第一篇：AMT咨詢：成長型企業流程管理常見問題及解決之道

AMT咨詢：成長型企業流程管理常見問題及解決之道

作者：AMT咨詢

關鍵詞：成長型企業流程管理業績增長

成長型企業是否需要流程管理？市場競爭如此激烈，企業要時刻應對內外部環境的變化，建立了流程體系跟不上市場變化怎么辦？

這是成長型企業管理者對流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成長型企業中，常見的情景：

老板： “部門負責人、員工日常遇到大事小事都要來請示我，本來花錢聘他們是過來解決問題的，但是現在大多數問題還是落在了我的頭上”；“一個合同審批的流程，大區經理、銷售總監、分管副總都簽字通過了再到我這里，但最后合同出了問題，也不知道到底應該追究誰的責任”。

部門經理： “總是感覺和別的部門的溝通協調方面存在障礙，遇到問題都推卸責任，最后只能去找老板評理”；“各部門對于一項工作總有不同的理解，大家經常會在不同的層面探討問題，造成對于一項工作你認為有3個維度，他認為有5個層面，我強調有4個因素的混亂局面，經常是浪費了大把時間，問題最后也沒有講清楚”。

員工：“我只知道我的工作該怎么做，至于別的部門和崗位的工作不是很了解”；“領導經常臨時想起來個任務就馬上布置下來，也不考慮是不是屬于我的職責范圍，也不說清楚該怎么做，結果事情沒做好，還耽誤了我的本職工作，最后還要挨批評”；“新員工進來的時候也沒有什么指引性的文件可以參考，都是邊問邊學，熟悉業務比較緩慢，也難以快速的融入企業中來”。

分析這些常見的問題，國內管理咨詢公司AMT總結原因如下：

1.成長型企業普遍采用的是按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門獨立性很小，日常工作均由老板直接指揮。隨著規模的擴張，企業管理層級增加，需要協調的事務越來越多，垂直權力達不到的地方或權力交界的地方總是會重復產生問題，導致老板疲于救火，而無暇關注企業戰略和規劃層面的事務。而層層審批的流程，各節點審核、審批的內容界定不清，致使審核人只是片面關注前一節點的審核結果，簽字審批過程流于形式，無法起到把控風險的效果，將責任逐步推向了一線人員，而且層層審核的流程也嚴重影響了業務開展的效率。

2.企業擴張導致“部門墻”變厚，部門關注各自孤立的活動，只關注老板的感覺，只關注

自己局部的效率。部門之間的工作流程職責劃分不清楚，對于每個關鍵步驟必要的輸入、輸出以及工作任務接口均缺乏明確的規范，造成流程執行質量難以提升，也導致績效考核時的困難。

3.對工作缺乏統一的分類框架，無法形成統一的工作語言和統一的思維結構，從而導致對

于業務的討論“不在一個頻道上”。

4.已有的流程沒有形成書面的文件，最優實踐只是個別老員工掌握的隱性知識，沒有固化

下來，結果造成缺乏工作執行標準，以至于員工缺乏遵循的依據，多以個人經驗為標準，新員工入職時也缺少了工作指引。

流程管理幫助企業改善業績

國內管理咨詢公司AMT根據長期為成長型企業提供流程管理咨詢服務研究表明：通過流程管理，將各項工作的流轉和執行標準固化到流程文件體系中，明確各環節的責任人和產出，匹配相應的權利，使決策點位于工作執行的地方，并在業務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，減少不必要的控制監督人員，使中小企業管理逐漸從依靠經驗、權力轉移到依靠體系、制度，減少對于個人的依賴，讓高層領導將更多精力放在企業的戰略決策上。

通過流程，使以任務為中心的組織結構轉變為以產出為中心，從對人負責轉變為對事負責，使員工的思想從傳統的對上司負責、只要完成上司交代的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責、滿足客戶需求的觀念上來。根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰、分工明確，消除部門之間的扯皮現象。

