第一篇：企業信息化

企業信息化

企業信息化(Enterprises Informatization)是指企業廣泛利用現代信息技術，充分開發和利用其信息資源，及時地把握機會，做出決策，增進運行效率，從而提高企業的競爭力水平的過程。

企業信息化實質上是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，通過各種信息系統網絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態業務中的一切信息，以做出有利于生產經營要素組合優化的決策，使企業資源合理配置，企業能適應瞬息萬變的市場經濟競爭環境，求得最大的經濟效益。

一、企業信息化建設的意義

隨著信息技術的不斷發展和我國企業改革的不斷深入，企業管理方式正在向創新管理和知識管理轉變。為適應新時期企業管理方式的變革，企業必須加強信息化建設，才能在市場競爭中保持強勁有力的態勢，使企業立于不敗之地。

1、規范化、標準化管理，提高企業管理水平，提升企業決策效率。通過企業信息化建設進一步推動企業管理規范化、標準化工作，夯實基礎管理，從而使企業管理工作的質量進一步得到保證。規范化、標準化的管理，可以進一步提升企業基礎管理能力，縮短決策時間，全面提升企業管理水平與決策效率。

2、推動業務流程重組，促進企業結構優化。企業管理信息化過程中，通過建設企業信息系統和采用企業重組理論建設，可以對企業的業務流程和組織機構進行改革和簡化，使得信息流動更為順暢，從而全面提高企業管理決策的效率和水平。

3、全面提升企業核心競爭力。對內信息化的應用范圍涉及整個企業的經濟活動，它可以直接影響企業價值鏈任何一環的成本，改變和改善成本結構，減低企業內部消耗。對外信息技術可以使企業迅速、準確的掌握市場動向，快速響應復雜多變的市場環境，提升市場競爭力，使企業進一步適應國際化競爭，全面與國際經濟接軌。

二、企業信息化建設的范圍

企業信息化是一個很廣泛的概念，總的來說就是廣泛利用信息技術，使企業

在生產、管理等方面實現信息化。具體可以分為五個層次。

1．設備自動化層：是面向生產設備的，主要實施設備檢測和控制的基礎自動化系統，負責執行上層指令，收集生產實時數據，并及時向上一層傳送。包括嵌入式系統，可編程控制 器（PLC），分布式控制器（DCS）等；

2.生產自動化層：負責生產線或生產機組的過程控制和物料跟蹤,包括數學模型計算、優化控制、數據采集等；

3．生產管理層：利用制造執行系統(manufacturing execution system，簡稱MES)，對整個生產過程進行動態優化管理，從根本上解決生產過程中事件的多變性和不確定性問題。企業數據的自動化、信息化；

4.企業管理層：利用企業資源計劃（英文全稱：Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）等系統實現企業資源綜合管理及生產規劃；

5．決策支持層：高層次的輔助管理、輔助決策系統，包括企業門戶、決策支持系統、協同辦公系統及電子商務平臺等都是用來輔助管理、輔助決策的，這是更高層次的信息化。

三、企業信息化的重點與難點

企業信息化的重點和難點在于企業管理信息化。什么是企業管理信息化？簡而言之，就是企業為了適應生存和發展的需要，不斷地引進信息技術并由此持續地推動管理變革的總和。信息技術與管理變革，可謂企業信息化建設的左右兩翼，缺一不可。

企業信息化實施起來，重點和難點又可以概括為以下五個方面。

1、規劃先行，明確的信息化目標。信息化工程是一項系統工程，涉及企業生產經營的每一個環節，不可盲目建設，一定要規劃先行。企業要根據自身管理水平、組織結構、業務流程、資金能力、人員素質等方面綜合考慮，認真研究，確定合適的規劃和階段目標。清晰的明確信息化目標，不可貪大求全、急于求成、盲目建設。要在總體規劃的指導下，分布建設，有條不紊、踏踏實實地做好企業信息化建設工作。

2、業務主導，準確的把握業務需求。信息化建設絕不是一項單純的技術工作，是架構在企業管理之上、實現企業管理理念的系統工程，在信息化建設過程中，管理風險往往要遠遠大于技術風險。企業信息化建設全面服務于企業核心業

務，在方案制訂、實施的過程中，如果吃不透企業內部流程，不了解企業的真正需求，就談不上流程的改造與實施，也難以真正達到企業信息化的目標。從企業信息化的案例中可以發現，凡是以需求為導向的信息化方案，其成功的概率就比較大。

3、一把手工程，企業信息化建設實際上的重點在于業務流程的重組或者資源的重新整合，必將引起管理制度、企業機構、運行機制的深層次變革，引發企業全面創新，導致既得利益的重新分配。企業主要領導一定要親自參與總體規劃的設計和重大工程項目的決策，并對信息化建設中涉及到的方方面面進行企業協調。

4、全員參與。與“一把手工程”相對應，全員參與也十分重要。特別是對于大型集團化企業，業務的開展涉及到多人、多部門、多公司的協同，只有全員都對信息化有正確的理解、達成統一的認識、積極參與到信息化建設中，信息化才能真正發揮其加強業務協同、提升管理水平的作用。

5、標準先行。企業信息化建設要與強化企業的基礎管理相結合。沒有規矩不成方圓，信息化建設更是強調企業的規范化、標準化建設。及時、準確、全面的信息，才是科學決策的可靠依據。推進企業信息化建設，從強化數據管理這一源頭抓起，加強標準化管理，確保各項標準的先進性和科學性，才能使信息化發揮出更大的效用。企業信息化建立在基礎管理規范的基礎上，才能保證信息數據的準確性、可靠性，從而為分析和利用數據、信息提供充分的依據，最終支持管理決策。

