第一篇：煉化企業信息化規劃研究

煉化企業信息化規劃研究

2013-12-15 15:45:00文章來源：中國管理信息化雜志

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在明確煉化企業信息系統的業務范圍、需求與設計原則的基礎上，結合企業的自身實際情況，制訂適合煉化企業信息系統的設計方案；然后，根據企業戰略指導思想及原則，進一步對煉化企業的信息系統建設組織實施提出一些指導性建議。

0 引言

作為一家現代化的煉化企業。從煉油化工生產的角度出發，其面臨的主要問題有原油采購選擇、加工方案優化、節能降耗、降本增效、安全環保、銷售風險控制等。而在人員編制方面，新建的煉廠往往只有數百人，與過去少則成千、多則上萬人相比，在員工素質不斷提高的同時，員工數量的變化也十分顯著。這一切的問題與變化，都必須依靠信息化手段來尋求解決與應對的方案。

信息化建設與企業的戰略目標、組織結構和業務流程息息相關。業務戰略目標是組織結構與業務流程設計的指導綱領，組織結構和業務流程是業務戰略目標的具體表現，而信息技術是企業實現業務戰略的重要手段，同時也為進一步推動企業業務戰略、完善組織結構和業務流程創造了條件。通過分析、匯總，將煉化企業業務戰略與信息化戰略協調一致，可以有效保障企業業務戰略目標的實現與信息化投資效益的最大化。

因此，站在煉化企業的角度，對于新建、并購和已有的煉廠。依照其規格與定位，統一進行應用系統的功能分析與設計，以達到新煉廠應用系統快速建沒、實現工程建設與信息化建設同步提供參考，也可以作為并購或已有煉廠進行系統升級改造的參考依據。煉化企業信息系統的業務范圍、需求與設計原則

1.1 業務范圍

典型煉化企業涉及的監務范圍涵蓋原油采購、裝置生產、倉儲物流、動力供應及產品銷售，現實中的煉化企業根據其自身特點及在集團公司中的定位對某些環節進行了弱化處理。

1.2 主要需求

當前國際上煉化企業的信息化發展趨勢是：信息化建設與工程建設同步，信息系統建設與應用朝著管控一體、整體集成、協同優化的方向發展。從信息系統建設的主要需求來看，在煉化企業推行“經營管理層以ERP為主、生產管理層以MES為主”的信息化整體解決方案已被業界廣泛接受，更受到新建煉廠的重視。

結合國內煉化企業的實際情況，煉廠應用系統建設的主要需求可以總結為“精確、共享、統一、優化”8個字：

(1)精確。精確管理才能保證迅速、可靠的信息來源．通過應用系統的建設，可以集成各子系統數據，形成及時、準確、真實、清晰的生產經營信息。

(2)共享。信息共享可以加強生產領域間的業務集成和數據共享，以及各管理層次縱向查詢和分析數據的能力。

(3)統一。統一平臺可以減小業務交流成本，提高效率，應用系統建設要為整個煉油與化工生產運行業務運作建立一個統一的業務運作平臺。

(4)優化。系統建設的目標在于合理配置資源、優化業務流程，找出潛在的效益增長點或發展的“瓶頸”，及時調整經營策略和生產計劃，挖掘出增效的新方向。

1.3 設計原則

煉化企業信息系統設計需要著重考慮如下4個方面的基本原則，即標準規范、經濟效益、功能劃分與系統集成。

(1)標準規范。盡量遵循ISA-95等國際標準。并與企業的信息化規劃整體方案對接。

(2)經濟效益。兼顧先進性與經濟適用性，追求經濟效益最大化，根據煉廠原油加工能力、流程長短與加工深度的不同，量身定制經濟適用的解決方案。

(3)功能劃分。應用系統功能架構全面覆蓋經營管理與生產過程，功能模塊劃分合理并且界面清晰、不重、不漏。

(4)系統集成。充分考慮各子系統或功能模塊間數據交換與互操作需求，合理控制接口數量，系統集成關系清晰、冗余度小。煉化企業信息系統功能設計方案

通過參考煉化企業標準化框架模型(如：ISA-95、AMR、MESA)，并結合煉化企業的生產特點。規劃出煉化企業信息系統總體上包括4個層次內容，即決策層、經營管理層、生產執行層、和生產控制層，如圖1所示。其中決策層與經營管理層屬于企業級應用，而生產執行層與生產控制層為工廠級應用。

