第一篇：論述企業如何構建戰略性的企業文化

[論文摘要]

一

我國企業界和學術界明確提出和開展企業文化研究始于八十年代中期。隨著經濟體制改革的不斷深入,中國的企業受到市場競爭的壓力越來越大。為了提高競爭力,國內企業普遍開始學習和跟蹤國外先進的管理技術。從最初著重學習國外企業的規范管理,到有意識地關注國外企業的企業文化,反映了國內企業管理的進步。但是,在當時技術管理都相當落后的情況下,企業文化只能停留在談論和宣傳階段。直到九十年代初,企業在品牌方面的競爭迫使其開始重視企業的形象,而企業對外的形象要靠其內部的文化來支撐。正是在這種品牌競爭的壓力下,中國的企業開始重視并具體實施企業文化建設。近年來,國內的一些名牌企業,紛紛創建了各具特色的企業文化,為這些企業的迅速崛起和加速擴張提供了強大的內部張力。但是,仍有大量的企業在構建企業文化時,存在著相當的不足。這集中表現在:

第一,普遍認識到了企業文化的重要性,但認識不深、不系統,帶有較大的自發性。我們對企業文化的重要功能與作用已有了比較明確的認識,但往往圄于概念性的描述,而不是花時間去實現企業文化的重要作用;我們知道企業文化建設的三個層次(或四個層次),但在MI、BI、VI的設計策劃中,我們卻往往層次不分,界限模糊;我們尤其缺乏企業文化的戰略眼光,在對待企業文化上,不能高屋建瓴、總攬全局,有過多的短期行為,帶有較大的自發性,不能在企業發展戰略發生調整或重新定位時,為企業的發展戰略提供長期的、健康的、持續的、穩定的、全局的文化支持和系統保證。

第二,普遍意識到了必須創建企業文化,但不知從何入手,往往止于“吹拉彈唱”,導致企業文化庸俗化。筆者訪問過不少國內企業的網站,發現這些企業基本上都有自己的企業文化一欄,但從內容上看,卻大多較為單一,主要是領導講話、環境建設、文體娛樂、會議精神等。在構建有特色的企業文化過程中,應嚴格地按照創建的科學程序,按部就班地層次推進,經過計劃啟動、考察調研、診斷評估三階段;從四個層面明確企業的精神、制度、行為、物質文化的基本內容;還得制定企業文化規劃、編制企業文化文本、建設企業文化網絡、培訓企業文化骨干、推動企業文化傳播等。其實任何一個環節的缺失,都會使得企業文化偏離建設正軌。一些企業對創建的內容缺乏了解,把看得見、摸得著、有形的企業文化當作企業文化的全部內容,有意或無意地導致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或錯位。這樣一來,就使得企業文化難以向深層次演進,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常關心企業文化建設,黨政工團齊抓共管,但又存在著忙時熱火朝天,閑時萬籟俱靜的無人負責問題。企業文化建設一般來說是由領導組織發動,員工配合參與的過程,全體員工的積極主動參與,是企業文化創建中不可或缺的一環。但全員參與并不意味著就是黨政工團齊抓共管。

無論在生產管理、市場營銷、售后服務還是在企業文化建設上,強調“齊抓共管”一定是弊大于利。因為所謂的“齊抓共管”就是無人負責,有利時大家趨利而上,不利時大家退避三舍。“齊抓共管”必然政出多門,政出多門勢必相互推諉、不負責任。在這種情形之下,企業文化想要發揮其凝聚人心的作用是不可能的。一位偉人說過:觀念形態的東西,不是用大炮打得進去的,要緩進,要用十年到十五年的時間來做這個工作。創建企業文化,最重要的就在于用企業的核心價值觀統一企業全體員工的意志、行為和形象。這是一個漸進的過程,是一個必須用鍥而不舍的精神作風才能完成的持續的過程。

第四,都立足于依靠自身的力量培養企業文化,因而達不到專業化的基本要求,沒有形成借力發力的良好習慣。如果我們要依賴某類專業技術人員來做成某一項工作,則這一類人力資源獲取的渠道有二:一是通過內部選拔的方式;一是通過外部招聘的方式。現實中我們一般會更多地采用內部選拔的方式,因為我們覺得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但現實又往往會對我們的設想進行證偽。比如,企業可以把CI策劃工作交給內部的準專業設計人員,但隨即帶來的問題是這些準專業設計人員由于大多缺乏工商管理的基本知識,缺少企業文化的基本底蘊,其所設計的標識能符合美學的基本要求,但往往不能滿足工程學和經濟學的基本要求。不可否認,堅持自力更生是必要的,但適時地借用“外腦”也不失為一種明智之舉。借用“外腦”,雖然是利益的讓渡,但同時又是自己所承擔不起的風險的轉移,對于企業來說,養成借力發力的習慣是非常有必要的。

