第一篇：成長型企業實施知識管理常遇困難

成長型企業實施知識管理常遇困難

1.缺乏知識管理的文化。部門保護主義嚴重，各部門之間知識無法共享，尤其是對于以產品線來設置組織結構的銷售型公司，不同部門間的知識共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識共享。

2.缺乏知識管理的方法與工具。(1)企業人員流動性較高，且由于不斷地發展，需要新招人員缺口也越來越大。由于這兩個原因的同時存在，使得企業長期面臨較多新員工的加入。由于企業沒有較好的知識沉淀，導致新員工接受知識進度比較慢，可能長時間無法熟悉前任的工作;(2)成長型企業一般都有自己發展成長的“獨門秘笈”，但如何把這種業務方式做成一種相對簡單和可復制的工作，從而形成批量生產力，是成長型企業比較頭疼的問題。

(3)成長型企業一般沒有專門的人員對公司的制度、知識進行管理，經常出現資料放在少數幾個人電腦里，公司不能做到統一管理和更新，一旦這個人離職了，企業的知識就隨之流失，這也是很多大型企業為什么會開展和重視知識管理的原因之一。

3.成長型企業老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。由于上述種種困難與問題的存在，成長型企業逐步推行知識管理，可以使得企業能夠在合適的時候把合適的知識傳遞給合適的人(也即“知識傳承”)，這種“知識傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業沉淀知識和經驗，降低因人員流失對企業的巨大影響，同時還可以解決企業擴張時的人才稀釋問題，在最大程度上彌補人為因素造成的對企業的破壞性，使得成長型企業能夠減少犯錯誤的風險，可以在發展的道路上更加穩健。

第二篇：成長型企業如何做知識管理

成長型企業如何做知識管理

從長遠的角度而言，企業的知識管理最終能夠發揮其應有的作用，應該是能夠在企業中推動知識管理的IT實現。但成長型企業由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到發展到一定階段后再考慮引入知識管理系統。

1.企業文化內化：推廣知識管理的價值，將知識管理內化為企業文化。企業應該從高層開始，利用一切可能的機會，向員工明確闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，達成實施知識管理的共識。知識管理系統本身是工具，它只有和企業日常管理生產相結合，才能提升到管理高度;也只有和文化轉變促成相結合，知識管理才能內化為企業文化。

2.逐步開展：從標準化手冊開始梳理和積累企業知識，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識管理系統。

(1)從企業的業務發展需要入手。成長型企業在快速擴張的過程中最容易面臨知識與經驗無法復制的問題，我們可以從企業面臨的難題入手，思考是否可以從知識管理的角度去解決這些難題。首先從業務發展需要出發，組織相關人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員工作標準化手冊，處方藥學術推廣手冊、KA管理手冊，使得企業在向省外擴張時，新入職人員能通過這些手冊快速了解工作要點，盡快獨立有效開展工作，極大支撐了企業對新員工的能力要求。

(2)從企業的業務難題入手。例如，在某成長型企業，項目組經過調研發現，企業由于急劇擴張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務量相當巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業招聘的質量與效率，同時能夠利用招聘這個渠道向外部應聘人員傳達企業形象，是人力資源部面臨的一個難題。項目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過總結經驗與教訓，學習標桿企業的最佳實踐，編制了從招聘信息發布、簡歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細的招聘管理工作手冊，提高了工作效率。

3.組織保障：建立知識小組。

(1)在知識管理的初期，可能企業并沒有專門的人員去從事系統化的知識管理工作。建議根據不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關于部門內的知識能很好地共享。不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起;不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是不切實際的。只有當大家能夠看到知識管理的效果和好處時，知識管理才可能在企業中繼續推行下去。

(2)當部門內部的知識管理做到一定程度時，可以考慮在公司成立正式的知識管理組織，逐步把整個組織的知識系統管理起來，使得知識管理能夠在最大程度上發揮作用。

第三篇：企業知識管理分類及其實施步驟

企業知識管理分類及其實施步驟

摘 要：知識管理水平的高低對企業立足于經濟全球化發展的浪潮中，起到舉足輕重的作用。本文通過案例分析引發對企業知識管理的思考，簡要介紹了企業知識管理的類別，最后重點闡述了企業知識管理實施的步驟。