圖1 煉化企業信息系統的4個層次(1)決策層。監控、分析、決策、績效管理——實現全過程生產業績的量化。并加以分析、比對，及時發現計劃和生產結果的差異。使生產持續改進。決策層主要提供了運行監控與績效管理的功能。

(2)經營管理層。面向企業經營管理人員，形成以財務管理為中心的物流、資金流和信息流高度集成的一體化企業經營管理平臺，包括銷售管理、生產計劃、物料管理、質量管理、采購管理、庫存管理、工程項目管理、設備維護管理、財務管理與入力資源管理。其主要作用包括：為企業管理人員經營決策、成本核算、績效考核等提供信息支撐；為預算管理、資金運作、成本控制等提供必要手段；為企業的生產、采購、庫存、銷售、財務等業務人員提供一個統一的業務處理平臺；向生產執行層下達成本控制和績效考核指標。

(3)生產執行層。面向生產作業管理部門和各執行車間，實現生產管理的精細化、可視化、實時化和智能化。生產執行層通過先進計劃(APS)實現與經營管理層的信息溝通與交流，而通過先進過程控制(APC)與區域優化，處理、分析與指導生產控制層的實際操作。其本身包括6大模塊：計劃調度優化、生產操作執行、化驗檢測與質量控制、生產過程統計分析、生產數據管理和生產過程模擬與仿真培訓。

(4)生產控制層。以過程自動控制為基礎，實現先進控制與優化控制，實現生產過程的卡邊操作和過程優化，并建立完善的生產數據自動采集系統，為生產執行層提供實時、準確、完整的數據。煉化企業信息系統建設組織實施的指導原則

從總體上來說，煉化企業信息系統建設應充分考慮與企業統一要求的對接，需要統一規劃、統一標準、統一管理、分步實施。

具體來說，針對企業級應用與工廠級應用在實際操作中的不同，各煉廠在應用系統的具體實施上有如下需要注意的事項：

(1)企業級應用(決策支持系統與ERP)。為避免重復建設、風格不一與可能帶來的集成問題，需要由企業統一建設或由企業統一模板、統一軟件選型。

(2)工廠級應用(MES與PCS)。各煉廠可以在企業的統一標準下自行建設，但需要充分參考企業擬定的煉廠信息系統功能設計方案中關于應用模塊劃分、應用模塊功能與接口的定義。煉化企業信息化規劃研究

第二篇：企業信息化規劃建議書

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

1.企業信息化的定義：是利用計算機信息技術加強企業管理運作的一種手段。2.非信息化企業的不足：

1）“客戶導向”不足，協同運作不夠，缺少明晰的業務相關信息，部門協同能力差，對市場競爭和需求變化，應變能力不足，難以業務的持續性穩定和增長。

2）公司控制體系強勢不足，現行管理體系未能與公司的績效考核系統高度集成，導向

和執行力度弱

3）資源整合不夠，缺少統一集成的信息系統支撐，經營計劃的聯動性較差也沒有實現

各項生產經營活動的連動與閉環運營。

4）信息孤島限制企業內部溝通，信息化應用缺乏系統規劃，各信息系統分散應用，數

據隔離，各部門數據口徑不一致。

3.信息化企業的優勢：

1）數據共享：企業運作的所有業務環節，相關的基本管理和業務信息的集成化，包括

跨公司、跨部門數據的充分共享

2）實時反映：企業運作的所有業務的過程狀態都能實時、如實地反映到系統上

3）高效準確：文件的電子化，利用計算機來代替傳統的手工操作，提高工作效率與準

確性

4）強化控制：強化企業的內部控制，實現在線的業務審批和監控，規避或降低內部營

運風險

5）提升決策依據：通過對業務數據的提取和分析，營運結果如實地反饋給企業各級管

理者，支持企業的績效考核和決策功能

6）增強競爭力：建立企業的對外信息平臺和交互渠道，通過企業間的在線合作，降低

自身的經營成本，并增強市場競爭力

4.企業信息化實施的計劃：

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

5.企業信息化實施過程的風險評估與規避

1）實施過程問題的評估

2）實施過程問題的控制與處理a.引導全員參與的積極性

b.高層全力支持及全員參與培訓

第三篇：企業信息化規劃價值

IT規劃價值

企業發展主要面臨四方面的挑戰：企業運營成本的挑戰;企業規模發展的要求;傳統商業模式面臨沖擊;客戶滿意度的要求。如何應對挑戰，推動企業戰略的順利進行，以業務為紐帶，推動企業信息化建設，是企業應對挑戰的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業化”的戰略貫徹執行，加快信息化建設，是企業決策者所關系的問題，但如何來做？很多企業對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現如下：