第五,都對新思想、新觀念、新方法表現出濃厚的興趣,但與此同時又存在著對以往一些好的做法和精神風貌徹底否定的不良傾向。觀念創新是企業文化建設的一項重要內容。在市場經濟的今天,我們企業的一些高級管理人員開始學習并運用一些先進的管理思想和管理手段,但問題的關鍵是如何學以致用。比如說JIT(精益生產),它應該是適用于加工裝配型的企業類型,如果不加區分地應用到流程型的企業,那自然是貽笑大方。在缺乏必備的技術平臺時,奢談ERP同樣也無異于天方夜譚。

最優秀的并不一定是最好的,適合自己特色的才是最優秀的,這種觀念是高級管理人員必須具備的。面對歷史,我們的一些企業卻采取了另一個極端的做法:否定一切,只要它是計劃經濟的。事實上,在計劃經濟時期,我國的企業積累了不少寶貴的精神財富,如大慶精神,“鞍鋼憲法”等等即便是在市場經濟的今天,仍然值得我們繼承和提倡。歷史是過去的今天,而今天是歷史的積淀,否定一切或簡單的黑白判斷的想法和做法都要清除。

從以上可以看出,與國外企業文化研究和實踐的迅猛發展相比,我國的企業文化無論是在理論上還是在實踐上,都顯得十分薄弱,這使得企業在構建自己的企業文化時極為被動,因而有必要站在戰略的高度審視企業及企業文化的發展,構建戰略性企業文化。只有這樣,才能在學術上尤其是在實踐應用上,趕上乃至超過我們的全球競爭對手。

二

第一,構建戰略性企業文化要有一個遠大的戰略目標。美國哈佛大學的約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出:“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現那些重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素)、重視各級管理人員領導藝術的公司,其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達166%;前者公司股票價格增長901%,而后者為74%;前者公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%。”因而企業文化必須為企業的長期發展戰略服務,這就是說戰略性的企業文化除了必須具備一般企業文化的基本特征外,還必須具備和強調它的以下幾個方面的特征:一是長遠的目的性。二是高度的全局性。三是競爭的對抗性。四是切實的可行性。五是相對的穩定性。

第二,構建戰略性企業文化要有一個常設的組織機構。決策機構一旦作出創建戰略性企業文化的決策之后,為避免無人負責的局面,為了使創建有組織地進行,就必須建立組織領導機構(或者叫“企業文化建設委員會”,或者叫“企業文化戰略規劃部”)。在這個機構中,企業的最高決策者必須親自擔任委員會主任或規劃部主任,因為戰略性的企業文化首先是由最高決策者組織發動的。這種自上而下的模式有利于決策者把握整體方向,體現價值取向。同時,要確定一名企業高級管理人員擔任委員會或規劃部的常務副主任,專職從事委員會或規劃部的領導工作,保證工作的有序進行。企業其他高層領導人可以成為委員會或規劃部的副主任或委員,同時還應當吸收一些關鍵部門如黨群機構、人力資源機構、文化宣傳機構的負責人參加,保證所需文化資源。在委員會或規劃部之下,還要建立一個精干高效的工作機構(或者

叫企業文化辦公室,或者叫企業文化戰略規劃辦公室),其成員應該由那些熱心企業文化并有一定企業文化知識,可能成為企業文化建設骨干的人員組成,主要從事日常事務性工作。為使企業文化戰略建設科學化、規范化、系統化地進行,也可以與一些企業文化咨詢組織協作,借助“外腦”形成互動。

第三,構建戰略性企業文化要有一個系統的操作模式。所謂的操作模式就是指企業在構建戰略性企業文化時,要找到一個切入點,這就要有一個參照物,有一個構建的模本。我們在企業文化的構建實踐中,之所以會感到無所適從,有時就是因為缺少了一個文化建設的參照物,一個文化建設的模本,也就是說缺少一個系統的操作模式。在選擇參照物或模本時,帕斯卡和阿索斯兩位教授合著的《日本企業管理藝術》中提出的“7S”模型有較好的理論和實踐的借鑒與參照意義。“7S”代表7種以英文字母S開頭的因素:結構(Struc-ture)、戰略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作風(Style)、人員(Staff)和最高目標(Superordinategoal)。7個S構成一個以最高目標為核心的網絡,忽視任何一環或各個網絡之間的協調都必然影響管理成效。其中戰略、結構、制度是硬性因素,人員、技能、作風、最高目標是軟性因素。我們的企業要形成有特色的企業文化,就必須“軟硬兼施”,有效地運用7個S并使之相互協調一致。

第二篇：構建戰略性的企業文化

[論文關鍵詞]構建戰略性企業文化

[論文摘要]改革開放以來,我國一些企業紛紛創建了各具特色的企業文化。但相當一部分企業在構建自己的企業文化時還存在著很多問題,如帶有較大的自發性,有庸俗化的傾向、存在無人負責的問題、缺乏借用“外腦”的習慣、對企業的歷史否定太多等。因而,構建戰略性的企業文化就顯得格外重要。企業應該從戰略目標、組織機構、操作模式、借用“外腦”和企業文化歷史等五個方面系統地構建自己戰略性的企業文化。

