第一篇：淺談建筑企業信息化管理目的及規劃

淺談建筑企業信息化管理目的及規劃 隨著市場經濟的發展，使我們建筑行業的競爭日趨激烈，同時隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，施工技術難度與質量的要求不斷提高，建設領域施工管理的復雜程度和難度也越來越高，傳統的管理理念和手段已無法適應企業發展和項目管理的要求，這一切外在因素使得建筑企業急需進行工程管理理念的創新和計算機輔助的信息化運作。要利用現代化技術手段來提高施工管理水平，通過先進實用的信息化管理系統的實施和應用來提高辦事效率，加快信息傳遞，促進信息交流、實現資源共享、達到管理優化的目的。在這里我公司認為一個企業信息化做的好壞，有一個很重要的原因就是這個企業的信息化規劃做的好與不好，就如同我們開發樓盤一樣，一個好的規劃與設計是這個項目成敗的一個基礎。所以今天重點就講講我們建筑企業信息化的目的與規劃。現在很多建筑企業都在上馬企業信息化項目，但很多企業在上馬信息化項目的過程中會感到很困惑或者很迷茫，這個困惑就是什么是企業信息化，說的通俗點就是企業信息化是個什么東西，大家看到的無非是一個機房，里面放幾臺服務器，在弄一個系統，然后領導一個命令，就往系統里面塞資料，大家覺得這個工作不但增加了大家的工作量，而且重復勞動，多此一舉。其實有這個想法很正常，因為有這個想法的同志，還沒有認識到什么是企業信息化，企業信息化能

給企業帶來什么，在這里我先給大家解釋一下什么事企業信息化這個概念：企業信息化是利用計算機信息技術加強企業管理的一種手段，在一定程度上利用計算機技術、計算機網絡技術、計算機軟件技術、和數據庫技術集成化，綜合利用幫助企業管理生產經營活動中的所有信息，實現企業內外部的有效利用，用以提高企業經濟效益和市場競爭力、提高管理水平、開發能力、經營水平的過程---稱之為企業信息化。

知道了企業信息化后那我們公司建設信息化平臺的目的是什么，這個很重要，因為不知道目的就沒有目標，沒有目標就不知道自己為什么要怎么干。在說我們做信息化的目的前，我對我們建筑企業工作流程和工作模式做了個分析，大家看看自己的公司里在這里占了幾條：

? 集團總公司對于分公司、子公司的運轉情況不能及時的獲悉；

? 管理工作中公文和會議繁多；

? 辦公成本費用較高，但工作業績不明顯；

? 成本控制困難：成本控制乏術，邊計劃邊干、邊干邊算、事后核算，成本測算不科學，項目制作成本不準確，項目成本核算滯后，時間較長，難以做到按單位工程、單項工程進行成本核算和量價分離的項目成本責任制的有效實施；

? 內部員工之間的信息交流不方便，公司領導決策難以

集思廣益；

? 部分管理重疊，責任不清：在管理鏈條中，存在著管理不全或管理不力，管理交叉或管理斷檔，部門間存在著無形的壁壘、相互間既難以溝通和難以科學地衡量和考核部門工作的價值等問題，又經常出現該管的沒人管，不該管的搶著管的現象；

? 公司內不能快速的傳達公司上層領導的最新決定，傳達公司新的管理制度，并立即實施；

? 績效考核困難：由于無法積累績效考核數據，難以對管理人員進行綜合評價。對于項目管理，項目進程、項目執行過程中的各種開支以及資金占用等情況，無法進行動態實時監控，因此難以評價項目管理績效； 上述8個問題就像8條鐵鎖一樣鎖住了我們公司的手和腳，使我們有種有力使不出來的感覺，而上述8個問題產生的核心是什么，就兩個字—信息，上述8個問題其實就是信息收集、信息處理、信息傳遞出現了問題。那么如何有效的管理公司的重要資源——信息那？這就是企業推行信息化建設的目的-解決好企業信息傳遞的問題。

而我公司信息化建設的目標也就是在決絕好信息傳遞問題后實現：

? 信息資源共享化：建立全集團共享的網絡基礎設施；綜合開發與利用各種信息資源，在集團內部形成較完

整的產業價值鏈。

? 標準規范統一化：加強數據規劃，從數據、應用和展示三個層面進行標準化與規范化，易于系統的集成和擴展。

? 客戶服務綜合化：有效整合集團范圍的產品、渠道和服務，給客戶提供綜合性、多樣化的服務，讓客戶滿意，提高競爭力。

? 后臺處理專業化：集中力量、保證重點，提供專業化、高水平、高效率的運算處理和運行維護，滿足混業經營、分業監管、快速響應市場變化的要求。

? 管理模式集中化：IT資源統一調度。IT應用促進流程優化與管理規范，實現數據的集中化管理和信息管理層次的扁平化。

以上5條就是我公司信息化規劃與建設的目標。

知道了信息化的概念，有了信息化建設目標接下來就是最重要的信息化規劃了，我們建筑企業信息化建設該如何規劃，不要急，因為已經有人給我們規劃好了，依據國家建設部《2003－2008年全國建筑業信息化發展規劃綱要》的要求，針對施工企業信息化規劃如下