隨著國際化、市場競爭的日益激烈及信息化與工業化的高度融合，企業信息化的深入，將對促進企業的可持續發展發揮良好的作用。（2100字，可以發兩至三期）

第二篇：企業信息化

企業信息化

企業信息化建設是通過IT技術的部署來提高企業的生產運維效率，從而降低經營成本。企業信息化實質上是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程數字化，通過各種信息系統網絡加工生成新的信息資源，提供給各層次的人們洞悉、觀察各類動態業務中的一切信息，以作出有利于生產要素組合優化的決策，使企業資源合理配置，以使企業能適應瞬息萬變的市場經濟競爭環境，求得最大的經濟效益。

第三篇：企業信息化

企

業

信

息

化

企業信息化

摘要：本文講述了企業信息的概念和企業信息化的內容以及作用，用企業信息化在企業中開展的實例，講述如何開展企業信息化以及企業信息化在企業中的意義。

關鍵詞：企業信息化

一、企業信息化的概念

企業信息化(Enterprises informatization)，企業信息化是指企業廣泛利用現代信息技術，充分開發和利用企業內部或外部的，企業可能得到和利用的，并與企業生產經營活動有關的各種信息，以便及時把握機會，做出決策，增進運行效率，從而提高企業競爭力水平和經濟效益的過程。

二、企業信息化的內涵

1.目標：企業進行信息化建設的目的是“增強企業的核心競爭力”。

2.手段：計算機網絡技術。

3.涉及的部門：企業的各個部門，包括：企業的生產、經營、設計、制造、管理等職能 部門。

4.支持層：高級經理層（決策層）、中間管理層（戰略層）、基礎業務層（戰術層）。

5.功能：進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護。

6.組成：企業信息化是一個機合一的系統，包括人、計算機網絡硬件、系統平臺、數庫平臺、通用軟件、應用軟件、終端設備（如數控機床等）。

三、信息化的內容包括：

1.合理構建企業的業務流程和管理流程，完善企業的組織結構、管理制度等；

2.建立企業的總體數據庫；

3.建立相關的各種自動化及管理系統；

4.建立Intranet（局域網），達到企業內部信息的最佳配置；

5.接通Internet（互聯網），獲得與企業經營有關的信息，充實自己信息資源。

四、企業信息化的作用1.企業信息化，能提高企業經營管理信息的準確性和及時性，有助于企業決策的進一步 科學化。

2.企業信息化，能促使企業業務辦事程序和管理程序更加合理，從而有助于增強企業的 快速反應能力。

3.企業信息化，能進一步促進企業資源的合理組合及利用，使其在現有資源條件下達到 最佳利用效果，從而大大提高企業的生產經營效率和管理效率。

4.企業信息化能給企業提供一個的強大、快捷的信息交流平臺，有助于我們緊緊跟蹤一 些先進經驗和成果，從而有助企業的發展，提高員工的創新能力。

五、企業信息化的目的企業間的競爭應當包括產品競爭、價格競爭、品種競爭、服務競爭、市場競爭和信譽競爭等諸多方面。隨著人們一邊完成工業化進程，一邊步入信息時代，這種種競爭的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企業要在日新月異的科技時代里求得生存和發展，就必須參與企業間的科技競爭，把生產和經營牢牢植根于科學技術的沃土之上，使企業在優勝劣汰的競爭中永遠充滿活力。一般說來，技術進步會從以下幾個方面對企業產生直接的影響：

1.技術的進步有助于產品和服務質量的提高；

2.技術的進步使產品的生命周期普遍縮短，由于更新換代的加快，企業也不得不重視產品的再開發；

3.技術的進步可以改進生產工藝和生產流程，可以研制出更有 效的生產工具應用于生產，從而可以大大提高生產效率。

企業只有不斷地進行技術開發、技術引進、技術改造，才能在市場競爭中保持強勁有 力的態勢，使企業永遠立于不敗之地。

六、企業信息化的意義

在如今信息化的時代，對于企業來說，有著無限的機遇和挑戰，信息化業務更是有著非比尋常的意義。

1.有利于企業迎接加入WTO后的挑戰，適應國際化競爭。加入WTO以后，企業將更直接地面對國際競爭的挑戰，在全球知識經濟和信息化高速發展的今天，信息化是決定企業成敗的關鍵因素，也是企業實現跨地區、跨行業、跨所有制，特別是跨國經營的重要前提。

2.有利于實現國有企業改革與脫困目標。在綜合運用好國家已經出臺的各項政策的同時，利用現代信息技術，有效地開發和利用信息資源，有助于改善企業管理，提高競爭力和經濟效益。

3.有利于抓住新世紀的良好發展機遇。我們正處在知識經濟迅速崛起，全球信息化迅速發展的時代。對信息的采集、共享、利用和傳播，不僅成為決定企業競爭力的關鍵因素，也成為決定國家生產力水平和經濟增長的關鍵因素。