一

我國企業界和學術界明確提出和開展企業文化研究始于八十年代中期。隨著經濟體制改革的不斷深入,中國的企業受到市場競爭的壓力越來越大。為了提高競爭力,國內企業普遍開始學習和跟蹤國外先進的管理技術。從最初著重學習國外企業的規范管理,到有意識地關注國外企業的企業文化,反映了國內企業管理的進步。但是,在當時技術管理都相當落后的情況下,企業文化只能停留在談論和宣傳階段。直到九十年代初,企業在品牌方面的競爭迫使其開始重視企業的形象,而企業對外的形象要靠其內部的文化來支撐。正是在這種品牌競爭的壓力下,中國的企業開始重視并具體實施企業文化建設。近年來,國內的一些名牌企業,紛紛創建了各具特色的企業文化,為這些企業的迅速崛起和加速擴張提供了強大的內部張力。但是,仍有大量的企業在構建企業文化時,存在著相當的不足。這集中表現在:

第一,普遍認識到了企業文化的重要性,但認識不深、不系統,帶有較大的自發性。我們對企業文化的重要功能與作用已有了比較明確的認識,但往往圄于概念性的描述,而不是花時間去實現企業文化的重要作用;我們知道企業文化建設的三個層次(或四個層次),但在MI、BI、VI的設計策劃中,我們卻往往層次不分,界限模糊;我們尤其缺乏企業文化的戰略眼光,在對待企業文化上,不能高屋建瓴、總攬全局,有過多的短期行為,帶有較大的自發性,不能在企業發展戰略發生調整或重新定位時,為企業的發展戰略提供長期的、健康的、持續的、穩定的、全局的文化支持和系統保證。

第二,普遍意識到了必須創建企業文化,但不知從何入手,往往止于“吹拉彈唱”,導致企業文化庸俗化。筆者訪問過不少國內企業的網站,發現這些企業基本上都有自己的企業文化一欄,但從內容上看,卻大多較為單一,主要是領導講話、環境建設、文體娛樂、會議精神等。在構建有特色的企業文化過程中,應嚴格地按照創建的科學程序,按部就班地層次推進,經過計劃啟動、考察調研、診斷評估三階段;從四個層面明確企業的精神、制度、行為、物質文化的基本內容;還得制定企業文化規劃、編制企業文化文本、建設企業文化網絡、培訓企業文化骨干、推動企業文化傳播等。其實任何一個環節的缺失,都會使得企業文化偏離建設正軌。一些企業對創建的內容缺乏了解,把看得見、摸得著、有形的企業文化當作企業文化的全部內容,有意或無意地導致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或錯位。這樣一來,就使得企業文化難以向深層次演進,陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常關心企業文化建設,黨政工團齊抓共管,但又存在著忙時熱火朝天,閑時萬籟俱靜的無人負責問題。企業文化建設一般來說是由領導組織發動,員工配合參與的過程,全體員工的積極主動參與,是企業文化創建中不可或缺的一環。但全員參與并不意味著就是黨政工團齊抓共管。

無論在生產管理、市場營銷、售后服務還是在企業文化建設上,強調“齊抓共管”一定是弊大于利。因為所謂的“齊抓共管”就是無人負責,有利時大家趨利而上,不利時大家退避三舍。“齊抓共管”必然政出多門,政出多門勢必相互推諉、不負責任。在這種情形之下,企業文化想要發揮其凝聚人心的作用是不可能的。一位偉人說過:觀念形態的東西,不是用大炮打得進去的,要緩進,要用十年到十五年的時間來做這個工作。創建企業文化,最重要的就在于用企業的核心價值觀統一企業全體員工的意志、行為和形象。這是一個漸進的過程,是一個必須用鍥而不舍的精神作風才能完成的持續的過程。

第四,都立足于依靠自身的力量培養企業文化,因而達不到專業化的基本要求,沒有形成借力發力的良好習慣。如果我們要依賴某類專業技術人員來做成某一項工作,則這一類人力資源獲取的渠道有二:一是通過內部選拔的方式;一是通過外部招聘的方式。現實中我們一般會更多地采用內部選拔的方式,因為我們覺得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但現實又往往會對我們的設想進行證偽。比如,企業可以把CI策劃工作交給內部的準專業設計人員,但隨即帶來的問題是這些準專業設計人員由于大多缺乏工商管理的基本知識,缺少企業文化的基本底蘊,其所設計的標識能符合美學的基本要求,但往往不能滿足工程學和經濟學的基本要求。不可否認,堅持自力更生是必要的,但適時地借用“外腦”也不失為一種明智之舉。借用“外腦”,雖然是利益的讓渡,但同時又是自己所承擔不起的風險的轉移,對于企業來說,養成借力發力的習慣是非常有必要的。