工程總承包類建筑企業信息化需建立一個平臺、三大系統

那這一大平臺是什么？以我們公司為列是以“長業建設

集團企業綜合信息管理系統”為平臺，三大系統是項目管理系統、經營管理信息系統和設計管理信息系統，這里重點是項目管理系統和經營管理信息系統，下面我們就這連個系統來做一下簡單的介紹：

項目管理主要采用以進度為主線、合同為約束、成本控制為目標的管理模式，主要完成四控四管一協調的工作，即過程四項控制（進度控制、成本控制、質量控制、安全控制）和四項管理（合同管理、現場管理、信息管理、生產要素管理）以及項目組織協調的工作。同時針對項目管理的每一過程遵循計劃、實施、檢查、處理（PDCA）的管理思路，形成計劃－實施－檢查處理的閉路循環。重點目標為通過信息化的手段來加強和規范管理，提高對項目的管理和監控力度。

主要包括：項目范圍管理、合同管理、進度計劃、質量管理、安全管理、成本管理、溝通管理、采購管理。

經營管理信息系統是通過廣泛收集經營決策方面的信息，建立資源庫（客戶資源庫、市場信息庫、合同數據庫等），有條件時建立知識庫，實現市場信息綜合分析與管理，實現客戶資源管理，合同有效管理，強化企業經營戰略，針對企業資源進行優化和管控制。實現企業資源計劃的管理。主要包括：協同辦公管理、人力資源管理、CRM客戶關系管理。最后我們以我們公司的信息化平臺來來演示一下項目管理系統的各模塊及經營管理系統的各模塊。

第二篇：淺談建筑企業信息化

目錄

摘要???????????????????????????????II 1 緒論??????????????????????????????1

1.1 研究背景???????????????????????????1

1.2 建筑企業信息化的必要性????????????????????1 2 當前建筑企業管理信息化存在的問題????????????????1

2.1 企業對管理信息化的模式和整體需求不清楚????????????1

2.2 企業的管理運作流程優化和流程再造往往不考慮信息化處理的要求和規范????????????????????????????????2

2.3 企業信息化建設普遍缺乏整體規劃和分步實施的措施????????2

2.4 企業軟件開發各自為戰、重復投入、浪費資源???????????2 3 實現我國建筑企業管理信息化的對策????????????????2

3.1 管理信息化模式的選擇?????????????????????3

3.2 管理信息化應實現的主要功能??????????????????3 4 建筑企業管理信息化中應注意的幾個問題??????????????4

4.1 轉變觀念???????????????????????????4

4.2 明確目標???????????????????????????4

4.3 人才培訓???????????????????????????4 5 結語??????????????????????????????5 后記??????????????????????????????6 參考文獻?????????????????????????????7

淺談建筑企業信息化

在國際建筑市場競爭日益激烈的壓力下，國際上一些知名建筑企業，為了保持和提升企業的競爭實力，除了積極聯合重組外，還在企業的戰略、管理和技術等方面努力創新，其中最重要的創新點之一就是：信息技術在現代企業管理中的應用。

這一創新點引起了有關方面的注意。國家、政府和許多企業對信息化十分重視，在信息化方面投入了大量的時間、精力和費用，研究、開發水平也在不斷地提高

1企業信息化的前言

隨著市場經濟的發展，建筑行業的競爭日趨激烈，傳統的管理理念和手段已無法適應建筑業快速發展的要求。在這樣激烈的市場競爭中，建筑企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品，成為制約建筑企業成敗的關鍵因素。而充分運用信息技術所帶來的巨大生產力，提高自身的企業信息化應用水平和管理水平，無疑將成為保證企業成功的重要砝碼。

2企業信息化需要建立現代企業文化

習慣勢力不利于企業推進先進的管理技術。由于企業改制不充分，傳統的管理文化和組織行為與現代管理技術的沖突十分突出。致使現代管理技術難以貫徹、實施，連能取得一點效果的企業，也是少之又少。更可悲的是，企業在推行信息化的過程中遇到問題后，很少有企業去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理體制、企業環境或企業文化等問題，反而將問題歸結到管理技術、計算機軟件或軟件開發商方面。他們沒有認真地去思考，現代管理技術對企業有什么要求，他們也沒有意識到，推行現代企業管理技術，企業必須具備良好的企業文化。例如，在我國建筑施工企業，施工項目管理是企業的核心業務，現代項目管理技術是企業的首選管理技術。現代項目管理技術要求是：

2.1必須有明確的管理目標。工程項目的管理是在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程，是以目標控制為核心的管理活動。

2.2必須有明確的管理責任和考核依據。明確的項目管理責任是落實項目管理責任、控制項目，達到項目管理目標的重要前提，是促進、激勵項目業務流程和組織更好運營的重要手段。

