第一篇：企業(yè)對管理咨詢公司的選擇

企業(yè)對管理咨詢公司的選擇

2002年8月26日10:3521世紀(jì)人才報

時下已經(jīng)有越來越多的大中型企業(yè)在使用咨詢顧問公司，其中有成功的案例，但也有不少失敗的教訓(xùn)。這些案例和教訓(xùn)說明企業(yè)導(dǎo)入管理咨詢并非一定是“靈丹妙藥”，也很可能會“事與愿違”。因此，企業(yè)選擇合適的咨詢公司，是非常重要的。

■深圳市全息企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理 周坤

企業(yè)選擇管理咨詢公司中的誤區(qū)

１．咨詢公司與企業(yè)的“溝通不足”

“溝通”在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)中十分重要，而在企業(yè)管理咨詢項目中則更加重要。然而，目前國內(nèi)一些企業(yè)在選擇咨詢公司之前，對有效溝通的重視程度并不足夠，方式方法及程序也欠科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)。

案例：某企業(yè)管理咨詢項目“招標(biāo)”，該公司選擇了６—８家咨詢公司。從應(yīng)標(biāo)——報標(biāo)——開標(biāo)，咨詢公司與對方高層、中層管理人員的接觸基本是“零”，甚至被告誡必須要遵守“避免接觸”的原則，最后連對方有關(guān)人員的姓名職務(wù)都無從了解，更不要說其他資料了。這樣的“招標(biāo)”，就好像病人請了醫(yī)生，卻不讓醫(yī)生對病人有任何接觸一樣。從表面上看，這一招標(biāo)過程十分“嚴(yán)謹(jǐn)”，但實際上卻明顯地缺乏嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)。

２．咨詢公司與企業(yè)的“理念矛盾”

現(xiàn)代企業(yè)的管理變革，最重要的往往不是首先采取什么行動，而是思想、理念方面的確立和統(tǒng)一。一個科學(xué)而有效的管理咨詢項目的導(dǎo)入，在這一方面往往需要花費相當(dāng)?shù)臅r間和精力。在中國，由于企業(yè)類型比較復(fù)雜，有國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)、集體制企業(yè)、股份制企業(yè)等等，不同的企業(yè)，在企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展規(guī)劃以及價值觀取向上往往有很大的差異。因此，在管理咨詢問題上，咨詢公司與企業(yè)在上述原則性問題的統(tǒng)一上就顯得至關(guān)重要。如果缺乏足夠的共識，根本無法推進(jìn)管理的變革。

３．企業(yè)有居高臨下的“購買心態(tài)”

“招標(biāo)”這一購買手段往往適用于以“買方市場”為主導(dǎo)的情況之下，正因此，凡采用招標(biāo)形式的企業(yè)往往有十分明顯的“購買心態(tài)”，這就會造成發(fā)標(biāo)方與競標(biāo)方產(chǎn)生明顯的不對等狀態(tài)。這樣的咨詢或招標(biāo)由于合作雙方地位的不對等，最后很可能造成“雙輸”的局面，對咨詢公司和企業(yè)均百害而無一利。

４．咨詢質(zhì)量與價格的“權(quán)重失衡”

在任何一個市場購買行為中，“質(zhì)量”和“價格”都是客戶非常關(guān)注的要素，然而客戶真正

需要的到底是什么？不是質(zhì)量，也不是價格，而是對他自己的“利益”！企業(yè)在決定導(dǎo)入及購買咨詢項目時也是一樣，必須清醒地自問：“我為什么要導(dǎo)入咨詢？我期望從中獲得什么？”企業(yè)一旦采用“招標(biāo)”，則很容易迷失主題，而把工作的重心放在審核各咨詢公司標(biāo)書文本制作內(nèi)容的質(zhì)量，以及應(yīng)標(biāo)的價格問題上。

案例：在上述同一案例里，發(fā)標(biāo)公司在發(fā)標(biāo)過程中制定了這樣一個游戲規(guī)則：

１．限價人民幣ＸＸＸ萬；（高素質(zhì)咨詢公司未必應(yīng)標(biāo)）

２．３０天內(nèi)準(zhǔn)備標(biāo)書；（欠缺有效溝通）

３．４５分鐘講述及答疑；（很容易走過場）

４．第二天開標(biāo)評出前３名；（還是走過場）

５．前３名價低者得。（價值趨向偏差）

從這一游戲規(guī)則中不難看出，僅憑一本標(biāo)書文本，評標(biāo)的質(zhì)量在一天之內(nèi)你就是請再高明的專家也難以保證，而中標(biāo)的關(guān)鍵在所謂的“前３名”之中依然是：“價格決定一切”。其缺乏嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)又是不言而喻的。

解決問題的方法及建議

１．明確企業(yè)發(fā)展方向，鎖定整改需求目標(biāo)