通過流程管理，將企業的業務分類分級成為相互聯系的流程，在企業內建立一致的工作語言，統一認識問題的思維結構。

流程體系文件能讓企業員工更好地了解自身工作的價值和意義以及其他工作開展的方式，同時能夠為新員工提供明確的工作指導，幫助新人快速熟悉業務和融入企業。

流程是實現商業模式的核心載體，也是企業管理體系的關鍵模塊，隨著成長型企業的快速成長和壯大，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行，把經驗教訓總結到流程中去，支持企業做大做強。從流程的視角來理解管理的邏輯是：企業的使命是為顧客創造價值，為顧客創造價值的是企業的流程，企業的成功來自于優異的流程運營，優異的流程運營需要有優異的流程管理。

建立成長型企業流程管理體系

從成長型企業的特點出發，分析適合成長型企業的流程管理具有如下特點：一是由于成長型企業發展的時間比較短，積累的管理經驗比較少，對于流程管理思想的介紹需要簡潔、通俗化，即“高深”的理論用容易理解的話說明白；二是流程的建立、維護、優化成本要盡可能降低，要求流程的描述方法要簡單易行，描述工具要盡量簡單化、容易看清楚；三是許多在大企業非常繁雜和容易出現問題的流程在成長型企業中有時是很簡單的，所以成長型企業的流程再造需要關注“重點”，而不是“全面”。

成長型企業的流程管理實施并不是一個單純的流程問題，或者是一個純粹的技術性問題，而是一種復雜的變革項目。完善的成長型企業流程管理體系概括來說，由三部分組成：

1.流程本身的運轉體系：即流程有哪些、流程是如何運轉的、流程實際的運用工作。

2.流程管理組織架構：流程運轉實施組織、監督組織、改進組織，明確流程領導小組、流程負責人及其相應的崗位職責。

3.流程運轉監督、考核機制：針對流程的運營，制定相應的考核與激勵機制。

首先，成長型企業建立流程管理體系，理念導入至關重要：對于流程管理理念的引入和持續宣貫是前提和基礎，通過培訓、研討會、內刊宣傳、OA等多種途徑，在企業中樹立流程意識，使企業成員能夠從流程的角度思考和認識各項工作。

第二步，構建流程框架，形成流程總圖和清單：整理出部門業務流程的主線，界定出關鍵和核心的業務，進而確定主要業務流程，并確定這些流程之間的關系，然后識別、整理重復交叉的流程，確認流程清單。

第三步，關鍵流程優化：識別流程過程中非增值環節并消除，簡化必要活動，整合流程要素，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足客戶需求。

第四步，建立流程管理組織與制度：成立流程管理組織，負責流程的建設、評審、發布、執行、優化、固化、終止管理，對流程的產生、變遷、執行過程進行控制。制定流程管理制度，明確流程責任人和責任部門，流程評估、審計的管理過程。

第五步，流程的執行與持續改進：流程管理最重要的就是開展流程的執行和持續改進，形成良性循環、螺旋上升，同時，流程管理不可能一次性完成，而是一項長期的持續性工作，這就需要建立不斷進行管理和自我改善的機制，從而實現持續的評估、改進和提升。

第二篇：企業咨詢管理

1、企業管理咨詢是在（A）的基礎上形成的一門應用性學科。

A、企業管理咨詢實踐 B、企業管理實踐 C、行為科學實踐 D、社會科學實踐 2企業管理咨詢是一種（B）腦力勞動。A開創性 B服務性 C生產性 D主動性

3、企業管理咨詢的產生和管理咨詢業的形成，首先是由（D）的客觀需要而興起的。A、咨詢公司 B、廣大消費者 C、管理工作 D、咨詢客體

4、世界上最早的企業管理顧問解決的關鍵是（A）

A、企業提高生產效率問題 B、企業市場營銷問題 C、企業的定價策略問題 D、企業盈利分配問題

5、企業管理咨詢首先在哪國興起（C）A、英國 B、日本 C、美國 D、加拿大

6、企業管理咨詢在發展中國家普及的大致時間是（B）A、19世紀90年代以后

B、20世紀70年代以后 C、20世紀90年代以后 D、21世紀初期以后

7、企業管理咨詢推廣到西歐的時間大致是（A）A、20世紀初 B、20世紀50年代 C、20世紀70年代 D、20世紀90年代

8、我國企業管理咨詢在（C）從發達國家引進的。A、20世紀30年代 B、20世紀50年代 C、20世紀80年代初 D、20世紀90年代末

9、企業管理咨詢在我國的興起，最初在（C）內成立了咨詢部和咨詢研究機構，相應地開展了企業管理的咨詢活動。隨后在全國各省、市、自治區也逐步開展了企業管理的咨詢工作。A、中國企業家協會 B、中國企業管理聯合會 C、中國企業管理協會 D、中國企業管理研究會