第五,都對新思想、新觀念、新方法表現出濃厚的興趣,但與此同時又存在著對以往一些好的做法和精神風貌徹底否定的不良傾向。觀念創新是企業文化建設的一項重要內容。在市場經濟的今天,我們企業的一些高級管理人員開始學習并運用一些先進的管理思想和管理手段,但問題的關鍵是如何學以致用。比如說JIT(精益生產),它應該是適用于加工裝配型的企業類型,如果不加區分地應用到流程型的企業,那自然是貽笑大方。在缺乏必備的技術平臺時,奢談ERP同樣也無異于天方夜譚。最優秀的并不一定是最好的,適合自己特色的才是最優秀的,這種觀念是高級管理人員必須具備的。面對歷史,我們的一些企業卻采取了另一個極端的做法:否定一切,只要它是計劃經濟的。事實上,在計劃經濟時期,我國的企業積累了不少寶貴的精神財富,如大慶精神“鞍鋼憲法”,等等即便是在市場經濟的今天,仍然值得我們繼承和提倡。歷史是過去的今天,而今天是歷史的積淀,否定一切或簡單的黑白判斷的想法和做法都要清除。

從以上可以看出,與國外企業文化研究和實踐的迅猛發展相比,我國的企業文化無論是在理論上還是在實踐上,都顯得十分薄弱,這使得企業在構建自己的企業文化時極為被動,因而有必要站在戰略的高度審視企業及企業文化的發展,構建戰略性企業文化。只有這樣,才能在學術上尤其是在實踐應用上,趕上乃至超過我們的全球競爭對手。

二

第一,構建戰略性企業文化要有一個遠大的戰略目標。美國哈佛大學的約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出:“企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現那些重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素)、重視各級管理人員領導藝術的公司,其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達166%;前者公司股票價格增長901%,而后者為74%;前者公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%。”因而企業文化必須為企業的長期發展戰略服務,這就是說戰略性的企業文化除了必須具備一般企業文化的基本特征外,還必須具備和強調它的以下幾個方面的特征:一是長遠的目的性。二是高度的全局性。三是競爭的對抗性。四是切實的可行性。五是相對的穩定性。

第二,構建戰略性企業文化要有一個常設的組織機構。決策機構一旦作出創建戰略性企業文化的決策之后,為避免無人負責的局面,為了使創建有組織地進行,就必須建立組織領導機構(或者叫“企業文化建設委員會”,或者叫“企業文化戰略規劃部”)。在這個機構中,企業的最高決策者必須親自擔任委員會主任或規劃部主任,因為戰略性的企業文化首先是由最高決策者組織發動的。這種自上而下的模式有利于決策者把握整體方向,體現價值取向。同時,要確定一名企業高級管理人員擔任委員會或規劃部的常務副主任,專職從事委員會或規劃部的領導工作,保證工作的有序進行。企業其他高層領導人可以成為委員會或規劃部的副主

任或委員,同時還應當吸收一些關鍵部門如黨群機構、人力資源機構、文化宣傳機構的負責人參加,保證所需文化資源。在委員會或規劃部之下,還要建立一個精干高效的工作機構(或者叫企業文化辦公室,或者叫企業文化戰略規劃辦公室),其成員應該由那些熱心企業文化并有一定企業文化知識,可能成為企業文化建設骨干的人員組成,主要從事日常事務性工作。為使企業文化戰略建設科學化、規范化、系統化地進行,也可以與一些企業文化咨詢組織協作,借助“外腦”形成互動。

第三,構建戰略性企業文化要有一個系統的操作模式。所謂的操作模式就是指企業在構建戰略性企業文化時,要找到一個切入點,這就要有一個參照物,有一個構建的模本。我們在企業文化的構建實踐中,之所以會感到無所適從,有時就是因為缺少了一個文化建設的參照物,一個文化建設的模本,也就是說缺少一個系統的操作模式。在選擇參照物或模本時,帕斯卡和阿索斯兩位教授合著的《日本企業管理藝術》中提出的“7S”模型有較好的理論和實踐的借鑒與參照意義。“7S”代表7種以英文字母S開頭的因素:結構(Struc-ture)、戰略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作風(Style)、人員(Staff)和最高目標(Superordinategoal)。7個S構成一個以最高目標為核心的網絡,忽視任何一環或各個網絡之間的協調都必然影響管理成效。其中戰略、結構、制度是硬性因素,人員、技能、作風、最高目標是軟性因素。我們的企業要形成有特色的企業文化,就必須“軟硬兼施”,有效地運用7個S并使之相互協調一致。企業若規模較大,則在具體的操作中,可從總公司下屬的子公司(分公司或事業部)、各職能部門、輔助單位中抓典型、找故事、深挖掘、廣積累。理念故事化,故事理念化,從物質、行為、制度和精神四個方面“去粗取精,去偽存真”,逐步形成企業文化進一步發展的精神、制度、行為和環境基礎。

第四,構建戰略性企業文化要有一個可以借用的“外腦”。前面說過,借助“外腦”可以使企業文化建設更具科學化、規范化、系統化。引入具有企業文化理論修養的專家學者,或具有企業文化實踐專業資質的管理咨詢機構,協助企業開展企業文化咨