企業(yè)要想追求“可持續(xù)發(fā)展”，就必須有明確的奮斗方向、目標(biāo)，并必須做出相應(yīng)的發(fā)展規(guī)則。同時，當(dāng)企業(yè)確定了發(fā)展規(guī)劃時，又必須做出確保這一規(guī)劃實現(xiàn)的“支持系統(tǒng)”。進(jìn)一步再做出對管理系統(tǒng)提高的計劃和投入預(yù)算。只有明確了方向、目標(biāo)和需求之后，企業(yè)才能確定需求怎樣的外力幫助和支持。否則，往往會跌入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”以及“抄襲剽竊、追趕時髦”的誤區(qū)。

２．評估選擇咨詢公司，專業(yè)對口特長對路

企業(yè)評估選擇咨詢公司，建議采用以下程序模式：

Ａ、高層對接：建議咨詢公司的主要專家與企業(yè)高層，尤其是一把手應(yīng)進(jìn)行若干次連接的對接會談，主要目標(biāo)是在企業(yè)經(jīng)營理念及咨詢標(biāo)的鎖定方面達(dá)成共識。

Ｂ、前期調(diào)研：建議企業(yè)在正式與咨詢公司簽訂咨詢合同之前，先與咨詢公司簽訂一個咨詢項目的前期調(diào)研診斷協(xié)議。這樣做有以下好處：

①合作雙方通過這一前期調(diào)研診斷工作各階層都有一個直接的認(rèn)知和了解。

②咨詢公司所設(shè)計的咨詢建議能夠“有的放矢”咨詢方案也能夠“量身定做”。

③合作雙方的風(fēng)險均會有效降低，尤其是對企業(yè)，在合作初期不是涉及一個較大的咨詢費用，而是一個較少的診斷費用。

Ｃ、培訓(xùn)先導(dǎo)：一般來說，培訓(xùn)公司通常不具備咨詢能力，但咨詢公司則一定具備培訓(xùn)能力。所以，企業(yè)一方面必須識別你所接觸的到底是“培訓(xùn)公司”還是“咨詢公司”。如果與培訓(xùn)公司談咨詢業(yè)務(wù)，未必是明智和有效的。另一方面，企業(yè)在選擇咨詢公司時為慎重起見，則可以要求咨詢公司就咨詢的主要標(biāo)的先到企業(yè)上幾堂專業(yè)的培訓(xùn)課程，通過培訓(xùn)，能夠比較直接和直觀地對咨詢公司的咨詢理念、咨詢能力和專業(yè)水平等做出判斷，這一方法往往是行之有效的。

Ｄ、評估選擇：建議企業(yè)在選擇咨詢公司時成立一個由公司內(nèi)部中、高層組成的評委員會，必要時可以邀請外界的一些專家參加評審，相信更能增加選擇的科學(xué)性及準(zhǔn)確性。如果企業(yè)在真正做了大量的前期工作的前提下，再對幾家咨詢公司采用“招標(biāo)”的形式來最終確定一家，也未嘗不可。因為“招標(biāo)”本身依然不失為一個很好的選擇方式，只是用于管理咨詢，必須有所變革。咨詢公司的專業(yè)特長各有不同，天下沒有包醫(yī)百病的醫(yī)生，當(dāng)然也沒有無所不能的咨詢公司，一般可分為很多專業(yè)類型，各咨詢公司對行業(yè)的認(rèn)知深度也各不相同，這些都是企業(yè)在選擇咨詢公司時必須做出正確判斷的。簡單剖析咨詢行業(yè)的特色，咨詢行業(yè)應(yīng)具備四個重要的功能：１．行業(yè)評估；２．企業(yè)調(diào)研；３．方案設(shè)計；４．推進(jìn)實施。在世界發(fā)達(dá)國家，國際級的咨詢公司往往把工作重心放在前３個功能上，而第四功能則主要依靠企業(yè)自行推進(jìn)。然而，由于中國企業(yè)的成熟度往往遠(yuǎn)低于國際級企業(yè)，因此，這一在世界發(fā)達(dá)國家能夠行之有效的咨詢模式在中國卻“屢戰(zhàn)屢敗”。因此，在中國的咨詢模式就必須把項目推進(jìn)工作的權(quán)重加大。當(dāng)然，這就必然對咨詢公司實際操作能力和項目推進(jìn)能力形成考驗，但只有這種咨詢模式才能夠適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實情況和實際需求。

第二篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰(zhàn)略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機(jī)構(gòu)提供工商管理新思路，以幫助企業(yè)家以更高效、更有競爭力和更富創(chuàng)新精神的方式去經(jīng)營管理企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強(qiáng)大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競爭力，與時俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機(jī)構(gòu)對其提供的服務(wù)，整個公司都必須對其負(fù)責(zé)；利潤則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。通常，針對該項業(yè)務(wù)的咨詢服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿伞６ㄊ款D咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司發(fā)展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經(jīng)驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢這一細(xì)分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)勢的一項重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯(lián)系的暫時性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎(chǔ)。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢專家在工作中發(fā)展起來的許多富有創(chuàng)造的見解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內(nèi)大量有價值的經(jīng)驗和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經(jīng)驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。

