第一篇：中國的企業有沒有企業文化

中國的企業有沒有企業文化？

什么叫企業文化？表述方式有不同版本，但有一點是公認的：企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。

2、企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

不管什么東西，一旦到了中國專家學者的口中，說出來就很玄。記得有一次，我參加一個有80多家企業召開的企業文化研討會，企業家和專家對企業文化一詞口若懸河，滔滔不絕。可當美國的一個企業家發言時，說出來的話真可謂把專家的鼻子都氣歪了：“我們不談什么企業文化，我們留住員工的時間越長，企業就越成功。那么，用什么樣的方法來留住員工呢？就是工資和福利，工資高于周邊同類企業，使他們有自豪感！也使他們格外珍惜這份工作。”

我認為美國的這個企業家不是不懂企業文化，而是在強調企業文

化的精髓。一個企業要想留住人才，靠什么？我認為留人的方法有三：一是感情留人，二是待遇留人，三是位置留人。給位置但工資低，給工資但感情上冷冰冰，有感情卻一直不給位置，說這樣能留住人，其實也是暫時的。在以上的三者之間，員工能夠和企業同甘苦、共患難靠的是高工資，有感情，給位置。

在當下的中國，提起企業文化，企業家沒有不知道的，如辦個企業報，搞個文化活動，列出一句口號，搞個企業識別系統，這些統統都被企業家稱為企業文化。所以，中國的企業家說起企業文化來，頭頭是道。

在目前所有的人只信仰“人民幣”的年代，中國的企業有企業文化可言嗎？我的意思是，在企業家和員工缺失信仰的時候，企業文化是一種奢望，談企業文化更像是扯淡。我有一次在參加全國性的企業文化研討會時，曾經將以上的問題私下里請教了國內有名的企業文化專家，該專家是北京某大學教授。該專家笑著對我說：的確如此！

企業的文化，應當使員工對企業提高到了信仰的高度，這種信仰，應該發自內心，員工可以和企業同甘苦，共患難，企業和員工就是一家人。但關鍵是當下的企業家很難做到。國內企業文化搞得相當好的一個企業，前幾年景氣不好的時候搞裁員，首先裁掉的就是沒有關系的員工，這樣的企業能讓員工有“家”的感覺？

該感慨不是懷疑中國企業文化的存在，而是懷疑中國的企業到底有沒有文化。在整個社會都在“道德失范”的時候，中國的專家和企業家大談企業文化，鄙人認為為時過早！

第二篇：中國企業的企業文化實踐芻議之二

中國企業的企業文化實踐芻議之二

——企業文化的關鍵要素：VMV 上篇，我們討論了中國企業，特別是國有企業企業文化建設的現狀，發現這么多年來，企業文化建設在理念上得到大多數企業的認同，但卻遠遠未能被有效付諸實踐，因此產生了諸如上篇中所述的種種偏離，究其原因，是因為諸多企業并未在實踐上真正體會到企業文化對于企業發展的重要作用，體會到企業文化決定著企業未來的發展方向，是企業核心競爭力之所在，覺得企業文化難以把握。

而西方企業在其兩百多年的發展過程中，深切體會到文化之于企業發展的重要影響，深入去研究一些優秀的跨國企業，也許他們并未設置專門的企業文化建設機構，但企業文化卻深深融入企業管理的整個過程。

今年，正值我們國家六十年大慶，所謂一個甲子的輪回，熒屏上放眼，皆是回顧我們黨艱苦卓絕的奮斗歷史的劇目，1921年—1949年黨的歷史，這是一份極其珍貴的精神財富。我們正在努力剖析中國企業多年來企業文化建設的成績與不足，然而，總結是為了更好的前行，我們更為關注的是今后該怎么做。

有道是：以鏡為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興衰。

任何西方先進的管理思想，都必須和中國的具體實踐相結合，本篇，我們想穿梭在時空隧道之間，把西方管理理念，深植到我國深厚的人文背景中，從我們黨的歷史中汲取營養，幫助我們在前行的過程中減少失誤與挫折，朝著正確的方向快步疾行。

在管理學中，組織這個術語是指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及所具有某種結構。從這個意義上講，國家、政黨、軍隊、學校、企業……，都屬于組織的范疇，因而也就具有了管理上的可比性。誠然，政治組織和企業組織有著很大的區別，前者的組織目標更為宏大，但同為由人構成的群體，從人性的角度出發，到人的行為模式，都是有共同規律的，這是本文試圖探討的問題。