第三篇：中小型企業如何構建企業文化

現代企業管理作業

“中小企業如何構建企業文化”

院系：

材料科學與工程學院

學號：

200704112057

齊紹杰 班級：

94110202班

姓名：

中小企業如何構建企業文化

企業文化是企業在生產經營時間中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些思想在生產實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的總和。可見企業文化對一個企業的重要性。中小企業的存續時間一般較大型企業短，企業規模小，人員少，所以對企業文化問題也未重視，成立不久的小型企業就更是如此。下面就中小型企業如何構建自己的企業文化發表 一下自己的簡介見解。

企業文化對于中小企業的重要性

宏基董事長施振榮曾說：“企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。”他不同意企業小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，“比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的。”他的這些觀點就是對中小企業需不需要重視企業文化的最好解答。

作為中小企業的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發展目標；

2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享；

3、你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿激情的工作氛圍。如果沒有，那么在企業文化建設方面，可能就已經存在著很大的欠缺。大多數中小企業往往就是不夠注重企業文化的建設，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。

中小企業建設企業文化的基本要素

中小企業的文化建設與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。因此，在建設的過程中必須注意： 第一、確定核心價值觀。

企業文化分為三個層次，即物質層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關心物質層和制度層的企業，其企業文化的建設必定要失敗。

第二、體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內容應該簡單明了。最基本的核心內容是要通過行動去體現，以后有必要還可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企業普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本應該建立和完善什么制度？企業制度是企業文化的重要內容之一，一般中小企業至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

并且，要經營一種長期的企業文化，還必須在平時形成一套規范：

1、紀律。沒有規矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業化修煉、提高職業化素質。正如IBM的企業文化表現在“了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了IBM的風格”，從而顯示出無往而不勝的內力。

2、速度。速度創造規模。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執行力決定企業發展的未來。國內中小企業勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節奏、提升激情，創造具有高效益的速度，共同推進企業巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。正如國內的TCL移動通信曾經在3年的時間以10倍速的發展速度由默默無聞達到目前享有盛譽的規模，讓行業人士無不敬慕不已。

3、創新。他山之石，可以攻玉。創新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內中小企業首先需要積極借鑒和吸收成功企業的經驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發展壯大自己的法寶。如果民族轎車企業吉利汽車不會很好地吸收國外先進技術并加以創新就不可能成為汽車界的鲇魚，使很多工薪階層早日實現轎車夢想。

4、執著。不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。執著在于對企業信念、企業經營產品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內中小企業來說，凡事都要從小做起，從專業做起，鍥而不舍，堅持到底，才能將企業做強，達到長遠追求的目標，正所謂“天下大事必作于細”。此外，更要培養面對艱辛困苦和殘酷現實時一往無前的意志和勇氣。

5、顧客。顧客就是衣食父母。顧客不斷增長的購買需求就是國內中小企業持續發展的原動力。國內中小企業要將自身的一切工作以顧客為導向，營銷策略由4P原則逐步轉變到4C原則，以及培養全員回訪全員服務意識，與顧客之間創造一種不斷改進、互動的和諧關系，使自身的產品在社會上形成良好的口碑效應，提升顧客對自身產品的美譽度和忠誠度，才有可能提高市場占有率。企業文化建設的過程

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為優秀的公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。

首先，必須樹立文化資本制勝的新觀念。現代管理的發展經歷了由經驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業。現代企業的成功越來越依托企業文化的建設，對企業文化的投資不但能營造企業發展所需的動力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。

然而，我們的許多中小企業只看到企業的資金、設備、技術、產品等有形資產，看不到企業的商品文化、形象文化、營銷文化、環境文化等無形資產，或者就文化辦文化，把文化游離于經濟之外，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發。為此，當前一項迫切的任務就是要轉變思想，經營好文化資本這一特殊的無形資產，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其次，建構科學有效的企業制度文化也相當重要。企業文化的制度層又叫企業的制度文化，是指把企業所倡導的價值觀轉化為具有操作性管理制度的過程。它具有共性和強有力的行為規范的要求，能使企業在復雜多變、競爭激烈的經濟環境中處于良好的狀態，從而保證企業目標的實現。

但由于我國中小企業成長的特點，其初創階段的制度相對不完善，經驗管理、家族管理比較盛行。隨著企業的發展和競爭環境的變化，越來越多的中小企業主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。爾后，中小企業在建構科學的企業制度文化時，應努力將經驗管理上升到科學管理，從家族經營制走向現代公司治理制，將家族文化變成現代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業制度文化的關鍵。

另外，還要尊重人才和重視員工的情感管理。中小企業在管理中貫穿“人的價值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知識、尊重人才，注重員工情感和人際關系的需求，創造良好的工作環境，使他們能夠發揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理要注重員工的內心世界，其核心是激發員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現有效的管理。它從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業開拓新的優良業績。這種情感力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。

