第一篇：戰(zhàn)略性企業(yè)文化建立初探 課程論文

戰(zhàn)略性企業(yè)文化建立初探

陳勇

摘要：企業(yè)文化是企業(yè)意識形態(tài)的反應(yīng)，其包含的價值觀和信仰會影響組織中各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的工作氛圍和決策方式。基于分析三種企業(yè)文化（官僚型、創(chuàng)新型、支撐型）的不同特征，及其對組織戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)術(shù)選擇的影響后試探尋建立具有戰(zhàn)略性的企業(yè)文化從而提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；戰(zhàn)略類型；；戰(zhàn)術(shù)；戰(zhàn)略性企業(yè)文化

引言

20世紀(jì)80年代以前，美國在管理方法和管理制度方面被公認領(lǐng)先于全球。到了七八十年代，一貫以理性管理著稱的美國經(jīng)濟出現(xiàn)了衰退；正值此時，日本經(jīng)濟卻異軍突起，對美國乃至整個西方經(jīng)濟構(gòu)成了挑戰(zhàn)。那么，到底是因為美國經(jīng)濟的衰退才使得日本的經(jīng)濟崛起呢還是因為日本在管理方法和管理制度上面另辟蹊徑？對于這個問題引起社會各界積極關(guān)

［１］注，對此，世界各國的學(xué)者都積極去探尋有說服力的答案。帕斯卡爾認為，企業(yè)文化可

用來解釋日本企業(yè)超過號稱競爭力全球第一的美國企業(yè)，并且呼吁應(yīng)該重新關(guān)注企業(yè)的軟實力，強調(diào)這種軟實力對企業(yè)發(fā)展的重要意義。隨著“企業(yè)文化”一詞的提出，可謂“一石激起千層浪”，隨后涌現(xiàn)出了大批著名學(xué)者開始圍繞著“企業(yè)文化”來研究日本制勝絕招，不僅針對日本，大批學(xué)者開始分析并運用企業(yè)文化去解釋企業(yè)做出的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、績效、競爭力。隨著“企業(yè)文化”的提出及深入研究，我們可以很容易發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化將至始至終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營運作之中。隨著經(jīng)濟全球化的到來，企業(yè)想要在激烈的競爭謀求長期、持久、快速的發(fā)展就必須有提前預(yù)知能力即所謂的戰(zhàn)略意識，只有這樣才能讓企業(yè)立于“不朽之地”，那么，建立戰(zhàn)略性的企業(yè)文化顯得刻不容緩。

企業(yè)文化

２０世紀(jì)８０年代，學(xué)者們圍繞企業(yè)文化的概念和內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)要素及類型劃分等問題進行了卓有成效的研究。

關(guān)于企業(yè)文化的概念和內(nèi)涵，學(xué)術(shù)界一直沒有達成一致。從綜合的角度考慮，筆者比較認同沙因（Ｓｃｈｅｉｎ）和陳春花提出的觀點和定義。沙因的企業(yè)文化觀在學(xué)術(shù)界一直具有一定的代表性。在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｃｕｌｔｕｒ

［2］ｅ ａｎｄ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）一書中，他認為企業(yè)文化的本質(zhì)不是企業(yè)的價值觀、共同信念、團體規(guī)范等，這些僅僅是企業(yè)文化的外在呈現(xiàn)，而不是企業(yè)文化真正的內(nèi)在本質(zhì)，并且指出企業(yè)文化應(yīng)該包含為企業(yè)員工共同擁有的更深層次的基本假設(shè)和信念。這些假設(shè)和信念是團體在處理外部環(huán)境中的生存問題和內(nèi)部聚合問題的過程中不斷學(xué)習(xí)形成的，會隨著新的實踐而發(fā)生變化并得到發(fā)展，并且還會無意識地產(chǎn)生作用。這些深層的假設(shè)應(yīng)該有別于“人為事物”和“價值觀”，后兩者只是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式或表面層次，而不是企業(yè)文化的本質(zhì)。陳春花（2002）認為企業(yè)文化有廣義和狹義之分,廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文

化、行為文化、制度文化、精神文化的總和,狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài),包括企業(yè)的全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范[3]。不難看出，兩位學(xué)者在對企業(yè)文化做出定義的時候都很注重企業(yè)文化的形成過程。而戰(zhàn)略性的塑造企業(yè)文化可以使其具有戰(zhàn)略性。

在企業(yè)文化研究方面，國內(nèi)外研究者大多集中研究靜態(tài)企業(yè)文化，對動態(tài)企業(yè)文化專題

［］展開研究的還不多。如奎因（Ｑｕｉｎｎ）等在他們提出的“競爭性文化價值模型”4中，按照內(nèi)部與外部導(dǎo)向、靈活自由與穩(wěn)定控制兩個維度對企業(yè)文化進行了分類，最后形成了四種基本的價值模式，即團體文化（人際關(guān)系模式）、發(fā)展文化（開放系統(tǒng)模式）、理性文化（理性目標(biāo)模式）和層次文化（內(nèi)部過程模式）。奎因認為，盡管這四種組織文化彼此區(qū)別很大，但很少有企業(yè)組織單獨屬于其中的某一特定文化，根據(jù)組織環(huán)境特征和管理風(fēng)格，Wal-lach（1983）將組織文化分為官僚文化、創(chuàng)新文化和支撐文化，河野義弘(1992)調(diào)查統(tǒng)計了上百家企業(yè)后,將企業(yè)文化分為活力型、獨裁活力型、官僚型、僵化型和獨裁僵化型五種類型,迪爾和肯尼迪(1982)也將企業(yè)文化分成強人文化、賭博文化、過程文化和“拼命干、盡情玩”文化四種,胡軍(1995)對跨文化管理作了較深的研究,陳維政等(2005)研究了轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)文化,但對企業(yè)發(fā)生并購等重大變革情況下的文化振蕩過程研究不多。雖然在現(xiàn)實中，組織往往是幾種文化并存，但為了切實挖掘組織文化的影響作用這里還以單一的組織文化為分析對象，并采用Wallach（1983）的三種組織文化類型的分類方式。每種組織文化的特征如下[5]。

官僚文化：其特征為在不同等級和區(qū)域間有明顯的責(zé)任、義務(wù)界限，日常工作有組織且系統(tǒng)化。這一文化通常基于控制和權(quán)力。具有這一文化的企業(yè)通常都是穩(wěn)定、謹慎、成熟、權(quán)力導(dǎo)向型、規(guī)章化、結(jié)構(gòu)化、程序化以及等級化的。

創(chuàng)新文化：這是一種令人興奮及動態(tài)的文化。具有企業(yè)家精神、雄心勃勃的人會在這種環(huán)境下成長。具有這種文化的組織有一個富有創(chuàng)造性的工作地點，充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險，并存在持續(xù)的激勵機制。然而，這里并不是一個容易工作的地方，壓力和各種風(fēng)險隨時存在，很難平衡家庭、工作、娛樂三者間的時間分配。