2.3管理業務必須公開。現代項目管理技術要求項目管理責任、目標的制定與分解，管理業務流程、制度、績效評價以及監督、獎勵辦法等都是透明、公開的。

2.4必須以人為本。現代項目管理著眼于發揮人的積極性和創造性，要是沒有項目管理人員的積極性，現代項目管理技術是無法推廣應用的。因為企業處于領導地位，而項目組織處在被領導地位，被領導者或多或少存在對抗領導的思想和行為。要是沒有領導的強制推行，沒有項目管理人員的積極性，任何不能直接為應用者（項目管理人員）帶來利益的、再好的技術也難以有效地推廣應用。

2.5必須平等管理。在現代項目管理體系中，沒有什么等級觀念，只有嚴格的業務流程、崗位和角色的設置，每一崗位和角色有著明確的職責和任務，是一種民主、職責分明的管理方式。

2.6必須有明確的管理權限。公司法人在明確項目經理的管理責任的基礎上，必須對項目經理充分授權，讓項目經理有施展才能的空間。在企業內部，各職能部門與項目經理部之間又必須明確分權，以求相互制約，達到權力平衡的作用。

2.7必須講求誠信，必須對企業法人負責。所有參與項目管理的人員必須講求誠信，保證項目統計數據和上報數據的正確性和時效性。項目管理工作中有些工作是項目組織直接需要的，有些是企業法人為了積累管理經驗而需要的，不能說企業法人需要項目組織完成的工作是額外的工作，增加了項目組織的負擔。項目組織必須對企業法人負責。

3我國建筑企業信息化現狀及發展對策

3.1我國建筑企業信息化現狀

近些年，隨著越來越多的認識到企業信息化的重要性，信息化在建工企業中有了一定的經驗和基礎。其具體現狀表現在：

(1)企業對信息化的認識有所提高，重視相差很大

國內一些特級和一級建筑企業越來越重視信息技術在企業中的運用，無論在信息技術基礎設施建設還是有關專業領域應用方面比如工程項目信息管理，都采取了相應的措施。如中建一局四公司的建筑工程項目管理信息系統、中建五局三公司的建筑企業信息管理系統等。相反的，大部分中小建筑企業的主要領導由于忙于奔市場、找活源，信息化建設難以列入領導的議事日程，并且很多領導認為，信息化投資大，收效慢，對企業用處不大，沒有必要在信息化進行投入。

(2)企業信息化的應用深度有待提高

目前我國各種規模建筑企業絕大部分都用上了微機，利用計算機技術進行信息處理和輔助管理，但是在信息化的使用深度還是比較低。雖然一部分企業在工程項目管理、財務管理等方面應用了部分軟件，但通常這些業務單元的信息化是孤立的，系統之間的數據無法共享，系統擴展性也較差。

(3)項目管理信息化有待加強

國外項目管理開始于上世紀50年代，90年代后，項目管理軟件發展迅速，不斷有功能強大、使用方便的軟件推出，在項目管理中發揮了重要作用，在國外建筑企業中計算機的應用已經成為項目管理必不可少的一個組成部分。與國外相比，我國的建筑施工項目管理手段往往比較落后，無法及時掌握各個工程項目的成本費用發生及其盈虧狀況，包括項目成本核算、收入核算等數據模糊不清，無法實現工程管理中各個部門間數據的集成與共享，無法實現多項目數據的集中管理。雖然目前已經有部分的企業開始重視并運用項目管理系統，但是在使用過程中明顯存在不足，主要表現在以下幾方面：對建設工程項目管理信息系統的應用重視不足；沒有將項目管理看作是一個完整的系統工程；在信息基礎設施上的投入不夠。

(4)信息化人才匱乏

建筑企業信息化管理人才匱乏是建工企業的一個普遍現象。信息化不是一蹴而就的過程，需要經常檢查、維護、更新，這些工作需要既懂計算機專業知識，又具備工程項目管理理論與實踐經驗的人才，而目前我國的信息化人才培養多集中在工業工程領域，還沒有高校針對建設領域信息化進行專門人才的培養。

3.2建筑企業信息化的策略

根據上面分析的建筑企業的現狀，我們認為建筑企業信息化建設主要應該做到以下幾方面：

3.2.1從強化企業信息化意識入手

領導重視是信息系統建設成功的首要保證。建筑企業信息化首先要從強化企業的“一把手”意識入手，使其認識到知識經濟時代企業實施信息化的重要性和緊迫性。企業的高層領導必須在信息化的建設過程，態度堅定，把信息化當成是一件關系企業未來出路的重大問題來對待。信息化只有在總經理的統一指揮下，有計劃、有步驟地進行，才能得以實現。

另外，在強化領導者信息化意識的同時，企業還需要強化和統一企業全體員工對信息化的思想認識。企業信息化是一個全員參與的工程，只有人人重視信息化，相信企業信息化將為他們帶來的益處，才能把信息化建設的被動行為轉為主動，加快信息化建設的步伐。