IT戰略和企業戰略的脫節。沒有分析企業經營戰略和業務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰略和企業戰略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業信息戰略規劃指導。據統計，在美國，70%以上的企業正式做過IT規劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業尚沒有意識到這一點。

缺乏企業信息架構的總體布局。沒有針對業務的信息需求和市場驅動需要，定義明確信息系統的技術、數據、應用標準和架構，進而提出企業具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業網解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，讓企業無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。缺乏可靠的實施保障計劃。企業信息化的實現，涉及組織、開發、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統企業普遍面臨的問題。

目前企業信息化面臨最大的問題，不是應用系統問題，不是企業問題，而是如何針對企業的現狀、戰略、業務、市場，量體裁衣，提出適合企業自身發展需要的信息戰略規劃，既能符合企業3-5年長期發展戰略需要，又能適合企業成長的業務、資金、擴張的發展需要。

IT戰略規劃在企業的發展中，具有如下戰略性意義： 一是IT戰略規劃實際上就是企業發展戰略在信息化工作、信息化建設和信息化服務與支持方面上的二是IT戰略規劃項目的實施，實際上是公司高層領導對企業信息化工作的極大重視和實質性的推動。三是促使企業的管理人員和IT從業人員站在全局化和大局觀的角度去看待、評估企業的信息化現狀四是對企業IT建設工作形成長期性指導體系，是IT工作方向、IT治理、IT服務管理、IT投資等工作五是促進企業對現有問題和IT需求進行全方位的診斷與梳理，能夠針對當前問題和改進方向進行IT事實上，信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用“一團麻”來形容：戰略是否明晰、細化，是企業戰略在IT層面的落地。和信息化工作的未來，以及IT工作與其他業務工作之間的關系。的直接指導和方案； 系統實施。流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是“IT規劃”將發揮的作用。具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（Best Practice）的學習和借鑒。

企業沒有進行良好的IT戰略規劃，隨著信息化工作的不斷推進，業務對IT需求不斷增長，會出現諸多IT管理困境與系統建設瓶頸，直接阻礙企業發展和管理提升。包括：

（1）遺留系統繁多，系統間無數據接口，信息孤島林立，信息共享困難；

（2）系統較多，功能單一，系統集成工作量太大，導致反復投資；

（3）IT運維難度越來越大，系統維護費用高、收益低、風險大；

（4）IT投資效率低，難以產生真正價值，軟硬件更新換代頻率高，投資回報率低；

（5）系統不適應新的業務發展，或是業務的相應變更而停滯不用，不僅造成投資浪費，還直接導致了IT系統無法支持業務書面；

（6）信息化建設無章可循，信息化需求缺少梳理，信息化項目盲目上線，失敗率及高。

造成企業信息化戰略規劃著手晚往往出于以下原因：

一是IT戰略規劃是IT技術、IT管理和企業管理發展到一定階段的產物。

二是IT戰略規劃是企業業務、企業IT工作發展到一定規模后的需求。專業的、成系統的IT戰略規劃的投入，往往是小企業支持不了，或是不愿意去投資的。

三是IT戰略規劃是企業管理者包括IT管理人員的管理理念發展到一定階段才理念和接受的。

四是IT戰略規劃是IT工作成為企業核心工作的一部分，或是IT能力成為企業核心競爭力的一部分，才會體現出必要性與迫切性。

在企業的實際管理中，能夠促成IT規劃提出并實施，還取決于以下因素：

1、企業高層領導的認識和IT管理工作的重視程度；

2、企業定位明確，企業發展戰略清晰、可行并逐步落地實施；

3、企業IT管理人員能夠站到更高的角度看待企業問題與IT工作；

4、IT建設與管理工作需要融入到企業的主營業務和核心業務中發揮作用、提供支持；

5、企業管理需要IT建設工作導入先進的管理思想和管理模式，需要以IT建設為手段、IT系統實施為抓手進行流程重組和業務變革。

總之，一切工作都應該有發展方向、指導思想和行動方案，企業的信息化建設與管理工作更不能例外，也不會例外。所以處于當前高速成長期的中國企業迫切需要實施企業IT戰略規劃，在IT戰略清晰、可行的條件下再繼續進行IT投資、IT團隊建設、IT管理與系統實施等一系列IT相關工作。

