第一篇：企業文化論述

關于公司的相關考勤制度以及相關公司細節的論述。

在中國的二三線城市，公司大多都是從作坊式開始起家，用青春熱血，去撼動著顧客心中對產品質量和服務的疑慮。而后漸漸有了親朋好友的支持，公司的規模也就一天天的大起來。

運氣好趕上好政策，相關的國際行情又扶搖直上的話，公司的業務量就有可能呈現爆棚似的井噴現象。招人就變得不可避免了。

往往公司的招聘信息一發出，簡歷就排山倒海涌上來。

由于很多公司的創始人或者實際掌權人都是真刀真槍的從底層干出來的。社會經驗是比較豐富的，但是由于各方面的原因，很多企業的老板本身的文化水平有限。在一定程度上導致了對于公司管理方面的經驗有所欠缺。

就我所了解的，很多企業都是親朋好友把守著公司的各個領導崗位。公司內部出現問題就會出現權責不明。人事部管貨運部的，財務部管車間工人。這樣的事情屢見不鮮。時間一長，一些普通的公司員工碰到一些問題的時候也不知該去找哪個部門解決了。猶豫之間，溝通少了，領導對于員工的真實想法和工作狀態的掌握程度也就不言而喻了。久而久之，基礎的工作崗位的流動性就像是產品的流水線一樣了，一天一個樣，一會一個樣。來了走，又來又走。

當公司信誓旦旦的進行了深入的整頓之后，開始幾天效果明顯，公司全體上下，甚至包括老板都以身作則，一派脫胎換骨的假象換來的歡樂也就暫時飄蕩在整個公司。過了一段時間，當員工還在制度的牢籠下安安分分的上下班時，老板的親朋好友按捺不住了。長久以來

養成的“我親戚的公司就是我的公司”的自豪感又一而再再而三的游說著蠢蠢欲動的懶散思想。終于，被制度壓得踹不過氣來，每天不準遲到一分鐘，不準早退一分鐘，上班期間不準玩QQ游戲的種種憤怒因子擊垮了他最后的防御屏障。

某天早上，不再開著鬧鐘準時起床，來到公司看到員工們來回忙碌的樣子的時候，他們總是安慰著自己“難得一次，老板又是我的親戚，應該沒事吧！”白天上班，老板或許是沒看見，或許是不想說。不管處于哪種原因都沒有找他們理論，僥幸心理開始主宰著他們。花花綠綠的游戲畫面推搡掉了EXCEL工作表格，激情四射的DJ歌曲響徹在辦公室里。

下面的員工看到了，心理的不平衡也就會自然 而然的表現 在了工作當中。工作不再那么積極，領導的請示回答的不再那么干脆，各種有氣無力寫在了憤憤不平的臉上。吃飯休息聊天時，員工們的聊天話題也不再是該怎么改進工作的方式，而是三三兩兩聚在角落里低聲輕語著“領導都不帶頭遵守，為什么要我們遵守呢！”“有關系就是好，公司的規章都不用遵守?！薄懊褪遣缓茫趺淳彤敳涣祟I導”

下意識的，在員工的心理播種了一個“領導就是什么活也不用干，領導就是不用遵守公司規章制度的?！钡囊庾R。

久而久之，員工的憤憤不平沒有變為咆哮，而是變為產品質量的下降，公司氣氛的凝重。而后，員工的離職變得那么的普遍，人力資源部變得門可羅雀。更有甚者，不通知公司就直接走人，公司的某些生產運行環節出現了斷層，損失也變得難以估量。

當老板發現了問題的嚴重性之后，卻也不知道問題的核心在哪里。很多年輕的員工來公司上班的頭幾天也總是會向身邊的同事打聽“你們在這里干了多久了?。」镜拇鲈趺礃影?！公司的員工流動性強不強??！”得到的答案被全盤吸收進了大腦，權衡利弊開始了是否長期干，繼續干的前后對比。