支撐文化：這種文化下的組織具有和諧的工作環(huán)境。人們相互間友好、公平、互助。具有這一文化的組織是可靠的、公平的、友善的、鼓舞人心的、坦誠的、關(guān)系導(dǎo)向型的、協(xié)作的。

戰(zhàn)略類型

M－S分類法（1978）是一種被廣泛認可的、有效分析組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層面戰(zhàn)略發(fā)展的方法，它根據(jù)組織應(yīng)對外界環(huán)境變化而改變產(chǎn)品與市場范圍速度的不同對組織進行劃分

[6]。

探索者：在行業(yè)中最為動態(tài)的環(huán)境中生存。其核心能力來源于發(fā)現(xiàn)和開發(fā)新的產(chǎn)品與市場機會。

防御者：試圖在相對穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)并保持一個安全的市場份額。與探索者相比，防御者集中于一個相對較小的市場范圍，致力于滿足顧客現(xiàn)時的需求，而非嘗試探求顧客潛在需求，在這一較小市場范圍內(nèi)，防御者可以做到資源和成本的有效利用，使競爭者很難搶奪自己的市場。

分析者：同時擁有探索者和防御者兩種戰(zhàn)略特征，是探索者和防御者兩極間的中點和綜合。分析者努力將風(fēng)險最小化、利潤最大化，他們會保持一個穩(wěn)定的、有限的產(chǎn)品或服務(wù)組合，不會首先推出新產(chǎn)品或開發(fā)新市場，但他們會仔細觀察主要競爭對手在相關(guān)領(lǐng)域的行動，一旦出現(xiàn)有希望的新產(chǎn)品或新市場，則會迅速跟進。

應(yīng)對者：通常缺乏長期的計劃和持續(xù)的戰(zhàn)略，只是被動地迫于環(huán)境壓力而做出適應(yīng)性的改變，并且這些改變也是不穩(wěn)定和不持續(xù)的。

以往的實證研究表明，探索者、防御者、分析者在市場中運作的效果都很好并且明顯好于應(yīng)對者[7]。與很多學(xué)者一樣[6,8]，本文在研究時也只關(guān)注前三種潛在的成功戰(zhàn)略類型，因其自身能力的缺乏和主動尋求機會與合作意識的欠缺，并沒有將應(yīng)對者包含進來。

企業(yè)戰(zhàn)略對競爭力的影響

企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響主要從以下三個方面發(fā)揮其作用：一是影響企業(yè)家的戰(zhàn)略取向，從而影響企業(yè)經(jīng)營方式與發(fā)展模式，進而影響企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的績效；二是影響企業(yè)員工的價值取向，從而影響其行為方向、行為方式、行為力度和行為效率，進而影響企業(yè)的整體運作效率；三是通過企業(yè)經(jīng)營倫理、經(jīng)營價值取向以及經(jīng)營宗旨來影響企業(yè)與各相關(guān)利益方（如顧客、競爭者、供應(yīng)商等）之間的關(guān)系，進而影響企業(yè)存續(xù)發(fā)展的外部環(huán)境與條件。

研究模型

企業(yè)文化是組織的靈魂，也是組織前進的導(dǎo)向，通過建立具有戰(zhàn)略性的企業(yè)文化，對組織的健康、持續(xù)、快速發(fā)展有非常積極的意義，通過戰(zhàn)略性的企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的選擇進而使得行為操作也具有戰(zhàn)略性最后使得戰(zhàn)略性的精神文化促成戰(zhàn)略性的制度文化、戰(zhàn)略性的行為文化、戰(zhàn)略性的物質(zhì)文化；反過來，戰(zhàn)略性的物質(zhì)文化將促成戰(zhàn)略性的精神文化，如此的良性循環(huán)將不斷提升企業(yè)競爭力致使企業(yè)立于不朽之地。由此，本文提出了如下概念框架（見圖1）

小結(jié)

本模型是自己根據(jù)大量文獻閱讀而提出來，因為之前也沒有研究戰(zhàn)略性企業(yè)文化的相關(guān)文獻，經(jīng)過文獻閱讀發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)的影響是全過程的，最終無論在戰(zhàn)略上的努力還是戰(zhàn)術(shù)上的努力都是希望以精神來促進企業(yè)的發(fā)展，基于此，提出來如何在企業(yè)文化形成的時候就具有戰(zhàn)略性以指導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行從而提高企業(yè)競爭力，同時這個構(gòu)建是雙向的，戰(zhàn)略性的企業(yè)文化也會因時而異不斷的進行升華。構(gòu)建模型會存在不合理的地方，同時也不知道提出的戰(zhàn)略性企業(yè)文化是否符合學(xué)術(shù)規(guī)范，所以希望老師給予改正意見。

參考文獻：

[1]Pascale,Richard Tanner,and Athos,Anthony G.The art of Japanese managenment［Ｍ］．Lindon:Allen Lane,1982

[2]Sehein,EH.Orangizational culture and leadership［Ｍ］．San Francisco:Jossey-Bass,1985．

[3]陳春花·企業(yè)文化管理[M]·華南理工大學(xué)出版社, 2002·

[4]Kim,S，cameron,and Quinn,E.Diagnosing and changing organizational culture:Based on the competing values framework［Ｍ］．San Francisco:Jossey-Bass,2005．

[5]Bengtsson,M．,Kock,S．＇Coo petition＇in business networks———To cooperate and compete simultaneously[J]．Industry Marketing Management,2000,29:411－426

[6]Song,M．,Anthony Di Benedetto,C．,Nason,R．W．Capabilities and financial performance:The moderating effect of strategic type[J]．Journal of the Academy of Marketing Science,2007,35:18－34

[7]Conant,J．S．,Mokwa,M．P．,Varadarajan,P．R．Strategic types,distinctive marketing competencies and organizational performance:A multiple measures based study[J]．Strategic Management Journal,1990,11:365－383

[8]Luo,Y．,Seung,H．P．Strategic alignment and performance of market－seeking MNCs in China[J]．Strategic Management Journal,2001,22(2):141－155

[9]田奮飛.企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的影響方式.中外管理導(dǎo)報.2002,9

第二篇：企業(yè)文化課程論文

企業(yè)文化分析——格蘭仕

【摘要】企業(yè)文化是當(dāng)今世界上最先進的管理理論，它具有超強的持久力，是對企業(yè)未來發(fā)展的提前控制，是企業(yè)基業(yè)常青的靈魂。格蘭仕集團在它經(jīng)歷的30余個春秋里所創(chuàng)造出的優(yōu)秀企業(yè)文化潛移默化地感染著格蘭仕的每一個成員。本文分三個部分來剖析格蘭仕的企業(yè)文化，首先對格蘭仕集團進行了簡介，而后著重從精髓和獨特兩個方面來對其企業(yè)文化進行了介紹及優(yōu)劣分析，最后提出了自己對企業(yè)的改進建議。