4.現代信息技術的迅速發展，為我們開發和利用信息提供了有力的技術支持。只有實現信息化,企業才有可能抓住機遇，實現健康發展。

5.企業信息化實現企業全部生產經營管理活動的運營自動化、管理網絡化、決策智能化。其中，運營自動化是基礎，決策智能化是頂峰。

6.增強國家經濟的可持續性快速發展，增強國家的綜合實力；增加企業間的技術流通，總體提升整個行業的技術水平。

從宏觀上而言，企業信息化可以為企業帶來：

1.有利于增強企業的核心競爭力，適應市場化競爭的要求。

2.有利于理順和提高企業的管理，實現管理的井井有條；

3.提高設計效率，縮短設計周期，保證設計質量；

4.降低企業的庫存，節約占用資金，節約生產材料，降低生產成本；

5.縮短企業的服務時間和提高企業的客戶滿意度，并可及時的獲取客戶需求，實現按

訂單生產；

6.加速資金流在企業內部和企業間的流動速率，實現資金的快速重復有效的利用；

7.加速信息流在企業內部和企業間的流動速率，實現信息的有效整合和利用；

8.加速知識在企業中的傳播，實現現有知識的及時更新和應用；

從微觀上看，企業信息化可以為使用人員帶來：

1.降低技術人才的勞動強度，用計算機實現繁雜、重復的簡單體力勞動，從而提升技

術人才的腦力價值；

2.可以改善職工的工作環境；

所以說，企業的決策者們在制定企業發展的宏觀戰略時，應該將信息系統的建設放在重要的位置。從長遠戰略的角度，把企業的信息化當作經濟發展的“倍增器”來抓。

七、案例分析

韶關鋼鐵集團公司(下稱韶鋼)創建于1966年，至1994年，已發展成為一個年產70萬噸鋼的鋼鐵聯合企業。1995年后，廣東省政府對韶鋼實行國有資產授權經營，至2002年上半年累計，實現銷售收入280億元，實現利稅32億元，實現利潤17億元，實現社會貢獻總額76億元，上交國家財政21億元。現在，韶鋼已發展為一個年產250萬噸鋼規模的大型鋼鐵聯合企業。韶鋼之所以能在困境中崛起，在挑戰中奮進，在競爭中發展，靠的是對思想觀念、技術裝備和管理體制的“三個脫胎換骨”，靠的是扎扎實實的技術創新、管理創新和制度創新。用高新技術改造傳統產業，是結構調整、產業升級的必由之路；引進現代管理方式，是傳統產業再顯生機活力的必然選擇。特別是隨著企業信息化建設的實施，運用現代手段改革，傳統國企管理，不僅帶來了效益、提高了效率，更重要的是帶來了新的管理理念，引進了新的管理方式。

1.抓好基礎管理，是企業信息化建設的基礎

韶鋼信息化建設起步早、工作比較扎實，首先就體現在抓好基礎管理上。企業管理可分為三個層次l一是高層管理——實施戰略管理，即對企業業務和資源在整體上的一種把握和控制，包括組織架構、資源配置和企業戰略等。二是中層管理——實施業務管理中的具體設計、組織協調，決定了企業各種業務是否能有效開展。三是基層管理——實施對業務處理的過程管理。分布在基層管理中但又跨越三層管理，能夠影響企業全局的管理活動和事務，就是基礎管理。它是企業管理中最基礎、最根本的部分，為企業財務管理、生產經營管理等提供最基礎的數據依據。因此，韶鋼在管理思想上，十分重視基礎管理；在工作部署上，不斷強化基礎管理。1994年，韶鋼就進行了全面清產核資，初步摸清了企業家底，為組建股份公司奠定了基礎；1997年，以不到3個月的時間，順利地完成了集團公司資產重組和股份制改造工作，并以股份公司設立為契機，建立現代企業制度，把集團公司改造為現代化大企業集團；1998年，實施全面預算管理，完善了集團公司財務制度體系，建立起控制機制和規避企業經營風險機制；2000年，進一步進行清產核資，確定授權經營范圍和考核基數；2001年，實施計量、物資、財務集中統一管理和會計委派制度，理順了計量、物資、財務管理流程，減少了管理環節，增加了基礎管理透明度，加強了財務監控力度。強化基礎管理，實現管理的制度化、規范化、程序化，是企業信息化建設的基礎，并及時用信息化手滑過渡。韶鋼從1995年實施會計電算化至今，已積累了大量的會計信息資源，經過與金蝶公司一起進行技術攻關，組織開發了通用歷史數據移植接口程序，將韶鋼的歷史數據自動移植到新系統，實現了新舊系統數據的平滑過渡。利用K／3系統的查詢功能，可以方便地查詢到歷年的歷史資料。在數據查詢效率、方法和效果方面，均較舊系統有了質的提高。

2.韶鋼信息化建設的現狀和主要成效

韶鋼信息化建設起步較早，1985年便開始計算機的應用工作；1988年成立信息中心，專門負責企業的信息化建設；1998年全面實施企業信息化，把企業信息化建設放到企業發展的戰略高度，推動了信息化建設的快速發展。目前有22個子系統投入使用，并取得了顯著的經濟效益。韶鋼在實施信息化建設中，非常重視信息化基礎設施建設。現已建成90多公里光纜和160多公里雙絞線的千兆三層網絡，形成覆蓋全公司每個工作點的高速信息辦公網絡和近萬戶家庭的職工小區寬帶網絡；由4臺小型機和多臺超級PC服務器構成的近千個工作站的信息平臺；其軟件系統架構為C／B／S三層結構，大型數據庫ORACLE為網絡數據庫的平臺。同時，還非常重視信息化軟件的開發和應用。在統一規劃、統一標準、統一接口的前提下，主要依靠韶鋼自身的力量，按照ERP的思想，開發了全新的22個子系統，即辦公自動化(OA)系統、備件管理系統、工程設備采購管理系統、設備運行管理系統、質量檢測判定系統、營銷管理系統、運輸調度及貨運管理系統、ISO質量體系系統、倉儲管理系統、網絡視頻會議系統、物資供應系統、鋼坯管理系統以及物流網絡系統等。這些系統的運用，在生產經營管理中發揮了重要作用。今年上半年，又和金蝶軟件集團公司合作，成功開發應用了K／3網絡財務系統，同樣取得了滿意的效果。