一個組織較之于另一個組織更為成功，當然是由眾多因素綜合作用的結果，但是核心要素卻是組織文化，是以此形成的軟實力——核心競爭力。組織文化的關鍵要素是：VMV，即愿景（Vision）、使命（Mission）、核心價值觀（Value）。

愿景（Vision）：組織成員希望共同創造的未來景象；

使命（Mission）：組織存在對于成員自身和他人的意義；

核心價值觀（Value）：在實現愿景和完成使命過程中組織成員一切思想和行為的依據和準則。

所謂優秀的組織文化，首先要廓清愿景（Vision）、使命（Mission）、核心價值觀（Value），并且這個VMV能夠指引組織長期健康成長和發展。當然，光有理念的廓清遠遠不夠，更重要的是對理念的堅守和執行，通過理念對組織制度的全面滲透，即經由制度化的途徑，使之成為組織成員自覺的思維和行為習慣，形成明顯的組織人特征。具有這樣優秀的組織文化，該組織將戰無不勝。

建國以前，黨的最高綱領是實現共產主義，最低綱領是進行反帝反封建的民族民主革命，實現民族的獨立和人民的解放——這就是黨的愿景和使命，在這面旗幟的指引下，無數黨的優秀兒女進行了艱苦卓絕的斗爭，前赴后繼為了民族和人民的解放不惜犧牲一切，直至生命。

黨在民族、民主革命時期的愿景、使命、價值觀是十分清晰的，也由此產生了巨大的感召力和凝聚力，使千千萬萬有志青年集合在黨的旗幟下。

國共合作時期，黃埔軍校辦了六期，共畢業學員八千一百零七人。由于國民黨不斷進行反共、清共，制造摩擦，共產黨員在黃埔是少數，但亦有800人左右集合在黨的旗幟下，教官中周恩來、聶榮臻、葉劍英、魯易、熊雄、毛澤覃、惲代英、蕭楚女、陳毅等都是黨的早期和長期革命戰爭中的優秀領導人，至今光耀歷史，受到人民的尊敬和懷念。除了上述教官，毛澤東、彭湃等當時黨的領導者也都到黃埔軍校講課，宣傳黨的主張。學員中徐向前、陳賡、周逸群、林彪、肖克、左權、蔣先云、劉志丹、趙尚志、許光達、曾希圣、陶鑄、趙一曼、羅瑞卿、陳伯鈞等一大批優秀共產黨員在以后的革命歷程中，成為黨和軍隊的重要領導人，行文至此，我們不得不特別提一下黃埔一期學員蔣先云。蔣先云位黃埔一期學員，因其聰明、睿智和干練被稱為“黃埔三杰”之一，不僅得到教官和學員們的高度評價，也得到蔣介石的青睞，國共分裂之后，因盼其歸順，蔣介石甚至許其為第1軍第1師師長之位，其時黃埔畢業學員任團長的尚在少數，可見對其重視程度。可是蔣先云斷然離去，一心一意追隨中國共產黨。當時中國共產黨在革命青年中的感召力由此可見一斑。

在抗日戰爭和解放戰爭時期，延安曾經是黨中央的所在地，物質生活十分艱苦，住的是土窯洞，吃的是小米飯，穿的是粗布衣，點的是小油燈。尤其是1939年至1943年期間，日軍大舉“掃蕩”，國民黨頑固派的軍事包圍和經濟封鎖，自然災害的侵襲，使解放區面臨著嚴重的困難局面。然而延安，這個遠在西北一隅的小鎮，盡管物資匱乏，條件艱苦，但依然不妨礙它成為溫暖、明朗、堅固和蓬勃向上的圣地，成為青年人夢寐以求的理想所在。當時很多青年從《外國記者西北印象記》、《西行漫記》等書中了解了延安。有一位青年畫家看過書后大吃一驚，原來世界上還有這么好的地方，官兵平等、軍民平等，所以就一心想到延安