IT規劃為哪般？

一次和一位老板聊天，問他為什么要搞IT規劃？老板說了一席掏心窩子的話覺得很有道理。

老板說：“搞這個項目最根本的原因是，我已經被IT煩死了。IT部門今天選軟件讓我批、明天要搞個項目讓我批，這東西我又不太懂，不批怕耽擱了，批了怕白花錢。所以呢，我要搞個IT規劃，請你們一次性幫我把三年的IT建設事情都想清楚，搞明白，免得以后我再為這些事煩了。當然這個項目我會親自參與，把這事弄弄明白，套句歌詞：讓我一次煩個夠！把幾年煩人的事情都煩完。”

這話聽著感性，卻非常人性化，也很有深意。

IT規劃到底解決什么問題？

老板到底煩什么？一句話就是心理沒底。怎么就有底了呢？仔細分析無法要解決三個問題：第一，IT有什么用？要建成什么樣子才能滿足需要？第二，要花多少錢？花錢是不是值得，錢該怎么花？第三，要怎么搞？樣子清楚了，錢也愿花了，怎么走過去，才能確保成功？這三個問題是困擾老板的問題，也正是IT規劃需要解決的三個重點問題。

第一個問題，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景，最核心的就是IT應用藍圖。現在我們談企業管理，撇開信息化的支撐來談是非常蒼白的，而信息化不能有效地支撐業務，不充分體現管理思想，支撐業務和實現管理目的也無法真正體現IT的價值。所以IT的目的是為了解決企業的業務問題，最終為了企業的盈利，支撐企業的經營模式，因此制定IT藍圖時，需要充分考慮以下因素：

?業務模式和管理需求：每個企業的業務都有自己的重點和特點，這決定了IT應用的重點，管理需求是基于業務模式在管理上的要求，與企業業務的規模息息相關，也是決定IT應用的關鍵要素。

?行業特點及標桿：行業特點決定了IT應用的重點，標桿是最直接的參考；

?企業發展戰略：主要考慮在市場競爭環境下，企業核心競爭力的形成，需要采取怎樣的業務模式，IT如何支撐或者促進這樣的業務模式形成；

?企業實際狀況：企業發展所處的階段，IT應用的基礎，管理的水平，人員素質，企業領導者對IT在業務和管理中的定位等；

?IT應用系統：市場上成熟的IT系統，價格及應用狀況；

?IT發展趨勢：IT系統的未來發展趨勢；

在設計企業IT藍圖時，需要大量艱苦努力的工作，與企業各個管理層和業務層進行充分的交流和討論，而不是去畫一張多么花哨的“藍圖”。

第二問題，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應用藍圖中每個應用系統的商業價值，因此需要針對每個項目來估算投資，做為判斷系統商業價值的分析。對于老板，核心地要判斷做一個這樣的系統或者項目到底值得花多少錢？即系統本身的商業價值，然后再考慮市場上做這樣的系統需要花多少錢？IT建設與其他不同的地方在于，同樣叫一個名字的系統，比如ERP，由于其檔次和內容的差別，投資相差甚遠，從幾十萬到幾百萬應有盡有，解決業務和管理上的問題到什么程度，值得花多少錢，是判斷此問題的核心標準。

第三問題，要怎么建成？也就是我們所說的項目規劃，交付物是未來2－3年管理信息化建設的若干個項目，因為IT建設多以項目形式開展，因此這個項目規劃實際上就是企業管理信息化建設的行動規劃，當然在建設過程中可能會有相應調整，但明確這樣一個計劃本身是非常重要的。這里需要特別強調三點：第一，這里所說的項目規劃不僅僅是IT項目建設的規劃，必須考慮到企業相應的管理變革，因為IT建設如果沒有管理上的配套是很難成功的，因此在項目規劃時必須考慮管理變革和信息化建設的同步提升；第二，仔細劃分每個項目的邊界，明確各個項目的目標，范圍，各項目的邏輯和時間關系，是項目規劃的核心；第三，IT規劃的周期我們推薦2－3年，5年太長，因為現在信息技術發展太快，制定2－3年的計劃是較為合適的選擇。