10、管理咨詢的一個重要特點是（D）A延續性 B繼承性 C否定性 D、創造性

11、管理咨詢的客體是（D）A、咨詢公司及其人員 B、咨詢公司及其管理 C、企業及其管理 D、消費者及其群體

12、管理咨詢的客體是（C）A、企業及其生產經營過程 B、產品及其銷售情況 C、政府及其政策制定者 D、咨詢組織及其工作

13、封閉式咨詢工作作風顯著特點是（D）A事前不開展調查研究 B事后不積極向企業反映 C、固步自封地開展工作 D、有很強的獨立性

14、下列哪一種咨詢工作作風適用范圍最廣（D）A、推進式工作作風 B、封閉式工作作風 C操縱式工作作風 D、參考式工作作風

15、基本不適用于正常情況的咨詢工作作風是（D）A、開放式工作作風 B、間接式工作作風 C直接式工作作風 D、封閉式工作作風

1、咨詢服務業的產生是由哪三要素綜合而成的結果（ABC）A、咨詢客體的需要 B、咨詢主體的出現 C、咨詢手段的形成 D、咨詢程序的形成 E、咨詢渠道的開通

2、目前我國企業管理咨詢的內容有哪些方面（ABCDE）A、企業現場管理咨詢 B、企業營銷管理咨詢 C、企業執行性管理咨詢 D、企業戰術性管理咨詢E、企業戰略性管理咨詢

3、就目前情況看，企業管理咨詢的對象包括（ABCDE）A、工業企業 B、商業企業 C、交通運輸企業 D、服務性企業 E、農村鄉鎮企業

4、管理咨詢業是一種ADE 的行業。A服務性 B、主導型 C、參考性 D、知識性 E、智能性

5、管理咨詢工作的方式一般有四種，它們是（ABCD）A、引進介紹 B、診斷建議 C、教育培訓 D、推進變革 E、推倒重建

6、從管理咨詢的性質和目的來看，企業管理咨詢工作者應承擔的重要使命是（CE）A、成為領導企業變革的指揮者 B、成為決定企業命運的主管者 C、成為推動企業管理轉型的變革者 D、成為向企業介紹新觀點的推銷者E、成為發展企業管理學和企業管理咨詢學理論與方法的探索者

7、企業管理咨詢人員在咨詢工作中應扮演的角色是（ABCD）A、企業管理問題的診斷者 B、改革方案的建議者 C、干部培訓的教育者 D、改革中的指導者E、企業新的管理者

8、企業管理咨詢工作者的工作作風有哪三種基本的類型（BCE）A、漸進式工作作風 B、操縱式工作作風 C、參與式工作作風 D、獨創型的工作作風E、封閉式的工作作風

9、咨詢工作作風的選擇，需要考慮哪些因素（ABCD）A、客戶的要求 B、咨詢課題的性質 C、客戶企業內部的人際關系戶 D、咨詢顧問與客戶領導的關系 E、咨詢公司自己的愛好

10、按咨詢的內容不同來劃分，企業管理咨詢可劃分為（DE）A、臨時性咨詢 B、長遠式咨詢 C、幫助式咨詢 D、專題性咨詢 E、綜合性咨詢

11、企業管理咨詢的類型按參與咨詢主體的不同，可以劃分為（BE）A、企業主管人員咨詢

B、企業內部人員的咨詢 C、生產管理者咨詢 D、經營管理者咨詢E、企業外來人員咨詢

12、企業管理咨詢的基本程序包括（ACDE）A、接洽階段 B、調查研究階段 C、預備咨詢階段 D、正式咨詢階段 E、方案實施階段

1、咨詢主體：是指企業管理咨詢顧問以及后來發展起來的管理咨詢公司。

2、企業管理咨詢：是指由具有豐富的管理知識和經驗的人所從事的一種高智能的服務事業，它通過幫助客戶企業找出生產經營管理上存在的關鍵問題，分析其產生的原因，提出切實有效的改革方案并指導實施，使企業的運行機制得到改善，使企業的環境適應能力，特別是市場競爭能力得到提高。