去,并且辭掉了在上海一家銀行的工作,經香港、廣州、重慶和西安。輾轉用了三個月的時間最終到達延安。這只是千千萬萬熱血青年的寫照之一

就這樣，伴著連天烽火，沖破重重險阻，“四方八面來了學生幾千，活潑、聰明，全是炎黃的優秀子孫”。1938年至1939年，這股潮流進入高峰，成為當時政治格局下的一大景觀。據統計，當時來到延安的學者、藝術家和知識青年大約有6萬人。音樂家賀綠汀、洗星海、鄭律成、張寒暉（“松花江上”作者）、電影藝術家陳荒煤皆在其列，“黃河之濱，集合著一群中華民族優秀的子孫”，延安一時間真可謂“天下英雄豪杰云集”。

中國共產黨從無到有、從小到大、從弱到強，面對的敵人是兇殘無比的日本帝國主義和以美元為后盾的國民黨反動派，從手無寸鐵到最后取得全國勝利，靠的是什么？就是“完成民族民主革命、解放勞苦大眾”的堅定信念。

可惜的是，建國以后，我們黨的“民主建國”理念未能很好堅持和深化，以致造成對黨內不同意見、民主黨派參政地位及民族資產階級改造的政策偏差，使我國在相當時期內發展遭受停滯和曲折，這從反面告誡我們愿景、使命、價值觀的廓清和堅守的重要性。

從國際視野看，美國從1776年建國，至今230多年，在建國的愿景、使命、和核心價值理念方面的廓清和堅守方面基本上是做得比較好的，這是這個只有短短二百來年歷史的國家能成為世界之強的重要原因。

公元1620年，一條本用來捕魚的小船悄然離開了英國港口，駛向了大洋彼岸的新大陸。船出發了，一共102人，經過65天與風暴、饑餓、疾病、絕望的博斗之后，他們終于看到了新大陸的海岸線，在這過程中，一人死亡，但同時一個新的生命在驚濤駭浪中來到了塵世。缺水、缺糧、困乏，而新的大陸和新的家園已經在望。這時候，船反而停了下來，船上的成年男子在低聲討論著：我們將如何管理未來的新世界，依靠什么？領袖的權威？軍隊的威力還是國王的恩賜？

他們決定將這個問題弄清楚之后再上岸。

討論十分激烈，最后，他們決定最后共同簽署一份公約，名為《五月花號公約》，內容是：為了國王的榮耀，基督教的進步，我們這些在此簽名的人揚帆出海，并即將在這塊土地上開拓我們的家園。我們在上帝面前莊嚴簽約，自愿結為一民眾自治團體，為了使上述目的得以順利進行、維持和發展，亦為將來能隨時制定和實施有益于本殖民地的總體利益的一應公正法律、法規、條令、憲章和公職等，吾等全體保證遵守與服從。

在此之后的數百年后，當世界各國的人們讀到這一段文字時，總是心潮澎湃。

因為這一段文字，第一次從民眾的角度闡述了國家權力的來源：國家是民眾以契約的形式合意組建的，國家的公權力來自于民眾所度讓的部分權利的組合。法律實施的真正力量源于民眾對于國家法律合法性與公正性的認同，出于對法律的敬畏而自愿服從，而不是懾于國家暴力。法律是為了維護全體社會成員的整體利益而不是為了維系某種統治秩序而制定的。

“五月花號”上所載的，不僅是一群逃難的人，也不僅僅是一群尋找新世界的人，追求自由與平等的理念使他們有著源源不絕的勇氣和百折不撓的精神。

美國人明白這一點。三百多年后，當他們整理老祖宗留下的文字，并編輯一本名為《美國賴以立國的文件》（《words that made America great》）的書籍時，這一份文件理所當然地被收入。

《五月花號公約》形式上雖然不是但究其精神應該是美國的第一部憲法。

1776年美國建國，《獨立宣言》中所體現的原則就是《五月花號公約》的基本精神，因而一直在全世界為人傳誦。美國的改革家們，不論是出于什么動機，不論是為了廢除奴隸制，禁止種族隔離或是要提高婦女的權利，都向公眾提到“人人生而平等”。不論在什么地方，當人民向不民主的統治作斗爭時，他們就要用杰斐遜的話來爭辯道，政府的“正當權力是經被治者同意所授予的”。