韶鋼信息化建設水平的不斷提高，使企業的管理模式發生了根本性的變化，管理效能產生了質的飛躍。同時，也取得了以下顯著經濟效益：一種新的管理方式，需要人們在理念和行動上做好充分準備。只要從企業發展的實際需要和增強企業核心競爭力這個第一要務出發，夯實基礎、抓住關鍵、營造氛圍、以人為本、腳踏實地的將企業信息化建設落到實處，韶鋼就能在新一輪激烈的市場競爭中贏得一席之地。

參考文獻

[1]曾德新.談談對企業信息化的幾點認識

第四篇：企業信息化論文

企業信息化論文

關鍵詞：中小企業;信息技術;信息化;網絡;對策

所謂企業信息化，就是有效利用信息技術和信息知識資源，對企業的各種生產經營活動進行全方位改造，充分開發、利用企業的人、財、物等資源及企業內外信息資源進行生產經營活動，以達到降低生產和管理成本、提高經濟效益的目的，實現企業的生產、設計、經營、管理、采購、倉儲等全面實現自動化、智能化的過程，它包括生產過程信息化、企業管理信息化、企業商務活動電子化。

進入21世紀以來，經濟全球化與全球信息化的迅猛發展，使企業之間的競爭越來越激烈，競爭層次越來越高，企業之間的競爭焦點已經從單純的產品和價格的競爭，逐步轉向信息應用的競爭。企業信息化實質就是企業經營管理全過程信息化，包括企業內部管理信息化和企業外部溝通信息化，其目的就是提升企業的核心競爭力，隨著全球化經濟的發展，企業信息化建設已經成為企業生存和發展的必經之路。

加快中小企業信息化建設的對策

企業信息化建設涉及因素較多、時間長、風險系數又大，在實施中必須積極調動社會各方面的力量，強化企業信息化意識，加強對信息化建設工作的宏觀指導、組織保證和政策支持，加大實施企業信息化工程的制定規劃、研究政策和宣傳力度。充足的資金是企業信息化建設的基礎，先進的管理水平是企業信息化建設的前提，高素質的綜合型人才是企業信息化建設的關鍵，先進的設施是企業信息化建設的條件。企業必須從各個方面加大資金投入，強化網絡設施建設，借助先進的計算機網絡技術，建立完備的企業信息系統項目管理體制和運作機制，制定有效措施吸引高級人才，改革管理模式進行更高層次的管理重組，切實提高企業競爭力。

(一)更新觀念，提高對企業信息化的認識

現代社會企業面對著極為嚴峻的國際競爭環境，中小企業要面對全球一體化的新市場，自覺走上信息化道路，盡快縮小與國外先進企業和大企業在管理上的差距，實施企業管理現代化。作為中小企業的管理者，不僅要在制度、技術、管理上進行創新，更應當認識到信息技術和網絡經濟是代表先進生產力的重要方面。把握時代變化的趨勢，研究制定科學(教學案例，試卷，課件，教案)的戰略，下定決心，加大力度投入必要的人力、財力、物力，積極推進企業信息化建設。要認識到企業信息化是一個系統工程，在投資上要克服“重建設輕維護”、“重技術輕管理”、“重硬件輕軟件”、“重網絡輕資源”等結構的誤區。

(二)結合企業實際，注重實效性

在中小企業信息化的過程中，既要有信息化建設的緊迫感，也要一切從實際出發，結合企業實際，避免盲目性，盡量少走彎路，避免造成不必要的浪費。中小企業的信息化建設可分階段、分目標、有層次地推進，在循序漸進中實現信息化。信息化一定要總體規劃，分步實施，所以，要使企業信息系統服務于業務系統，使信息化與企業實際有機結合，循序漸進，從企業內部出發，實現集成化、價值化、智能化和網絡化的管理，用信息技術實現企業管理的集成，這樣才能走好中小企業信息化建設之路。

(三)營造企業信息化建設的良好環境

資金是企業信息化建設的基礎。據資料統計，80%的企業認為資金投入不足是制約企業信息化建設的首要因素。因此，中小企業在進行企業信息化建設時，必須對其進行包括技術、經濟及財務等諸多方面的可行性研究，做出詳細的投資計劃，設立企業信息化建設專項基金，實施多渠道、全方位的融資，使資金落實到實處真正到位，從根本上保證企業信息化的順利實施。同時，政府的支持、鼓勵和引導在中小企業信息化建設中至關重要，政府要大力建設和完善網絡基礎設施建設、配套體系的建立，網絡安全以及法律法規的健全等，全方位為企業信息化建設營造良好的環境，并提供長期的優質服務。

(四)選擇經濟實惠的信息化建設方式

中小企業可以從以下幾方面開始企業信息化的建設：

1、充分利用資源，完善網絡基礎設施建設。隨著網絡技術的迅速發展，企業也將不可避免的進入網絡信息時代，計算機網絡基礎設施是加速信息化建設的前提條件，企業必須建設充分體現本企業特色的、生產過程自動化和管理現代化的計算機信息網絡，充分利用現有資源建設高速、大容量、高水平的信息網絡，實現資源共同享用。伴隨計算機網絡和信息技術在管理中的應用日益廣泛，信息技術在企業經營中的地位將逐漸從輔助管理過渡到主要管理，從而為企業信息化建設創造良好條件。