3、封閉式工作作風：這種工作作風表現為咨詢人員從確定問題直到提出改善方案，都是獨立或基本獨立地進行工作，很小與客戶企業的有關人員一起分析研究。

4、操縱式工作

作風：這種工作作風表現為咨詢人員與客戶企業領導之間的依附關系很深，管理咨詢人員或者以高參身份在幕后影響企業領導者的決策，有時甚至直接參與高層決策；或者由企業領導授意，借用咨詢顧問外來者說話靈、關系清的優勢，推進業已做出的決定，以求改革方案能取得企業領導層的一致贊同，迅速得以落實。

5、參與式工作作風：這種工作作風表現為咨詢人員既與客戶企業干部、職工保持廣泛而密切的聯系，又嚴格保持應有的獨立性。他們既依靠客戶企業的干部職工進行調查研究，掌握第一手資料，又依靠自己的獨立思考去分析問題；既從企業的總體利益出發，為企業的發展獻計獻策，又冷靜地對待企業的要求，客觀地分析這種要求的可行性；既承擔引導、推動變革的責任，又積極吸引群眾自始至終地參考變革。

1、簡述企業管理咨詢的含義和性質。答：所謂企業管理咨詢，是指由具有豐富的管理知識和經驗的人所從事的一種高智能的服務事業，它通過幫助客戶企業找出生產經營管理上存在的關鍵問題，分析其產生的原因，提出切實有效的改革方案并指導實施，使企業的運行機制得到改善，使企業的環境適應能力，特別是市場競爭能力得到提高。企業管理咨詢的性質：是一種智能性、服務性的活動；管理咨詢公司是一種智能性企業；管理咨詢是一種服務性、知識性、智能性的行業。

2、咨詢工作者應承擔起怎樣的歷史使命？答：從管理咨詢的性質和目的來看，在這多重角色中，管理咨詢人員承擔著兩項重要使命：一是成為推動企業管理轉型的變革者。管理咨詢的基本任務是幫助企業實現管理轉型，這無疑是一個深刻的破舊立新的過程，是企業職工干部知識、觀念和行為轉變的過程，是適應環境新的運行機制逐步確立的過程。在這個過程中，管理咨詢人員起著引導、設計和推動變革的作用。管理咨詢人員必須是變革者。二是成為發展企業管理學和企業咨詢學理論與方法的探索者。創造性是管理咨詢的一個重要特點。這種創造性，要素咨詢人員必須具有探索精神，成為探索者。咨詢顧問要承擔變革的使命，不僅必須掌握管理學與管理咨詢學最前沿的理論和方法，而且必須在實踐中探索解決大量陌生問題的辦法，進而從成功和失敗的實踐中發展管理和管理咨詢學的理論和方法。管理咨詢人員還必須是探索者.總之，變革和探索是管理咨詢的雙重使命。

3、企業管理咨詢每一步驟的主要任務是什么？答：企業管理咨詢包括相互銜接的四個階段：接洽咨詢階段、預備咨詢階段、正式咨詢階段、方案實施階段。每個階段承擔著不同的任務。接洽咨詢階段任務是：通過洽談和協商，明確咨詢主體與咨詢客體雙方是否進行合作的意向。工作步驟：初步接洽、研究回復、深入商談。預備咨詢階段任務是：通過快速、全面調查，明確客戶關鍵問題，共同確定咨詢課題，并簽署咨詢協議。工作步驟：預備調查、確定課題、簽署協議。正式咨詢階段任務是：通過深入調查分析，判斷各課題的領域的問題及原因，提

出系統可行的改善方案，并為方案的實施作必要的思想和組織準備。工作步驟：深入調查研究、分析問題的原因、擬定改善方案、交咨詢報告。方案實施階段任務是：幫助客戶企業實施改善方案，使整個咨詢工作產生實效。工作步驟：指導實施、總結工作。

4、簡述企業管理工作的任務。答：企業管理咨詢的任務可以從一般任務和具體任務兩方面理解。企業管理咨詢的一般任務是：為了實現企業管理咨詢的目的，從理論上探索企業客體健康與病態運行的規律和特征，探索咨詢主體分析和解決企業問題的方式與方法；在實踐中正確判斷客戶企業的癥結所在，并采取適宜的方式，幫助企業解決問題。管理咨詢的一般任務具有普遍性和穩定性。企業管理咨詢的具體任務主要是:幫助企業發現問題，分析原因，幫助客戶培訓干部，提高素質，根據企業所處行業和企業的特點，尋求對策，提出解決問題的方案并指導實施。管理咨詢的一般任務具有針對性和特殊性。