咨詢服務(wù)

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

業(yè)務(wù)范圍

為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。集中于客戶可以量化的業(yè)績改進(jìn)，比如說改進(jìn)銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計偏重大些。

公司目標(biāo)

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士（MBA）占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進(jìn)行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創(chuàng)管理咨詢行業(yè)先河以及領(lǐng)先同業(yè)服務(wù)的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業(yè)的高層管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作方面的關(guān)鍵性議題。

該公司的目標(biāo)是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機(jī)遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機(jī)會，制定及時且務(wù)實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領(lǐng)域公認(rèn)為先驅(qū)。公司的最大特色和優(yōu)勢在于公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點關(guān)注金融服務(wù)、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經(jīng)驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細(xì)分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續(xù)增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細(xì)分(Strategic segmentation)

·拓展準(zhǔn)顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業(yè)務(wù)范圍：

公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及消費品及零售業(yè)、工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、金融服務(wù)等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面的咨詢服務(wù)：

不同企業(yè)范疇間的資源分配；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng)競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變；了解競爭對手的實力和經(jīng)營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)新產(chǎn)品等方面，改善對顧客需求的回應(yīng)；識別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會，建立策略性聯(lián)盟、合營企業(yè)及進(jìn)行收購與分拆；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式” 及“企業(yè)再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據(jù)市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。

波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具

波士頓的經(jīng)營理念影響了世界上無數(shù)公司。現(xiàn)在商界流行的競爭手法如價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等）是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。

對于一個擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有二個：即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實力包括市場占有率，技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力，實力較強(qiáng)；如果僅有市場引力大，而沒有相應(yīng)的高銷售增長率，則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。

對于企業(yè)來說，如果能同時具有問號產(chǎn)品，明星產(chǎn)品和現(xiàn)金牛產(chǎn)品這三類，就有希望保持企業(yè)當(dāng)前的利潤和長遠(yuǎn)利潤的穩(wěn)定，形成合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。

品牌倡導(dǎo)是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導(dǎo)水平越強(qiáng)，企業(yè)或產(chǎn)品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業(yè)如果能夠量化品牌的倡導(dǎo)水平，就能掌握品牌倡導(dǎo)對企業(yè)營收的影響，并制定戰(zhàn)略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導(dǎo)指數(shù)——這是一個衡量品牌倡導(dǎo)水平的戰(zhàn)略指標(biāo)，其準(zhǔn)確程度大大超出現(xiàn)有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術(shù)、媒體和電信行業(yè)的品牌倡導(dǎo)

指數(shù)調(diào)查，涵蓋手機(jī)、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產(chǎn)品品類。本報告對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了深入分析，并為企業(yè)借助品牌倡導(dǎo)力量實現(xiàn)營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達(dá)信會計師事務(wù)所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創(chuàng)了數(shù)據(jù)處理時代，當(dāng)時的項目領(lǐng)導(dǎo)人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創(chuàng)了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標(biāo)志著安達(dá)信咨詢業(yè)務(wù)的開始，隨著咨詢業(yè)務(wù)的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經(jīng)不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達(dá)信從經(jīng)濟(jì)上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強(qiáng)企業(yè)之一的管理咨詢、信息技術(shù)和外包服務(wù)公司，埃森哲是全球領(lǐng)先的企業(yè)績效提升專家.憑借豐富的行業(yè)經(jīng)驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰(zhàn)略，優(yōu)化流程，集成系統(tǒng)，引進(jìn)創(chuàng)新，提高整體競爭優(yōu)勢, 成為績效卓越的組織。

優(yōu)勢：

埃森哲每年將高達(dá)2.5億美元左右的資金投入到研發(fā)領(lǐng)域。利用這些研發(fā)投資，幫助客戶制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)，將其商業(yè)化并加以推廣，并為客戶開發(fā)市場化的解決方案。埃森哲的研究和創(chuàng)新項目旨在向客戶提供制定創(chuàng)新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業(yè)為目標(biāo)的戰(zhàn)略。

埃森哲的獨特優(yōu)勢在于：既能夠為客戶設(shè)計制勝戰(zhàn)略，又具有強(qiáng)大的實施能力幫助客戶實現(xiàn)其戰(zhàn)略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業(yè)和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業(yè)提供企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢和服務(wù)，幫助它們轉(zhuǎn)變成更加以市場為導(dǎo)向的企業(yè)。埃森哲還為客戶提供組織架構(gòu)重組或人員績效管理方面的咨詢服務(wù)。此外，在電子商務(wù)和信息系統(tǒng)咨詢服務(wù)領(lǐng)域，埃森哲在中國市場也一直占據(jù)領(lǐng)先地位。

