業將步入”微利時代”.汽車零部件市場.2013,3 [3]柳明.SAP公司:500強背后的管理大師.企業改革與管理.2010,10 [4]曾楚宏,林丹明.信息技術應用與企業邊界的變動.中國工業經濟.2009 [5]葉宏謨企業資源計劃_制造業管理篇.電子工業出版社.2011,8 [6].王農躍.從Nolan階段理論看我國企業FT成長的關鍵因素[J].科技管理研究.2011, 27(1)[7],朱毅.ERP中物料管理系統的設計與實現[D].遼寧科技大學.2006 [8].范青.淺談企業資源計劃ERP.遼寧經濟.2012,10

第四篇：HR案例分析-SAP 公司HR案例分析

中國科學技術大學MBA人力資源管理論文作業

SAP 公司HR案例分析

——人力資源管理在企業戰略制定與執

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

目錄

內容摘要....................................................................................................3 關鍵詞.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在問題.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解決對策.....................................................................................6 參考文獻....................................................................................................8 致謝.............................................................................................................8 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

內容摘要

首先以SAP公司為例，并對其進行了分析，進而引出人力資源管理與企業戰略的制定和執行的關系，發現在SAP公司制定企業戰略和執行企業戰略的過程中存在很多問題。通過對問題的原因進行剖析，指出人力資源管理在企業戰略制定與執行中的作用，提出基于人力資源管理的解決措施。

關鍵詞

企業戰略管理

人力資源管理 3 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，從IBM公司跳槽出來的 4個年輕工程師創辦了SAP公司。他們共同的目標就是生產銷售統一商業標準軟件。哈索·普萊特納（Hasso Plattner）是德國著名軟件公司SAP的首席執行官。作為該公司的創始人之一和“當家人”，他視公司如生命，依靠自己的果敢、堅毅、勤奮和敢于創新勇于競爭的意志品質，將SAP打造成世界第三大軟件公司的德國軟件業巨子。

1992年2月，普萊特納在短短幾天時間里召開了多次專家頭腦風暴會議，并制定了mySAP.com戰略。但是因為SAP公司相對封閉的技術研發模式和過于自負的性格缺陷這一戰略并沒有奏效，普萊特納承認自己以及SAP無法獨立解決這個問題。隨后，普萊特納對公司進行了徹底的革新。他采取與第一商業公司（Commerce One Inc., CMRC）聯合開發商務軟件、借助索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打開市場營銷局面等措施，這使得公司的業績大為改觀。

普萊特納變了——從自負中走出的普萊特納改變了自己的做事方式，他以善于合作、推行聯盟和靈活處理的作風拯救了SAP，盡管為了實現超過西貝爾公司（Siebel Systems）的目標，他和他的公司將來還有很長的路要走。

第二章 存在問題

戰略管理過程分為兩個階段：戰略制定階段和戰略執行階段。在戰略制定階段，戰略規劃小組需要通過界定企業的使命和目標、外部的機會和威脅以及內部的優勢和劣勢來決定企業的戰略方向。接下來，他們還需要列舉出各種可能的戰略選擇，并且對這些戰略選擇在實現組織目標方面的能力進行比較。不幸的是，普萊特納和SAP的專家們在制定mySAP.com戰略時，僅僅給出了企業的戰略方向，忽視了戰略選擇的過程。

戰略選擇過程的主要任務實際上是回答與競爭有關的一系列問題——也就是說，企業怎樣才能通過競爭來實現自己的使命和目標。在這一過程中所要做出 中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析 的決策主要包括：到哪里去進行競爭、如何進行競爭、以及依靠什么去進行競爭。盡管這些決策都非常重要，但是戰略決策者們卻常常很少注意“依靠什么去進行競爭”的問題，結果導致戰屢決策的水平低劣。SAP公司正是因為沒有考慮好“哪些資源會使我們能夠打敗競爭對手？”和“我們將如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭”這兩個問題，才會出現在mySAP.com戰略實施了七個月之后，客戶甚至搞不清楚它們的產品到底是什么的情況。