1、企業管理咨詢工作者的工作作風有幾類？你認為哪一種類型比較理想？為什么？

答：企業管理咨詢者的工作作風主要有三種類型：一是封閉式的工作作風 ； 二是操縱式的工作作風 ； 三是參與式的工作作風。無論任何一種工作作風都要與工作任務相適應。第一種保持了很能強的獨立性，在客戶企業內部意見分歧很大和咨詢課題專業性很強的情況下，這種作風是有益的。但這種工作作風基本上不適用于正常情況下的企業管理咨詢，因為不廣泛和客戶企業交換意見、聽取反映，要做出正確的判斷往往比較困難，特別是要推行改革，會遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。第二種，強調了改革方案的迅速實施。而且，因為咨詢人員和企業領導關系密切，也易于掌握變革中的困難、阻力，以便及時采取對策。但是，這種工作方法容易混淆咨詢人員和企業管理人員之間的界限，使咨詢工作失去獨立性；同時這種操縱式的工作作風，也容易引起客戶企業一般管理人員和職工的反感。因此，除遇到比較緊急情況下必須采取這種工作作風外，一般也不宜采用。第三種相對而言，是一種比較理想的工作作風。因而它的適用范圍最廣，也是正常情況下應當采用的工作作風。但這種工作作風要真正運用自如，并非一日之功；同時，在某些特殊情況下，它也不一定適用。

2、如何理解企業管理咨詢的特點？答：企業管理咨詢作為一種高智能的專業性服務活動，具有八個鮮明的特點，這就是科學性、創造性、系統性、合作性、獨立性、藝術性、艱苦性、機動性。（1）企業管理咨詢的科學性特點，是指管理咨詢工作的整個過程都是建立在科學分析的基礎上，這種科學分析不僅必須運用到科學的理論、知識和方法，而且必須嚴格按照反映咨詢工作的客觀規律的工作程序進行.（2）企業管理咨詢的創造性特點，是指幫助企業探索一條可行的提高經營管理水平和競爭能力的道路。這種探索，既表現在用新的思維方式、新的觀點去觀察客戶企業的現狀，分析其存在問題及原因，也表現在以科學的態度和創新的精神，去設計切實可行且又有所突破的建議方案。因此，這種探索實際上就是在創新，不但

思想方法不能墨守成規，而且提出的建議方案也要有所創新。（3）企業管理咨詢的系統性特點，是指在管理咨詢中用系統的觀點去分析客戶企業，全面地把握客戶企業的內外情況，在分析問題原因時，充分注意各方面的相互聯系；在提出改革方案時，充分考慮到某一方面改革時對其他方面乃至整個企業的影響，兼顧企業局部利益和整體利益、近期利益和長遠利益的要求，力求達到整體效果最佳。（4）管理咨詢的合作特點，是指在整個管理咨詢過程中，咨詢小組成員必須相互協作，咨詢小組和客戶之間必須密切配合。（5）管理咨詢的獨立性特點，是指管理咨詢組織所從事的工作不為企業領導人的意見或企業職工的情緒所左右；他們根據調查研究科學分析得出的結論，不因外部的干預而輕易地改變；咨詢人員獨立思考的工作方法，貫穿于企業管理咨詢的整個過程。（6）管理咨詢的藝術性特點，是指咨詢組織要在了解客戶領導及企業文化的基礎上，慎選咨詢顧問和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨詢意見被客戶理解和接受。（7）管理咨詢的艱苦性特點，是指管理咨詢工作體力、腦力勞動的繁重和精神壓力與負擔的沉重。（8）管理咨詢的機動性特點，包括突擊性和靈活性兩層含義。突擊性指管理咨詢工作常常需要在較短時間內集中力量，突擊完成客戶委托的咨詢課題。靈活性指管理咨詢組織需要靈活地調動和組織力量，以適應各種不同咨詢任務的要求。