業(yè)務(wù)服務(wù)范圍：

在埃森哲的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括管理及信息技術(shù)咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟和風(fēng)險投資。除了以產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源、政府機(jī)構(gòu)等不同行業(yè)劃分服務(wù)內(nèi)容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務(wù)：

客戶關(guān)系管理

通過與客戶合作，努力使企業(yè)對其顧客群的認(rèn)識與公司現(xiàn)有的資源狀況相適應(yīng)，以達(dá)到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業(yè)業(yè)務(wù)解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業(yè)資源計劃等解決方案提高經(jīng)營績效。

電子商務(wù)

通過有預(yù)見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務(wù)方案并幫助客戶更快地實現(xiàn)這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現(xiàn)電子商務(wù)過程中的各種障礙。

供應(yīng)鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產(chǎn)品開發(fā)、制造策略和運作、采購及供應(yīng)商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規(guī)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)以及第四方物流方案等。

第三篇：企業(yè)管理咨詢—《HR如何幫助老板選擇管理咨詢公司》

HR咨詢專家-三顧咨詢

企業(yè)管理咨詢—《HR如何幫助老板選擇管理咨詢公司》

活躍在中國管理咨詢業(yè)市場上主要有：國內(nèi)咨詢機(jī)構(gòu)和國外咨詢機(jī)構(gòu)，稱之為“土咨詢”和“洋咨詢”。總的來說，“土”的太“土”；“洋”的太“洋”；我國企業(yè)管理咨詢業(yè)是1981年開始步的。歷經(jīng)19年的發(fā)展，雖有了很大進(jìn)步，但離成熟階段尚有很大距離。隨著改革開放的進(jìn)一步深入以及中國加入WTO，“土” “洋”咨詢將共同活躍在中國咨詢市場。“土”、“洋”各有缺點，各有優(yōu)勢。

“洋咨詢”：

①鉆中國咨詢業(yè)管理不力的空子，借品牌之力，漫天要價，迅速在中國囤積資本。

②借中國企業(yè)管理整體素質(zhì)低的現(xiàn)實，利用新概念組合，聳人聽聞，以便“上鉤”。

③之所以不管實施及其效果，是因為“洋咨詢”并不完全了解中國文化及企業(yè)的實際。

“土咨詢”：中國本土咨詢有三股力量：

經(jīng)驗派咨詢：

①對咨詢?nèi)狈茖W(xué)的深層次認(rèn)識，必然導(dǎo)致咨詢的行為淺薄、低劣、亂玄。②缺乏必要的管理理論的積淀。

③缺乏核心能力，沒有自己特色的咨詢產(chǎn)品。

④咨詢公司內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，沒有自己的咨詢模式，隨意性很大，是個游擊隊，而不是能打硬仗的正規(guī)軍。

學(xué)院派咨詢：

在美國等西方發(fā)達(dá)國家亦普遍存在，這派咨詢最明顯的優(yōu)勢是理論和思想沉淀。但主要的問題表現(xiàn)在兩個方面：

一是咨詢方案盡管很系統(tǒng)，系統(tǒng)得像本教科書，但缺乏有效的操作性，而管理咨詢最終的目的是讓企業(yè)能夠有效的實施。

二是缺少真正咨詢公司必備的組織體系和人力體系。

可見，國內(nèi)咨詢公司中的兩派：經(jīng)驗派和學(xué)院派。前者重視實踐輕理論，后者正相反，而真正有效的咨詢恰恰是兩者的優(yōu)勢融合---實戰(zhàn)派咨詢。

實戰(zhàn)派咨詢：

正如中國革命勝利是馬克思列寧主義與中國國情相結(jié)合的產(chǎn)物，從外企﹑留學(xué)人員﹑企業(yè)高層管理者轉(zhuǎn)入咨詢行業(yè)者，他們受過嚴(yán)格的管理訓(xùn)練，掌握現(xiàn)代化的管理方法，理論功底扎實，實踐經(jīng)驗豐富，大多有MBA或有經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)的碩士或博士學(xué)位，他們帶來了新的咨詢理念與價值觀，他們的咨詢方案既有系統(tǒng)性又有可操作性，是中國咨詢業(yè)的希望。

挑選咨詢管理公司，作為咨詢顧問，四川三顧咨詢顧問建議應(yīng)注意：

首先要咨詢公司的背景能力報告。在與客戶進(jìn)行初步接觸后，咨詢公司一般應(yīng)給企業(yè)寄送服務(wù)介紹。這是企業(yè)對咨詢公司進(jìn)行進(jìn)一步了解的重要文件。在這份文件中，客戶可以從以下方面考察咨詢公司的能力：

——咨詢公司的基本情況、背景、主要業(yè)務(wù)方向、全職咨詢顧問數(shù)量及水平等；

——咨詢公司所服務(wù)的主要客戶及其規(guī)模、行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)及服務(wù)內(nèi)容。一—是考察咨詢公司是否有在產(chǎn)品、地域、業(yè)務(wù)等方面與本企業(yè)相同或相近的客戶服務(wù)的經(jīng)歷。