上班期間也總是觀察著公司的流動性，整體辦公環境，當看到了一些些的不和，那些許的不和瞬間變成了重磅炸彈，壓垮了那左右搖擺的職業道德，走或者不走就變得顯而易見了。

大多數小公司都會碰到這樣或者那樣的問題，隨著時代浪潮的拍打，一種叫做企業文化的東西也漸漸的走進了小企業。各種企業文化師的培訓也是充斥在這個華夏大地。

筆者目前所在的公司，成立于1995年，已經有著非常完善的企業文化。簡單羅列幾個供大家參考：

1：全勤獎300元。為了激勵大家上班的積極性，平時每月四天的休息時間。本來的全勤獎只有100元。領導開會說：隨著公司效益的變化，還會提高全勤獎的數額。公司的好壞直接關系到每個員工的切身利益。

2：打卡時間有5分鐘的自由浮動。一般8點打卡，在8點05分之前都不算做遲到。人性化的設置，讓吃早飯變得更從容。下班一般5點打卡。16點55分打卡也不會算做早退。提早五分鐘，讓家人的團聚變得更長久，讓黑色的籠罩可以退減三分。

3：中午有一小時的吃飯時間。對于現在機關槍一樣的吃飯節奏

來說，這絕對是一個私企界的重磅炸彈。細嚼慢咽是健康的基石之一。員工或許無法體會公司的這份心，但是心意一直在那里，那么真切。4：公司設置有乒乓桌，臺球桌等娛樂設施。辦公一族不再是病魔纏身的一族。白領的幸福感又越上心頭。娛樂娛樂，既增進了同事間的友誼，又增強了員工對公司的好感。從源頭上來說也增強了員工對公司的忠誠度和凝聚力。一直有凝聚力有默契的團隊，不正是公司所夢寐以求的嗎？

5：老板的親戚不再是各個重要崗位的負責人。一個只有初中文化的老板，能做到這一點，大家不覺得跟著這樣的老板會很有前途嗎？

6：意見收取箱。老板直接聽取員工的相關意見，組織專門的會議討論可行性。對于被采納的建議，會給與相關的員工在全體員工會議時物質獎勵和精神褒獎。精神和物質的雙重回報，讓員工在工作期間主動地，努力地觀察公司的運行，積極的，帶思考性的工作。帶著這樣的好習慣，哪怕以后員工萬不得已離開公司，去其他公司上班也是一枚錄用和提拔的利器之一。

上面只是公司人性舉措的冰山一腳，寫到這里，一種找對公司的沖動涌上心頭。

以上全部的內容只是筆者對于現在一些私企公司的個人看法，如有不足之處，敬請諒解。

第二篇：企業文化論述

企 業 文 化

為什么要搞企業文化？

個人認為，目的就是為了實現志同道合。“志同道合”講2方面的問題，一個是志，也可以理解為理想，野心，大家想一下，一個公司的理想和個人的理想是否能一致？一個公司里各個成員的理想能否一致？我想是可以的，起碼有一部分是可以一致的，小河有水大河滿，大河沒水小河干，公司賺錢了個人才可能受益，要公司經營不善倒閉了，那大家只能各奔東西，另謀出路了。再說公司各員工的理想，在公司里甚至這個社會生存，大家都認可人人為我，我為人人的狀態。一個部門里員工都不努力，領導一定很惱怒，領導不努力，員工也會抱怨，所以才會有團隊這個概念，我們將團隊精神，就是說的是這個意思。說這么多，只是講明一個問題，那就是志，也就是理想。公司的理想和個人的理想，公司內各個成員的理想是完全可以一致的，所以我們都是同志。如果一個公司有員工的理想和公司的理想不一致了，那只能分道揚鑣了，所以公司首先是一群有共同理想，共同目標的人。當然并不是完全相同。