第三篇：成長型企業如何做知識管理

成長型企業如何做知識管理

從長遠的角度而言，企業的知識管理最終能夠發揮其應有的作用，應該是能夠在企業中推動知識管理的IT實現。但成長型企業由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到發展到一定階段后再考慮引入知識管理系統。

1.企業文化內化：推廣知識管理的價值，將知識管理內化為企業文化。企業應該從高層開始，利用一切可能的機會，向員工明確闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，達成實施知識管理的共識。知識管理系統本身是工具，它只有和企業日常管理生產相結合，才能提升到管理高度;也只有和文化轉變促成相結合，知識管理才能內化為企業文化。

2.逐步開展：從標準化手冊開始梳理和積累企業知識，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識管理系統。

(1)從企業的業務發展需要入手。成長型企業在快速擴張的過程中最容易面臨知識與經驗無法復制的問題，我們可以從企業面臨的難題入手，思考是否可以從知識管理的角度去解決這些難題。首先從業務發展需要出發，組織相關人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員工作標準化手冊，處方藥學術推廣手冊、KA管理手冊，使得企業在向省外擴張時，新入職人員能通過這些手冊快速了解工作要點，盡快獨立有效開展工作，極大支撐了企業對新員工的能力要求。

(2)從企業的業務難題入手。例如，在某成長型企業，項目組經過調研發現，企業由于急劇擴張和人員離職率較高，人力資源部每月面臨的招聘任務量相當巨大，基本上每月都有50人以上的招聘量。在這種情況下，如何能夠保證企業招聘的質量與效率，同時能夠利用招聘這個渠道向外部應聘人員傳達企業形象，是人力資源部面臨的一個難題。項目組和人力資源部招聘管理組共同工作，通過總結經驗與教訓，學習標桿企業的最佳實踐，編制了從招聘信息發布、簡歷如何篩選、如何組織面試等等非常詳細的招聘管理工作手冊，提高了工作效率。

3.組織保障：建立知識小組。

(1)在知識管理的初期，可能企業并沒有專門的人員去從事系統化的知識管理工作。建議根據不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關于部門內的知識能很好地共享。不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起;不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是不切實際的。只有當大家能夠看到知識管理的效果和好處時，知識管理才可能在企業中繼續推行下去。

(2)當部門內部的知識管理做到一定程度時，可以考慮在公司成立正式的知識管理組織，逐步把整個組織的知識系統管理起來，使得知識管理能夠在最大程度上發揮作用。

第四篇：成長型企業實施知識管理常遇困難

成長型企業實施知識管理常遇困難

1.缺乏知識管理的文化。部門保護主義嚴重，各部門之間知識無法共享，尤其是對于以產品線來設置組織結構的銷售型公司，不同部門間的知識共享與積累就顯得尤為重要，但卻無法做到知識共享。

2.缺乏知識管理的方法與工具。(1)企業人員流動性較高，且由于不斷地發展，需要新招人員缺口也越來越大。由于這兩個原因的同時存在，使得企業長期面臨較多新員工的加入。由于企業沒有較好的知識沉淀，導致新員工接受知識進度比較慢，可能長時間無法熟悉前任的工作;(2)成長型企業一般都有自己發展成長的“獨門秘笈”，但如何把這種業務方式做成一種相對簡單和可復制的工作，從而形成批量生產力，是成長型企業比較頭疼的問題。

(3)成長型企業一般沒有專門的人員對公司的制度、知識進行管理，經常出現資料放在少數幾個人電腦里，公司不能做到統一管理和更新，一旦這個人離職了，企業的知識就隨之流失，這也是很多大型企業為什么會開展和重視知識管理的原因之一。

3.成長型企業老總在進行重大經營決策時，往往依賴的是個人的經驗和直覺，缺乏較好的數據和案例支撐。由于上述種種困難與問題的存在，成長型企業逐步推行知識管理，可以使得企業能夠在合適的時候把合適的知識傳遞給合適的人(也即“知識傳承”)，這種“知識傳承”的策略，一方面可以有效幫助企業沉淀知識和經驗，降低因人員流失對企業的巨大影響，同時還可以解決企業擴張時的人才稀釋問題，在最大程度上彌補人為因素造成的對企業的破壞性，使得成長型企業能夠減少犯錯誤的風險，可以在發展的道路上更加穩健。