2、分步實施。這種實施也被稱為漸進式實施，主要是指企業為了避免項目實施風險，使信息化能夠在平穩狀態下順利執行，在具體實施步驟上遵循“分步實施”的基本原則，采用從最需要的部分開始的層層開展原則，這是中小企業實施信息化的最佳途徑。從遼寧省的實際情況看，大部分中小企業的信息化基礎薄弱，管理水平低下，企業生產、銷售、財務等多方面都存在很多問題，想一次解決所有問題存在很多困難。中小企業信息化切忌盲目追求大而全，而應從最基本的做起。首先，中小企業信息化的基本目的在于增進信息交流，包括公司內的信息交流，這是通過內部網絡連通實現的。中小企業可利用企業局域網首先實現辦公自動化，達到信息的快捷傳遞和共享的目的。其次，從最基本的管理系統開始，各種管理軟件在我國企業的應用比較早，大多比較成型，因此選用成型的管理軟件對于中小企業實施企業信息化沒有任何風險。再次，建立企業網站，逐步探索電子商務，企業上網是企業信息化建設的重要內容，企業網站在現代及未來的資訊社會將成為不可缺少的企業識別標志之一。由于因特網在全球迅速普及，建立企業門戶網站，這樣不僅可以展示企業形象，提高知名度，而且更有助于加強企業與社會之間的聯系、溝通及信息互動交流。最后，在企業管理等諸多方面條件具備的情況下，建立完善的企業信息化系統，包括生產過程控制的自動化，管理決策的信息化等等。企業信息化建設是一個龐大的系統工程，從“分步實施”具體過程來說，每一步的目標應該是“一步到位”的，而對于建設的長遠目標，應該是“循序漸進”的。

3、制定有效措施，建立一支高素質的信息技術隊伍。人才是企業信息化建設的關鍵，也是制約企業信息化建設發展的瓶頸，它要求管理人員精通信息技術，技術人員掌握經濟管理，因此，企業要加速信息化建設進程，必須制定有效措施加強綜合人才的培訓，通過各種方式將現代信息技術與先進管理思想和管理模式進行融合，發揮信息技術與經濟管理工作在企業中的重要作用。通過多種渠道造就大批既精通企業管理又掌握過硬專業知識的綜合型高層管理專門技術人才，有效推動企業內部信息化建設的進程，加快企業信息化建設的步伐。

(五)中小企業信息化系統建設模式選擇

企業規模不同，信息化建設模式不同，企業不同的發展階段，其信息化建設模式也可能不同，常見的模式主要有以下幾種：

1、自主開發模式。這種模式主要依靠企業自身的力量從事企業信息化建設，系統能夠充分真實地反映企業的實際業務要求，系統實施比較容易，風險較小。但對于企業自身人員的素質要求較高，對于中小企業很難使用這種建設模式。

2、合作開發模式。這種模式是企業與系統集成商、軟件公司合作聯合進行信息化建設，這種方式可以有效回避企業自主開發模式中開發經驗少、技術力量薄弱的問題，企業人員參與開發與建設全過程，使得系統實用性得到保證，且系統的使用與維護也比較方便，這種方法比較適合于中小企業。

3、整體引進模式。該模式實際上是通過購置商品化軟件來實現企業信息化，一般商品化軟件功能完善、使用方便、價格昂貴，對于中小企業來講成本較高，可能造成軟件包中的很多功能模塊根本無法使用，據統計，購置成套商品化管理軟件的用戶模塊使用率不足40%，浪費嚴重。由于商品化軟件不是根據中小企業的實際需要量身定制的，容易脫離企業實際，適用性較差，項目實施風險較大，這種方法一般不太適合于中小企業。

4、系統托管模式。這是一種適合經濟實力和技術實力都比較差的中小企業的信息化的最佳模式。該模式是指中小企業租用專業的軟件托管服務商的融合商務平臺提供的企業信息化系統，在該平臺上實施企業信息化應用，系統建設與維護及升級工作有托管商完成。對于中小企業來說企業信息化價格昂貴是最主要的問題，在線托管企業信息化系統可以很好的解決這個大問題，從一次性大的建設投入到租用企業信息化系統的模式減少了企業的費用支出，這種模式適合所有企業的信息化實施工作，尤其適合于中小企業的需要。

在經濟全球化的趨勢下，企業如果不重視信息化建設，必將在日益激烈競爭中逐漸被淘汰。對于大型企業，發展到一定規模而實現信息化是企業發展必然的需求，而對于多數的中小企業，信息化的建設與實施至關重要，因此，在實際操作中中小企業應該從實際情況出發，全面、系統地進行信息化建設。隨著計算機網絡技術的不斷發展，企業信息化建設必將日趨完善，同時也使企業的生產高效率及管理科學(教學案例，試卷，課件，教案)化，從而獲得豐厚的經濟效益。

第五篇：企業信息化經典案例

企業信息化經典案例 案例Ⅰ 沃爾瑪：“信息技術始于戰略，而不是系統。” 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強榜首。

一、沃爾瑪的信息化理念和戰略 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統的建設。在公司開始進入規模化市場擴張及發展階段后，沃爾瑪公司率先在行業內使用各種先進技術的電子商務信息系統化管理模式。沃爾瑪的信息化管理是貫穿于整個價值鏈，以先進的信息化技術為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本與用戶的零距離的目標。信息化管理不應僅是一個系統，而被提高到戰略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護與運作事宜中。正如沃爾頓所堅持的：“信息技術始于戰略，而不是系統。” 將信息化提到戰略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應鏈信息化系統實現了全球統一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產品進價比競爭對手降低10％之多；

另一方面，沃爾瑪還通過衛星監控全國各地的銷售網絡，對商品進行及時的進貨管理和庫存分配。當凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛星監測系統、客戶信息管理系統、配送中心管理系統、財務管理系統、人事管理系統等多種技術手段在內的信息化系統。

二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關鍵事件 購買第一臺計算機用于支持日常業務（1969）；