當然，也不能忽視企業共有價值觀的提煉。企業文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系。它的核心是共同價值觀體系，使組織獨具特色，以區別于其他組織。中小企業在企業文化資本的培育中，要特別注意及時總結、提煉共有價值觀。但培育文化資本不能只停留在口號上，固有的優秀文化是表現于員工身上的優秀品質，是經過提煉形成全體員工認同的準則。所以，不斷提煉表現于員工身上優秀言行的過程，就是形成企業文化資本的過程。具體來說，共有的價值觀的提煉要從三個層面來考慮：一是關于產品與物的價值觀，如“精益求精”、“技術第一”、“追求創新”等均屬于此列；二是關于人員的價值觀，包括員工的價值觀與關于客戶的價值觀；三是關于社會的價值觀，它更多體現企業的責任、社會義務等，如“誠實守信”精神等。

最后，還要做好企業文化的溝通傳遞工作。企業文化作為一種特殊資產，如何使之價值最大化，并引導員工的行為，關鍵在于各級中小企業管理者做好溝通傳遞工作。企業家所形成的企業家文化并不代表企業文化發展的終點。企業文化的發展歷經企業家個性魅力（企業家文化）再到企業個性魅力（企業文化），直至最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）三個階段的過程。因此，企業家以自身的言行積極主動地傳遞與溝通對企業文化資本的積累是至關重要的。那么，中小企業的文化又如何進行溝通與傳遞呢？很多人認為，關鍵要讓文化經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習慣。

第四篇：企業如何構建企業文化

創建于1914年的的美國國際商業機器公司（IBM）最初是以生產制表機起家的，后來經過系列購并變成了IBM公司，經過90多年的發展。2006年IBM已居美國500強企業中的第10位，全球500強企業中的第20位，年產值超過500億美元，2006年利潤達79億美元。IBM公司成功的經營經驗有很多，但是其中最具特色的藍色文化，給予IBM茁壯成長的永續動力，也是企業的內固外強，在激烈的市場競爭中久盛不衰的傳世之經。

一、尊重個人

IBM公司尊重每一個員工的人格和尊嚴，尊重員工的利益和價值觀的實現。在IBM學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得最好待遇的憑證，IBM的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。長期以來，IBM 堅企業精神為核心的企業文化是企業創業時期的精神支柱，是企業再發展的強大動力，是企業第二次創業的重要資本，是企業潛在的經濟效益。企業精神是企業文化的核心，是企業文化的集中體現，它代表一個企業的精神風貌，體現了企業成員對事業的堅強信念和對理想的執著追求，是企業員工意志的集合。管理學家研究認為：企業發展到今天，其成敗已經不取決于嚴格的規章制度，也不取決于電子計算機等現代管理工具的采用，而取決于企業精神的形成和發揚。企業精神已成為企業生存和發展的基礎和動力。通過企業文化來凝聚人心、支撐意志、鼓舞士氣，在企業中保持一種堅韌不拔、奮發有為的良好精神狀態，是事關企業創業成敗的關鍵問題。企業文化建設的根本就在于樹立企業全員的共同理想，就在于使企業發展戰略、經營目標成為企業全體員工的共同追求和精神動力。通過共同目標的激勵，激活和調動廣大員工的積極性和創造性。激發起員工當家作主的主人翁精神，員工就會認識到他們的努力，既是為企業，也是為自己，員工的工作熱情就會極大的迸發出來，成為推動企業發展的巨大動力。企業文化推動企業發展的另一個動力，就是企業成就的激勵。企業成就激勵主要體現在企業經營成果，包括產量增長，質量提高，單耗下降，成本降低，利潤增長，員工收入增加，技術進步，技術創新，科研成果轉化，開拓市場新局面等

持每位員工每年必須接受20天的進修。公司認為，像IBM這樣的科技公司，每3年技術業務知識需要更新一次，如果業務員不進修，即使是人才也會不成其為人才。對于管理人員特別提出更高的要求，使他們在瞬息萬變的市場面前能做出敏銳的反應和具備應付挑戰的頭腦。有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作，當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都愿意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊。公司堅信員工只有能充分發揮他們的才能時，才會真正感到公司對他們尊重的具體含義。沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其它東西，而是員工。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，在IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。此外多年來IBM的員工受到不公正對待時，都可以直接向高層領導反映，在IBM有四條制度化的通道給員工提供申訴機會：

1、與高層領導面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經理進行正式的談話。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題等，員工反映的這些情況，公司將會交給有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談者身份。

2、員工意見調查。IBM通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。

3、直言不諱。在IBM，任何一個普通員工的意見都可以送到總裁的信箱里。通過這條通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對員工關心的問題的答復。

4、申訴。這是一個非常悠久的IBM民主制度，IBM用這條途徑來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談，如果有解決不了的問題，或者員工認為工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，便可以向各事業單位主管、公司的人事經理、總經理或任何總部代表申述，這種申述會得到上級的調查和執行。托馬斯?沃森之子小托馬斯?沃森說：“作為一個事業家，我們要考慮到利潤，但是人員要始終放在第一位。”