【關(guān)鍵字】格蘭仕；企業(yè)文化；文化精髓；求真務(wù)實；人本文化；師徒制

文化是人類的一種生活方式，是人類創(chuàng)造出來的又用以影響人類自身發(fā)展的思想觀念和行為模式。它反映了人類對于物質(zhì)和精神世界的認識，并通過人類的道德、價值、知識、信仰、風(fēng)格、習(xí)慣、才能等多方面表現(xiàn)出來。企業(yè)文化是文化的一種，它是由不同的企業(yè)制定的，在一定的經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的，并為全體企業(yè)員工遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化看不見摸不著，似乎非常空洞，但是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化卻無處不在，滲透到企業(yè)的每一個角落、每一根血脈。在格蘭仕三十余年發(fā)展歷程中，獨特的企業(yè)文化是格蘭仕積淀下來的一筆巨大的財富，已成為企業(yè)不可缺少的組成部分。隨著新時期格蘭仕集團綜合性、領(lǐng)先性白電戰(zhàn)略的實施，加強企業(yè)文化建設(shè)已成為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保障。

一、格蘭仕的簡單介紹

格蘭仕集團是一家世界級品牌家電制造企業(yè)，立志于“建百年企業(yè)，造世界品牌”。1978年9月28日至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的手工作坊發(fā)展為一個擁有4萬名員工的國際化經(jīng)營企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)、生活電器及日用電器研究和制造中心，在香港、首爾、北美等地設(shè)有分支機構(gòu)。

作為中國制造和中國民營企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30余年實踐中穩(wěn)健成長、發(fā)展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進的一個企業(yè)標(biāo)簽：在第一個10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個過億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個10年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個10年里，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機、生活電器為核心的跨國白色家電集團。

現(xiàn)在，世界上每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕；格蘭仕自主開發(fā)的空調(diào)（家 1

用、商用）、冰箱、洗衣機及電烤箱、電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電也源源不斷地為全球170多個國家和地區(qū)的消費者提供便利。格蘭仕建企以來保持持續(xù)快速發(fā)展的現(xiàn)象，被國內(nèi)外經(jīng)濟專家、學(xué)者及媒體稱為“格蘭仕現(xiàn)象”、“格蘭仕奇跡”。

二、格蘭仕的企業(yè)文化概況及分析

（一）格蘭仕的企業(yè)文化精髓

敢為天下先

格蘭仕人擁有長遠的生存觀、發(fā)展觀、領(lǐng)先觀。格蘭仕成立的初期是求生存，后來是求發(fā)展，現(xiàn)在是要求領(lǐng)先。格蘭仕人始終保持“永遠都在創(chuàng)業(yè)”的思想，只有永遠快人一步,才有真正的明天。當(dāng)下，企業(yè)要更加發(fā)揮格蘭仕人敢想、敢做、敢說的優(yōu)良傳統(tǒng)，積極地發(fā)展自我。

求真務(wù)實的拼搏精神

格蘭仕企業(yè)努力在沒有、少用、節(jié)用資源的情況下，在求真務(wù)實的前提下敢于拼搏，強調(diào)“基礎(chǔ)、效率、創(chuàng)新”，做好企業(yè)各項工作。企業(yè)靠市場來拉動發(fā)展，管理后臺要努力降低成本，格蘭仕要為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的家電產(chǎn)品。

永爭第一的冠軍文化

在格蘭仕三十余年的企業(yè)發(fā)展歷程中，永爭第一的冠軍心態(tài)隨處可見。1995年，剛剛進入微波爐行業(yè)僅三年的格蘭仕就以25%的市場占有率登上中國市場微波爐銷售的冠軍寶座。隨后，1998年格蘭仕一舉成為全球微波爐老大。到目前為止，世界每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕。2010年，格蘭仕全面啟動了綜合性、領(lǐng)先性白電集團戰(zhàn)略，力爭在未來幾年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的綜合性白色家電品牌。

“壓不垮，打不死”的企業(yè)精神

格蘭仕身上有著不怕困難、迎難而上的草根精神。1994年，一場百年不遇的洪澇災(zāi)害席卷格蘭仕，廠區(qū)水深2.8米，洪水持續(xù)半月之久，直接經(jīng)濟損失超億元。格蘭仕人在洪水面前毫不畏懼，經(jīng)過三個月的抗洪救災(zāi)，劫后的格蘭仕全面恢復(fù)了生產(chǎn)；在2008年的全球金融危機中，格蘭仕通過積極進攻戰(zhàn)略，由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，由單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先向綜合全面領(lǐng)先轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了逆勢增長，提出了新時期打造“具有國際競爭力的綜合性、領(lǐng)先性白電集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

開放靈活的文化

格蘭仕既能兼容并蓄，也能適時變革。格蘭仕在剛進入家電行業(yè)時曾以貼牌為主，但格蘭仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮和利用自身優(yōu)勢，立足于

“全球家電制造中心”，通過對制造環(huán)節(jié)的全球性整合，與200多個跨國公司開展全方位的合作，從而達到優(yōu)勢互補、互惠互利的目的。

人本文化

格蘭仕的核心價值觀便是“人是格蘭仕的第一資本”，格蘭仕的人本文化的核心在于對內(nèi)堅持“以人為本”，對外追求“努力讓顧客感動”。“一個好的管理者，應(yīng)該是人才‘磁場’。這種吸引力很大程度上來自于管理者的平民價值觀，對人才充滿信任，平等待人，才能感染人、留住人，通過對人才的價值發(fā)現(xiàn)和價值增值，才能真正把事業(yè)做大。”多年來格蘭仕對內(nèi)部員工實行人性化管理，通過挖掘每一位員工的潛能，充分調(diào)動每個人的工作積極性，正在逐步實現(xiàn)從“要我學(xué)向我要學(xué)、要我干向我要干，跟我沖向給我沖”的轉(zhuǎn)變。

（二）格蘭仕獨特的企業(yè)文化

書信文化

大約從1997年開始，公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》，這已經(jīng)成為“德叔”的“規(guī)定動作”；執(zhí)行總裁梁昭賢可以說是一個寫信的“偏執(zhí)狂”，他認為，寫親筆信就好象在與對方談話，能感覺到對方的音容笑貌，能縮短時空的距離，拉近與對方的感情。因此，在條件允許下，他總是堅持寫信，長則千字，短則幾十個字，雖然簡單，但卻實用。

愛心紅包

格蘭仕專門設(shè)有愛心基金、孝心基金、總裁獎勵基金。每年的年初開工為了實現(xiàn)開門紅，總裁辦會為每個員工準(zhǔn)備一個“紅包”，廣東人稱為“利是”，既是一個象征，象征企業(yè)蒸蒸日上，開門大吉；也是一個激勵，激勵員工在新的一年取得更好的業(yè)績。

早餐會與英雄會

為了加強各條線的溝通協(xié)作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格蘭仕高層有一個雷打不動的早餐會，分管各條線工作的副總、總助一邊吃早餐，一邊匯報近期工作，工作生活化，生活工作化，減少了內(nèi)部磨擦與阻力，提高溝通的效益與效率。每年的經(jīng)銷會大會，年終總結(jié)會被格蘭仕人稱為“英雄會”，公司都會精心策劃安排，確立一個鼓舞人心的主題，按排一臺寓教于樂的晚會，準(zhǔn)備一系列緊扣營銷管理的活動，評選十大英雄人物，制定專門的英雄專題片大力推廣。