第二，說一下志同道合的“道”?！暗馈蓖ㄋ椎闹v就是道理，也就是我們認可的做事標準，行為準則。由于我們社會是沒信仰的社會，所以處理問題的方式方法很多元化，公說公有理，婆說婆有理。有人殺豬桶脖子，有人殺豬捅屁股，可以看出“理”是多元性的，甚至沒有對與錯，沒有合法與不合法。我們講企業文化的一個很重要的目的就是讓企業成員都能形成較為一致的做事方式方法，我們采用美國式企業管理也好、日本企業管理模式也好，甚至中國式企業管理也好，都是為了統一大家的做事方式方法。當然，很多人可能不認可公司業已形成的工作方式、處理問題的習慣，那也會和公司分道揚鑣的，中國有句話：道不同不相為謀。道在中國文化當中占非常重要的地位，高于法理，重于情理。

企業文化可以是企業經歷風雨過后的總結，沉淀好的經驗，吸取失敗的教訓；也可以學習外來文化，并結合公司實際情況形成本企業的企業文化。但是企業文化的內容無非就是2個方面，一個是志，一個是道。

為什么之前幾十年沒有企業文化這個概念呢，因為當時國企多，企業有半事業、半社會性質，企業管理依靠的的更多的是行政管理，通過行政管理的手段在管理企業，而改革開發之后，從計劃經濟到市場經濟轉變之后，企業管理就不是單純的行政管理，出現了很多不同的管理模式，美歐的、德日的等等，還有我們本土民營企業探索出來的。我們現在不得不承認，現在公司管理模式里面還有行政管理的影子。當然，這不見得是壞事，行政管理也有它的優勢。

公司企業文化該怎么樣形成呢？既然企業文化是統一志，統一道，那么我個人認為他業該是在“統一“這個過程才能形成，把美國人的企業管理模式搬過來，把那個那個公司的老總調過來，能夠形成自己企業文化嗎？他們的做法和公司大部分成員的做法能一致嗎？是同道中人嗎？這些都是需要調查研究的。比如北方人和南方人就不一樣，南方一些發達地區你可以投訴那些服務不好的行政人員，而且很有效果，而北方呢？你投訴的結果可能還不如不投訴呢。南北方經濟環境不一樣，南方地方政府更多的是服務，北方可能更多的是管理，管理就是收費，溝通就是喝醉，這是經濟大環境不同，具體到企業內部也不一樣，因為企業成員大部分的經濟基礎啊、文化差異、生存背景都不一致。所以，我個人認為企業文化應該都不一致。

第三篇：有關企業文化的幾點論述

有關中國企業發展的幾點憂慮

09級 文化產業管理 陳書遷

《公司的力量》中，主要將講述了對公司這一組織的發展起著至關作用的幾件大事。粗略的列數一下便是：

1、公司追逐利潤的本質屬性與實現社會責任的關系權衡問題

2、分權管理制度的優與劣

3、塑造凝聚企業文化問題

在這三方面，我認為對當前中國民營以及國營企業的發展都有積極地借鑒意義。在歐美工業化初期，推動工業化的發展需要依靠大量的勞動力，大批來自農村的勞動力流向了城市，人們為了尋找就業崗位，只能接受更差的勞動環境。大量勞動力離開了土地進入了城市，卻面臨的是一個勞動力供大于求的市場，于是“工人成了活的工具，貧窮被看作個人的事，失業甚至被認為有利于經濟的發展，因為可以把工資降低到最低水平上，從而降低生產成本?！边@樣的結果，導致財富向極少數人集中，社會消費水平出現不平衡。一戰到大蕭條之前，新興的汽車工業帶動了美國長達十年的高速增長，其他工業也在其帶動下迅猛發展，但是浮華的背后，是日益加劇的不平衡：工人工資的漲幅遠遠落后于經濟增長，從1920年到1929年，美國的勞動生產率增長了55%，工人的工資只上升了2%。有學者這樣評價當時的美國，“國內市場一般的工人、老百姓，沒有錢買東西的話，它這個經濟的正常運轉也就會出現問題。