存貨管理系統（1969）；

電子收款機（Point of Sells，POS）系統（1973）；

商店與總部之間相聯結的衛星網絡（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費?占當年利潤總額超過55%節省電話費1000萬/年；

統一產品標識碼（1980）；

１９８３年，與休斯公司合作的人造衛星發射升空；

與供應商建立電子數據交換（1985）；

通過Retail Link系統與供應商共享預測方法等（1991，1993），總投入成本是當年利潤的3倍；

啟動電子商務網（1996）；

店內的廣告采用沃爾瑪的視頻網絡（2000）；

第二次啟動電子商務網（1999）；

在Sam’s Club測試RFID系統（2001）；

實施人力資源管理系統（2001）；

實施高級銷售規劃系統部件和財務報告系統（2001）；

與供應商之間的數據交換采用因特網數據標準（2002）。

三.沃爾瑪的信息化亮點 1、１小時——全球商品全盤點 沃爾瑪在全球的４０００多家門店通過它的網絡可在１小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

整個公司的計算機網絡配置在１９７７年完成，可處理工資發放、顧客信息和訂貨——發貨——送貨，并達成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。１９７９年，位于本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，雖然面積只有１５００平方米，但在整個公司實現了計算機網絡化和２４小時連續通信。

先進的電子通信系統也讓沃爾瑪占盡了先機。曾有一個說法是，沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有２００多個。在公司的衛星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，并為每一商品保存長達６５周的庫存記錄。

１９８１年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計算機網絡通信系統又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計節約了６０％的人工。

２０世紀８０年代，沃爾瑪還開始利用電子數據交換系統(ＥＤＩ)與供應商建立自動訂貨系統。到１９９０年，沃爾瑪已與它的５０００余家供應商中的１８００家實現了電子數據交換，成為ＥＤＩ技術的全美國最大用戶。

2、７億美元——“用衛星賣雞蛋” 到２０世紀９０年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了７億美元，而它不過是一家純利潤只有２％－３％的折扣百貨零售公司。

１９８３年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛星發射升空，這次衛星升空可謂零售業歷史上獨一無二的里程碑。

到２０世紀８０年代末期，沃爾瑪配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約１０萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到９０年代，整個公司銷售８萬種商品，８５％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約５０％－６５％的商品集中配送。

沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪的５０００輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。

隨著世界經濟的不斷發展和現代科技日新月異，社會生產方式和人們生活方式的巨大變化使消費需求進一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創新，以適應時代的變化，當代零售業態的發展呈現出了以下幾種趨勢：新的零售業態層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術日益重要、各業態之間的競爭日趨激烈、經營向兩極化方向發展、垂直營銷系統進一步發展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復雜多變的形式都要求企業的發展必須依靠強有力的信息系統戰略，才能滿足當今零售業銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業不同階段的認識，使用不同的階段的信息技術才能得以領先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪帝國的傳奇。

案例Ⅱ 聯想信息化建設的幾個理念 一、透明魚缸 企業大了，運營環節自然不斷增多，下放到各環節關鍵崗位上的資源支配權也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實際上還是要靠關鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進行控制，這成為所有企業管理者所面臨的一道難題。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力，使采購過程變得透明化，避免了即當裁判員又當運動員的情況。

職能部門做事，財務部運轉資金，而所有的事和錢均需一一對應。這就使得聯想本身成了一只透明的魚缸。聯想正是通過信息系統，用透明流程重構了聯想的權力。在聯想的流水線中，總經理和部門總經理的權利更多體現為監管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權監察從采購到銷售整個流程中聯想上上下下8000人的行為——所有聯想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；

同理，所有采購人員在它的上級——供應經理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經得過財務監管備案的“陽光”。對于部門經理，上級可以對他進行360度考評，即部門經理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨部門經理看不到。在這樣的系統體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發現有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業管理過程中的控制難度。

二、別讓“鮮果”爛在手里 所周知，以CPU為代表的IT業產品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產品的速度發展，因此IT產品的更新換代速度比常規行業產品要快得多。由此，聯想把IT產品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產運送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。

聯想集團的信息化改造已經覆蓋了企業的全部業務流程。通過梳理、重組業務流程，使業務信息準確、實時、集成化采集和記錄，實現了業務過程的實時、全程監控。也就是說，在一個透明的數據平臺上，聯想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態，并可以加以合理控制。聯想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至0.5天（此為2007年數據），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯想內部加深了對企業管理流程的認識，使所有參與者了解每個流程環節的目的和價值，逐步實現企業管理模式的轉變。從歷程上看，聯想的成長與聯想信息化改造工程是一個雙螺旋結構，信息化促進了聯想的成長，聯想的成長反過來也促進了信息化改造的深入。

三、信息化需要“革命” 信息化是企業權利的重新分配。企業實施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協調權限、消除對抗的作用。聯想從1998年11月開始實施ERP，投入上千萬、項目進行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯想的一次高層會議上，柳傳志面對聯想所有高層職員、各子公司的總經理發了火：“聯想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當時聯想集團常務副總裁)給殺掉。”李勤立刻站起來表態：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。” 柳傳志下令：ERP做成了，項目組有獎，做不成，所有聯想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯想的信息化進程進入了新階段。實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統的技術問題，他在其中起到的作用是協調好各個層次權限的分配，并且消解信息化推進過程中企業內部必然產生的對抗情緒。

案例Ⅲ 海爾：從“企業的信息化”到“信息化的企業” 一、“企業的信息化”：以用戶為中心 早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產必須的物資，也就是按訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期，實現三個JIT（just in time即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。

海爾集團首席執行官張瑞敏認為：現在不少企業的信息化有一個非常大的誤區，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。而對于研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。