核心小組

在格蘭仕各部門內(nèi)部、部門與部門之間經(jīng)常圍繞一個項目或重大活動還會成立一個

核心小組，根據(jù)職能劃分，分工協(xié)作，充分溝通，群策群力，從而保證各項活動開展的有序性和有效性，打破了大企業(yè)官僚機構(gòu)的僵化機制，減少了管理的環(huán)節(jié)，同時也煅煉培養(yǎng)了一批人才，為公司發(fā)展儲藏了后備力量。

師徒制

這個制度最早在公司海外部試行。具體做法是，選出一位前輩，把他確定為新員工的“專職前輩”，這位“前輩”就工作、生活、同朋友、上級的關(guān)系等問題對新員工進行指導(dǎo)教育，使其盡快熟悉和適應(yīng)工作環(huán)境；同時在開展業(yè)務(wù)時，一個師傅要帶二三個新人，師傅將自己的市場讓出來給新人操作，師傅另辟蹊徑，再開新市場，分裂繁殖，滾動發(fā)展。由于這一作法成效非常顯著，所以公司以后把它加以制度化。“前輩”需具備任職資格，從到公司工作五六年的骨干中選拔，并需經(jīng)過“技能訓(xùn)練課程”教育之后，才能被任命為“前輩”。受訓(xùn)方式由講師講課和討論組成，其內(nèi)容涉及人生觀、工作責(zé)任、禮儀等。

總之，這一系列屬于格蘭仕人自己獨特的企業(yè)文化，已經(jīng)融入在企業(yè)的每一個角落，每一個格蘭仕家族的成員每時每刻都感覺到企業(yè)的溫暖與關(guān)懷。同時，格蘭仕積淀下來的傳統(tǒng)且深厚的企業(yè)文化，也得以保障企業(yè)的高速發(fā)展。企業(yè)的高速發(fā)展和人才持續(xù)優(yōu)化，使格蘭仕內(nèi)部形成了激烈的競爭氛圍。在此基礎(chǔ)上，混合公司尚存的創(chuàng)業(yè)熱情和老板個人的榜樣力量也成為格蘭仕人的驕傲！

三、格蘭仕對策之我見

第一，與眾多民營企業(yè)一樣，格蘭仕存在企業(yè)高速發(fā)展與人力資源管理滯后的不匹配性，一些老員工在一定程度上阻礙了新員工的發(fā)展，更多的年輕人都在擔(dān)任副手的職位。但格蘭仕管理層，對淘汰老員工始終很謹慎。雖然在職位上，一些總經(jīng)理和副總經(jīng)理都有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機制。所以，建議格蘭仕可以根據(jù)企業(yè)情況，制定出合理有效的人才退出機制。

第二，要搞好基層員工隊伍的穩(wěn)定。隨著80后這一代人不斷進入社會，越來越多的獨生子女進入格蘭仕基層員工隊伍。這一代人文化素質(zhì)較高，但工作承受能力較弱，心理期望值較高，職業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)卻較差。如何帶好這些新員工，企業(yè)要有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和應(yīng)對措施。

第三，有價值員工的沉淀。這幾年，格蘭仕營銷高層的不斷流動，也對企業(yè)產(chǎn)生了很大負面影響。有價值員工的流失，對企業(yè)的傷害是巨大的。如何留住有價值的員工，對格蘭仕來說，已經(jīng)是一個需要盡快解決的急迫問題。格蘭仕集團如何提高各類人才的總體素質(zhì)和能力，是格蘭仕集團未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。

第四，格蘭仕要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機會和威脅，進行戰(zhàn)略抉擇，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。促進人才國際化，打造企業(yè)的核心競爭力就是要打造企業(yè)的核心人才。如何吸引、培養(yǎng)、使用好核心人才，是中國企業(yè)培育核心競爭力及拓展國際化經(jīng)營的根本所在。

參考文獻：

[1]劉悅坦，丁培衛(wèi)：《從“約束”到“信仰”——中國企業(yè)文化管理模式探析》，2009年。

[2]錫恩公司：《格蘭仕的核心競爭力與企業(yè)文化》，企業(yè)報，2010年。

[3]《繼承質(zhì)樸傳統(tǒng) 堅持人本理念——透視格蘭仕企業(yè)文化》，北斗成功網(wǎng)，2011年。

[4]蔣艷輝：《格蘭仕的敬業(yè)文化》，首席人才官網(wǎng)，2010年3月。

[5]紫霧月亮：《執(zhí)行總裁梁昭賢闡述格蘭仕企業(yè)文化精髓》，慧聰家電網(wǎng)，2010年7月。

第三篇：企業(yè)文化課程論文

西安電子科技大學(xué)課程論文設(shè)計

《論企業(yè)文化的的建設(shè)與實踐》

西安電子科技大學(xué)

課程論文設(shè)計

《論企業(yè)文化的建設(shè)與實踐》

課程名稱企業(yè)文化

姓名XXX

學(xué)號XXXXXXXXX

專業(yè)XXX

班級XXXXX

學(xué)院XXXXX

2012年12月01日

《論企業(yè)文化的建設(shè)與實踐》

【摘要】近幾年來，關(guān)于企業(yè)文化的著作如雨后春筍般涌現(xiàn)，研究者和實踐者從不同角度詮釋企業(yè)文化理論，闡述企業(yè)文化內(nèi)涵，對推動企業(yè)文化實踐起到了較強的指導(dǎo)作用。但是，無論對理論把握的科學(xué)性，還是對企業(yè)文化內(nèi)涵的界定，都與企業(yè)文化實踐需求有較大的距離。而《企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)與案例》打破了這一局限，著眼于企業(yè)實際，從引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)實踐入手，對理論的闡述簡明扼要，并著重強調(diào)企業(yè)文化建設(shè)的策劃和建設(shè)，具有較強的實踐價值。

【Abstract】 in recent years, the corporate culture works such as bamboo shoots after a spring rainis like the emerge in large numbers, researchers and practitioners from different interpretation of enterprise culture theory, elaborated the connotation of enterprise culture, to promote the practice of enterprise culture has played a strong role in guiding.However, both the theoretical grasp of the scientific nature, or the enterprise culture connotation, and the practice of corporate culture needs greater distance.And the book “ENTERPRISE CULTURE CONSTRUCTION PRACTISE and CASE” to break this limitation.It focus on the enterprise actual, guides the practice of enterprise culture construction from the start to be concise and to the point, and emphasizes the construction of enterprise culture in the planning and construction, with strong practical value.【關(guān)鍵詞】文化；建設(shè)；實踐。