在工業化大生產時代生產工業品的是人，也是消費他們的人，正是這些數以億計的普通勞動者的消費能力、消費需求，決定了公司的生死存亡，但是作為財富的創造者，公司并不是好的分配者，于是每過一段時間，社會就會經歷一次供給過剩、需求不足引起的危機?？v觀國內的工資水平，網絡流行這樣一句話“GDP 漲得跟胡子一樣快，工資漲得跟眉毛 一樣慢?！逼渲泄倘挥袗焊愠煞?，但也包含了部分事實：改革開放30多年來，我們經濟年均增速近10%，城鎮居民可支配收入和農村居民純收入的增長，卻在 7%左右。流行語中也包含著民眾的強烈期待。近期，更是切身的感受到物價水平的大幅度增長，而普通民眾的收入增速卻遠遠落后于物價增長水平，這種趨勢和當時的美國的經濟發展竟是如此的相似，這-1-

不得不給我們提出驚醒，必須提高員工的工資，否則社會消費能力不足而產品過剩，最終形成一個癱瘓的市場，在當代的中國出現昔日的大蕭條不無可能。

隨著公司的持續發展，公司的規模正在挑戰一人當家的管理方式，究竟該如何管理日益龐大的公司，這是每一個想要將公司做大的企業所面臨的問題。上世紀在大公司出現了管理的巨大變革，從此分權管理與職業經理人開始為大公司所接受。

所有權和經營權的分離，是以職業經理人的出現的為標志的，職業經理人真正走上大公司管理的舞臺使得企業的命運超越了血緣和運氣。當前國內家族企業的發展正面臨著如何抉擇公司命運的問題，隨著公司規模正日益壯大，當老一輩創業者逐漸老去，新一輩能否經營好規模主導經濟的公司。傳統的管理方式無法滿足企業的持久永續發展，因為誰也不能保證自己的家族代代都有才人出，公司可以傳給子孫，但經營公司的稟賦卻不一定能遺傳，因此所有權和經營權的分離顯然是更為理性的選擇。

職業經理人憑借著自己的管理智慧使身價飆升，普通人也可以通過職業經理人的路徑在較高起點上實現自己的夢想。高效的管理制度為大公司的產生提供了保障，提供了更多的就業機會也創造了巨大的社會財富。但隨著股份制的發展，大的公司普遍采用上市來募集發展資金，此時公司的所有權正悄然的發生轉移，由專有公司變為公眾公司，而新興的經理階層正式站在了公司組織的舞臺中央，職業經理人執掌著公司的發展，但他要對誰負責？沒有了一言九鼎的家長，沒有了絕對權力者，公司獲得了解放，卻也因此失去了明確的責任人，當所有權日益分散在大小股東手里，習慣了搭順風車的股東們關心的是股票的價格而不是公司的經營。經營權交到了經理人手里，卻沒有了能夠真正制衡經理人的力量。

為了謀求高股票價格，無所不能的經理人便開始了投機倒把、弄虛作假，長久建立起來的信任崩塌了，誠信的缺失使得一些大公司損失慘重，甚至一蹶不振。

因此針對民營企業的發展，當自身缺乏必要的經營智慧時，適度的放權走出來不失為一種不錯的策略，只要能夠善用人，讓真正有能力的人走到經營公司的崗位，已實現公司利益的最大化。但同時要做好對經理階層的監督，保證他們的工作切實符合法律法規和社會道義，符合企業長遠發展的思路。面對國有企業，成立監督委員會不失為一種不錯的抉擇，監督委員會的成員由企業的管理層、員工以及大小股東組成，切實保證管理階層決策的合理性。

管理科學帶給公司革命性的變化，但是公司歸根到底是人的組織，在制度和理性無法到達之處，唯有文化才能凝聚人心，企業文化在公司發展中起著相當的分量。

企業文化，誕生于深受傳統儒家文化影響的日本，起初只是為開啟民眾經商的觀念，卻收到了意想不到的效果。早期日本人觀念中商為四民之末，整個社會對經商者投以鄙夷的眼光，企業家澀澤榮一從東方的儒學傳統中為經商找到了高尚的動機：經商不是為了個人而是為了社會。這一解釋賦予了商業活動新的意義，進而改變了日本社會的價值觀。在追求金錢的同時，如果失去了人心、精神和和諧，那這個企業就危險了，深諳此道的松下幸之助在創辦松下電器時，就把回報社會和國家放在首要位置而非股東利益。這種觀念充滿了東方文化的家國氣質，當員工在做工時，不僅僅只在做這件工作，肩上還肩負著社會的責任和使命。