投資估算和項目規劃一起也就構成了未來2－3年的投資計劃。

第四篇：中國石化煉化企業信息化工作專題座談會召開

中國石化業務公開信息系統二期項目匯報會召開記者從6月12日召開的中國石化集團公司業務公開信息系統二期項目開發情況匯報會上獲悉，集團公司業務公開系統二期項目開發工作現已基本完成，于6月13日起開始為期兩個月的試運行。集團公司黨組成員、紀檢組組長徐檳出席匯報會并講話，要求繼續推動業務公開工作深入開展，通過業務公開達到監督管理、規范管理的目的。

據了解，在全面整合一期公開公示功能的基礎上，新開發的二期系統提供了對公示數據的預警、比對、分析、查詢功能以及巡視問題線上處理流程，并針對不同人員分別設置了預警頁面和分析頁面。其中，預警頁面設置了6大類業務25個預警點，分析頁面開發了7大類業務59個問題篩查項。徐檳充分肯定了業務公開信息系統二期項目開發成果。他說，業務公開系統二期功能的開發完成，有效改進了一期系統靠人工“大海撈針”式的巡視方法，為監督人員提供了高效、便捷的問題查找工具。

針對下一步工作，徐檳提出兩點要求：一是要充分認識業務公開對于加強管理工作的重要意義，認識到實施業務公開、創新監管模式是深化反腐倡廉建設的需要；實施業務公開、拓展監管領域是深化企業管理的需要；實施業務公開、提升監督效能是提高企業經濟效益的需要。二是要把業務公開作為加強業務監督工作的重要手段，進一步完善組織機構和運行機制，更加注重發現問題、解決問題、促進企業管理，抓緊人員培訓，分期、分批、分層次對所有授權用戶進行培訓，認真總結運行中的規律和特點，及時整改，不斷完善系統功能，切實抓緊抓好業務公開工作。

徐檳強調，業務公開工作的深入有效開展，需要各業務管理部門的密切協調配合。各單位、各部門要繼續關心、支持這項工作，使業務公開能夠為集團公司建設世界一流能源化工公司發揮更大的作用。

匯報會上演示了業務公開信息系統二期主要功能并進行了充分討論。集團公司有關部門、專業公司的相關負責人參加會議。（記者 雷蕾）

中國石化審計信息集成管理系統通過鑒定中國石化審計信息集成管理系統日前通過鑒定。至此，國內規模最大、集成度最高的審計業務在線管理和監控平臺正式上線運行，樹立了總部職能部門、專業條線信息化集成應用的典范。該項目在管理、技術、應用等方面進行了創新。在審計業務管理方面，實現全流程管理，提高了審計工作效率，促進了審計工作的制度化、規范化、信息化和標準化。在審計項目監控分析模式上，該項目創造性地設計了審計項目全過程管理監控及動態分析模式，實現審計項目進展情況的全程在線實時監控，為集團公司全面、及時、準確掌握下屬多級企業的經營管理情況提供了有力支撐。（李鑫軼 劉陳宇）

中國石化審計信息集成管理系統通過鑒定

中國石化審計信息集成管理系統日前通過鑒定。至此，國內規模最大、集成度最高的審計業務在線管理和監控平臺正式上線運行，樹立了總部職能部門、專業條線信息化集成應用的典范。該項目在管理、技術、應用等方面進行了創新。在審計業務管理方面，實現全流程管理，提高了審計工作效率，促進了審計工作的制度化、規范化、信息化和標準化。在審計項目監控分析模式上，該項目創造性地設計了審計項目全過程管理監控及動態分析模式，實現審計項目進展情況的全程在線實時監控，為集團公司全面、及時、準確掌握下屬多級企業的經營管理情況提供了有力支撐。（李鑫軼 劉陳宇）