【正文】從20世界70年代末起，美國管理學(xué)界的研究被迫關(guān)注世界經(jīng)濟格局中美國與日本的企業(yè)競爭問題。人們發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)無論在技術(shù)設(shè)備、經(jīng)濟實力，還是在人員素質(zhì)、管理水平等方面均優(yōu)于日本企業(yè)；并且日本經(jīng)濟的起步也不能與美國相提并論。然而到了20世紀(jì)70年代末，日本企業(yè)在世界市場上與美國企業(yè)展開了激烈、持久而又瘋狂的爭奪戰(zhàn)。在美國企業(yè)與日本企業(yè)的較量中日本商品旋風(fēng)般的大舉進軍原為歐美商品傳統(tǒng)領(lǐng)地的市場，頗有所向披靡之勢，而美國企業(yè)卻處于被動地位。日本商品不僅在世界各地市場上驅(qū)逐美國商品，而且還以迅雷不及掩耳之勢，殺入美國本土市場，占領(lǐng)自己的一席之地。很顯然，這便是企業(yè)文化的力量之所在。

毫無疑問，企業(yè)文化起到了巨大的作用。

日本企業(yè)不但注重管理方面的技術(shù)，而且尤其重視創(chuàng)設(shè)企業(yè)的文化氛圍，培養(yǎng)員工共同的價值觀和群體意識，強化員工對企業(yè)的歸屬感，增強企業(yè)凝聚力，重視人的作用等。日本以其成功的企業(yè)實踐，讓美國乃至全球的管理者明白:每一個成功的企業(yè)都有其獨特而牢固的企業(yè)文化。

隨著全球化的深入，隨著價值觀的多元化、員工的多元化、許多企業(yè)的跨地區(qū)發(fā)展、新技術(shù)的出現(xiàn)以及文化沖突等日益深化，企業(yè)文化管理更加成為企業(yè)管理者需要掌握和理解的知識。特別是豐田的精益制造、保潔的創(chuàng)新組織、可口可樂百年不老泉的神話，讓我們越來越多地感受到，除了產(chǎn)品、戰(zhàn)略以及內(nèi)部運營管理之外，還需要在企業(yè)文化上的構(gòu)建能力，沒有文化的認同以及價值觀的推動，企業(yè)無法走到更遠、更高的位置。

正是人們的共識，導(dǎo)致了“企業(yè)文化”類的作品被大量的出版，而李玉海先生的作品《企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)與案例》便是一本引人入勝、發(fā)人深省的好書。

作者在書中論述了自己對企業(yè)文化的認識與觀點，并且列舉一系列的案例對過去與將來進行了深入的對比與詳盡的闡述。除此之外，作者還對中外企業(yè)案例做了深入的剖析，以通俗的語言，簡明的表述，使讀者對于如何面對企業(yè)文化、如何利用企業(yè)文化、如何推動企業(yè)文化、如何發(fā)展企業(yè)文化有了更深的理解。作者運用了許多具有實際參考價值的案例來論述企業(yè)文化的目的與作用，還向我們介紹了國外兩個電力企業(yè)獨具特色的企業(yè)文化，可謂用心良苦。

全書分為三大部分：理論篇、實踐篇、案例篇，而每一部分又有自己的側(cè)重點，三部分看似獨立卻又相輔相成。作者采用先理論后實踐的論述層次，使讀者更好的理解企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。

第一部分理論篇

這一部分又分為四個章節(jié)，主要關(guān)注的是對企業(yè)文化理論方面的闡述，基本涵蓋了企業(yè)文化對企業(yè)的作用，企業(yè)文化理論的發(fā)展以及美、日、歐企業(yè)文化對比等幾個方面。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼說過這么一段話：“成績卓著的公司能夠創(chuàng)造一種豐富、道德高尚且為大家所接受的文化準(zhǔn)則。”顯然這所謂的文化準(zhǔn)則便是企業(yè)文化。

索尼公司的創(chuàng)始人之一盛田昭夫說過：“日本公司的成功之道并無任何秘訣和不可與外人言傳的公式。不是理論，不是計劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能是企業(yè)獲得成功。日本經(jīng)理最重要的任務(wù)就是發(fā)展與員工之間的健全關(guān)系，在整個公司內(nèi)部形成一種人員親如一家的氛圍，一種員工與經(jīng)理共命運的感情。”“在日本最有成就的公司就是那些設(shè)法在全體員工之間建立起具有命運與共意識的公司。”

以人為本的企業(yè)文化，可以為員工創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，提供充分發(fā)揮員工才能的、實現(xiàn)員工工作價值的工作環(huán)境。通過建立共同的價值觀、奮斗目標(biāo)將全體員工凝聚起來，使員工產(chǎn)生認同感、歸屬感，增強使命感、責(zé)任感，自覺把個人的智慧和力量凝聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上去，是個人行為統(tǒng)一于企業(yè)行為，從而凝聚成推動企業(yè)發(fā)展的強大動力。

在此，作者詳盡的舉了海爾集團員工生活中的一個小例子。

青島出租車司機姜鵬喜，是海爾員工的家屬。一次家里

房屋漏水，廠里免費派維修隊

給予修理，這讓他對海爾徹底

服氣。他投書《海爾人》，說

了說心里話：“得人心者得天

下。海爾憑借著對用戶的厚愛

贏得了市場，而企業(yè)解除了員工的后顧之憂，員工都全身心的投入到工作中，我真正理解了妻子上班不肯吃到一秒鐘的原因。”

通過這一例子的闡述，我們深刻的理解到企業(yè)文化對于增強企業(yè)凝聚力與競爭力確實存在著不可估量的作用。

第二部分實踐篇

本部分詳盡的介紹了構(gòu)建企業(yè)文化的思路與途徑，給予讀者以很好的借鑒作用。

在本部分的開篇，作者便提到，在對企業(yè)文化進行建設(shè)之前，必須做一份企業(yè)文化建設(shè)的策劃，而這種策劃是一定要建立在對企業(yè)文化進行調(diào)查的基礎(chǔ)上。企業(yè)文化調(diào)查是企業(yè)文化建設(shè)的前期工作，它包括調(diào)查和分析兩個方面的內(nèi)容。調(diào)查的內(nèi)容主要涉及本行業(yè)中外企業(yè)文化狀況以及發(fā)展趨勢。在深入調(diào)

查的基礎(chǔ)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子形成一個清晰地企業(yè)文化建設(shè)思路，聘請專家咨詢

協(xié)助，形成一套科學(xué)而富有人性化的管理體系。然后便是實行，但不是一成不變墨守成規(guī)，而應(yīng)該在實踐的基礎(chǔ)上與時俱進，不斷調(diào)整與完善管理理念，使之更有凝聚力以及更人性化。

作者還提到對于企業(yè)文化建設(shè)最重要的方面便是確立并培育企業(yè)的核心價值觀，這也是整本書中我覺得最出彩的部分。

在我看來，企業(yè)的價值觀有很多：以人為本的價值觀，以顧客為先的價值觀，質(zhì)量第一的價值觀，品牌第一的價值觀等等。

而對于一個成功的企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)培育并最終確立

一個核心價值觀，它才是整個企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是令整個企業(yè)立于不敗之地的最重要的因素。

同仁堂的價值觀就是創(chuàng)業(yè)者的那一句話：“炮制

雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢省物力。”

沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀就是山姆·沃爾頓的話：“顧客是老板，員工是合伙人。”山姆還有句名言：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每個月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”在沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化中，有兩句十分響亮的口號：一句是“顧客就是老板”，另外一句是“顧客永遠是對的”。為了真正實現(xiàn)“顧客就是老板”的核心價值觀，沃爾瑪確立了企業(yè)經(jīng)營的六大原則：一是天天低價，永遠低價；二是露出你的八顆牙齒，微笑服務(wù)；三是英雄式服務(wù)；四是周全服務(wù)；五是日落原則（今日事今日畢）；六是完美的售后服務(wù)。沃爾瑪門庭若市的后面是他的核心價值觀———對顧客的忠誠。

當(dāng)然，在構(gòu)建企業(yè)文化的過程中國，對于其他方面的完善，譬如培育企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌等方面也是很重要的。

第三部分案例篇

在這一章節(jié)，作者主要列舉了六個案例，從企業(yè)的標(biāo)識、目標(biāo)、宗旨、核心價值觀以及員工的行為規(guī)范做了詳盡的介紹，給予讀者一定的借鑒意義。它打破了以往常規(guī)作品只介紹企業(yè)核心理念以及發(fā)展?fàn)顩r的局限，將員工的行為與工作準(zhǔn)則都進行了列舉。其中包括很多細節(jié)的方面，對于將來職場的求職也是有很大幫助的。

就我來說，我認為本書中最大的亮點就是作者對當(dāng)今大眾對企業(yè)文化的誤解上的批判。作者在書中提到兩個普遍存在的看法：一是把企業(yè)文化看成是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉，過分夸大企業(yè)文化的作用；二是秉承企業(yè)文化的無用論，認為企業(yè)文化建設(shè)一點兒用處都沒有。作者否定和批判了這兩種說法，在作者的眼中，企業(yè)文化的作用在于：一方面可以不斷的更新企業(yè)的硬件，從無到有，從舊到新，從新到先進，有效提高企業(yè)在物質(zhì)文化的建設(shè)；另一方面可以不斷提高企業(yè)的軟件，培養(yǎng)員工的技能從強到弱，從強到多方面，提高員工本身的素質(zhì)和開拓精神。

總之看了《企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)與案例》后，我對企業(yè)文化有了深一層的理解。企業(yè)文化理論是企業(yè)文化管理前沿理論之一，我希望中國企業(yè)可以著重構(gòu)建屬于自己的企業(yè)文化，打造更有競爭力的世界品牌。

參考文獻：

【1】李玉海·企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)與案例·清華大學(xué)出版社，2007

【2】劉志迎·企業(yè)文化通論·合肥工業(yè)大學(xué)出版社，2005

【3】陳春花，曹洲濤，曾昊等·企業(yè)文化·機械工業(yè)出版社，2010

【4】羅云海·企業(yè)文化建設(shè)個案評析·清華大學(xué)出版社，2006

第四篇：企業(yè)文化課程論文

《企業(yè)文化學(xué)》課程論文要求

一、課程簡介和總的要求

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為，是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。企業(yè)文化是企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。

這門課是必修，教學(xué)計劃中安排了34課時，考核方式是完成課程論文。基本要求是在通讀教材后，結(jié)合老師的講授，寫一篇讀書報告或企業(yè)文化案例分析。以這篇論文（案例分析）考查對這門課程某個問題的深入理解和獨特見解。

二、課程論文的具體要求

1、論文的字數(shù)2000-3000字，必須手寫（A4白紙，不收打印件）。

2、論文的題目或者內(nèi)容以企業(yè)文化所涉及的內(nèi)容為主（或由老師指定選題）。任何超出本課程所涵蓋的內(nèi)容的文章不能視為是這門課的課程論文。

3、至少參考5篇論文。需要指出的是，參考是必要的，但是不能原封不動的全抄。文中連續(xù)出現(xiàn)300字與他人已發(fā)表成果相同者，視為抄襲。

4、論文的格式：題目下書寫姓名和學(xué)號，然后是正文，最后附上參考文獻。

5、自己獨立思考，獨立完成期末論文寫作，不要抄襲他人作業(yè)；凡發(fā)現(xiàn)抄襲情況，將要求重寫。

6、按時提交。要求在課程講授結(jié)束后的兩周內(nèi)交到學(xué)習(xí)委員處，由學(xué)習(xí)委員統(tǒng)一交至授課老師。

三、其他要求

希望大家仔細研讀教材，認真搜集資料，獨立思考問題，按照以上要求完成課程論文的寫作。論文的格式一定要正確。關(guān)于論文格式、內(nèi)容等方面有什么疑問可以打電話或其他任何方式提出來，老師會及時給予解答。

希望能以寫出優(yōu)秀論文作為自己學(xué)習(xí)這門課程的收獲，這樣，不僅可以深入理解這門課程的主要內(nèi)容，而且能提高自己的寫作能力和獨立思考能力。

2012年6月18日

《企業(yè)文化學(xué)》課程論文評分標(biāo)準(zhǔn)

按百分制評分，主要從論文選題、論文結(jié)構(gòu)、語言組織、創(chuàng)新、使用價值等五個方面進行評分。具體評分標(biāo)準(zhǔn)如下：

一、論文選題：20

A．選題完全符合課程內(nèi)容：15-20分；

B．選題比較符合課程內(nèi)容：10-14分；

C．選題基本符合課程內(nèi)容：9分以下。

二、論文結(jié)構(gòu)：30分

A．論文層次分明，內(nèi)容組織有序：25-30分；

B．論文層次一般，內(nèi)容組織一般：20-24分；

C．論文層次不合理，內(nèi)容組織不合理：19分以下。

三、語言組織：20分

A．語言簡練，通順。15-20分；

B．語言一般，基本通順。10-14分；

C．語言不通順，有錯字。9分以下。

四、創(chuàng)新：10分

A．論文具有前瞻性，有較多的創(chuàng)新見解：8-10分；

B．論文具有前瞻性，有少數(shù)的創(chuàng)新見解：4-7分；

C．論文沒有前瞻性，無創(chuàng)新：0-3分。

五、使用價值：20分

A．論文有較高的使用價值，能夠解決實際問題；16-20分；

B．論文使用價值一般，有一定的參考價值；8-15分；

C．論文沒有使用價值：0-7分。

《企業(yè)文化學(xué)》

課程論文參考選題

結(jié)合所學(xué)的企業(yè)文化學(xué)課程，您可根據(jù)需要設(shè)定個性、新穎和有價值的論文題目，參考選題可作為副標(biāo)題。

1.如何建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化？

2.如何塑造現(xiàn)代企業(yè)形象？

3.試析企業(yè)文化的構(gòu)成。

4.如何實施顧客滿意度調(diào)查？

5.試析CIS系統(tǒng)的設(shè)計。

6.如何進行企業(yè)文化理念定格設(shè)計？

7.結(jié)合參觀,分析中國移動企業(yè)文化建設(shè)。

8.如何踐行新疆精神？

9.試析新疆農(nóng)業(yè)大學(xué)校園文化。

10.試析校風(fēng)與校園文化建設(shè)。

第五篇：企業(yè)文化課程論文

重慶科技學(xué)院

課程論文

題

目

關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)問題探索

學(xué)