3.2.2從企業實際情況出發

建筑企業信息化不是盲目進行，也不是什么技術新就選擇什么技術，建筑企業在信息化的選擇過程中應該結合企業自身情況，量力而行，不要盲目追求先進性，也不能一味的生搬硬套。企業應該根據自己的現狀以及實力狀況選擇最能滿足自己當前需求的軟件，并且在應用過程中積極地與系統供應商聯系，使系統真正意義上的為公司所用。

4企業信息化需要建立現代企業文化

習慣勢力不利于企業推進先進的管理技術。由于企業改制不充分，傳統的管理文化和組織行為與現代管理技術的沖突十分突出。致使現代管理技術難以貫徹、實施，連能取得一點效果的企業，也是少之又少。更可悲的是，企業在推行信息化的過程中遇到問題后，很少有企業去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理體制、企業環境或企業文化等問題，反而將問題歸結到管理技術、計算機軟件或軟件開發商方面。他們沒有認真地去思考，現代管理技術對企業有什么要求，他們也沒有意識到，推行現代企業管理技術，企業必須具備良好的企業文化。例如，在我國建筑施工企業，施工項目管理是企業的核心業務，現代項目管理技術是企業的首選管理技術。現代項目管理技術要求是：

4.1必須有明確的管理目標。工程項目的管理是在一定的約束條件下，為達到項目目標而對項目實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程，是以目標控制為核心的管理活動。

4.2必須有明確的管理責任和考核依據。明確的項目管理責任是落實項目管理責任、控制項目，達到項目管理目標的重要前提，是促進、激勵項目業務流程和組織更好運營的重要手段。

4.3管理業務必須公開。現代項目管理技術要求項目管理責任、目標的制定與分解，管理業務流程、制度、績效評價以及監督、獎勵辦法等都是透明、公開的。

4.4必須以人為本。現代項目管理著眼于發揮人的積極性和創造性，要是沒有項目管理人員的積極性，現代項目管理技術是無法推廣應用的。因為企業處于領導地位，而項目組織處在被領導地位，被領導者或多或少存在對抗領導的思想和行為。要是沒有領導的強制推行，沒有項目管理人員的積極性，任何不能直接為應用者（項目管理人員）帶來利益的、再好的技術也難以有效地推廣應用。

4.5必須平等管理。在現代項目管理體系中，沒有什么等級觀念，只有嚴格的業務流程、崗位和角色的設置，每一崗位和角色有著明確的職責和任務，是一種民主、職責分明的管理方式。

4.6必須有明確的管理權限。公司法人在明確項目經理的管理責任的基礎上，必須對項目經理充分授權，讓項目經理有施展才能的空間。在企業內部，各職能部門與項目經理部之間又必須明確分權，以求相互制約，達到權力平衡的作用。

4.7必須講求誠信，必須對企業法人負責。所有參與項目管理的人員必須講求誠信，保證項目統計數據和上報數據的正確性和時效性。項目管理工作中有些工作是項目組織直接需要的，有些是企業法人為了積累管理經驗而需要的，不能說企業法人需要項目組織完成的工作是額外的工作，增加了項目組織的負擔。項目組織必須對企業法人負責。

5、企業信息化的展望

無論是國內市場還是國際市場，中國企業都將直接面對擁有高度信息化優勢的國際企業的挑戰。建設領域很多企業領導人已經認識到信息化在提高企業競爭力、縮小和國際企業差距方面的突出作用，并已經開始大力推進信息化建設。隨著電子技術、計算機技術的提高和普及，企業信息化已經是大勢所趨，只有迅速提升施工企業信息化水平，并通過信息化拉動施工企業向智能型和管理型企業轉化，才能使企業在激烈的市場競爭中取勝。

參考文獻劉小龍.中小企業信息化的問題與對策思考—以江門為例[J].特區經濟,2006(11):249-251.譚睿,孟慶禮.企業信息化現狀調查與對策研究—以徐州市為例[J].甘肅行政學院學報,2006(2):54-55.鄭昌書.論建筑企業管理信息化[J].國外建材科技, 2008,(01):145-147 4陳振軍.全面實施企業發展戰略,積極推進企業快速發展[J].內蒙古煤炭經濟, 2008,(01):8-9,23楊敬彬, 陳紹庫.建筑企業常見風險及防范措施[J].科技創新導報, 2008,(05):110彭超.建筑企業目標成本的預測與制定[J].科技創新導報, 2008,(07):139

第三篇：建筑施工企業信息化建設風險管理

建筑施工企業信息化建設風險管理國內建筑施工企業信息化現狀

我國建筑業信息化已經發展了將近30年的時間，建筑業政府管理機構及各行業的信息化水平均得到了可觀的提升。近年來國內建筑施工企業的計算機應用有效地提高了建筑施工的管理效率、技術水平，施工項目管理、施工技術，以及工程造價分析等單項專業的計算機應用發展較快。特別是在一些專業施工中應用了計算機信息處理和自動化控制等先進技術，不僅降低了成本、降低了工作強度，而且克服了傳統施工方法難以解決的復雜問題，使一些高難度的施工項目得以完成。