今天企業文化已被絕大多數的公司所接受，但真正將企業文化貫徹到員工骨髓中的又有幾家呢，他們不是流于其表，就是想著一蹴而就，卻不知企業文化是耳濡目染達到對員工“洗腦”的，潤物細無聲的讓員工深深愛上這份工作這個企業。我認為企業文化的塑造首先要做到對員工的尊重，給予員工充分的信任與自由，得民心者得天下這是關鍵的一步棋，走好這遭，其他的一切才有希望。其次在薪酬和晉升機會上，保證略高于同行業平均水平的薪酬待遇，提供員工定期的高規格培訓，提高員工的道德素質和技能知識，以及制定合理的員工晉升機制，讓員工看到要努力的方向。其三舉辦企業上中下三層集體參與的豐富多彩的活動，打破基層員工與上層的分離，在其樂融融的氛圍中凝聚公司的力量，方有公司的大發展大繁榮。

第四篇：中國企業文化戰略論述

企業文化作為現代管理科學理論引入我國已經25年，但從來沒有像今天這么受到企業界、學術界乃至政府高層的廣泛關注和普遍重視。面對日益激烈的市場競爭，中國企業應該用什么樣的戰略思維和眼光來應對國際跨國公司的挑戰？如何用文化力打造企業的核心競爭力并保持企業基業長青？如何用美好的愿景引航，真正讓執行落地？如何構建中國特色的企業文化戰略體系等等？這一系列的問題需要認真研究和回答。

管理是一門關于組織結構和控制程序的綜合性藝術，具有大量的不確定性。從經驗管理、科學管理到文化管理，管理的內涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創新。在全球經濟一體化的知識經濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰略思維和眼光。戰略管理大師邁克爾。波特認為：“戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。”所以現代企業管理必須上升到戰略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰略管理理念的企業比不采用戰略管理觀念的企業更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰略管理能力的公司，在現代市場經濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業長青的優秀企業。世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領先的技術，而是依靠一種全新的戰略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾:“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰略眼光?！?在一個民族、國家或公司的經濟發展過程中，文化決定戰略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰略。文化戰略是使公司物質與所從事的行業特性順向一致，使公司的事業高度自覺持續發展的一種戰略。我們在研究了中外眾多大企業的案例后發現，世界優秀企業，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵的作用。企業文化對于企業的經營業績有著至關重要的影響，它給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統：“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。的確，他們持續成長、不斷發展的動力就在于他們具有不可替代的優秀企業文化，他們獨到的經營哲學，共同的價值觀念和規范的行為準則，使企業與員工休戚相關，榮辱與共。本質上講，企業文化的核心要素是企業共同的價值觀。企業核心價值觀就是企業在企業哲學的統率下，為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領導航空工業、永為先驅，應付重大挑戰與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”的愿景目標。企業愿景表明企業應該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業使命表明企業存在的價值和意義是什么，企業為什么要存在和持續成長；企業精神表明企業在面臨重大事件或困難時，應該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業在未來三五年中的經營戰略、經營思路、業務模式、業務組合等等；管理理念則是企業在管理過程中所秉持的關于人才、領導、制度、溝通、學習、創新、質量、服務等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩定的，不論企業未來如何發展，采取怎樣的發展戰略和經營思路，都是基本保持不變的；經營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據企業的戰略需求，可以進行適當的調整甚至變革。愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業的產品或服務之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業，他們的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也使企業獲得了成功。彼得·圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量?！痹妇昂魡酒髽I走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。如今，越來越多的企業家認識到，現代企業的競爭已經深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業文化已經成為經濟全球化后企業之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎。加強企業文化建設已經逐步被眾多有遠見的企業家列為企業發展戰略和現代科學管理的重要內容。今年7月初，國務院國資委舉辦的中央企業“企業文化建設研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業企業文化建設的指導思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構建具有中央企業特色的企業文化體系，并將出臺《國務院國資委黨委關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》，引起了企業界和學術界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業的企業文化建設擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經濟上搞活并增強中央企業的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業文化的軟實力，極具戰略遠見和實踐意義。那么，提升執行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業員工工作積極性和創造力的主要原因有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利、業務培訓和工作環境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業執行力的提高。二是注意細節控制?？刂凭褪亲粉櫩己?，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節，這直接影響了執行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發揮企業最大的執行力。四是設立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中國企業不僅需要首席執行官、總工程師、總經濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養執行企業文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇說過，“人才是企業發展的關鍵因素。人是企業的主體，是企業的活力之源。”大凡每一個企業管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司能夠長久興盛，在很大程度上依賴于其長遠的人才戰略的支撐。發現和選聘最優秀的人才，是微軟公司的首要任務。作為世界一流的軟件制造商，其獨特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因為他為微軟培養了很多“小蓋茨”。而我們認為，最重要的還在于微軟獨特的企業文化，在那里微軟給世界最優秀的聰明人創造了一個開放的、狂熱的文化和不斷創新的自由樂園。無獨有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財富。新世紀新機遇，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢。