普萊特納在制定mySAP.com戰略時，由于其自負或急于求成，忽略了公司在新技術的研發和營銷方面的專業人士匱乏這一事實（當然也可能是研發和營銷策略上的缺失，而非人員技能上的問題），在“知彼”（了解了市場和競爭對手的基本情況）后，沒有充分的知己,從而使得本來很好的愿景沒能得以實現，這也就是他直到最終才不得不覺得“自己以及SAP已經無法獨立解決這些問題”的悲哀之處。

更為可悲的是，他在長達7個月的時間里，并沒有對這一致命的“硬傷”做出有效地診療，即沒有為這一戰略的實施尋求到人力資源管理方面的解決方案，如聘任高級軟件開發、市場營銷人員，重新整合適應新戰略的內部組織結構與公司經營模式等等，從而未能迅捷而有效地彌補決策之初在人力資源管理上的漏洞，這也就加速了mySAP.com戰略最初的失敗。

第三章 原因分析

從SAP公司的事例中，我們似乎看到的只是普萊特納個人管理理念或處世方式轉變對SAP的影響，其實，稍加綜合分析就不難發現，這個事例真正反映的是人力資源管理的重要作用。人力資源管理是指對員工的行為、態度以及績效會產生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱，它是一種能夠通過強化和支持企業運營，來對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

普萊特納及SAP在確定mySAP.com戰略時有無忽略人力資源管理的存在，我們不得而知。但是至少人力資源管理對于這一戰略的制定和實施沒有發揮應有的作用，或者沒有扮演好理應扮演的重要角色，是導致這一戰略失敗的主要原因。

首先，企業文化必須要與公司戰略相適應。顯然，一旦企業文化逐漸成為公司戰略阻力時，它離拐點也就不遠了。SAP正是向人們展示了這樣一個商業哲理：成功會不斷固化企業的文化，不論是其中優秀的成份還是不利因素，而且越是成功的企業其舊文化就會越強大，也越難以改變。當舊文化所積淀下來的垢病厚實到足以阻礙企業的進一步發展時，衰落就難以避免。這也正是有興必有廢、有盛必有衰背后的因果。

其次，在戰略制定的過程中，通過和運用人力資源的管理職能可以幫助決策者找出與這一戰略相關的問題，比如在研發和營銷等環節，公司擁有怎樣的人力資源優勢？公司將以怎樣的途徑和方法（或以怎樣的成本）來獲取確保該戰略得以成功實施所必需的人力資源？盡管已是一家國際大公司，SAP的公司結構仍非常老舊，特別是上下級之間的溝通很少，不具有吸引頂尖人才的機制。

最后，當戰略開始實施后，人力資源管理也是該戰略得以勝利實現的關鍵所在，因為戰略目標是必需通過完成特定的任務來實現的，而這些任務的完成是需要組織中具有特定技能的人來進行的，當然這些人還需要足夠的動力來支持其積極有效地發揮其特定的技能。而這正是人力資源管理在組織中的基本職能，即：設計組織結構和職位；通過選聘、培訓等形式配置組織成員；設計薪酬及績效管理等系統以激勵組織成員。

第四章 解決對策

在日趨激烈的市場競爭環境中，企業的生存與發展往往取決于某項重大決策上，特別是那些決定企業發展方向的、需要對內外部環境條件等做出縝密分析判斷的戰略性決策，這一點是毋庸置疑的。但是，優秀的決策者同時也會關注如何使企業戰略決策得以落實，從而將愿景變為現實的各個環節。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

普萊特納過去曾經說過，在市場營銷方面，只有他才有最后的發言權，但是實際上，他鮮明的個性和過于自負的風格常常成為公司發展的最大障礙。如SAP公司過去強迫客戶購買捆綁在一起的大軟件包、不相信市場營銷的重要性、不愿和其他企業建立合作伙伴關系等做法，都導致了SAP公司在與其他公司進行競爭過程的時候損失慘重。所以，普萊特納個人的角色應當進行調整，將他不擅長的工作授權給其他專家負責處理。啟用索尼公司（SNE）的馬丁·霍姆利斯（Martin Homlish）負責市場營銷方面、提拔亨寧·卡格曼（Henning Kagermann）為首席執行官與其平起平坐等做法，大大擴展了SAP公司在商務軟件領域全球市場的領先優勢。