但是，從總體上講國內建筑施工企業的信息化水平仍不容樂觀，在施工全過程中系統應用計算機管理和應用信息技術還比較落后。比如國外建筑施工企業早已將在制造業獲得成功的諸如MRP、ERP、MIS等先進理念和信息系統加以成功應用，而國內建筑施工企業在此方面的應用盡管已經起步，但真正意義上的成功案例卻不多，使得信息化并未給建筑施工企業的管理帶來預期中的促進。

建筑施工企業信息化發展至今日，國內外陸續涌現的成功案例說明建筑施工企業通過信息化建設來改善管理、增加效益的可行性已經毋庸置疑。那究竟是何原因導致國內建筑施工企業信息化建設成功率不高呢？

通過對國內建筑施工企業信息化建設歷史和現狀的研究分析，筆者認為信息化建設工作缺乏有效的風險管理是導致建筑施工企業信息化建設成功率不高的主要原因。企業信息化建設風險及其識別

信息化建設指企業以增加效益為目標，使用信息技術作為主要實現手段，以提高管理工作效率為基礎，以促進企業管理變革和創新為核心工作，不斷提升企業核心競爭力的整個過程。信息化建設過程可以由多個獨立或相互聯系的信息化項目所組成。

信息化建設風險是指由于企業所面臨的外部環境及企業內部信息化建設條件及信息化建設管理水平的不確定性，信息化建設的最終結果與企業的期望產生背離并給企業帶來損失的可能性。

信息化建設風險管理包括風險識別、風險評估、風險處理三個基本內容。風險識別是指對企業所面臨的、以及潛在的風險加以判斷、歸類的過程，換言之,就是要確定企業正在或將要面臨哪些風險。

通過對國內建筑施工企業信息化發展水平的調研和信息化建設案例分析，運用調查訪談法、專家系統法、案例研究法、頭腦風暴法等風險識別方法，筆者認為國內建筑施工企業信息化建設風險主要有決策風險、管理風險、組織實施風險、推行風險、資金風險。建筑施工企業信息化建設風險分析與評估

國內建筑施工企業已經意識到了信息化建設風險的存在和風險后果的嚴重性，但由于種種原因沒有認真進行風險的分析和評估，更沒有制定信息化建設風險管理戰略和規劃，使得信息化建設風險處于失控狀態。

一個風險可能由一個或多個原因引起，如果風險發生了，可能產生一個或多個后果。風險分析的任務就是分析風險的原因及風險可能產生的后果。風險評估是用定性或者定量的方法對風險的性質以及風險對預期結果的影響程度進行評價。風險的分析和評估是對風險識別的細化和確認，是制定風險處理策略的基礎。建筑施工企業信息化建設風險處理

風險的處理方式包括風險規避、風險轉移、風險控制等。對于國內建筑施工企業的信息化建設來說，風險不可避免和轉移。但如果對信息化建設風險進行良好地處理，可以降低風險的危害程度。因此國內建筑施工企業信息化建設風險處理的內容就是運用風險控制技術，采取有效的風險控制措施，使風險的危害降至最低。

4.1 決策風險的控制

降低決策風險，減少決策失誤，一直以來都是為人們所關注和探討的問題。筆者認為信息化決策風險處理的關鍵有兩點，一是要提高決策者的信息化風險意識，理性決策；二是要建立有效的信息化決策機制。

通過大量案例研究發現，信息化建設決策風險處理的關鍵并非決策者的決策水平，而是企業決策者尤其是企業“一把手”對信息化的認知程度。因此，處理好決策風險，首先需要企業決策者尤其是“一把手”在進行信息化建設決策之前正確理解信息化的本質、目的、特點及實施要點，認真審視企業管理現狀和信息化建設可行性分析，并重視各種信息化風險。

其次，企業要重視信息化建設工作，還必須建立有效的信息化決策機制。從決策權力上要融入企業管理決策機制中，但要摒除傳統決策機制存在的弊端，改善管理信息“長途”傳遞的問題，增強信息化決策權限的橫向傳遞。

4.2 管理風險的控制

通過對管理風險原因的分析，可以得知管理風險處理的關鍵就是企業組織機構的調整及工作流程的梳理。

針對國內建筑施工企業現狀，企業必須排除傳統管理思想的影響，根據現代企業管理理念和企業核心流程的關鍵節點設置部門，力爭建立扁平化的組織機構。使得業務交叉和管理缺失徹底消除，并保證業務流程信息以最快的速度和最高的質量流轉貫通。

由于企業員工自身所處的觀察角度，尤其是員工的切身利益與企業管理模式及組織機構設置息息相關，因此由企業自行進行管理流程優化和再造必然存在相當的難度，這也是國內許多企業一直在改革，卻無法徹底改革的原因所在。因此，如果條件允許的話，企業可以采取聘請外部咨詢機構進行協助。