關鍵詞：企業知識管理 類別 步驟

世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。

1.企業知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業知識管理的分類

就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。

（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。

（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業知識管理實施步驟

（1）規劃企業知識管理策略

大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。

先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。

其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體

管理訴求協調。

（2）確定企業知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態監控企業知識管理實施過程

基于組織變革的管理經驗，企業知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構、進度、溝通渠道、持續改進。

針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。

知識管理是一項持續完善的工作，并不斷更新戰略規劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。

（5）在實踐中提升企業知識管理能力

常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業建立統一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。

參考文獻：[1]高洪深,丁娟娟.企業知識管理[M].北京:清華大學出版社,2003.[2](美)查爾斯.M.薩維奇/謝華強,第五代管理[M].廣州:珠海出版社,1998.[3]李欣,王桂榮,康進軍.新經濟下企業管理發展趨勢研究[J].經濟師,2004,(7).

第四篇：企業知識管理實施5大策略

企業知識管理實施5大策略

知識管理作為一種新型管理學理論，借鑒發達國家倡導和實施知識管理的企業成果已經是碩果累累。我國作為一個發展中國家，企業也應該明確知識管理的理論基礎，更重要的是加強對知識管理實施策略的研究，從具體操作層面上為企業如何成功地實施知識管理指明一條有效途徑，使企業的發展逐漸從傳統時代依靠資本積累轉向依賴于知識積累與創新，構筑核心優勢，提升國際競爭力。

一、知識管理的定義：

知識是決定企業成敗的重要要素，知識正在改變組織創立、進化、成熟、死亡或改革的方式，那么如何來理解知識呢？按照世界知識合作與發展組織(OECD)在 1996年發布的《以知識為基礎的經濟》報告中對知識的分類可分為：知事(Know-what)、知因(Know-why)、知用(Know-how)、知人(Know-who)四類。前兩類屬于顯性知識，即能夠用嚴格的數據、科學公式、公理、文字等符號表達出來，固化于書本、磁帶、光盤等媒體介質中，易于存儲、交流和共享的知識。后兩類是高度個性化和難以格式化的知識，屬于隱性知識。它根植于個人經驗，沒有有形的物質載體承載，依賴于親身的體驗、直覺和洞察力，是通過直接的、面對面的接觸來交換和共享的知識。因此我們可以這樣定義知識管理：知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，使知識螺旋不斷的向前延伸，是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，面對不斷變化的環境，采用新的管理模式去適應企業發展、生存和競爭的需要，并運用現代信息技術和網絡手段對相關知識的內外連續管理過程，把最大限度地利用和傳播知識作為企業核心優勢和競爭力得以提高的關鍵，把知識集體共享和知識創新視為企業得以持續發展的靈魂，是為企業經營效益不斷提高和企業文化全面提升而創造的一種現代管理機制。企業理念不同，知識管理的定義也會不盡相同，像知識管理系統和咨詢服務的提供商深藍海域，他們的對知識管理系統的定義是利用軟件系統或其他工具，對組織中大量的有價值的方案、策劃、成果、經驗等知識進行分類存儲和管理，積累知識資產避免流失，促進知識的學習、共享、培訓、再利用和創新，有效降低組織運營成本，強化其核心競爭力的管理方法。

二、企業知識管理的實施策略

對于企業來講，正確地認識知識管理是重要的，但企業往往更關注如何將知識管理在企業中成功實施。產生于企業管理界的知識管理只有解決實際問題，為企業帶來 勃勃生機才會顯示其優越性。因此，本文從企業的實際情況出發，詳細介紹了知識管理在企業中實施的具體策略，有以下幾種：

策略一：建立知識管理部門，設立知識主管

知識作為企業的重要資產，需要建立專門的知識管理部門機構來進行有效的管理。有了知識的專職管理部門，才能對知識進行收集、分類，建立面向知識的技術基礎，并監督知識的流向和使用，提高知識的利用效率，在企業內部創造一種良好的創新機制和氛圍。