普萊特納完全根據自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技術、頑固、做事不依賴任何人，并在過去依靠這種工程文化使得SAP公司成功地成長為世界軟件業的領袖之一，但是這也成為了現在企業戰略調整實施過程中的阻力。因此，SAP公司必須要徹底轉變原有的“工程文化”，建立機制讓工程師們能夠與銷售部門和客戶組織成為“開發合作伙伴”，使得SAP公司的產品在用戶的參與下開發出來，避免工程師在實驗室里閉門造車。這樣才能保證SAP公司提供的產品或服務能夠適應和滿足用戶的需要。

此外，一個組織的戰略能夠得以成功的執行，主要取決于五個重要變量：組織結構、工作任務設計、人員的甑選、培訓與開發、報酬系統、信息的系統以及信息系統。為了實現企業戰略調整的目標，SAP公司應該虛位納賢，從人力資源市場上公開招聘或從競爭對手處挖人。除此之外，SAP還可以加大激勵力度。任何員工，不論是普通員工還是總裁，只要對該目標做出貢獻都能得到相應獎勵。

隨著市場競爭的日益嚴峻，企業生存發展所面臨的問題日益復雜，人力資源管理的職能也變得更為日趨復雜。人力資源管理不僅是企業正常運營的基本保證，在對于產品結構調整、經營方向和經營目標轉型等企業決策的“源頭”環節中，人力資源管理都將會越來越重要。中國科學技術大學MBA人力資源管理論文

SAP 公司HR案例分析

參考文獻

[1]雷蒙德·A·諾伊 等，人力資源管理——贏得競爭優勢（第五版），中國人民大學出版社，2005 [2]希爾 等，戰略管理——中國版（第七版），中國市場出版社，2007 致謝

在本論文的寫作過程中，我的導師黃攸立老師傾注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作提綱，到一遍又一遍地指出每稿中的具體問題，嚴格把關，循循善誘，在此我表示衷心感謝。同時我還要感謝在我學習期間給我極大關心和支持的各位老師以及關心我的同學和朋友。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

第五篇：ERP成功案例--聯想(SAP)

聯想實施ERP項目臺前幕后

1．聯想ERP實施歷程

1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。

1998年11月23日，聯想集團ERP項目誓師大會在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會議，吹響了聯想ERP變革管理的號角。

1998年11月24日，“聯想集團實施ERP新聞發布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。

2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線。

2002年1月5日，聯想集團ERP系統正常運營兩周年。2.柳傳志的決策 2.1老MIS與京港整合

聯想ERP項目的最初動機源于1998年集團的京港整合問題。

ERP實施前，聯想非集成化的老MIS已經不能支撐集團日益龐大的數據處理。老MIS的集成性和實時性都落后于新發展的需要。MIS老矣，不堪重負，系統慢、經常掉網、經常丟數據使得財務的結賬工作周期長，時效性和準確性都難以保障。

ERP實施前的1998年，聯想香港公司是一個獨立運作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統不由北京的MIS部門統一管理，分割而治的信息系統造成整個集團的MIS難以集成。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導致集團在做財務預算和編制財務報表時經常出現問題。聯想回憶說：1998年做1999年預算時，集團財務部門得出的數據根本不能通過集團企劃辦的推敲。那時集團100多個人負責財務結算，需要28天的時間才能完成工作，上個月的經營情況到一個月以后才能得到統計數據，致使管理層無法應時做出決策。

此時，聯想集團的業務已經遍布全國，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。缺少“共同語言”，不能做到資源共享，無法進行產品或地域的獲利能力分析。實施全國性、集成性和及時性的系統勢在必行。