因受篇幅限制，此一主題不再作深入展開，但一個組織的“愿景、使命、價值觀”的廓清、堅守及執行的重要性應該說是無須贅述的了。

政黨、國家是如此，作為經濟組織的企業也不例外。都說中國企業家有“杰克.韋爾奇”情結，柳傳志如此、張瑞敏如此、李東生亦如此。不妨看一下美國通用電氣對價值觀的堅守。打開通用電氣的網站，已經站在企業金字塔頂的通用電氣不需用“保持領先者地位”一類的話語來作為自己的愿景，亦不需用做到什么產業規模或實現多少利潤來描繪自己的愿景，通用電氣追求的是“夢想開啟未來”——以創新成就企業的持續成長。“我們解決最棘手的問題”——作為通用電氣的員工是何等的自豪！這是通用電氣對世界、對社會、對客戶存在的意義！。企業文化不是凝固不變的，它隨著世界的發展、企業的成長也在做與時俱進的調整，但通用電氣核心價值觀中第一位的“誠信”是永久不變的。

通用電氣中國區的一位高管講述了一件他親身經歷的事情。他說：在通用電氣，雖然我們強調績效，但如果績效目標未能達成，公司會分析造成的原因，是外部原因（如本次金融危機）乃是自身原因，同時公司還會給你再一次努力的機會。但對于涉及價值觀的事，那絕對是一票否決，決不含糊。

我剛進公司的時候在化學事業部，有一次，客戶需要某種產品的樣品，但這種樣品出口的報關手續非常復雜，時間很長，而另一種產品就沒有什么限制。你們知道，化工產品大多是白色的粉末，一般情況下很難區分，我就靈機一動，把樣品用另一種產品的名稱申請出口。這件事還在籌劃，我的上司把我找去，Daviz，你希望在通用電氣繼續工作嗎？那是當然的！那馬上停止你在策劃的這件事，你必須知道公司的價值觀，誠信，這比什么都重要。現在，我已經是公司的資深人士了（調侃），不是當年的愣頭青，知道“誠信”對公司的重要，客戶的信任，客戶愿意和你做生意，都是沖著公司的“誠信”來的，這簡直是我們的生命線。

從這個故事，我們可以知道，優秀企業對企業文化的重視程度，知道他們對核心價值觀的執著，知道他們從上到下的共同遵守，也知道他們的核心競爭力的來源。

中國企業雖然在改革開放大潮的裹挾下已經登上了世界經濟舞臺，也有國有大企業因其壟斷背景而進入世界五百強。但中國企業要真正成為優秀的世界級企業，尚需時日，企業文化將是它們前行的原動力。

希望看到中國企業在企業文化建設方面大跨步前行，助力中國企業真正屹立于世界優秀企業之林，我們拭目以待！

第三篇：企業文化-21世紀中國企業新管理

企業文化范文:21世紀中國企業新管

理

當21世紀的曙光升起，當中國加入世貿組織，當世界走進中國，當中國走進世界的時候，我們有激情、有困惑、有傷痛也有喜悅。中國企業聯合會、中國發展戰略學研究會、湖南衛視《新青年》和《中國企業報》一道進入燃情歲月，對21世紀中國企業競爭力、新管理、新營銷進行探討，力爭構筑起一個權威經濟學家、中外知名企業家和著名咨詢專家共同交流、對話的平臺。

關于新管理

艾豐：企業管理之所以成為現在大家關注的熱點，是因為有3個浪潮的沖擊，第一個浪潮來自國內市場經濟進一步向深層發展；第二個浪潮是來自國際，即經濟全球化，這是我國加入WTo之后不得不面對的更加重要的問題；再一個是信息化、IT業的高速發展帶來的沖擊。

張國有：我覺得現在最大的特點就是加入WTo以后，中國企業面臨以國際規則為基礎的全球競爭。這跟過去的競爭背景和面臨問題是大不一樣的。企業之間的競爭將在多種層次上展開。我認為，可以歸納為八級競爭，第一級是產品和服務，這是最前端的、最直接的在市場上的一種較量。第二級是技術，因為技術是解決產品和服務當中的主要手段，但是技術又取決于管理，所以第三級競爭是管理。第四級競爭是人才，因為雖然技術和管理是社會和企業發展的兩個輪子，但是涉及當中的軸應當是人、是團隊。所以第五級、第六級競爭就是人才之間、團隊之間的競爭。團隊跟團隊之間競爭什么呢?競爭的是—種機制、是—種規則，這就是第七級競爭。而最后規則從什么地方來呢?來自理念。所以最終競爭是理念，這是企業和企業競爭 的高級狀態。