第五篇：金融銀行企業文化建設咨詢流程

金融銀行企業文化建設咨詢流程

1、預咨詢階段 預咨詢階段是咨詢任務的啟動階段，在這一階段，我們將與客戶進行初步的接觸，了解委托任務的大致內容。它既可以是一個獨立的項目，也可以是完整咨詢項目的一個階段。

2、深入診斷階段 A、工作內容： a)對問題和目的的重新診斷，針對客戶的委托任務，對客戶企業進行更深入和全面的了解，通常需要到客戶企業進行實地的考察。b)進行情況分析，研究所提出的問題與企業目標之間的關系，進而弄清客戶企業進行革新和有效解決問題的潛力。B、工作目的： 深入細致地診察客戶企業面臨的問題和追求的目的，識別引起和影響這些問題的因素和要點，并且為找到解決問題的方法準備所有必要的信息。C、工作成果： 在深入診斷階段結束后，提交中期報告，介紹我們調研的結果和根據這些結果分析得出的結論。但是診斷問題不包括解決問題，中期報告中也不涉及解決問題的方案。

D、工作程序： 項目目的和問題的診斷--項目調研--項目情況分析--反饋診斷信息

3、方案設計階段 A、工作內容： a)研究所診斷問題的解決方案。b)對所提供的解決進行篩選。c)給客戶提出建議。d)對客戶選擇的方案做實施方面的準備。B、工作特點： 在這一階段需要更多的創新和創造，并且需要客戶企業內部的人員更多地介入，因為--解決方案必須適應客戶企業的獨特環境；--客戶的配合和參與，可以給客戶企業的員工提供一次良好的培訓機會；當咨詢師撤出客戶的企業以后，客戶的員工可以更容易地實施設計方案。C、工作成果： 提交一份或多份解決問題的方案，并且會安排一次口頭的匯報。建議客戶選擇某一個方案，但最后選擇哪一個方案需要客戶自己決定。D、工作程序： 研究并提出可行性方案--研究與評價替代性方案--提交設計方案書--客戶確認

4、輔助實施階段 A、工作內容：a)培訓客戶的員工，向客戶的員工介紹實施階段的工作內容和操作要點。b)與客戶共同監督實施過程中組織的反應和環境的變化。c)協助客戶克服實施過程中遇到的各種困難。B、工作特點： 實施階段是咨詢過程中的一個重要階段。因為實施中可能會出現技術和其它困難；客戶對問題理解得可能不很清楚；實施過程中環境會出現某些變化，需要對實施方案進行調整。C、工作程序： 制定方案實施計劃書--項目導入實施--培訓和開發客戶職員--新方案監督和保持

5、結束階段 A、最終報告： 提交一份最終報告，通常還會在這一階段安排一次口頭匯報。最終報告的內容包括：(a)簡要回顧前面幾次報告的主要內容；(b)詳細敘述上一次報告以來的情況；(c)對方案實施的效果進行評價；(d)對客戶在未來應該做的或避免做的事情提出建議。B、后續服務： 咨詢任務的結束并不代表我們與客戶的關系的結束，我們會在任務結束后的較長一段時間之內，定期對客戶的公司進行一次短暫的訪問。在訪問的過程中我們將評述實施的進程，協助客戶采取需要的糾正措施，研究是否有新的問題出現。C、工作程序： 項目撤出--提交項目最終報告--后續服務

企業視覺識別

作為企業形象傳播的重要手段，VI承載了經營者的理想，體現了管理水平，是感性和理性的結合，以合理、適當的平面藝術形式，系統和符合邏輯的應用，傳達出一個現代企業自然得體的風范，從而贏得社會的認同和好感。

標識設計、標準字體、保準色、輔助圖形、組合規范等。

應用部分：辦公事務系統、產品包裝系統、環境指示系統、交通運輸系統、服飾設計系統、展示設計系統、廣告媒體系統等企業行為識別企業行為識別系統，就是在企業理念的統率下，企業組織及全體員工的言行和各項活動所表現出一個企業與其他企業的區別，是企業形象策劃的動態識別形式系統。構建企業的行為識別系統，以規范員工行為，激發員工士氣，創造和諧的人際關系，建設優秀團隊，改進客戶服務，塑造良好的企業形象。