內憂外患，來自聯想外部的競爭壓力亦與日俱增，IT技術日新月異，國內外同行業競爭加劇，聯想在新的機遇面前同時面臨新的挑戰。在與國內外對手的競爭中率先在內部管理上得分，是聯想贏得最終勝利的必然選擇。

意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯想的非凡在于自省。2.2傳道士麥肯錫

麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對中國市場的悉心教育與培養，90年代初期，麥肯錫進入中國，它不厭其煩地拜訪中國公司，傳授什么是現代管理，什么是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。

柳傳志最終決定為聯想動ERP的手術，必然選擇中摻雜了偶然因素。必然選擇ERP的原因是聯想不堪重負的MIS現狀，競爭的壓力以及聯想的藍圖。但在看不清前景的情況下，企業的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。

在聯想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發生了許多故事。聯想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯想，從戰略的高度與企業老總探討了世界500強的發展，認為聯想要想進軍世界500強必須應用先進的管理思想和管理工具。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請麥肯錫來做ERP項目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內。所以聯想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。

應該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。在麥肯錫的戰略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯想、SAP和德勤三方經歷了14個月浴血奮戰，期間克服無數困難險阻方取得了今天大家看到的成績。2.3柳傳志拍板

1997年8月到1998年4月，聯想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調研、選型和評估的序幕。當時，中國的ERP市場已經在SAP和Oracle的視野之內，聯想這樣的標桿企業實在是積累國內ERP成功經驗的良好機會和開端。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。經過反復論證，聯想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統。

1998年4月到1998年11月，聯想ERP項目經歷了漫長的決策過程。期間，聯想的決策者們出國考察了許多大公司，他們發現財富500強的公司里有60%已經用了SAP或其他品牌的ERP系統。李勤帶領聯想IT部員工到HP學習取經，請HP總裁為聯想介紹HP的運作流程和信息化建設經驗。競爭使聯想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。

聯想在其調研、選型、評估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復重點考慮的問題是： 回報：聯想實施ERP究竟能否實現？能實現多少預期的目標？ 時機：現在上ERP是早了還是晚了？到底什么時候上最適合聯想？

投入：聯想以前從未在類似的項目中一次投入這么大的資金，投資ERP對聯想是否值得？

為了增加聯想對ERP項目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯想作了為期三周的調研，初步界定了系統的范圍、計劃與風險、收益等。但調研的結論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。

客觀地講，ERP項目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價值？除了顯性的投入產出之外，IT會帶來許多隱性的變革和變化。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰機，項目已經選型半年多，老系統已經不能再支撐日益龐大的數據，形式逼迫聯想必須作出抉擇。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。

1998年11月9日，聯想ERP項目正式啟動。聯想接下來唯一的選擇就是義無返顧地走上了“不歸路”——從此聯想開始了“沒完沒了ERP”的工作。

柳傳志說，這個項目是他第一次在看不準的情況下做出的決策。3.聯想、SAP、德勤合作的尷尬 3.1萬事開頭難

經過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯想ERP項目。

在聯想ERP項目中，SAP倡導了TEAMSAP的概念，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統實施服務，這正是國外企業實施ERP等信息系統時慣常采用的合作方

式。SAP認為自己不可能獨立完成這樣一個宏大的ERP項目，遂將德勤引進聯想ERP項目，SAP認為引進德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(業務流程重組)方面有深厚的經驗，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國際范圍內擁有為眾多行業服務的經驗和知識積累，并且開發出了不同行業的業務流程藍——IndustryPrint標準模板；第二，德勤擁有很好的ERP實施方法論——Fasttrack項目實施方法。

德勤的失與得

1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和Industry Print是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

stTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(Best Practices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。

2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。啟示錄

1.ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到

6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。2.如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升