艾豐：我想八級里面還可以加兩個，即管理和品牌。現在我們中國成為世界制造大國可能沒有問題，能夠比較順利實現，但同時我們是一個品牌小國，真正世界知名的品牌沒有幾個。實際上我們將來管理就是為了解決這個問題，這是一個焦點。我們目前另一個焦點也就是大：家談論最多的人力資本。人的競爭目前我認為最前沿的，還是人力資本。

關于企業文化

張國有：企業文化應該說從20世紀80年代：中期開始在中國比較多地被討論，但是爭論比較多。大家把企業文化看成是由企業所有的成員共同在一起所創造的精神財富、制度財富和物質財富的綜合。簡單地說企業文化就是企業文明的凈化，是企業所有人共同在一起表達出來的企業文明的凈化，企業文化就是人化。企業文化根基是人，脫離人就沒有企業文化。企業所組織的人，他 的智慧發展水平體現在精神上，體現在制度上，體現在他所生產的產品上，都表達著企業文明的進步，文化是一種傳統；一種機制，也可看成是一種力量，一種運作企業在向前發展的力量，這個力量是多年來積淀下來的傳統機制。

吳世雄：從我的觀點看，我覺得文化需要靠價值來支撐，具體就是有統一的價值取向，規定要做什么事情、不要做什么事情。舉一個例子，做芯片的Intel就要求細節，每個細節都很重視，不允許絲毫疏漏。安迪格路夫1994到中國來，晚上有一個演講，晚上11點半說幾點開會，把明天事情細節走過一遍，然后他上臺把明天做的演示操作一遍，同時他堅持拿我的新聞稿看。這就是Intel公司文化的表現。我覺得公司文化規范出來的行為標準，是對外對內、個人群體統一的標準，這個標準不是寫在條上的，而是身體力行的。

陳小石：企業文化是一個中心問題。家族式企業有家族式企業的文化，就企業文化本身來講，好的企業有好的文化，壞的企業有壞的文化。華凌集團內部的價值觀念體現在 轉載自作文大全

第四篇：中國企業對于企業文化越來越重視

--摘自2011年7月蔣錫培接受《中國經營報》采訪時的談話

背景分析

在一些管理者看來，企業文化有些軟，看不見，摸不著，對其在組織中所起的作用持懷疑態度。但蔣錫培認為，企業文化屬于軟實力，是無形的，是一種價值觀、愿景和精神等思想的整合，實際上是組織的先導和燈塔。“很多管理書籍提出'渠道為王'，我認為，要打造百年企業，還是'文化為王'。”

什么能讓組織的所有員工共同發出一種聲音？什么才能使得團隊萬眾一心？什么才能牽引團隊的思想？答案就是組織的文化，文化的極致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牽引思想、統一行為”。優秀的企業文化可以削減管理成本，提高管理效率，推動組織較快實現目標。

中國企業對于企業文化越來越重視，但是存在一種誤區，即為做而做，形式大于內容，各種價值和理念層出不窮，似乎企業文化能“喊出來”，能“設計出來”。事實上，說到底，管理在于細節，而企業文化在于落地、宣貫和實踐。

企業文化如何“落地”，說到底企業一把手言行舉止首先要落地，企業一把手的思想理念、行為規范首先要符合組織的價值觀和文化理念，只有這點做到了，企業文化才會有說服力。推行企業文化最有效的方式是講故事和案例，特別是企業領導的故事和案例，這是抓住企業員工內心的一把“鉤子”，沒有了故事和案例，企業文化就顯得那么蒼白。

以遠東為例，遠東倡導一種學習文化，打造學習型組織。無論官位大小，地位高低，在蔣錫培看來，“三人行，必有我師”。從企業領導者貫穿到整個組織，遠東視學習為員工最大的獎賞和福利，遠東斥巨資打造遠東大學，每年投入上千萬元開展員工的培訓。