在企業外部，海爾CRM（客戶關系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。根據統計數據，2008年中國家電企業庫存周轉天數是64天，海爾在2008年初庫存周轉天數是32天，經過流程再造2008年底已經降到3天。

海爾的零庫存到現在已做到了在生產線上生產的產品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經定了，所以生產線上生產的產品就是用戶要的產品，而不是像很多企業為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業信息化從這里切入——以用戶為中心。

二、“信息化的企業”：企業也是需求鏈的一環 海爾集團首席執行官張瑞敏認為：“企業的信息化”相當于以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”相當于把企業放到全球用戶需求的鏈條中去，企業只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。海爾要做的是怎樣從制造型的企業轉化為服務型的企業。

安德森在《長尾理論》里有兩句話，非常好地詮釋了這一點，“在信息化時代，每個企業應該是低成本提供所有產品，高質量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認為，所謂的低成本提供所有的產品，就不是中國企業現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制造一定可以做到低成本。而大規模定制時，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產品，還要實現低成本，這對中國企業來講是非常大的挑戰。

為了實現向“信息化企業”的轉型，海爾在流程和系統創新方面做了很多探索：應用重點轉向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實現動態的預測、訂單、庫存的高效協同；

以用戶，客戶的需求，來驅動3大應用領域GTM(貿易管理平臺)、PLM(產品生命周期管理)、SCM(供應鏈管理)的整合，實現端到端可視化。例如“人單酬”的系統，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標、預測計劃、訂單、銷售速度，產品贏利能力等都全部按人按單來進行索引，銷售代表可以看到自己每天的業績。這個業績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數字，員工通過這個系統可以了解到：哪些產品組合能更有利潤？與客戶的預測準確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財務指標、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。

張瑞敏認為，現在用戶面對的不是一個企業，而是全球很多企業，要高質量地幫助用戶找到他需要的產品，要求企業的產品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實網結合”，所謂“虛網”就是互聯網，所謂“實網”就是“最后一公里”，也就是鼠標加及時服務。用戶在互聯網上點鼠標之后，應該是第一時間送達，這就需要跟“最后一公里”的實網—物流網、營銷網、服務網等結合。這些要和“虛網”—互聯網結合起來，即用戶點了鼠標后企業怎么樣送達。現在國家在推進“家電下鄉”，海爾在“家電下鄉”所占份額最大，就是因為海爾建設了龐大的網絡。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現在把農村的銷售委托給海爾。

三、探索信息化時代的商業模式，推進組織重構 針對信息化時代的特征，海爾在商業模式創新上進行了有益的探索。所謂的商業模式就是一條：能不能創造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標都集中到創造客戶價值上，怎樣能夠協同起來。

在這方面，海爾所做第一步就是改變企業組織結構。按照職能管理原則，組織結構是金字塔型的，是一個正三角形：企業最高負責人在頂端，然后是一級級負責人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負責人再做決策傳達下來，這里面除了內部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策。現在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業最高負責人成了最下面的了。這樣企業的最高負責人從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。

張瑞敏認為，一個企業可能很大，但是再大的企業就是三張表：損益表、資產負債表和現金流量表。海爾把損益表做到一個團隊，在倒“三角形”最尖端的企業負責人個人損益表，是要關注這個企業在市場上的戰略方向和戰略目標，企業新的機會就是他損益表的任務。為了防止一線經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財務等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。過去員工到企業里來干，企業根據員工的職務、能力、所做的工作給員工發工資或獎金；

現在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產，拿到的資產必須要增值。員工拿到資產后，企業事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業利潤留下后，再把所用的費用拿掉，剩下的由員工進行分成。

這樣做了之后有三個好處：

第一可以適應信息化時代快速多變的市場需求。

第二，解決內部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。員工可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。

第三，對于管理會計進行新的探索。作為管理會計，說到底就是管理未來、規劃未來的會計。一個企業對未來規劃得很好，也就是說企業的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規劃未來的管理會計變成每個人都來規劃未來，并且讓每個人規劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。

而在傳統的IT基礎架構領域，海爾也轉向“買服務不買服務器”的模式，比如搭建企業內部的云，通過虛擬化平臺，實現快速資源調配，獲得動態發展和低成本運營的能力；

通過SLA服務模式，逐步外包如數據中心、基礎運維、應用運維等環節，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務的體系結構)、EAI(企業應用集成)的建設中。

案例Ⅳ 亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計算 一、云計算的領頭羊 IT咨詢公司BTC Logic2010年發表報告稱，亞馬遜和IBM是云計算市場上的領頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計算市場上的重量級選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎設施領域排名第一，亞馬遜還在平臺領域排名第一，在網絡服務領域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領域排名第三。

Caris&Co分析師桑迪普?阿加瓦爾表示，盡管目前的規模還很小，但亞馬遜網絡服務的增長率已經超過該公司的核心業務，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網絡服務2011年的營收最多將為9億美元，而運營性利潤率將達到23%。這高于亞馬遜核心業務的5%。他指出：“很少有公司附加業務的利潤率高于核心業務。” 二、信息化的無心插柳：云計算概念的產生 作為一家超大型零售企業，亞馬遜在公司信息化和規劃自身電子商務系統IT架構的時候，不得不為了應對銷售峰值去購買更多的IT設備。但是，這些設備平時卻處于空閑狀態，這在零售企業看來相當不劃算。于是亞馬遜發現，假如可以運用自身在網站優化上的技術和經驗優勢，亞馬遜就可以將這些設備、技術和經驗作為一種打包產品去為其他企業提供服務，那么閑置的IT設備就會創造價值。這就是亞馬遜推出云計算服務的初衷。