ERP成功率。煉獄與升華

印度有一種奇怪的修行——法蘭克，信奉的人們將頭砌在地上，不吃不喝，不看不聽，不說不動，直到升華。狂熱的修行者把煉獄當成一種榮譽，認為只有真正的磨練才能讓人堅強起來。本文描述了一些聯想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。相信，任何ERP項目都不會是一帆風順的，聯想ERP項目的成就不在于避免了風險和困難，而在于降低了風險和解決了問題。此種精神值得后來者學習。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業的滅亡。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。在喧囂的ERP背后，所有的從業者都要面對一個嚴肅的思考，而如何利用現代管理工具加速中國企業的成長應該是我們思考的核心。做一個修行者，度過煉獄達到升華可能是我們的唯一選擇。

中國的聯想是先進管理工具的身體力行者，盡管聯想的ERP項目經歷了短暫的陣痛，但要想真正成長為中國市場乃至世界市場的領先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。無論聯想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯想、SAP和德勤為聯想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰又擺在面前。對于聯想，進軍世界500強的號角剛剛吹響；對于SAP和德勤，中國修行也才剛剛開始。

本文中提到了德勤、SAP、麥肯錫等知名公司在聯想ERP項目上的一些故事，根據采訪，給出了作者的一些評價，我們的本意并不是對于文中涉及的人和事的批評或否定，而是希望引起人們思考，共同推動中國IT應用產業的發展。

但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續出現的風險。德勤公司1995年對100多個行業CIO的調查結果把阻礙ERP項目成功的因素歸結為十大風險——對變革的抵抗、領導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術無法整合。聯想ERP項目遇到的第一個風險是“不實際的期待”，這恐怕也是聯想ERP項目舉步維艱的原因之一。

當時德勤和SAP項目組為聯想定下三個目標： 1）實施集成的信息系統； 2）業務流程重組；

3）引進國外先進的經營管理理念和方法，把聯想培養成為國際化的公司，進軍世界500強。

客觀地分析這三個目標，我們不難發現，實施集成的信息系統是理所應當達到的，實踐證明，通過ERP項目聯想的信息系統已經達到了集成化。而要達到BPR的目標實現難度則很大。要達到BPR的目標，首先要求項目參與者對BPR理論有深刻的理解和認識，其次要求項目參與者尤其是咨詢顧問對中國特有的企業管理和業務流程甚至企業文化有非常精準的理解和把握。而當時現實的情況是：SAP和德勤的顧問都無法兩者兼而有之，SAP強項在于技術，并不具備雄厚的業務基礎和業務流程再造經驗；德勤的顧問能夠對信息系統的部分作優化和調整，但無力從集團整體上把握。對聯想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規范，尚未達到重組的目標。第三層目標實現的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，聯想ERP項目開頭難，難在高預期下理想和現實的落差。

3.2.在矛盾中永生

世界永遠通過各種各樣的矛盾而存在。在ERP行業也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠都是問題，到處都是問題）”。不可避免地，聯想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。

1）溝通無極限

在中國，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國際性的顧問公司處于運營成本等方面的考慮在使用外國顧問方面心有顧慮，即使有項目經驗的外國咨詢顧問也面臨著不了解中國國情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。與此同時，有本國企業管理經驗的人員則很難具備作為咨詢顧問所要求的溝通能力、理論功底、方法論以及深厚的行業與業務經驗等咨詢素質。1998年聯想集團決定上ERP項目時，國內還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經驗，對業務領域的實踐經驗也不足。德勤和SAP這樣的優秀國際企業也不可避免出現這樣的咨詢悖論。

1998年11月底德勤為聯想作了最后一次調研講解。講解員由德勤第一任ERP項目組項目經理擔任，此人具備系統實施的深厚經驗和IT行業背景，但講解中運用了大量專業的技術術語，據說中英文混說的講解令柳傳志不快。溝通的障礙從一開始就表現得極為激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術上很強，對產品熟知，但對業務環節不甚了解；德勤的顧問具備管理和業務流程的知識和經驗，但對系統不是很了解；聯想所具備的是把5%的希望變成100%的現實的決心和熱情。ERP項目成功要求三方精誠合作。而合作面臨的第一難題就是溝通，很多SAP的顧問是技術出身，很難溝通；聯想的項目組成員也是從不同的部門抽調過來的，比如從企劃部、IT部門以及