當一位員工作出杰出的業績后，IBM公司會為他個人舉行一場專場慶祝儀式。一位員工這樣回憶他的那次受表彰的經歷：“儀式剛開始就用大屏幕播放我的家庭和我的事跡，伴隨著屏幕的播放我走上了講臺，由高級領導為我頒發了榮譽證書，之后又做了一場演說，內容以我的業績為主。經過這次儀式，我激動的心情三個月內不能平靜，它促使我不得不努力工作。”

二、顧客至上

IBM公司認為，為顧客提供最佳服務是企業長久不衰的重點。“IBM就是服務！”是美國IBM公司一句響徹全球的口號，是IBM企業文化之精髓所在。IBM公司的服務體現于誠、信、情、禮之中，形成了一套完整的IBM企業文化，它已向人們清楚證明：服務對于企業形象的塑造多么重要，優質服務（早已被視為企業最佳管理法的一把利刃）是企業信譽的關鍵因素及可靠保障！IBM以服務充實了自身企業文化的內涵。這種旗幟鮮明的企業文化，被滴水不漏地滲透到企業經營、管理、研究發展乃至財務會計、員工培訓之中。

老托馬斯?沃森為了使IBM成為一個“顧客至上”的公司，他特別強調，IBM的任何一舉一動都以顧客需求為前提。

IBM從顧客或用戶的要求出發，幫助用戶安裝調試，排除故障，定期檢修，培養技術人員，及時解答他們提出的各種技術問題，提供產品說明書和維修保養的動手資料，聽取使用產品后的評價和意見等。通過多種多樣的服務，使顧客或用戶達到百分之百的滿意，從而建立起企業有口皆碑的信譽，營造出獨特的IBM文化。

IBM“集中服務”的現象也很可觀。IBM的客戶，LANIER公司資料處理的負責人回憶道：“記得有次我們發生問題時，他們在幾小時之內趕到了，為了我們的問題，他們請來了八位專家，其中至少有四位來自歐洲，一位來自加拿大，還有一位是從拉丁美洲趕來的。” IBM主管行銷的副總經理羅杰斯特先生特別指出了IBM提供服務的金科玉律。他說：IBM對客戶提出的每一項提案計劃，都必須符合顧客成本效益的要求。他說：IBM是以顧客、市場為向導，絕非技術！羅杰斯特別要求每一位業務人員：“為顧客服務時，就要像拿他薪水似的為他做事。”這位副總強調：售后服務才是真正關鍵之所在。為了確保經常和顧客有聯系，IBM每月定期評估顧客滿意的程度，評估結果是對于員工，尤其是資深主管的資金報酬的多寡，具有相當大的決定性。此外，每隔九十天，他們要作一次員工服務態度調查。IBM總公司的高級主管也需要經常拜訪客戶。他們認為：一個人如果不了解他的客戶，那么他怎能訂出一套受客戶歡迎的政策呢？

為了提高服務質量，公司在全球所屬公司投下了大量錢財，對業務人員進行密集的訓練及各種培訓，基礎業務訓練長達十五個月，其中百分之七十的時間用于各分支機構接受實務訓練，百分之三十的時間則花在教室里上課。此外，還有定期舉行的各種高級訓練。每年有1000人以上，參加所謂“總經理班”的訓練課程，由八位哈佛大學教授與六位IBM教授負責指導。他們還主辦“財務主管班”，也是與哈佛大學合辦，每年大約有1000人左右接受訓練。主要是學習各公司負責采購的財務主管的想法。IBM規定：不管年資地位多高，公司每年每人都必須接受十五天的在職訓練。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企業精神的重要內容，也是保證“尊重個人”和“顧客至上”得以有效貫徹的精神力量。對一個企業來說，有人說優秀是一種負擔——有許多責任和壓力；有人說從優秀到卓越是一種追求，永遠不可能達到。IBM面對紛繁復雜的競爭環境，建立了三方面競爭優勢：

1、戰略與執行要融會貫通。戰略與執行是魚與水的關系，相互依托，不可分割。戰略包括市場洞察、戰略方向、創新重點、和業務規劃。執行是戰略得以順利實施的保證，它涉及到人員、正式組織、關鍵任務以及氣氛和文化等諸多因素。作為一個目標明確、愿景清晰的公司，一定要在制定戰略的同時去考慮戰略的可執行性。

2、創新和轉型的融合。創新是態度，轉型是手段。很多企業重視科技的創新，但是創新不只在科技創新，還在于創新的業務模式。成功的公司應致力于發明與行業洞察力結合，用真正有價值的創新去推動生產力的發展。創新能夠改變人們思考問題的方式，轉型則要求不斷變化。這兩件事同時關系到戰略與執行，企業家們必須在制定戰略和價值觀時就注意強調創新，并致力于使業務模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調整自己，向著一流企業模式和流程進行轉型。