中國石化煉化企業信息化工作專題座談會召開

5月31日至6月1日，中國石化煉化企業信息化工作專題座談會在寧波召開。會議全面總結了2011煉化企業信息化工作進展情況，對當前企業信息化建設與應用中存在的問題進行了研討，明確了煉化企業下一步信息化重點工作任務。會議強調，要從建設世界一流能源化工公司的高度出發，加深對信息化工作重要性和緊迫性的認識；各企業要認真學習借鑒先進企業的好經驗、好做法，共享經驗成果；積極穩妥地推進煉化企業智能工廠試點建設；抓好信息系統的深化應用工作，扎實抓好ERP深化應用登高計劃的實施工作；大力推進制度、流程、標準與信息系統的深度融合和一體化建設，高度重視信息安全管理工作。會上，燕山石化、鎮海煉化、揚子石化、齊魯石化等11家企業分別介紹了信息化建設與應用的經驗做法。會議還邀請IT廠商就智能工廠建設、新技術新產品應用等專題進行交流和探討。（艾信）

第五篇：企業信息化成功關鍵因素研究

企業信息化成功關鍵因素研究

摘 要： 企業信息化是國家信息化的主體和骨干支撐力量，沒有企業信息化，就談不上國家信息化。企業領導的支持和參與是開發企業信息化成功的關鍵。這一條已被所有的經驗和教訓所證實，在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點。

關鍵詞： 企業 信息化 成功關鍵因素

1.引言

在網絡經濟時代，企業要適應全球化激烈的市場競爭，主動地對市場做出快速響應，贏得市場競爭的主動權，就必須加快企業信息化建設的進程，提高企業的信息化水平。當前我國的企業的信息化建設已經到了推進企業發展的重要階段。然而關于企業信息化的定義、特征、實質意義，以及如何實現企業的信息化，是很多人一直以來很關心的問題，也是一個值得探討的問題。

ERP是制造業計算機輔助管理信息系統，目前在國外已得到了廣泛的應用。20世紀80年代以來，特別是進入90年代，隨著我國經濟的改革開放，ERP引進了中國。目前引進國內外ERP軟件的企業很多，其中有些企業應用較好，但大多數企業應用效果并不理想，有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業的特殊因素（如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等）以外，絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟件或開發軟件的公司

（或技術部門）對系統售后的技術支持服務不利。

2.信息化產生的背景

信息化（informatization）是20世紀60年代末日本最先提出來的。1963年，梅盅夫在起所著《信息產業化》一書中首先向人們描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景。當時他就預感到信息科學技術的發展和廣泛應用將會引起一場廣泛的社會變革，并將人類推入“信息化社會”。但是對于“信息化”這一特定概念的定義在當時并沒有清晰一致的認識。直到1967年，日本在政府的一個科學、技術、經濟研究小組在一起研究經濟發展問題時，比照“工業化”的概念，正式提出“信息化”概念，并嘗試從經濟學角度界定其內涵：信息化是向信息產業高度發達且在產業結構中具有優勢地位的社會——信息社會前進的動態過程，它反映了從可觸摸的物質產品起主導作用向難以捉摸的信息產品起主導作用的根本性改變。盡管現在看來這一定義并不全面，但它無疑為后來的信息化理論研究及其實踐應用確定了一個基本方向，即“信息產業”。后來，美國國家信息基礎設施引（NII），以及全球信息基礎設施（GII）計劃的引入，又對信息化研究的重點導向技術進行了探討。

3.企業信息化的主要內容

信息化的兩大任務是廣泛應用現代電子技術，深入開發和利用信息資源。企業的信息化工作又必須圍繞著產品來進行，那么企業信息化的主要內容可以歸結為：產品設計自動化、生產過程自動化、設備智能化和在設計自動化、生產自動化、設備智能化的基礎上，構架企業的基礎設施建設，建立起企業的計算機管理信息系統，實現企業管理的現代化和決策的科學化。在上述四項內容中，設計自動化、生產過程自動化、設備智能化三項是現代電子信息技術的應用。在企業管理信息系統中，我們要充分開發和應用信息資源，使企業中的資金流、物流、人流，在信息流的科學管理之下，實現合理有序的流動，充分利用與企業外部的信息交流，實現對市場的預測和市場對企業的信息反饋。使企業領導在科學管理的基礎上，進行科學的決策。