院

工商管理學(xué)院

專業(yè)班級

人力資源管理2010級2班

學(xué)生姓名

武丹丹

學(xué)號

2010443095

指導(dǎo)教師

汪國紅

職稱

副教授

2013年4月19日

摘 要

企業(yè)文化在國外也稱之為“組織文化”、“公司文化”。人們將企業(yè)文化作為一種管理的理論是在20世紀(jì)70年代之后的事情。而對企業(yè)文化重視的原因，是美國企業(yè)在和日本企業(yè)的競爭中發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)能夠取得很大的成功在于它們擁有的獨特企業(yè)文化。本文首先分析企業(yè)文化建設(shè)的問題是什么。隨后淺析企業(yè)為什么要建設(shè)企業(yè)文化也是為什么要解決企業(yè)文化建設(shè)的問題，分析企業(yè)文化建設(shè)重要性。最后通過高爾文與摩托羅拉企業(yè)文化建設(shè)，淺析企業(yè)文化建設(shè)問題的解決。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化

企業(yè)文化建設(shè)問題

企業(yè)文化建設(shè)措施

一、企業(yè)文化建設(shè)問題的認識

二十幾年之前，企業(yè)文化還是一個不被大家所知的陌生概念，處于國際貿(mào)易中心的美國是研究企業(yè)文化的先驅(qū)。而最早提出企業(yè)文化理論的是威廉.大內(nèi)，他在《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》一書中分析了企業(yè)管理與文化的關(guān)系，從而引導(dǎo)了人們開始關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的潮流。反觀我國對于企業(yè)文化的研究，就相對起步較晚。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國對企業(yè)文化建設(shè)問題研究也取得了建設(shè)性的推進。

企業(yè)文化沒有一個固定的模式，它是在繼承社會文化的基礎(chǔ)上，通過理論與實踐的結(jié)合逐步形成和發(fā)展起來的。對于企業(yè)文化的建設(shè)，現(xiàn)代企業(yè)都摸索到了一些自己的門路，然而在這其中還是存在很多問題的。筆者在這里只分析其中三個比較明顯的問題。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)不重視

有一些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中一味的關(guān)心利潤，然而忽視了利潤的獲取其實是個文化思維的問題。因為一個企業(yè)的商品文化、服務(wù)文化、戰(zhàn)略文化都可以是利潤的增長點。有一個案例可以明顯說明，企業(yè)家對企業(yè)文化建設(shè)的不重視是一個現(xiàn)存的問題。楓林機械制造廠是華南地區(qū)一家擁有兩千多名職工且業(yè)內(nèi)頗有名氣的中型機械制造廠。這個從“三五條槍”起家的家族企業(yè)發(fā)展到今日的輝煌，卻沒能擁有一個經(jīng)營理念和企業(yè)文化。記者在采訪企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時問及其企業(yè)文化的建設(shè)，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻一直在強調(diào)利潤的問題，這很明顯的就突出了該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)的不重視。

據(jù)了解，我國的大多數(shù)大中型企業(yè)都對企業(yè)文化的建設(shè)出現(xiàn)了輕視的問題，他們認為企業(yè)關(guān)注的焦點在于利潤成本。在企業(yè)發(fā)展迅速一段時間后，忽視了對企業(yè)文化的建設(shè)，殊不知在這時的企業(yè)是最需要文化的發(fā)展跟進才能形成良好的經(jīng)營模式。

（二）企業(yè)文化的非理性

在一些企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)注意到了企業(yè)發(fā)展必須依靠良好的企業(yè)文化，也意識 到了企業(yè)文化的重要性。但是由于傳統(tǒng)的習(xí)慣性思維，他們還在傳統(tǒng)的穩(wěn)步型文化中舉步維艱。而這傳統(tǒng)的穩(wěn)步型文化，壓迫員工的創(chuàng)造性創(chuàng)新性思維，也是一種生搬硬套的文化，也可稱為非理性文化。這樣的問題就出現(xiàn)在，管理人員行為古板，注重內(nèi)部的管理忽視企業(yè)各職能部門間的溝通交流，管理人員重視日常無風(fēng)險的管理程序，忽略了企業(yè)外部競爭環(huán)境變化和內(nèi)部人員不滿情緒增長。這些問題都導(dǎo)致企業(yè)如同一個孤島，對外部環(huán)境改變感覺遲鈍，按照這樣的“老套路”去挑戰(zhàn)新興的市場競爭者，只會屢遭失敗。

企業(yè)發(fā)展僅僅靠良好企業(yè)文化也是不夠的，還要根據(jù)環(huán)境變化，對企業(yè)文化建設(shè)進行創(chuàng)新變革。美國通用電氣總裁韋爾奇主張將“自內(nèi)而外的視角”改為“自外而內(nèi)的視覺”，他認為自外而內(nèi)是一個很偉大的思想，體現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)中對外部環(huán)境的敏銳性覺察。

（三）企業(yè)文化缺乏實際性

我們也能在一些企業(yè)看到，他們的企業(yè)文化浮夸而缺乏實質(zhì)，還有一些企業(yè)提出了一堆的企業(yè)理念，卻沒有一個是真正適合本企業(yè)或者說能貫徹實施的。企業(yè)文化建設(shè)沒有進行則我診斷，明確方向目的。例如微波爐制造公司格蘭仕，它的企業(yè)文化多而雜，沒有非常一致明確的目標(biāo)。這也導(dǎo)致員工的團結(jié)性降低，消費者對其企業(yè)特色認識不夠。

二、企業(yè)文化建設(shè)的重要性

有人認為企業(yè)文化是“企業(yè)成員所追求的共有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。也有人說“企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代初在美國興起的一種管理現(xiàn)象。它是企業(yè)在運作過程中所形成的經(jīng)營思想、經(jīng)營作風(fēng)、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、規(guī)章制度、傳統(tǒng)習(xí)慣的綜合反映，企業(yè)文化是企業(yè)全體人員言行的集合”。談到21世紀(jì)企業(yè)文化建設(shè)的趨勢，1998年經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎得主馬蒂亞.森就說到“企業(yè)文化和經(jīng)濟倫理在下一個10年將成為企業(yè)興衰、國家經(jīng)濟振興與否的關(guān)鍵因素”。那么企業(yè)文化是否如此重要如此關(guān)鍵，還需要探討，不過企業(yè)文化已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，已經(jīng)得到越來越多人們的認可。而這里筆者想要從一個案例探討一下為什么企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化，它的意義何在。《財富》雜志評論員文章指出，世界500強公司勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，這些一流公司最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵和創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出公司來說實際情況同理想的企業(yè)文化間關(guān)聯(lián)性強，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價值遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。從上面的評論員文章中，我們不難看出，企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化，還要解決好問題建設(shè)好企業(yè)文化的原因在于企業(yè)文化可以凝聚整個企業(yè)員工，也可以對員工個人行為和企業(yè)組織行為做出良好的指導(dǎo)，也能提高企業(yè)競爭力和企業(yè)創(chuàng)造力，同時也能塑造良好的企業(yè)形象。