亞馬遜在云計算方面走在其他IT專業企業之前既是偶然，也是必然。看似有些“無心插柳”，但任何技術都源于需求——亞馬遜自身就是云計算的最早用戶。在網絡互聯的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎架構AWS(Amazon Web Services)，這包括計算、存儲、內容分發等等。正是通過企業信息化變革，亞馬遜 三、象賣書一樣賣云服務 為了解決這些租用服務中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優化其技術。通過這些研發與優化，亞馬遜在云計算技術上持續保持領先。從2004年開始，亞馬遜陸續推出了簡單隊列服務、Mechanical Turk等云計算服務雛形。云計算服務成熟的標志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(S3)和彈性計算云(EC2)。之后，數據和服務都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務，該服務幫助不懂計算機代碼的新手使用亞馬遜的計算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續進行創新，而這是傳統公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的。”2010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務。該服務以非傳統的方式管理使用率不高的服務器。許多企業會將所有任務集中到某些服務器上去做，同時關閉一些多余的服務器，而亞馬遜則拍賣多余的計算資源。最終結果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務器，客戶則以較低的價格獲得了計算資源。

此外，亞馬遜的角色非常特殊——它不是操作系統開發商，也不是服務器或存儲設備制造商，也就是說它是應用者而非IT系統制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業IT企業提供的云計算多多少少會限制在自己提供的系統之上，限制了靈活性。此外，正因為亞馬遜自己是應用者，因此它賣給企業用戶的不僅是云計算技術，還有自身的經驗教訓，這些都能夠幫助企業用戶更好地應用云計算服務去創造更大的價值。正是因為這些獨特的優勢，亞馬遜云計算服務增長顯著。目前亞馬遜云計算的注冊開發人員數量在去年已經超過49萬(2009年數據)。它目前推出的最主要的云計算服務產品，不僅服務分類靈活、收費方式多樣，而且定價方式還體現了零售企業一貫的做法。

案例Ⅴ 雅戈爾：信息平臺——組合式信息化之路 一、數字化工程的十年戰略 作為國內服裝行業的代表，雅戈爾能夠從1979年的一個由2萬元資產構成，十多名知青起家的鄉鎮小廠，發展成為當今位列中國企業信息化500強榜單的第30位，國內紡織服裝行業第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈爾憑借十年持續不斷的信息化建設，行進在了國內紡織服裝行業的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發展之路。

2001年，雅戈爾提出了“決戰在終端”的戰略，在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開設了400余家自營專賣店、2000多個商業網點，構成了龐大的終端銷售網絡。為了更好地管理和運行這個網絡，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施“雅戈爾數字化工程”，于是一個為期十年的信息化發展戰略由此誕生。

在這項戰略中，雅戈爾希望依托先進的計算機技術與管理技術，逐步建立起一個覆蓋全國的計算機網絡系統。與此同時，規劃雅戈爾集團總體應用需求，優化業務流程，規范管理環節，建立溝通雅戈爾集團上下、內外聯系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統，最終提高雅戈爾集團的管理水平和企業形象，增強企業經濟效益及國內外市場的綜合競爭能力。

在具體戰術上，雅戈爾的信息化體系走的是設計總體框架，即貫徹和執行將單一系統單元外包給IT廠商的思路，被中國科學院研究生院管理學院教授、博士生導師、雅戈爾服飾有限公司副總經理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。

歷經十年建設后，雅戈爾信息化已經具備了以采購、生產、配送、零售于一身的集成信息系統，已然成為了業內的典范。

二、立竿見影的信息化效果 在實施2001年～2006年第一階段規劃時，由信息化帶來的效益就已經非常顯著的體現出來了。雅戈爾當時在信息化上投資1.2億元，而產品庫存量比實施前下降了逾30%，節省了2.5億元的庫存成本；

企業的快速反應能力和對成本的控制能力全面提升；

繁復的訂單處理及采購管理變得自動化；

資金的運轉效率提高；

部門及海外間的溝通得到徹底改善；

因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；

公司對訂單的反應能力增強，生產周期也從過去的90天縮短至45天；

量身定制系統實現了零庫存生產，僅2003年就給雅戈爾新增加2億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈爾信息化體系背后的各信息化系統的“有機組合”，可以說功不可沒。

2010年是雅戈爾“信息化十年戰略”的收官之年。經過10年的時間，雅戈爾的信息化建設不斷完善，已經踏上了服裝產業的設計數字化、生產過程集成化、快速反應化、控制智能化和企業管理信息化的良性發展之路。“未來十年，雅戈爾將根據產業趨勢和自己的需求，充分展開與263等廠商的合作，進一步提升信息化水平。”雅戈爾集團信息中心應經理說。

案例Ⅵ 雀巢的ERP風險之旅 1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會，由50名高層業務經理和10名高級IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的“泛雀巢”思維。1998年7月，其中四個模塊（三個SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務的同時，又出現了大量的新問題，最大的問題是，反叛心理在不同階層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統和業務流程直接影響的團體的代表。所以，結果就如同雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗·杜恩所描述的那樣，“我們總是令銷售部和其他部門的領導大吃一驚，因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質性的利害關系。”杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。

2000年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學習業務運作的新方式，公司士氣低落，預測產品需求的員工流動率高達77%，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候，ERP實施出現停滯甚至撤退。2000年6月，項目擱淺。

2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設定結束日期的做法，定期調查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施。CIO杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓： 不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設定期限。應該先分析項目需求，然后確定需要多長時間實現這些需求，定期調查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續推進。定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中，往往會發生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。信息化不是軟件的事。將一個新系統安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統的人們，使他們能適應新的業務流程。沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。不要忘記整合。單單安裝新系統是不夠的，要確保各個部分能相互協同工作。