4.企業信息化的作用

企業信息化是全社會的基礎和前提，搞好現代企業的信息化建設對我國目前的經濟建設具有舉足輕重的作用。

溫家寶指出，大力推進信息化，是黨中央順應時代進步潮流和世界發展趨勢作出的重大決策，是我國實現工業化、現代化的必然選擇，是促進生產力跨越式發展、增強綜合國力和國際競爭力、維護國家安全的關鍵環節，是覆蓋現代化建設全局的戰略舉措。我們一定要認真貫徹“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，采取更加有力的措施，努力開創我國信息化建設新局面。

人民大學信息學院院長陳禹教授認為，企業信息化是企業適應知識經濟時代的必需，企業信息化是社會信息化的基礎，企業信息化是企業改革全方位的深化。他的這些觀點已經逐步成為社會各界的共識，這種共識對企業信息化的健康快速發展是十分重要的。

5.企業信息化的成功關鍵因素

企業信息化系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行企業信息化系統確實是一場“大革命”。所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念，因此，企業信息化系統的實施是很困難的。企業信息化系統實施的關鍵因素分析如下：

（1）UIS-用戶信息滿意度

當前，國外把用戶信息滿意度（UIS-User Information Satisfaction）作為MIS成功的主要因素和評價標志。UIS理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

①用戶需求與開發者對需求理解之間的差距；

②軟件設計與實施之間的差距；

③提交的信息服務與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用，甚至使用戶拋棄這個系統。

分析以上三個差距，可歸結到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務必然不能使用戶滿意，不能保證系統實施的質量。因此，實施和技術支持人員必須從自身做起，盡可能多了解現場和用戶需求，把企業信息化理論活學活用，使實施和支持服務工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題，這是提高實施支持服務水平的關鍵。

有人認為推廣應用企業信息化商品化軟件，用不著搞需求分析（或系統分析）。這是一種偏見，特別是對中國來說，企業信息化是一種先進的制造業企業管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，企業信息化基本原理和邏輯對中國制造業企業是可以使用的。但企業信息化軟件是一種特殊商品，它既具有社會屬性，又受到國情和廠情的限制，受到企業的體制、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文化和企業環境的限制和影響。因此，在我國企業中應用企業信息化軟件，既要學習企業信息化的先進技術和先進的管理思想，又要結合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣企業信息化軟件才能在中國企業中推廣應用。那種推行“標準模式”，企圖用外國所謂的“標準模式”改造中國企業的道路是行不通的。

行業與行業之間，企業與企業之間確實存在著差異，如果不承認這些差異，就等于忽視企業的個性。各企業都有自己的特點，有其優點和缺陷，特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”，如果用統一模式去塑造企業，就會使企業失去持續發展的活力。因此，在實施和安裝企業信息化軟件如ERP軟件之前，必須通過調查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：

①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業的優勢及特點，則需要對軟件進行修改和補充，以適應企業的優勢及特點。

②凡屬企業中現存不合理和落后的管理方式，應該通過對企業現行系統的診斷和分析，協助企業改造現行管理，建立新型的管理模式和系統，才能使ERP軟件真正地發揮效用。

（2）企業信息化系統實施成功關鍵在于企業領導的支持和參與

企業領導的支持和參與是開發企業信息化軟件（ERP）成功的關鍵。這一條已被國內外的經驗和教訓所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結企業應用的經驗報告中說：“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統，失敗的主要原因之一，是管理部門與其領導沒有參與系統開發的領導工作和缺乏對企業職工進行有關的技術培訓。”在我國企業推廣應用ERP的過程中也證實了這一點，為什么企業領導要大力支持和參與這項工作呢?主要有以下幾方面的原因：

①企業開發ERP系統是一項投資巨大的工程項目，企業領導必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業領導的支持。

②企業ERP的開發工作是一項巨大的系統工程，它將牽扯到企業各有關管理科（處）室和車間等單位，需要這些單位在統一的計劃下，協調地開展工作，因此，這項工作需要具有企業調度大權的企業領導參加，才能行之有效地開展企業ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。

③企業ERP系統的建設不是某種局部的技術改造，它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變化，特別是在我國的一些老企業中，推廣ERP系統不可避免地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化，是屬于企業的全局的重大決策。因此需要企業的領導班子，組織有關人員進行周密而慎重的研究，才能做出決策，這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業領導的支持和參與，買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的選擇等關鍵問題參與討論和進行最終決策，否則會導致重大失誤和造成損失。