行動指南

企業文化就像一座大熔爐，它是商學院培訓不出來的，也是咨詢公司設計不出來的，而是企業的老板和員工一點一滴實踐出來的。

3月3日“和靈”是邁向成功的大智慧

企業持續發展的動力，源遠東的企業文化繼承了中國傳統文化中以“和”為本的傳統思想，而且在多年的經營實踐中摸索總結出了以“靈”為術的文化方法論。“和”集中體現在“五個

滿意”和科學的企業發展觀上。“五個滿意”是指讓客戶滿意、員工滿意、股東滿意、政府滿意、社會滿意；科學的企業發展觀是指以利潤、銷售回款增長、資產周轉速度、資產負債率為主要考核指標，推行穩健的財務政策，堅持短期發展和中長期發展相結合，堅持產業經營和資本經營協調發展，保持有形競爭和無形競爭能力同步提高。

“靈”的方法論則表現在三個方面：發展生產力，謀求經營機制的靈動；提高應變力，培育治理結構的靈敏；倡導先進文化，塑造遠東員工的靈魂。

在兩者的關系中，“和”是遠東文化的核心，在企業的多次制度變遷中被反復印證是有益的、有價值的企業理念；“靈”是遠東文化的方法論，是在以“和”為本的基礎上的文化表現形式。“和”與“靈”是遠東企業文化的核心和精髓，正是在這種企業文化的推動下，遠東不斷發展壯大。

行動指南

以“和”為本，以“靈”為術。

3月4日傳統文化是寶藏

中國的企業家很幸運，因為我們的祖先圣哲給我們留下了儒家、道家等文化瑰寶，使我們在進行企業管理時增添了很大的智慧。企業經營管理中所遇到的各種問題，也就是社會中所存在的問題的反映。傳統文化主張中庸、以柔克剛，是企業化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蔣錫培的微博

背景分析

2006年，在蔣錫培的推動下，遠東曾經在中國企業界掀起了一場大討論--中國企業向誰學習，并由原遠東副總裁、現遠東首席投資官卞華舵執筆撰寫了《大思維--中國企業向誰學習》一書，書中提出了企業管理的五大智慧源泉，其中第一個就是中華古代文化。

作為一位現代企業家，蔣錫培酷愛國學和中華傳統文化。在構建企業精神和企業文化體系的過程中，如何汲取中國優秀的傳統文化和國學精粹，融合西方先進的科學技術和管理思想，在企業經營管理實踐中，探索和建立遠東經營管理模式，是蔣錫培一直思索的重大課題。

為此，在每年的重大培訓中，他都會邀請國內著名的國學大師來遠東作演講，進行中國傳統文化和思想的培訓。通過研讀學習《大學》、《論語》、《中庸》、《孟子》等儒學典籍，提

煉解析“仁愛”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，遠東的企業精神和企業文化有了源源不斷的精神食糧。

可以說，遠東“和與靈”的企業文化處處透露著中國文化的韻味。其中，“和諧”是儒家思想的核心，“靈”是道家思想的精要，與“易學”智慧血脈相通；“和與靈”與佛學教義及精神指向一致，“和與靈”體現了易學、儒學、道學、佛學的精神。

以“和”為例，在儒家的“中庸”、道家的“無為”和佛家的“慈悲”之中，都詮釋了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲學上主張“天人合一”，在政治上主張“中庸之道”、“和而不同”，以處理社會矛盾。道家突出“天和”，主張“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“無為而治”。佛學則講究避世超塵，修三千大世界即宇宙的“和諧”。

于良好的企業文化。百年老店之所以能多年持續發展，是與不斷探索并構建創新的企業文化分不開的。遠東創業史，也是一部遠東心靈史，企業的競爭，表面上看似乎是爭奪資源、爭奪市場，而其本質是理念和文化的競爭，誰擁有代表先進生產力的理念和文化，誰就能在競爭中把握先機。理念和文化決定行動，行動決定結果。文化是企業競爭力的靈魂。

--摘自2006年10月蔣錫培的博客文章

背景分析

現在很多企業提出要做百年老店，可往往事與愿違，很多企業在口號聲中倒下了。歸根結底，還是企業文化的問題。蔣錫培由此感嘆：“百年企業靠文化。一流的企業文化能夠鍛造一流的核心競爭力，一流的核心競爭力又能鑄就一流的企業。”