4.3 組織實施風險的控制

控制組織實施風險，必須嚴格按照項目管理理論和方法對信息化建設進行管理。對于國內建筑施工企業現狀，其信息化建設項目一般為技術獲取型。即在項目實施的過程中，將其中的特定部分交給具有特殊技能優勢的組織去完成，或者直接購買技術后加以運用。無論采取哪種技術獲取型的操作方式，企業信息化管理人員最主要的任務是對本企業的管理現狀及信息化管理需求進行分析，并進行流程梳理和再造，建立起信息化建設的模型。然后根據此模型選擇專業組織進行實施或者進行購買。顯而易見，若前期的需求分析及流程梳理工作不到位，則后續的工作即使再順利，也是無的放矢或者空中樓閣。

對于企業的信息化建設管理人員來說，如何頂住來自企業決策層對于信息化建設工程工期的壓力，克服企業管理人員的消極抵觸行為，而做到深刻挖掘企業管理需求，才是信息化建設組織實施工作的重中之重，也是能否將組織實施風險危害降為最低的關鍵之舉。

4.4 推行風險的控制

要控制推行風險，應制定適合企業實際的推行策略和推行方案。對于自下而上的推行方

式，要使廣大基層員工首先感覺到自己是信息化的受益者而非“受害人”，才可以順利完成基礎數據的收集。對于自上而下的推行方式，應首先使企業中層管理人員從信息化管理中受益，使其由執行高層行政命令變為主動應用信息化管理手段。

在加強員工培訓的同時，應加強信息化管理配套規章制度的建設，將信息化管理與績效考核掛鉤。將信息化與企業文化相融合，也是控制推行風險的有效手段。

4.5 資金風險的處理

2003年，《哈佛商業評論》前編輯尼古拉斯·卡爾在《IT不再重要》（IT Doesn’t Matter）一文中認為，在美國當時信息技術的發展環境下，信息技術已經成為一種很普通的資源，因此企業以信息技術為基礎獲得優勢的機會就會越來越小，在信息技術上的超常規的投資難以獲得巨額回報。對企業而言，信息技術的投資已經成為一種常規投入。卡爾的論斷可以這樣理解，對國內建筑施工企業來說，現有的信息化投資更重要的是為了避免落后，而非僅僅為了取得領先。因此繼續信息化建設投資并保持一定力度是毋庸置疑的。

在保證信息化建設的資金投入力度之后，資金風險處理的關鍵就是資金的使用。筆者認為資金的使用原則是長遠規劃，效益驅動，避免盲目投資和重復建設。總結

國內建設施工企業信息化建設正處在一個蓬勃發展的時期，成功的信息化建設必將會成為企業革新發展的巨大推動力。國內建筑施工企業的信息化建設仍然是機會大于風險，但必須考慮風險。信息化建設的管理及其風險管理是一個深刻且不斷變化的課題，隨著國內建筑施工企業管理水平的提高，信息化建設的風險管理理論和方法會逐步形成一套完整的體系。

由于筆者水平及篇幅的限制，本文僅將筆者對建筑施工企業信息化建設風險管理的研究進行簡要的論述，希望能得到與同行的交流，共同為建筑施工企業提升信息化工作管理水平而努力。