二是考察咨詢公司所列出的以前給客戶提供服務(wù)的方案摘錄，看是否具有針對性和可操作性。

其次是考察項目建議書的水平。

——項目建議書可以反映出咨詢公司的分析能力。

——項目建議書可以反映出咨詢公司解決實際問題的思路。

第三要考察咨詢公司的人員素質(zhì)。管理咨詢是一項高智力的活動，咨詢公司最重要的實力便體現(xiàn)在顧問的能力上。具體表現(xiàn)在咨詢顧問的知識水平、經(jīng)驗、解決問題的能力等方面。在項目前期接觸中，企業(yè)會接觸到咨詢公司相關(guān)領(lǐng)域的顧問、項目經(jīng)理及管理層人員，通過與這些人的溝通，企業(yè)可以判斷咨詢公司的人員素質(zhì)。

最后要考察咨詢公司的收費標(biāo)準(zhǔn)。

（1）看咨詢服務(wù)市場的定價，（2）看咨詢服務(wù)能給被咨詢企業(yè)帶來多大利益。也許50萬元的咨詢費用支出能夠帶來500萬的收益，而20萬支出只能給企業(yè)帶來50萬、甚至負(fù)的收益。因此在選擇時一定要將收費標(biāo)準(zhǔn)與其它因素綜合進(jìn)行考慮。

付款方式選可按每個項目付費，可先付50％，留50％跟咨詢效果相結(jié)合，按咨詢所取得效益付費。

第四篇：企業(yè)咨詢管理

1、企業(yè)管理咨詢是在（A）的基礎(chǔ)上形成的一門應(yīng)用性學(xué)科。

A、企業(yè)管理咨詢實踐 B、企業(yè)管理實踐 C、行為科學(xué)實踐 D、社會科學(xué)實踐 2企業(yè)管理咨詢是一種（B）腦力勞動。A開創(chuàng)性 B服務(wù)性 C生產(chǎn)性 D主動性

3、企業(yè)管理咨詢的產(chǎn)生和管理咨詢業(yè)的形成，首先是由（D）的客觀需要而興起的。A、咨詢公司 B、廣大消費者 C、管理工作 D、咨詢客體

4、世界上最早的企業(yè)管理顧問解決的關(guān)鍵是（A）

A、企業(yè)提高生產(chǎn)效率問題 B、企業(yè)市場營銷問題 C、企業(yè)的定價策略問題 D、企業(yè)盈利分配問題

5、企業(yè)管理咨詢首先在哪國興起（C）A、英國 B、日本 C、美國 D、加拿大

6、企業(yè)管理咨詢在發(fā)展中國家普及的大致時間是（B）A、19世紀(jì)90年代以后

B、20世紀(jì)70年代以后 C、20世紀(jì)90年代以后 D、21世紀(jì)初期以后

7、企業(yè)管理咨詢推廣到西歐的時間大致是（A）A、20世紀(jì)初 B、20世紀(jì)50年代 C、20世紀(jì)70年代 D、20世紀(jì)90年代

8、我國企業(yè)管理咨詢在（C）從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)的。A、20世紀(jì)30年代 B、20世紀(jì)50年代 C、20世紀(jì)80年代初 D、20世紀(jì)90年代末

9、企業(yè)管理咨詢在我國的興起，最初在（C）內(nèi)成立了咨詢部和咨詢研究機(jī)構(gòu)，相應(yīng)地開展了企業(yè)管理的咨詢活動。隨后在全國各省、市、自治區(qū)也逐步開展了企業(yè)管理的咨詢工作。A、中國企業(yè)家協(xié)會 B、中國企業(yè)管理聯(lián)合會 C、中國企業(yè)管理協(xié)會 D、中國企業(yè)管理研究會

10、管理咨詢的一個重要特點是（D）A延續(xù)性 B繼承性 C否定性 D、創(chuàng)造性

11、管理咨詢的客體是（D）A、咨詢公司及其人員 B、咨詢公司及其管理 C、企業(yè)及其管理 D、消費者及其群體

12、管理咨詢的客體是（C）A、企業(yè)及其生產(chǎn)經(jīng)營過程 B、產(chǎn)品及其銷售情況 C、政府及其政策制定者 D、咨詢組織及其工作

13、封閉式咨詢工作作風(fēng)顯著特點是（D）A事前不開展調(diào)查研究 B事后不積極向企業(yè)反映 C、固步自封地開展工作 D、有很強(qiáng)的獨立性

14、下列哪一種咨詢工作作風(fēng)適用范圍最廣（D）A、推進(jìn)式工作作風(fēng) B、封閉式工作作風(fēng) C操縱式工作作風(fēng) D、參考式工作作風(fēng)