④ERP不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工具的人—機系統。要使系統真正地發揮作用，必須涉及人的認識的轉變，更會涉及人的工作方式、工作習慣和思維方式的轉變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施ERP系統要有充分的思想準備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產生的阻力是可以想象的。沒有企業領導的推動就無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中，會取代和改變一些人的傳統手工管理的作業方式，如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的堅定的決心（甚至有必要時下達強制性命令）就難以克服企業中可怕的習慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業領導應對建設ERP系統客觀需求的急迫性有充分的認識。計算機管理系統的應用的目的是為了提高企業管理水平和經濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業的生存和發展，提出使用計算機管理系統的客觀要求。只有這種發自企業內部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會退縮。

（3）企業信息化軟件（ERP）的教育培訓必須放在首位

ERP是一項高技術，它的實施是一項艱巨復雜的工作，涉及企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員（包括各級領導、管理人員和職工）的技術水平和素質。這

樣他們才能適應新系統，使用新系統。因此，在ERP實施過程中我們要自始至終抓好各層次人員的ERP技術培訓，使他們掌握應用ERP系統必要的知識和方法。

培訓不只是技術方面的，還在于提高對ERP的認識，特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念，認識到自己才是ERP系統的真正主人。系統的實施必須依靠各級領導、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓，他們會了解ERP的思想和功能，了解企業實施ERP系統的必要性，從而增強信心和熱情，同時還會充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的責任，使自己盡快地進入角色，與計算機中心人員密切配合，詳盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應用技術，認真參與實施工作。只有這樣，才能開發出真正實用的好系統，使ERP系統具有生命力，在管理一線扎根生長。

（4）從基礎工作抓起

先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。ERP系統與傳統管理的思想、方法、手段都不相同。因此當企業實施該項目工程的時候，我們必須從整頓企業原有的管理和工藝過程的基礎入手。

企業信息化軟件系統的實施必須從系統工程的觀點出發搞好三結合：即企業信息化軟件系統的實施與企業管理整頓相結合；與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術改造可以使企業信息化軟件系統建立在更加堅實的基礎上。企業信息化軟件系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎工作包括：

①企業信息化軟件系統要求基礎管理數據具有完整性、準確性、可靠性。因此在實施的過程中，應對傳統手工管理中基礎數據的不統一、不完整、不準確的混亂局面加以整頓。②企業信息化軟件的實施推行過程也是對傳統的制造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合企業信息化軟件邏輯的要求，因此，在企業實施企業信息化軟件過程中，要善于學習和借鑒國外先進的管理制度和方法，轉變觀念，要權衡傳統管理制度的利弊得失，逐步建立先進合理的管理制度，提高管理水平和系統運行水平。

③手工管理的制造標準和計劃的期量標準，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。企業信息化軟件是一個集成化系統，因此要求整個制造系統從設計、工藝、計劃、供應、生產到成本核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要反復協調，取得共識，建立統一的標準和流程，保證數據的準確性和一致性。

制造參數與應用的管理模型有密切關聯。在由手工管理模式轉換到企業信息化軟件模式過程中，必須對各種參數作相應的調整。

④對于企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整，這樣才能使企業信息化軟件這種先進的管理系統建立在先進的物質基礎上。

（5）強化項目管理在實施企業信息化軟件系統中具有重要作用

企業信息化軟件系統的實施是一項巨大而復雜的工程。因此在實施企業信息化軟件系統中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。

項目管理的要點是建立強有力的組織機構，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規章制度和項目進度、質量的評測標準，進行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執行嚴格的規章制度才能保證工程項目實施成功。

6.結語

我認為在企業信息化實施過程中，企業營運過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能成功實施，可從人的推動方面、分析企業組織方面與目標績效的評估上來看。而我國是世界人口大國，企業之多、類型之復雜也是世界之最，所以企業的信息化應結合我國實際情況，在推進信息化的過程中，一定要和本地的情況結合，把外國的先進技術和中國的實際情況相結合，在推進企業信息化過程中，要和本地、本企業的經濟發展相結合。企業的信息化應該是建立在工業自動化的基礎上的，因此企業首先應有一定的工業自動化的基礎，才能實現信息化，如果企業技術基礎很落后，機械化和自動化水平很低，那么企業就不能實現信息化，這時應先在機械化和自動化上下功夫，而不是多談信息化。

總之，企業信息化是企業成功的前提，而分析它的成功因素則是一個企業走向成功的關鍵所在。

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