子公司業務部門調用等等，這些人員之間也存在溝通問題，況且這些人員非常沒有歸宿感，沒有成就感，付出120%的努力，最后的結果可能只能達到60分甚至50分，期間的辛酸可想而知。

但聯想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。

2）文化沖突

聯想、德勤和SAP三家公司的企業文化有比較大的差異。不同的文化背景導致三方的價值判斷大相徑庭。缺乏中國本土的文化背景使顧問對許多事情無法理解。1998年，聯想集團實行的是事業部制，事業部制的組織結構適合聯想企業規模擴張和多元化經營的需要，有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。為了激勵事業部的總經理像電腦公司楊元慶、聯想科技郭為等人，聯想實行的這種事業部制是模擬法人制，事業部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。這種制度是聯想取得競爭優勢的一招好棋，機制靈活，促使人干勁十足。但系統不能很好地實現這種模擬法人，國際化的SAPR/3系統的思維很簡單，要么是事業部，要么是法人。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。為了解釋清楚聯想為什么要實行模擬法人制度，費盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。文化沖突第一次集中爆發。資深顧問無功而返。

3）合同**

聯想ERP項目磕磕絆絆，經歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。付款分歧使德勤認為無法將項目進行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進行的FastTrack實施方法培訓。致使項目受到很大影響，原定方案無法進行。

直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關人員來到聯想就合同問題進行商談。在此之前，聯想項目經理曾就此事與對方多次電話聯系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。

一波未平，一波又起，當三方正在盡力進行商務協商時，德勤咨詢項目經理突然辭職，同時德勤總部明確要求在沒有簽署協議并收到付款的條件下，禁止使用其標準模板IndustryPrint。而此時，項目正進入最關鍵的時期，下面唯一的工作就是講解和利用IndustryPrint設計未來業務流程草案。項目陷入僵局。

1999年1月26日，咨詢顧問離開聯想，ERP項目事實上被迫終止。

3.3把ERP進行到底

聯想ERP真是舉步維艱，ERP項目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。

在一份資料中，我們看到這樣一段話：“雖然德勤某些顧問和人員處理問題的方式過于簡單，給項目帶來了直接影響，但德勤在沒有任何協議與約定的情況下進行了大量投入，并在得到我們的要求后積極尋找資源，充分表現了對聯想項目的重視與合作的誠意，我們不應過多指責，要理解他們的實際困難。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。”

在項目被迫停滯的痛苦時期，聯想對項目進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規范、職業的風范；而聯想，缺乏經驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。因此，項目必須在內外兩方面都進行革命性“手術”：對外，積極與德勤、SAP公司聯系，為確保項目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯系建立了必要的信任與聯系機制，簽訂了補充協議，增強約束；對內，尋找合適的項目推動與管理人選，全面改組項目組，加大業務部門的參與。

經過努力，項目于1999年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任項目總監，投入50%以上的時間，并由集團業務發展部參與，增加對項目的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協調組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業務部門的責任。最后確定，ERP成敗最直接的責任在業務部門身上。如果ERP項目不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。

經歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。把ERP進行到底是聯想、德勤和SAP的唯一的選擇。4.德勤的失與得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。FastTrack和IndustryPrint是德勤為聯想贏得時間并降低項目風險的兩大法寶。

德勤的FastTrack包含五個階段六條線索，五個階段是：范圍評估與策劃；目標與期望確認階段；流程重設計；系統配置；測試與交付使用。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業務流程重組、技術結構(確保在準確的時間存在適宜的技術環境，如平臺、網絡、外設、備份和恢復系統等到)、流程和系統整體性、變革管理(重視領導變革

是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。培訓和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時間接受合適的培訓以完成知識轉移，使聯想能擁有專家、資源和一套方法論，實現自給自足。

FastTrack使摸著石頭過河的聯想少走了許多彎路，聯想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節約了許多時間成本。