15、基本不適用于正常情況的咨詢工作作風(fēng)是（D）A、開放式工作作風(fēng) B、間接式工作作風(fēng) C直接式工作作風(fēng) D、封閉式工作作風(fēng)

1、咨詢服務(wù)業(yè)的產(chǎn)生是由哪三要素綜合而成的結(jié)果（ABC）A、咨詢客體的需要 B、咨詢主體的出現(xiàn) C、咨詢手段的形成 D、咨詢程序的形成 E、咨詢渠道的開通

2、目前我國企業(yè)管理咨詢的內(nèi)容有哪些方面（ABCDE）A、企業(yè)現(xiàn)場管理咨詢 B、企業(yè)營銷管理咨詢 C、企業(yè)執(zhí)行性管理咨詢 D、企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性管理咨詢E、企業(yè)戰(zhàn)略性管理咨詢

3、就目前情況看，企業(yè)管理咨詢的對象包括（ABCDE）A、工業(yè)企業(yè) B、商業(yè)企業(yè) C、交通運輸企業(yè) D、服務(wù)性企業(yè) E、農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)

4、管理咨詢業(yè)是一種ADE 的行業(yè)。A服務(wù)性 B、主導(dǎo)型 C、參考性 D、知識性 E、智能性

5、管理咨詢工作的方式一般有四種，它們是（ABCD）A、引進(jìn)介紹 B、診斷建議 C、教育培訓(xùn) D、推進(jìn)變革 E、推倒重建

6、從管理咨詢的性質(zhì)和目的來看，企業(yè)管理咨詢工作者應(yīng)承擔(dān)的重要使命是（CE）A、成為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革的指揮者 B、成為決定企業(yè)命運的主管者 C、成為推動企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的變革者 D、成為向企業(yè)介紹新觀點的推銷者E、成為發(fā)展企業(yè)管理學(xué)和企業(yè)管理咨詢學(xué)理論與方法的探索者

7、企業(yè)管理咨詢?nèi)藛T在咨詢工作中應(yīng)扮演的角色是（ABCD）A、企業(yè)管理問題的診斷者 B、改革方案的建議者 C、干部培訓(xùn)的教育者 D、改革中的指導(dǎo)者E、企業(yè)新的管理者

8、企業(yè)管理咨詢工作者的工作作風(fēng)有哪三種基本的類型（BCE）A、漸進(jìn)式工作作風(fēng) B、操縱式工作作風(fēng) C、參與式工作作風(fēng) D、獨創(chuàng)型的工作作風(fēng)E、封閉式的工作作風(fēng)

9、咨詢工作作風(fēng)的選擇，需要考慮哪些因素（ABCD）A、客戶的要求 B、咨詢課題的性質(zhì) C、客戶企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系戶 D、咨詢顧問與客戶領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系 E、咨詢公司自己的愛好

10、按咨詢的內(nèi)容不同來劃分，企業(yè)管理咨詢可劃分為（DE）A、臨時性咨詢 B、長遠(yuǎn)式咨詢 C、幫助式咨詢 D、專題性咨詢 E、綜合性咨詢

11、企業(yè)管理咨詢的類型按參與咨詢主體的不同，可以劃分為（BE）A、企業(yè)主管人員咨詢

B、企業(yè)內(nèi)部人員的咨詢 C、生產(chǎn)管理者咨詢 D、經(jīng)營管理者咨詢E、企業(yè)外來人員咨詢

12、企業(yè)管理咨詢的基本程序包括（ACDE）A、接洽階段 B、調(diào)查研究階段 C、預(yù)備咨詢階段 D、正式咨詢階段 E、方案實施階段

1、咨詢主體：是指企業(yè)管理咨詢顧問以及后來發(fā)展起來的管理咨詢公司。

2、企業(yè)管理咨詢：是指由具有豐富的管理知識和經(jīng)驗的人所從事的一種高智能的服務(wù)事業(yè)，它通過幫助客戶企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營管理上存在的關(guān)鍵問題，分析其產(chǎn)生的原因，提出切實有效的改革方案并指導(dǎo)實施，使企業(yè)的運行機(jī)制得到改善，使企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力，特別是市場競爭能力得到提高。

3、封閉式工作作風(fēng)：這種工作作風(fēng)表現(xiàn)為咨詢?nèi)藛T從確定問題直到提出改善方案，都是獨立或基本獨立地進(jìn)行工作，很小與客戶企業(yè)的有關(guān)人員一起分析研究。

4、操縱式工作

作風(fēng)：這種工作作風(fēng)表現(xiàn)為咨詢?nèi)藛T與客戶企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的依附關(guān)系很深，管理咨詢?nèi)藛T或者以高參身份在幕后影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策，有時甚至直接參與高層決策；或者由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授意，借用咨詢顧問外來者說話靈、關(guān)系清的優(yōu)勢，推進(jìn)業(yè)已做出的決定，以求改革方案能取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的一致贊同，迅速得以落實。