第四篇：企業信息化規劃建議書

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

1.企業信息化的定義：是利用計算機信息技術加強企業管理運作的一種手段。2.非信息化企業的不足：

1）“客戶導向”不足，協同運作不夠，缺少明晰的業務相關信息，部門協同能力差，對市場競爭和需求變化，應變能力不足，難以業務的持續性穩定和增長。

2）公司控制體系強勢不足，現行管理體系未能與公司的績效考核系統高度集成，導向

和執行力度弱

3）資源整合不夠，缺少統一集成的信息系統支撐，經營計劃的聯動性較差也沒有實現

各項生產經營活動的連動與閉環運營。

4）信息孤島限制企業內部溝通，信息化應用缺乏系統規劃，各信息系統分散應用，數

據隔離，各部門數據口徑不一致。

3.信息化企業的優勢：

1）數據共享：企業運作的所有業務環節，相關的基本管理和業務信息的集成化，包括

跨公司、跨部門數據的充分共享

2）實時反映：企業運作的所有業務的過程狀態都能實時、如實地反映到系統上

3）高效準確：文件的電子化，利用計算機來代替傳統的手工操作，提高工作效率與準

確性

4）強化控制：強化企業的內部控制，實現在線的業務審批和監控，規避或降低內部營

運風險

5）提升決策依據：通過對業務數據的提取和分析，營運結果如實地反饋給企業各級管

理者，支持企業的績效考核和決策功能

6）增強競爭力：建立企業的對外信息平臺和交互渠道，通過企業間的在線合作，降低

自身的經營成本，并增強市場競爭力

4.企業信息化實施的計劃：

企業信息化規劃建議書

MSE2011陳偉龍

5.企業信息化實施過程的風險評估與規避

1）實施過程問題的評估

2）實施過程問題的控制與處理a.引導全員參與的積極性

b.高層全力支持及全員參與培訓

第五篇：企業信息化規劃價值

IT規劃價值

企業發展主要面臨四方面的挑戰：企業運營成本的挑戰;企業規模發展的要求;傳統商業模式面臨沖擊;客戶滿意度的要求。如何應對挑戰，推動企業戰略的順利進行，以業務為紐帶，推動企業信息化建設，是企業應對挑戰的必然歸途。隨著國家“以信息化帶動工業化”的戰略貫徹執行，加快信息化建設，是企業決策者所關系的問題，但如何來做？很多企業對信息化的實施非常困惑，似乎走進了信息化建設的泥潭，每次頭痛醫頭，原先問題沒有根本解決，反而帶來一大堆新問題。主要表現如下：

IT戰略和企業戰略的脫節。沒有分析企業經營戰略和業務需要，對信息化的理解停留在廠商具體方案的理解層次，忽略IT戰略和企業戰略的一致性，走彎路、多走路、走錯路的情況比較多見，缺乏企業信息戰略規劃指導。據統計，在美國，70%以上的企業正式做過IT規劃，投資約占信息化投資3-5%。國內大多企業尚沒有意識到這一點。

缺乏企業信息架構的總體布局。沒有針對業務的信息需求和市場驅動需要，定義明確信息系統的技術、數據、應用標準和架構，進而提出企業具體解決方案結構。面對鋪天蓋地的各種企業網解決方案，電子商務、決策支持、ERP、CRM、SCM、BI、KM 等，讓企業無所適從，只能被動地去實施，風險可想而知。缺乏可靠的實施保障計劃。企業信息化的實現，涉及組織、開發、項目管理、營運、資金、人員、流程等全方位的系統工程問題，因認識、準備不足，這是目前傳統企業普遍面臨的問題。

目前企業信息化面臨最大的問題，不是應用系統問題，不是企業問題，而是如何針對企業的現狀、戰略、業務、市場，量體裁衣，提出適合企業自身發展需要的信息戰略規劃，既能符合企業3-5年長期發展戰略需要，又能適合企業成長的業務、資金、擴張的發展需要。

IT戰略規劃在企業的發展中，具有如下戰略性意義： 一是IT戰略規劃實際上就是企業發展戰略在信息化工作、信息化建設和信息化服務與支持方面上的二是IT戰略規劃項目的實施，實際上是公司高層領導對企業信息化工作的極大重視和實質性的推動。三是促使企業的管理人員和IT從業人員站在全局化和大局觀的角度去看待、評估企業的信息化現狀四是對企業IT建設工作形成長期性指導體系，是IT工作方向、IT治理、IT服務管理、IT投資等工作五是促進企業對現有問題和IT需求進行全方位的診斷與梳理，能夠針對當前問題和改進方向進行IT事實上，信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用“一團麻”來形容：戰略是否明晰、細化，是企業戰略在IT層面的落地。和信息化工作的未來，以及IT工作與其他業務工作之間的關系。的直接指導和方案； 系統實施。流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是“IT規劃”將發揮的作用。具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（Best Practice）的學習和借鑒。

企業沒有進行良好的IT戰略規劃，隨著信息化工作的不斷推進，業務對IT需求不斷增長，會出現諸多IT管理困境與系統建設瓶頸，直接阻礙企業發展和管理提升。包括：

（1）遺留系統繁多，系統間無數據接口，信息孤島林立，信息共享困難；

（2）系統較多，功能單一，系統集成工作量太大，導致反復投資；

（3）IT運維難度越來越大，系統維護費用高、收益低、風險大；

（4）IT投資效率低，難以產生真正價值，軟硬件更新換代頻率高，投資回報率低；

（5）系統不適應新的業務發展，或是業務的相應變更而停滯不用，不僅造成投資浪費，還直接導致了IT系統無法支持業務書面；

（6）信息化建設無章可循，信息化需求缺少梳理，信息化項目盲目上線，失敗率及高。

造成企業信息化戰略規劃著手晚往往出于以下原因：

一是IT戰略規劃是IT技術、IT管理和企業管理發展到一定階段的產物。

二是IT戰略規劃是企業業務、企業IT工作發展到一定規模后的需求。專業的、成系統的IT戰略規劃的投入，往往是小企業支持不了，或是不愿意去投資的。

三是IT戰略規劃是企業管理者包括IT管理人員的管理理念發展到一定階段才理念和接受的。

四是IT戰略規劃是IT工作成為企業核心工作的一部分，或是IT能力成為企業核心競爭力的一部分，才會體現出必要性與迫切性。

在企業的實際管理中，能夠促成IT規劃提出并實施，還取決于以下因素：

1、企業高層領導的認識和IT管理工作的重視程度；

2、企業定位明確，企業發展戰略清晰、可行并逐步落地實施；

3、企業IT管理人員能夠站到更高的角度看待企業問題與IT工作；

4、IT建設與管理工作需要融入到企業的主營業務和核心業務中發揮作用、提供支持；

5、企業管理需要IT建設工作導入先進的管理思想和管理模式，需要以IT建設為手段、IT系統實施為抓手進行流程重組和業務變革。

總之，一切工作都應該有發展方向、指導思想和行動方案，企業的信息化建設與管理工作更不能例外，也不會例外。所以處于當前高速成長期的中國企業迫切需要實施企業IT戰略規劃，在IT戰略清晰、可行的條件下再繼續進行IT投資、IT團隊建設、IT管理與系統實施等一系列IT相關工作。