知識經濟的到來，給企業內部的成員結構帶來巨大的變化，知識工人成為企業的中堅。與一般的操作工人不同，知識工人受過良好教育，具有一定專業水平，能利用 各種有用知識來發展新產品和服務。知識工人與操作工人最大的區別就在于前者具有較強的創新能力。由于知識和知識的載體——知識工人對企業有舉足輕重的作 用，使得對知識的管理也變得極為重要，因此在企業知識管理部門中設立知識主管成為必需。

策略二：改造組織結構，建立靈活、高效、柔性的知識型組織結構

企業的組織結構，直接影響組織的績效。在知識經濟時代，信息網絡蔓延到各行各業，企業和企業之間以及企業和消費者之間的關系變得直接起來：一是企業之間可 以實現遠程資源共享。二是消費者之間可以在網上建立消費者同盟，參與企業管理監督、參與產品的設計和生產過程，反映自己的意愿和愛好。所有這些都將導致經 濟的全球化和企業競爭的更加激烈，這就迫使企業必須適應知識經濟的要求建立靈活、高效、柔性的知識型組織結構。首先，根據信息溝通幅度原則，將金字塔式組 織變為扁平式的團隊組織，減少部分中間層，加強企業知識管理流程的兩端建設：一端加強企業的R＆D工作，加大知識的生產和創造，另一端按市場交易原則，加強知識向資本的轉換，盡量減少知識在企業中的傳遞成本和時間，加快知識的周轉和流通，以最大限度地為企業創造效益。同時，伴隨企業組織結構的調整，在知識 經濟條件下，網絡將改變員工獲取信息的途徑、內容和效率，成為組織扁平化的重要載體，企業內部的管理手段和設施也就不可避免地與各種網絡聯系在一起。建立企業內部網和外部網，并將兩者有機聯系起來構建屬于企業自己的知識庫。利用網絡對企業的顯性知識進行管理，對企業的隱性知識進行分享，讓知識在企業中廣為傳播和利用，讓員工將工作和學習融為一體，這不僅使知識管理成為可能，而且降低了實施知識管理所需的成本。

策略三：創建有效的知識運行機制，營造良好環境

從事知識管理工作應以更廣闊的范圍來看待管理創造力的工作。無論是員工個人還是群體的創新，都需要有一種利于創造力充分發揮的特定工作氛圍，這是創造力滋 生的肥沃土壤。我們所要創造的工作氛圍，其成員往往生氣勃勃，充滿建功立業的激情，體現出一種整體的精神風貌。創造這樣一種氛圍，必須創建有效的知識運行 機制。知識運行機制主要指促進知識創新、共享與應用高效有序運轉的機制，主要包括：鼓勵員工參與知識共享機制、知識寬松交流機制、創新失敗寬容機制等。

知識共享機制，即知識主管將團隊成員的思維模式、目標和興趣等進行協調和綜合，形成共同的價值觀念。其主要功能就是創造企業獨特的知識，并按一定的途徑和方式進行擴散，實現知識創新、共享和應用，進而達到有效知識管理的目的。知識寬松交流機制是指知識交流的寬松環境也很重要，比如頭腦風暴法、圓桌會議機制、午餐周會議機制、末企業發展沙龍機制等都是可以具體操作的制度。建立創新激勵機制，除了有創新成功獎勵機制外，還應該建立起創新失敗寬容機制。這樣，在一定范圍內的失敗可以被寬容，企業員工創新的積極性就會高漲，創新意識就會增強，顯然，創新成果也會隨之增多。

策略四：建立各種合作形式訪問外部知識庫，實現雙贏、遞增收益

企業之間有必要以各種形式來加強聯系，實現雙贏、遞增收益。企業收購或兼并是一種潛在的投資，能縮小知識差距。如在適當的條件下，兼并一個在特殊市場建立 銷售網絡的傳統企業，可以極大地改善收購者的市場機會。戰略聯盟是一種基于共同目標而廣泛合作的方式，每個合作企業都可以從對方獲取物資資源、市場、知識 和資金，來彌補自己的不足。產品鏈可以用來彌補企業產品系列的不足，目的是減少成本和風險，縮短上市時間，控制知識流動，降低競爭程度。企業的知識流動和 更新中存在的知識鏈則是一種更進一步的合作，它是指：知識的采集與加工→知識的存儲與積累→知識的傳播與共享→知識的使用與創新，其目的是相互學習和獲取知識，基于戰略利益（如規模經濟利益）是它有別于其它合作方式的地方。成功的知識管理不僅在于對知識鏈中的各個環節進行管理，而且在于優化各個環節之間的關聯，加快知識的流動速度，使知識成為企業永不枯竭的資源。