5、參與式工作作風(fēng)：這種工作作風(fēng)表現(xiàn)為咨詢?nèi)藛T既與客戶企業(yè)干部、職工保持廣泛而密切的聯(lián)系，又嚴(yán)格保持應(yīng)有的獨立性。他們既依靠客戶企業(yè)的干部職工進(jìn)行調(diào)查研究，掌握第一手資料，又依靠自己的獨立思考去分析問題；既從企業(yè)的總體利益出發(fā)，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，又冷靜地對待企業(yè)的要求，客觀地分析這種要求的可行性；既承擔(dān)引導(dǎo)、推動變革的責(zé)任，又積極吸引群眾自始至終地參考變革。

1、簡述企業(yè)管理咨詢的含義和性質(zhì)。答：所謂企業(yè)管理咨詢，是指由具有豐富的管理知識和經(jīng)驗的人所從事的一種高智能的服務(wù)事業(yè)，它通過幫助客戶企業(yè)找出生產(chǎn)經(jīng)營管理上存在的關(guān)鍵問題，分析其產(chǎn)生的原因，提出切實有效的改革方案并指導(dǎo)實施，使企業(yè)的運行機(jī)制得到改善，使企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力，特別是市場競爭能力得到提高。企業(yè)管理咨詢的性質(zhì)：是一種智能性、服務(wù)性的活動；管理咨詢公司是一種智能性企業(yè)；管理咨詢是一種服務(wù)性、知識性、智能性的行業(yè)。

2、咨詢工作者應(yīng)承擔(dān)起怎樣的歷史使命？答：從管理咨詢的性質(zhì)和目的來看，在這多重角色中，管理咨詢?nèi)藛T承擔(dān)著兩項重要使命：一是成為推動企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的變革者。管理咨詢的基本任務(wù)是幫助企業(yè)實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，這無疑是一個深刻的破舊立新的過程，是企業(yè)職工干部知識、觀念和行為轉(zhuǎn)變的過程，是適應(yīng)環(huán)境新的運行機(jī)制逐步確立的過程。在這個過程中，管理咨詢?nèi)藛T起著引導(dǎo)、設(shè)計和推動變革的作用。管理咨詢?nèi)藛T必須是變革者。二是成為發(fā)展企業(yè)管理學(xué)和企業(yè)咨詢學(xué)理論與方法的探索者。創(chuàng)造性是管理咨詢的一個重要特點。這種創(chuàng)造性，要素咨詢?nèi)藛T必須具有探索精神，成為探索者。咨詢顧問要承擔(dān)變革的使命，不僅必須掌握管理學(xué)與管理咨詢學(xué)最前沿的理論和方法，而且必須在實踐中探索解決大量陌生問題的辦法，進(jìn)而從成功和失敗的實踐中發(fā)展管理和管理咨詢學(xué)的理論和方法。管理咨詢?nèi)藛T還必須是探索者.總之，變革和探索是管理咨詢的雙重使命。

3、企業(yè)管理咨詢每一步驟的主要任務(wù)是什么？答：企業(yè)管理咨詢包括相互銜接的四個階段：接洽咨詢階段、預(yù)備咨詢階段、正式咨詢階段、方案實施階段。每個階段承擔(dān)著不同的任務(wù)。接洽咨詢階段任務(wù)是：通過洽談和協(xié)商，明確咨詢主體與咨詢客體雙方是否進(jìn)行合作的意向。工作步驟：初步接洽、研究回復(fù)、深入商談。預(yù)備咨詢階段任務(wù)是：通過快速、全面調(diào)查，明確客戶關(guān)鍵問題，共同確定咨詢課題，并簽署咨詢協(xié)議。工作步驟：預(yù)備調(diào)查、確定課題、簽署協(xié)議。正式咨詢階段任務(wù)是：通過深入調(diào)查分析，判斷各課題的領(lǐng)域的問題及原因，提

出系統(tǒng)可行的改善方案，并為方案的實施作必要的思想和組織準(zhǔn)備。工作步驟：深入調(diào)查研究、分析問題的原因、擬定改善方案、交咨詢報告。方案實施階段任務(wù)是：幫助客戶企業(yè)實施改善方案，使整個咨詢工作產(chǎn)生實效。工作步驟：指導(dǎo)實施、總結(jié)工作。

4、簡述企業(yè)管理工作的任務(wù)。答：企業(yè)管理咨詢的任務(wù)可以從一般任務(wù)和具體任務(wù)兩方面理解。企業(yè)管理咨詢的一般任務(wù)是：為了實現(xiàn)企業(yè)管理咨詢的目的，從理論上探索企業(yè)客體健康與病態(tài)運行的規(guī)律和特征，探索咨詢主體分析和解決企業(yè)問題的方式與方法；在實踐中正確判斷客戶企業(yè)的癥結(jié)所在，并采取適宜的方式，幫助企業(yè)解決問題。管理咨詢的一般任務(wù)具有普遍性和穩(wěn)定性。企業(yè)管理咨詢的具體任務(wù)主要是:幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，幫助客戶培訓(xùn)干部，提高素質(zhì)，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和企業(yè)的特點，尋求對策，提出解決問題的方案并指導(dǎo)實施。管理咨詢的一般任務(wù)具有針對性和特殊性。