IT規劃為哪般？

一次和一位老板聊天，問他為什么要搞IT規劃？老板說了一席掏心窩子的話覺得很有道理。

老板說：“搞這個項目最根本的原因是，我已經被IT煩死了。IT部門今天選軟件讓我批、明天要搞個項目讓我批，這東西我又不太懂，不批怕耽擱了，批了怕白花錢。所以呢，我要搞個IT規劃，請你們一次性幫我把三年的IT建設事情都想清楚，搞明白，免得以后我再為這些事煩了。當然這個項目我會親自參與，把這事弄弄明白，套句歌詞：讓我一次煩個夠！把幾年煩人的事情都煩完。”

這話聽著感性，卻非常人性化，也很有深意。

IT規劃到底解決什么問題？

老板到底煩什么？一句話就是心理沒底。怎么就有底了呢？仔細分析無法要解決三個問題：第一，IT有什么用？要建成什么樣子才能滿足需要？第二，要花多少錢？花錢是不是值得，錢該怎么花？第三，要怎么搞？樣子清楚了，錢也愿花了，怎么走過去，才能確保成功？這三個問題是困擾老板的問題，也正是IT規劃需要解決的三個重點問題。

第一個問題，要建成什么樣？也就是我們通常所說的管理信息化愿景，最核心的就是IT應用藍圖。現在我們談企業管理，撇開信息化的支撐來談是非常蒼白的，而信息化不能有效地支撐業務，不充分體現管理思想，支撐業務和實現管理目的也無法真正體現IT的價值。所以IT的目的是為了解決企業的業務問題，最終為了企業的盈利，支撐企業的經營模式，因此制定IT藍圖時，需要充分考慮以下因素：

?業務模式和管理需求：每個企業的業務都有自己的重點和特點，這決定了IT應用的重點，管理需求是基于業務模式在管理上的要求，與企業業務的規模息息相關，也是決定IT應用的關鍵要素。

?行業特點及標桿：行業特點決定了IT應用的重點，標桿是最直接的參考；

?企業發展戰略：主要考慮在市場競爭環境下，企業核心競爭力的形成，需要采取怎樣的業務模式，IT如何支撐或者促進這樣的業務模式形成；

?企業實際狀況：企業發展所處的階段，IT應用的基礎，管理的水平，人員素質，企業領導者對IT在業務和管理中的定位等；

?IT應用系統：市場上成熟的IT系統，價格及應用狀況；

?IT發展趨勢：IT系統的未來發展趨勢；

在設計企業IT藍圖時，需要大量艱苦努力的工作，與企業各個管理層和業務層進行充分的交流和討論，而不是去畫一張多么花哨的“藍圖”。

第二問題，要花多少錢？也就是我們通常說的投資估算，這是非常重要的，愿景都是美好的，但要花費多大的代價才能做到，是否值得，這需要我們判斷IT應用藍圖中每個應用系統的商業價值，因此需要針對每個項目來估算投資，做為判斷系統商業價值的分析。對于老板，核心地要判斷做一個這樣的系統或者項目到底值得花多少錢？即系統本身的商業價值，然后再考慮市場上做這樣的系統需要花多少錢？IT建設與其他不同的地方在于，同樣叫一個名字的系統，比如ERP，由于其檔次和內容的差別，投資相差甚遠，從幾十萬到幾百萬應有盡有，解決業務和管理上的問題到什么程度，值得花多少錢，是判斷此問題的核心標準。

第三問題，要怎么建成？也就是我們所說的項目規劃，交付物是未來2－3年管理信息化建設的若干個項目，因為IT建設多以項目形式開展，因此這個項目規劃實際上就是企業管理信息化建設的行動規劃，當然在建設過程中可能會有相應調整，但明確這樣一個計劃本身是非常重要的。這里需要特別強調三點：第一，這里所說的項目規劃不僅僅是IT項目建設的規劃，必須考慮到企業相應的管理變革，因為IT建設如果沒有管理上的配套是很難成功的，因此在項目規劃時必須考慮管理變革和信息化建設的同步提升；第二，仔細劃分每個項目的邊界，明確各個項目的目標，范圍，各項目的邏輯和時間關系，是項目規劃的核心；第三，IT規劃的周期我們推薦2－3年，5年太長，因為現在信息技術發展太快，制定2－3年的計劃是較為合適的選擇。

投資估算和項目規劃一起也就構成了未來2－3年的投資計劃。