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第五篇：《企業文化落地》學習論述

重慶紅宇摩擦制品有限公司

《企業文化落地》學習論述

姓名：趙建軍部門：綜合管理部成績：

企業文化是企業管理的重要內容，卓有成效的企業文化建設實踐能夠在無形中為企業贏得競爭優勢?！镀髽I文化落地》在綜合管理部本的自學課程之一，因為5月工作量略減，爭取時間學習了楊克明老師的《企業文化落地》手冊，感觸甚多，另外也因為公司的自學課題的要求，寫下了這篇學習論述。

企業文化是一個看不見摸不著，卻又不無時無刻的影響著企業，不管是企業的組建、重構、變革，它都始終伴隨著企業終生。有的企業憑借其尖銳的眼光和大企業的魄力贏得了品牌，取得了豐厚的收益，相反，卻因為文化的模糊，失去了市場，失去了品牌，失去了生命力。

學習的第一章是：明定位---找準企業文化的個性和特征。在學習這一章節的時候，我忽然想到，有時候文化也能幫助解決企業管理中存在的某些問題。也許是理解不到位或者反應遲緩吧，竟然在開始就沒有明確企業文化是企業管理不重要組成部分。但事實是，文化管理可以讓企業更具生命力、更加活躍，有些思想可以被文化改變，進而改變管理方式和緩和管理矛盾。

《企業文化落地》后面又詳細的介紹了文化的構思到落地的過程，大企業真的做的比較好，例如海爾，諸多工業園區的建筑凝聚了企業家的思想，也展示了企業的過去、現在和未來。不得不說張銳敏的的重慶紅宇摩擦制品有限公司 確確眼光獨到。建筑不僅僅是建筑，它是企業的代言人，是企業活生生的宣傳片。當然這只是其中一部分，學到這里的時候，我在想，我們的企業是否適合半軍事化管理呢，這個需要探索，需要領導的想法和行為的支持。

課題中蘊含了大量的企業文化的實踐案例，比如牛根生的蒙牛集團，張銳敏的海爾集團，何永智重慶的小天鵝等，企業的組建初期不僅僅需要實力，更需要文化的熏陶，文化帶來的收益也不僅僅是經濟，更是品牌、市場和口碑，更重要的是企業可以贏得尊重，員工可以贏得尊重，產品可以贏得尊重。

最后，筆者也詳細地論述了企業文化落地的一些方法。通過《企業文化落地》的學習，也比較系統地了解了企業文化的一些常識，在以后企業文化建設活動中能夠汲取先進的文化理念，促進企業文化的健康發展。

對一個培訓工作者來說，下一的務必繼續加強企業自學力度，希望公司的員工在自學的過程中能夠清楚的認識到知識對思維的影響，從業影響到職業覺悟及企業貢獻，一個人的成長過程差距較大，但是目標卻都殊途同歸。