策略五：重視人才管理，構建激勵機制

在知識經濟時代，企業應該認識到人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。人力資源管理是知識管理的重要組成部分，引進、儲備、培養人才對于企業至關重 要。應建立完善的激勵機制，從物質和精神兩個方面采取平衡高效的組合激勵措施來調動員工的積極性。（1）物質激勵，應該承認員工個人隱性知識的獨創性和專 用性，建立按知識貢獻分配的激勵制度，把員工參與知識共享的程度與薪金和升職掛鉤，用物質利益來驅動員工隱性知識的交流與共享。（2）精神激勵，能滿足知 識員工的創造欲、成就欲、尊重欲和自我發展欲，這對推動隱性知識共享和創新十分重要。應按能位匹配原則對員工賦予更大權力和責任，并通過工作崗位輪換等措施使工作內容豐富化，如美國IBM公司鼓勵專業技術人員與管理人員進行崗位輪換。（3）采用知識晉升和知識署名制度，來激勵為公司取得較大知識成果的員工，滿足其自我實現的需要。（4）知識培訓也是一個不可忽略的重要環節。經營即教育，在以人為本的經濟時代，高度重視人力資源投資與開發已不僅是一種時尚 了，所謂“工欲善其事，必先利其器”。它能夠使員工不斷開闊視野，更新知識，提高技能，緊跟技術發展潮流，提高知識創新的能力，從而形成一個知識成果的良性循環。

第五篇：企業實施知識管理的五個誤區

在企業信息化的背景下,越來越多的cio承擔起推動組織知識管理實施的職責。但從實踐的角度看，國內大部分的知識管理實施項目雖然取得了一定的成效，但與預期都相差較大，甚至不少項目不了了之，最后難以為繼。從知識管理中心（knowledgemanagementcenter）的研究和咨詢時間來看，出現知識管理項目大多不成功的原因在于期間

存在著眾多的誤區。筆者總結了最常見的幾個問題如下，希望能夠對于要實施知識管理或者已經在實施知識管理的企業有所啟發和警醒。

誤區一：將企業知識管理等同于購買知識管理軟件。

我國的知識管理發展歷程與全球知識管理發展的歷程基本一致，在第一個階段的時候強調知識管理軟件、系統的價值，將知識管理當做it系統項目看待，認為購買功能強大的知識管理系統就可以完成知識管理的工作。但事實上是，知識管理是一種深層的組織變革，更多的功夫在“管理”而非“it”：即便買了最強大的知識管理軟件也不能帶來知識管理的成功實施。不少開始實施km的企業由于未取得預期成果，組織內已不再提知識管理，所購買的軟件或系統基本上成為擺設。即便在那里仍然“做”知識管理的企業，也處境艱難，知識管理工作和相關人員成為“邊緣工作”和“邊緣人群”，無法真正對企業經營產生價值和效益。

誤區二：將知識管理工作等同于撰寫、保存知識文檔。

許多知識管理的推動者將km實施等同于寫文檔、存文檔，主要圍繞知識文檔展開：企業要求員工共享知識文檔，不寫則扣分，然后在文檔的基礎上建立知識庫。這看似是一個很圓滿的解決方案，但卻忽視了我們現在所處的環境（文檔不是太少而是太多、互聯網已經爆炸企業內部也會爆炸）、企業的具體情況（知識最多的人都是最忙的人）、知識型員工的成熟度（我有知識，但不一定能寫出來）。這樣的結果是，大部分的知識庫建設項目在初期的時候無法產生有價值的內容，在內容達到一定的積累后，卻發現知識庫里的文檔少有人查看，無法發揮作用。

對于知識管理而言，知識庫很重要，但知識庫不是知識管理的全部，一個適用的知識庫也不是強制要求出來的。在中國第二代知識管理實施方法論中，知識管理中心（knowledgemanagementcenter）認為不僅僅要管理知識的最后表達形式（文檔），更重要是去管理知識形成的過程（這個文檔怎么來的），該過程比最后的結果更加重要。