企業(yè)文化建設(shè)的重要性還體現(xiàn)在企業(yè)文化的功能，企業(yè)文化包括有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能。導(dǎo)向功能也就是說企業(yè)文化能對組織整體和組織的每一個成員的價值取向起引導(dǎo)作用，使之符合組織所確定的目標(biāo)。約束功能指企業(yè)文化對每個員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。凝聚功能是指企業(yè)的價值觀被企業(yè)員工共同認可之后，它就會成為一種粘粘的物體，從各個方面把員工團結(jié)起來。激勵功能是說企業(yè)文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取的情緒，鼓勵推動員工投入生產(chǎn)工作。輻射功能是指企業(yè)文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織內(nèi)員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。

員工與員工之間的交流需要企業(yè)文化建設(shè)，員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的交流也需要企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)與企業(yè)的交流還是需要企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)與社會的交流更是需要企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的重要性就在于，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展十分關(guān)鍵和重要，企業(yè)文化代表了企業(yè)的共同價值觀，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略、管理、行為模式的無聲范式，是一個精致且需慢慢體味而出的珍寶。

三、如何解決企業(yè)文化建設(shè)問題

在上面的文章中筆者介紹了企業(yè)文化建設(shè)的問題以及企業(yè)文化建設(shè)的重要性，而我們分析到了問題也了解到了重要性，接下來就要談?wù)勅绾尾拍芙鉀Q好問題，做好企業(yè)文化建設(shè)。在這里我們來看一個案例。保羅.高爾文是摩托羅拉的創(chuàng)始人，1928年高爾文創(chuàng)辦了自己的制造公司，1930年高爾文推出了摩托羅拉汽車收音機，之后高爾文又先后推出了新的產(chǎn)品，從無線電對講機一直到便攜式電話，直到第一部手機。高爾文有一句名言為：對每一個人都要保持不變的尊重。在這一信念的指導(dǎo)下，摩托羅拉公司從一開始就在此基礎(chǔ)上形成了一套以尊重人為宗旨的企業(yè)制度和工作作風(fēng)，進而將這一思想滲透都了企業(yè)文化建設(shè)的各個層面。高爾文的辦公室有一個特點，除了墻角有一張辦公桌之外，其余地方沿墻擺了一大圈沙發(fā)，這體現(xiàn)他寧愿他的部下把他當(dāng)作朋友或是同事，而不是老板。所以在和員工商討事宜時，都坐在沙發(fā)上，呈現(xiàn)出輕松的氣氛。另外摩托羅拉還在各地設(shè)有14個摩托羅拉大學(xué)，摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉公司的培新機構(gòu)，而在中國的摩托羅拉大學(xué)成立于1993年。為了向亞太地區(qū)包括中國的企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，解決實際問題，摩托羅拉還與政府機構(gòu)、非政府機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、咨詢機構(gòu)、大學(xué)等聯(lián)手，通過各種手段為員工提供各種專業(yè)技能和管理類培訓(xùn)。每一位摩托羅拉員工都有一張IDE卡，被大家稱之為尊嚴(yán)卡，上面用英文寫著六個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的六個問題，這六個問題代表了任何一名摩托羅拉員工具備的六個最基本權(quán)利。

從以上案例發(fā)現(xiàn)，只有企業(yè)家把自己的理念和價值觀轉(zhuǎn)變成為企業(yè)所有成員共享的理念和價值觀，才意味著企業(yè)文化建設(shè)的成功。而在企業(yè)文化建設(shè)中的問題也能得到很好的解決。

第一，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要重視企業(yè)文化建設(shè)，通過自己的職權(quán)把確定的經(jīng)營哲學(xué)傳導(dǎo)給全體職工，通過宣傳教育使職工對企業(yè)文化有明確統(tǒng)一認識。摩托羅拉的企業(yè)領(lǐng)袖對其企業(yè)文化建設(shè)的重視足以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的建設(shè)有很大的影響力，所以企業(yè)家應(yīng)該深知肩負塑造企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任的重大，明白企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的重要程度。

第二，企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)，重視內(nèi)部溝通和外部環(huán)境覺察，發(fā)揮員工創(chuàng)造性。摩托羅拉堅持尊重人的企業(yè)文化，重視內(nèi)部員工的情緒，給予員工基本權(quán)利，另一方面也重視外部環(huán)境的變化，對亞太等新興經(jīng)濟地區(qū)體現(xiàn)重視。整合出了既符合組織特點又反映員工心態(tài)的組織價值觀也就是企業(yè)文化。

第三，企業(yè)應(yīng)該制定實際統(tǒng)一的思想文化，強化員工認同感，并不斷豐富完善。摩托羅拉一直在各個層面滲透尊重人的企業(yè)文化，既出臺了實際的措施，也 在一直統(tǒng)一員工的思想，開設(shè)各種培訓(xùn)學(xué)校加強了相關(guān)培訓(xùn)教育，也使企業(yè)員工系統(tǒng)地接受了企業(yè)的價值觀。在企業(yè)文化逐步形成鞏固中，摩托羅拉建立了員工IDE卡的制度，建立起了必要的文化制度保障和監(jiān)督機制。

可以看到，許多企業(yè)的失敗是不良企業(yè)文化的失敗，而一些企業(yè)的成功是積極的企業(yè)文化的成功。凡此種種，我們不能忽視企業(yè)文化建設(shè)中的問題，成也文化，敗也文化。摩托羅拉為什么能從小小的生意中步步成功，并順利轉(zhuǎn)到手機通信等領(lǐng)域？因為摩托羅拉有一種人文精神，即從來不在關(guān)于利潤成本等問題中苦苦思索，而是關(guān)注未來和對未來的把握，引導(dǎo)全體員工一起努力，積極主動地向著企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)前進。摩托羅拉的成功實質(zhì)是摩托羅拉優(yōu)秀企業(yè)文化的成功。

最后，筆者認為良好的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)競爭力成長和發(fā)展的一個良好基礎(chǔ)，就像欲修高樓必先要筑好根基。任何一個企業(yè)家都必須重視企業(yè)文化的建設(shè)，并且還要鼓勵創(chuàng)新統(tǒng)一企業(yè)文化，此外不斷地完善鞏固。這樣才能使企業(yè)永遠保持競爭優(yōu)勢的地位，并促進企業(yè)和社會協(xié)調(diào)和諧地發(fā)展。

參考文獻

[1] 盧海濤，陳寶財主編.企業(yè)管理學(xué)[M].北京:清華大學(xué)出版社，2008.4 [2] 葉陳剛主編.企業(yè)倫理與文化[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.10 [3] 王正元著.文化之照：尋找企業(yè)靈魂[M].天津：南開大學(xué)出版社,2007.11 [4] 黃河濤，田利民主編.企業(yè)文化案例評析[M].北京：中國勞動社會保障出版社,2008 [5] 張云初，曹東林，王清編著.新企業(yè)文化運動[M].北京：中信出版社，2006.5 [6] 宋德章主編.現(xiàn)代企業(yè)文化100招[M].上海：文匯出版社，2010.8