? 員工基本行為規范

? 中層人員行為規范

? 領導人員行為規范

? 基本禮儀規范專項行為規范企業理念識別

企業理念識別簡稱MI，就是一個企業在企業文化建設中確立的有企業宗旨、企業愿景、核心價值觀、企業精神、企業道德、企業作風、經營理念等構成的理念系統，而區別于其他企業。

企業理念是企業文化的核心構成，也是企業文化建設中首要的、基礎性工作。? 基本理念：企業精神等

? 經營理念：市場理念等

? 管理理念：管理理念等

? CS100顧客滿意理念：服務理念等

? 內外標語口號：主打標語、輔助標語等企業宗旨、愿景目標、核心價值觀、經營理念、管理理念等

企業文化現狀評估

今的中國市場是全球絕無僅有的商業舞臺,也是誕生黑馬最寬廣的疆土,我們如何迎接這巨大的商機而高速增長?我們是在競爭中被對手淘汰,還是在挑戰中高速成長?企業的需求也是遵循馬斯洛需求層次論的，當企業還處在生存與發展時期的時候，最大的需求就是生存。但企業解決了生存問題之后，考慮更多的是如何生存更久，這時需要考慮企業的社會價值，企業品牌、企業競爭力等，這就是企業文化的魅力所在。就需要梳理完善的企業文化框架體系，將企業的個性文化形態（企業家文化）準確的梳理出來。隨著企業的發展，戰略發生轉移，組織結構發生較大調整，兼并重組不同地域、不同國度的企業時，更需要提升完善企業文化，將原有的個性文化（企業家文化）變成企業的強勢文化和主流文化。使文化形態與企業戰略相匹配，將企業文化很好的滲透于制，固化于型，內化于心，外化于行。為公司戰略實施提供智力支撐。企業文化診斷評估企業文化診斷評估企業文化診斷評估企業文化診斷評估

?文化發展脈絡梳理

?企業文化影響因素分析

?企業關鍵成功因素分析

?企業文化變革與創新定位

?企業文化個性定位

?企業文化一致性分析

?管理沖突分析

?組織氛圍測量

?情景管理測評

?滿意度調查

?管理者角色定位

?企業文化基因庫構建

?領導角色與文化匹配性分析

?文化整合與跨文化管理評估

?文化傳播網絡分析

?CIS應用評估

?制度安排匹配性評估

?定性評估

企業文化戰略規劃

企業文化發展戰略是一個企業為了建設與發展本企業的文化管理而制訂的工作步驟與內容的計劃。企業要根據自身的行業特征和特點，確定企業的使命、愿景和發展戰略，要總結本企業多年形成的優良傳統，挖掘企業文化底蘊，了解企業文化現狀，在廣泛調研、充分論證的基礎上，制定符合企業實際、科學合理、便于操作、長遠目標與階段性目標相結合的企業文化發展戰略。在實施過程中必須與時俱進，常抓常新，隨著企業內外部環境的變化，及時對企業文化建設的具體內容和項目進行充實和完善，促進企業文化的鞏固與發展。

? 確定企業文化建設指導思想，把握正確的戰略方向

? 確立科學的企業文化建設目標，明確總體規劃和階段任務

? 制定科學的實施策略和強有力的措施，以期達成目標建立監督、評估、激勵及調控機制，保障戰略順利實施

企業文化落地

本模塊規劃企業文化管理組織結構、搭建企業文化運行體系、建立企業文化管理制度、形成企業文化考核及評估辦法。該模塊是企業文化建設落地生根的重要保障，是文化落實為制度和行為層面的重要指導性綱領，項目組將幫助企業完成后繼文化建設一系列活動的框架設計，并對企業重要制度提出修改意見。

企業文化實施輔導本模塊中培訓課程體系主要包括新員工企業文化培訓教程、講師培訓課程、及學員培訓講義。不同對象其課程設計內容、結構及活動都有所不同。該模塊中故事和目視格言是企業文化傳播的重要載體，案例集通過搜集、挖掘企業內外部管理故事，以案例的形式鮮活地反映企業文化。需要客戶配合，向全體員工進行有獎征稿。

項目流程

?項目組進駐企業，啟動工程，實施培訓

?成立推行委員會，進行工作對接

?項目組進行前期調研、診斷，提交調研報告

?提交研討報告，提煉文化要素，擬定理念初稿

?提報初步文本，吸收反饋意見，實現理念定位