誤區三：認為員工會自動自發的參與知識管理

理性的人，對于變革，第一反應是忽視，認為其不存在并與自己無關；再次會去拒絕，尋找拒絕的接口（工作太忙、沒有時間、沒用）；最后才可能去考慮了解、參與。知識管理對于大部分企業員工是一個陌生的事物，在沒有系統的理念普及和共識達成的工作前，盲目去推動知識管理，注定要走向失敗。

對于自己不熟悉、不了解的事情，員工不會參與；對于看不到對個人持續價值的變革，員工的參與不可持續（即便有kpi、領導的強制），所以員工不會自動自發的去參與企業的知識管理活動。在知識管理推動過程中，必須讓員工知曉知識管理什么、知識管理對于他所從事的工作和業務意味著什么、能夠如何幫助他們、他們需要哪些付出，如果員工不理解這些內容，知識管理項目不可能推動起來，也不可能持續下去。

事實上，在企業中大部分員工都是知識工作者和知識員工，他們每天都在處理信息和知識，也苦悶與自己效率的低下。各層級管理者面臨的主要問題，也大都可以歸結為信息和知識的傳遞、利用和創新問題，所以知識管理對于企業經營的價值不言而喻，做知識管理的cio們需要去將這種觀點傳遞給你的同事。

誤區四：在知識管理實施運營上投入太少

雖然當今的中國有全球最豪華的政府辦公樓，但我們的公共管理水平、服務意識和能力卻沒有隨著辦公樓的增高和豪華提升。有錢后的中國企業買了最昂貴的知識管理咨詢、知識管理軟件，但卻鮮有在知識管理實施運營上的投入。這就出現了90%以上的知識管理實施項目舉步維艱，不到三年甚至一年的時間就不了了之。除了做知識管理的幾個人熱鬧外，大部分員工和管理者作壁上觀，對所謂的“知識管理”嗤之以鼻！筆者曾經見過一家企業的知識管理系統，ecm+企業搜索，他們的km負責人跟我說，我們買的系統都是世界上最先進的系統。但我也看到，他們的知識庫里基本沒有內容，有的內容閱讀數量也少的可憐。見過更離譜的企業，當我建議他的知識管理系統需要去完善的時候，該同志說了一句“田老師，如果你覺得這個系統不好，我們就再買一套”！

知識管理自有其價值，對于當前的中國也應該發揮更大的作用。但做知識管理不能成為一種運動，需要的是踏踏實實、盡心竭力的對組織管理水平的提升，如果企業沒有在知識管理的基礎工作上的投入，km不可能實現。買什么樣的咨詢和系統都不能真正提升中國企業的管理水

平，知識管理價值再大也無法發揮。

誤區五：購買了不合適的知識管理系統

當信息不對稱的時候，是最容易發生欺詐的時候。中國的知識管理尚處于發展的初級階段，表現在系統上是各家都自賣自夸、都將知識管理作為標簽和噱頭。有許多“做”知識管理軟件、系統的廠商自己本身都不理解什么是知識管理，你能期望這些企業給您提供適用的kms？

我們了解的情況是，那些在辦公自動化系統、協同軟件中的所謂知識管理模塊或者功能，基本上沒有一家能用起來的，沒有一家實現知識管理的，他們仍然主要還是一個解決事務性流程的辦公系統。

那是不是購買國外的、大牌的、價格貴的知識管理系統就成呢？事實證明這條路也行不通，在國外用的很成熟的軟件系統，譬如ibm的lotus系列、微軟的sharepoint等在國內km領域也鮮有成功的案例，kmc分析其主要原因在于面對知識型員工的成熟度不同、工作場景和習慣不同造成。

現在知識管理系統上的趨勢是社會化，借鑒web2.0的元素和理念來設計知識型員工所使用的工具與功能。其實，當前互聯網的發展速度已經遠遠超過企業軟件，從功能、易用性、尊重用戶習慣上互聯網為軟件發展探索了許多經驗。社會化的知識管理實現方式是全球和國內的一個共同趨勢，華為科技、中國電信等大型企業的實踐也證明該條路更容易成功。