在20多年的創業實踐和總結思考上，遠東人打造了遠東企業文化的精髓--“和與靈”。“和諧”是美的最高形態和終極形式，“靈”是競爭的最有效戰略和策略，“和與靈”是個人與組織邁向成功的大智慧。

第五篇：中國企業的企業文化實踐芻議

中國企業的企業文化實踐芻議之一

背離人文，行之不遠。

——季羨林

隨著改革開放后的西風東漸，中國企業對現代企業管理的渴求使中國企業對西方管理理念幾乎照單全收，當然企業文化也在其列。

一、中國企業企業文化建設現狀

二十多年來中國企業企業文化建設的成績如何呢？如果不想粉飾太平，如果不想說假話，那就是不盡如人意。筆者從2005年起，以企業文化建設為主要的研究方向，近距離接觸大量企業，獲得如下印象：

1、公然表示不接受企業文化概念的為數不多，因為不接受企業文化概念，將被認為是沒有文化、沒有素質的企業，“企業要有文化”起碼在概念上這已經成為基本共識；

2、內心認為企業文化是虛的、是飄忽不定、難以捉摸的，并且對企業文化建設不予重視的為數不少，表現在：

? 本身文化素養不高，即使是企業的規章制度也缺乏清晰的理念指導，為日常事務羈絆，無暇顧及企業文化建設；

? 認為經濟效益是第一位的，只追求短期的經濟效應、只注重資金、技術、市場、企業外在的形象等，忽視企業文化建設對企業內部自身素質的強化和提升；

? 寧愿花巨額資金打廣告甚至不顧是否能達到理想效果，卻不舍得在企業文化建設上投資；

3、已經著手開展企業文化建設的，數量更少：

在那些已經著手建設企業文化的單位，因其領導人認識水準、企業文化執行者專業能力、企業文化對制度滲透程度等諸多要素制約，也表現得參差不齊不，呈現極大的差距，說絕然一些，那些真正參悟了企業文化真諦、并執行出色的企業只是鳳毛麟角，猶如珍稀動物一樣罕見。企業文化建設不達標具體表現形式有：

? 把企業文化建設狹義地理解為組織企業文體活動，文體活動組織得好，確實可以促進企業文化建設，但是如若沒有企業文化建設工作的系統考慮，沒有起到傳播企業核心價值觀的功效，那熱鬧是熱鬧了，也看似轟轟烈烈，卻與企業文化建設無關，成為“文體文化”； ? 由于體制關系，在很多國企，把企業文化建設劃歸精神和思想范疇（冠以“精神文明建設”之名），由黨委來領導，因此，一開始從源頭上就把企業文化建設與企業管理割裂開來，造成兩張皮的現象，成為“游離文化”；

? 國企中另一種常見現象是：由于目前國企領導人并非由市場選擇和配置，而是由組織（國

資委）配置的，領導者不是對市場負責而是要得到上級的認可和賞識，因此就需要表現的機會和手段，企業文化在某種時候就充當了華麗的外衣，成為“政績文化”。

? 沒有深刻認識到企業文化建設是一個系統工程，它從確立企業核心價值觀出發，最終要落實到改變組織成員和企業思想、行為模式的基點上，形成企業及其組織成員思想、行為習慣，通俗說叫：要“入耳、入腦、入心”。因此，企業文化建設在某種程度上就成了“口頭工程”或“墻頭工程”，講在嘴上（領導作報告或向上匯報時說說）、貼在墻上（標語口號貼滿墻，具體行動看不見），成為“做秀文化”；

? 并未理解每個企業的文化都是深植于企業成長歷史的、帶有企業自身的個性和特質，進行企業文化建設，是把過去沒有被彰顯的積淀文化凸現出來，并進行適度揚棄，使其更具時代性、上進性，更能為組織成員認同和記憶，也更易于實行。而我們目前有些企業的文化建設卻成了一種“文字游戲”，追求標新立異、朗朗上口，但時尚的詞匯又是有限的，于是就出現了理念雷同的多、空話多、缺少創新和個性化。千篇一律的都是“實事求是”、“敬業愛崗”、“追求卓越”，顯示不出一點獨特的優勢，表現為“雷同文化”。

? 某些比較強勢的領導人，極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。其產生的原因是因為領導人希望在企業內部實現個人崇拜。該類企業通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況，成為“愚民文化”。