3、用高績效的文化來吸引優秀人才。除了需要持久以恒的價值觀，高績效的文化是留任并激發潛能的關鍵。IBM的做法是找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養，然后放手讓這些人去工作。IBM從挑選員工計劃開始就注重從全國最好的大學生里挑選最優秀的學生，再讓他們接受公司的密集訓練課程，在日后定會有優異的工作表現。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛可以培養出許多優異的人才。在IBM公司里，同輩競相競爭取得工作成績，因此每個人都不可以自滿都要努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都一定能做得到。這種態度是IBM員工追求優秀業績的一種表現。小托馬斯?沃森寫道：由于我們工作力求完美的精神以及我們勇于擔負那些幾乎不可能完成的任務，這使得公司內很快便形成一種最好的稱之為基調的精神，這便是樂觀、熱誠、興奮和進步的使命精神。

在追求卓越的道路上，戰略與執行、創新與轉型、人才與文化是任何一個企業都應該始終關注的問題。

IBM的藍色文化為人才的發揮、市場制勝搭建了平臺，追求卓越體現了顧客至上的企業精神，增強了IBM公司長期保持藍色巨人形象的生命力。IBM藍色文化給我們的啟示是企業要用好的企業文化來吸引人，好的人才戰略來培養人，好的人才用在為顧客服務上，實現企業持續穩定發展，構筑企業的核心競爭力。

企業文化建設一定要從企業自身出發,一定要腳踏實地的做,頭可以伸到云彩里,但腳必須要踩在地上

第五篇：企業文化論述

企 業 文 化

為什么要搞企業文化？

個人認為，目的就是為了實現志同道合。“志同道合”講2方面的問題，一個是志，也可以理解為理想，野心，大家想一下，一個公司的理想和個人的理想是否能一致？一個公司里各個成員的理想能否一致？我想是可以的，起碼有一部分是可以一致的，小河有水大河滿，大河沒水小河干，公司賺錢了個人才可能受益，要公司經營不善倒閉了，那大家只能各奔東西，另謀出路了。再說公司各員工的理想，在公司里甚至這個社會生存，大家都認可人人為我，我為人人的狀態。一個部門里員工都不努力，領導一定很惱怒，領導不努力，員工也會抱怨，所以才會有團隊這個概念，我們將團隊精神，就是說的是這個意思。說這么多，只是講明一個問題，那就是志，也就是理想。公司的理想和個人的理想，公司內各個成員的理想是完全可以一致的，所以我們都是同志。如果一個公司有員工的理想和公司的理想不一致了，那只能分道揚鑣了，所以公司首先是一群有共同理想，共同目標的人。當然并不是完全相同。

第二，說一下志同道合的“道”。“道”通俗的講就是道理，也就是我們認可的做事標準，行為準則。由于我們社會是沒信仰的社會，所以處理問題的方式方法很多元化，公說公有理，婆說婆有理。有人殺豬桶脖子，有人殺豬捅屁股，可以看出“理”是多元性的，甚至沒有對與錯，沒有合法與不合法。我們講企業文化的一個很重要的目的就是讓企業成員都能形成較為一致的做事方式方法，我們采用美國式企業管理也好、日本企業管理模式也好，甚至中國式企業管理也好，都是為了統一大家的做事方式方法。當然，很多人可能不認可公司業已形成的工作方式、處理問題的習慣，那也會和公司分道揚鑣的，中國有句話：道不同不相為謀。道在中國文化當中占非常重要的地位，高于法理，重于情理。

企業文化可以是企業經歷風雨過后的總結，沉淀好的經驗，吸取失敗的教訓；也可以學習外來文化，并結合公司實際情況形成本企業的企業文化。但是企業文化的內容無非就是2個方面，一個是志，一個是道。

為什么之前幾十年沒有企業文化這個概念呢，因為當時國企多，企業有半事業、半社會性質，企業管理依靠的的更多的是行政管理，通過行政管理的手段在管理企業，而改革開發之后，從計劃經濟到市場經濟轉變之后，企業管理就不是單純的行政管理，出現了很多不同的管理模式，美歐的、德日的等等，還有我們本土民營企業探索出來的。我們現在不得不承認，現在公司管理模式里面還有行政管理的影子。當然，這不見得是壞事，行政管理也有它的優勢。

公司企業文化該怎么樣形成呢？既然企業文化是統一志，統一道，那么我個人認為他業該是在“統一“這個過程才能形成，把美國人的企業管理模式搬過來，把那個那個公司的老總調過來，能夠形成自己企業文化嗎？他們的做法和公司大部分成員的做法能一致嗎？是同道中人嗎？這些都是需要調查研究的。比如北方人和南方人就不一樣，南方一些發達地區你可以投訴那些服務不好的行政人員，而且很有效果，而北方呢？你投訴的結果可能還不如不投訴呢。南北方經濟環境不一樣，南方地方政府更多的是服務，北方可能更多的是管理，管理就是收費，溝通就是喝醉，這是經濟大環境不同，具體到企業內部也不一樣，因為企業成員大部分的經濟基礎啊、文化差異、生存背景都不一致。所以，我個人認為企業文化應該都不一致。