而IndustryPrint則是德勤針對不同行業的用戶開發的一套集成了行業最佳實踐(BestPractices)的業務流程藍圖。聯想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業務流程的參考。4.2.在得失間找到平衡

有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。

在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發現參與過聯想ERP項目的德勤顧問基本上都已經離開了德勤。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個人的選擇中也許不愿承受。

由于聯想是國內首例較成功實施ERP的IT業大型企業集團，德勤的品牌知名度隨即加強。德勤在聯想ERP項目中積累了寶貴的項目經驗，在本土化的道路上邁了一大步。5.啟示錄

5.1ERP給聯想帶來什么

企業成功實施ERP的標準是什么？業界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業所有的資源，通過ERP系統緊密地結合起來，以達到資源利用的協調；通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。”按照這個標準我們可以認為聯想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯想整合了業務各環節的資源并提高了效率。

據統計，ERP系統正常運營后，聯想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。今日聯想，企業運作成本降低，企業利潤大幅增長。

但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。

通過ERP項目，聯想培養了一批國內領先的IT管理人才，他們是聯想ERP項目的附屬產品，但卻是聯想決戰信息時代和服務經濟的希望。正如聯想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯想ERP項目的功效已經超越了工作效率的提高，有人說它

帶動了聯想由“產品”向“服務”的戰略轉型。雖然有一些經歷過聯想ERP項目的人員離開了聯想，但他們卻沒有離開ERP實施。親身經歷聯想ERP項目積累的經驗和教訓將是更多的中國企業實施ERP時的一筆寶貴財富。

聯想集團副總王曉巖說，信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業大規模運作提供有力保障，大大提高企業的核心競爭力。信息化建設的實質是對先進管理思想的理解和應用。

信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。聯想做的比較超前，體會也比較深入。聯想在上ERP的過程中，體會到首先要學習和領悟先進的管理思想。先消化理解思想，再開發使用系統軟件。信息化不是開發軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創新以及業務流程的重組，開發軟件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系數

聯想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術、資金、系統、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識以及與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神。

在企業自身主體意識方面聯想為后來者樹立了榜樣。現任貫智賦能管理技術服務有限公司事業合伙人、高級客戶經理、原聯想ERP項目副經理邱昭良認為：國內企業要想成功實施ERP首先離不開企業高層強有力的支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。而且，高層領導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業各級領導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。事實上，將ERP項目視為單純的信息系統建設項目而不給與足夠重視，通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。聯想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關，朱立南的坐鎮和王曉巖的親歷親為。成功實施ERP的第二個條件是企業業務部門的積極參與以及項目資源充分，聯想在ERP項目中的做法是專門建立了約80人的項目小組推進全集團的ERP實施。

在與專業化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯想ERP項目值得我們深思和學習。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導企業重組、規劃以及處理項目中不可預測問題方面有重要的價值。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。

總之，ERP對企業整合資源、提高效率具有重要的意義。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。國內企業在實施ERP項目時不妨借鑒聯想ERP項目的經驗，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

聯想在實施ERP項目的時候，領導的言行一致起了很大的作用。時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組，并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的筆者也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，他場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定各子公司“一把手”必須到會，且必須親自匯報本子公司推進ERP項目的情況及遇到的問題。

很多企業的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。

只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。

在聯想集團神州數碼ERP二期項目中，項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的“一把手”，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則改為每兩周一次，到項目進入上線前最后一個階段時，已經改為每周一次。郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，他在整個項目實施前后共參加了四次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，進而把項目推到了最高潮；最后一次是參加項目成功上線表彰大會。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了。”郭為的一席話可以說是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了“一把手”只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分地運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效地開展。

案例討論題：

1．聯想為什么要實施ERP？

2．聯想實施ERP時遇到了哪些障礙？如何解決的？ 3．德勤咨詢公司在聯想ERP實施中的作用如何？

4．“一把手”工程原則在聯想集團ERP項目中是如何體現的？ 5．ERP為聯想帶來了哪些競爭優勢？