? 一些以年輕人為主體的新興企業，會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現象產生的原因多數是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏踏實的工作精神。該類企業員工表現多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么，稱為“理想文化”。

以上種種，在諸多企業身上都可以找到，不枚勝舉；

? 另外，有一些大企業，所費不菲，請咨詢公司做一套企業文化系統，核心價值觀、企業精神、企業理念….，洋洋灑灑、面面俱到，放在網站上蔚為壯觀，但事實上所行，卻是另外一套“潛在價值系統”，成為“背離文化”，蒙牛就是很典型的代表了；

……。

二、企業文化建設優秀度評價（注：以錦江之星及德勝為樣本的理性提煉）

企業文化建設未有窮期，企業存在一天，企業文化就如影相隨，那么，達到何種標準，企業文化建設可以說是相對比較有成效了呢？

一句說在前面的話：

我們無法調節大氣氣候，但我們可以控制室內溫度。

我們暫且摒棄對外部環境的要求，因為對此我們只有建議權，卻無控制權，我們僅想探索，面對現實環境，可以做到什么程度：

1、核心價值觀提煉：

在正確分析內外部環境，準確認識企業自身特點、認真剖析企業領導團隊的價值追求的基礎上，提煉出適合自己的價值觀。不同行業的企業其企業文化是不盡相同的，因此要根據企業的性質，例如IT行業要體現持續創新、堅強、樂觀等特點，可以以“追求卓越”作為核心價值觀；工業企業則可從產品出發，樹立“質量是企業生命”等價值觀。

2、企業文化的制度滲透：

價值觀要有具體體現：

企業文化的創建要與企業的經營活動和管理制度的創新緊密結合起來，相互滲透。精神因素的影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業的管理體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念與企業的價值觀貫穿在企業經營活動的每一個環節及整個過程之中，企業文化只有與企業具體的管理制度創新相結合，才能持續，才能成為企業的核心競爭力。

此項工作必須逐個部門，逐條制度進行認真檢視，特別是對核心價值認同和背離的行為，要有明確的獎勵或懲戒。

3、組織機制保證下的有效執行：

企業文化核心價值體系提煉出來，僅僅是萬里長征第一步，更重要的是“如腦、入心”的“落地工程”。企業必須有兩套組織體系來保證企業文化的“落地”。

一套是企業文化執行體系，企業管理的各個層面，都必須落實企業文化建設職責，具體責任到人，并列入企業績效考核系統；

另一套是企業文化培訓體系，保證企業文化核心理念培訓到基層員工，借用一句經典叫“一個都不差”。

4、建立企業文化建設的長效機制：

健康話語：有活動才有活力！

企業文化核心理念的宣灌必須持續進行，有效的方法和策略就是：組織各類生動活潑、寓意深遠的活動，以組織成員喜聞樂見的方式使其在活動中接受教育、改變觀念。

5、明顯改變企業和組織成員的思維和行為習慣：

該企業員工做人行事帶有明顯的企業人特征，該企業的行事風格也被廣泛認知和認同，這就是企業文化建設的最高境界了。

 五條、七百多字，卻是一個浩大的系統工程，沒有十年功，不可能達到這一境界。

不是每個企業都合適馬上著手開展企業文化建設的，它必須具備一定的條件，才能保證其企業文化建設持續健康發展，并產生應有的作用。

1、作為一種高級的文化管理模式，企業文化需要企業發展到一定的規模和階段方能踐行，才能將原有的價值、理念整合成獨具特色的管理模式和經營方式。：

2、企業主要領導（董事長、總經理）對企業文化的重要性和內涵有深刻認識，能親自參與文化理念的提煉,指導企業文化各個系統的設計,提出具有個性化的觀點,突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識,通過長遠目光、人格魅力和管理 藝術 ,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動企業科學和可持續發展。

3、企業必須有自行建設企業文化的能力，外部智力（咨詢公司、專家團隊）只是在核心價值觀提煉、核心價值觀培訓方案策劃等特定階段作為一種輔助力量介入企業文化建設，大量的工作必須企業自己來做。

4、企業文化執行者是企業主要領導的戰略合作伙伴，而非簡單的指令執行者；

5、有能力（經濟能力、專業評估能力和控制協調能力）整合外部智力資源；

企業文化建設流程——這是我們下一個話題。