1、企業(yè)管理咨詢工作者的工作作風(fēng)有幾類？你認(rèn)為哪一種類型比較理想？為什么？

答：企業(yè)管理咨詢者的工作作風(fēng)主要有三種類型：一是封閉式的工作作風(fēng) ； 二是操縱式的工作作風(fēng) ； 三是參與式的工作作風(fēng)。無論任何一種工作作風(fēng)都要與工作任務(wù)相適應(yīng)。第一種保持了很能強(qiáng)的獨立性，在客戶企業(yè)內(nèi)部意見分歧很大和咨詢課題專業(yè)性很強(qiáng)的情況下，這種作風(fēng)是有益的。但這種工作作風(fēng)基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢，因為不廣泛和客戶企業(yè)交換意見、聽取反映，要做出正確的判斷往往比較困難，特別是要推行改革，會遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。第二種，強(qiáng)調(diào)了改革方案的迅速實施。而且，因為咨詢?nèi)藛T和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，也易于掌握變革中的困難、阻力，以便及時采取對策。但是，這種工作方法容易混淆咨詢?nèi)藛T和企業(yè)管理人員之間的界限，使咨詢工作失去獨立性；同時這種操縱式的工作作風(fēng)，也容易引起客戶企業(yè)一般管理人員和職工的反感。因此，除遇到比較緊急情況下必須采取這種工作作風(fēng)外，一般也不宜采用。第三種相對而言，是一種比較理想的工作作風(fēng)。因而它的適用范圍最廣，也是正常情況下應(yīng)當(dāng)采用的工作作風(fēng)。但這種工作作風(fēng)要真正運用自如，并非一日之功；同時，在某些特殊情況下，它也不一定適用。

2、如何理解企業(yè)管理咨詢的特點？答：企業(yè)管理咨詢作為一種高智能的專業(yè)性服務(wù)活動，具有八個鮮明的特點，這就是科學(xué)性、創(chuàng)造性、系統(tǒng)性、合作性、獨立性、藝術(shù)性、艱苦性、機(jī)動性。（1）企業(yè)管理咨詢的科學(xué)性特點，是指管理咨詢工作的整個過程都是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，這種科學(xué)分析不僅必須運用到科學(xué)的理論、知識和方法，而且必須嚴(yán)格按照反映咨詢工作的客觀規(guī)律的工作程序進(jìn)行.（2）企業(yè)管理咨詢的創(chuàng)造性特點，是指幫助企業(yè)探索一條可行的提高經(jīng)營管理水平和競爭能力的道路。這種探索，既表現(xiàn)在用新的思維方式、新的觀點去觀察客戶企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在問題及原因，也表現(xiàn)在以科學(xué)的態(tài)度和創(chuàng)新的精神，去設(shè)計切實可行且又有所突破的建議方案。因此，這種探索實際上就是在創(chuàng)新，不但

思想方法不能墨守成規(guī)，而且提出的建議方案也要有所創(chuàng)新。（3）企業(yè)管理咨詢的系統(tǒng)性特點，是指在管理咨詢中用系統(tǒng)的觀點去分析客戶企業(yè)，全面地把握客戶企業(yè)的內(nèi)外情況，在分析問題原因時，充分注意各方面的相互聯(lián)系；在提出改革方案時，充分考慮到某一方面改革時對其他方面乃至整個企業(yè)的影響，兼顧企業(yè)局部利益和整體利益、近期利益和長遠(yuǎn)利益的要求，力求達(dá)到整體效果最佳。（4）管理咨詢的合作特點，是指在整個管理咨詢過程中，咨詢小組成員必須相互協(xié)作，咨詢小組和客戶之間必須密切配合。（5）管理咨詢的獨立性特點，是指管理咨詢組織所從事的工作不為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意見或企業(yè)職工的情緒所左右；他們根據(jù)調(diào)查研究科學(xué)分析得出的結(jié)論，不因外部的干預(yù)而輕易地改變；咨詢?nèi)藛T獨立思考的工作方法，貫穿于企業(yè)管理咨詢的整個過程。（6）管理咨詢的藝術(shù)性特點，是指咨詢組織要在了解客戶領(lǐng)導(dǎo)及企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，慎選咨詢顧問和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨詢意見被客戶理解和接受。（7）管理咨詢的艱苦性特點，是指管理咨詢工作體力、腦力勞動的繁重和精神壓力與負(fù)擔(dān)的沉重。（8）管理咨詢的機(jī)動性特點，包括突擊性和靈活性兩層含義。突擊性指管理咨詢工作常常需要在較短時間內(nèi)集中力量，突擊完成客戶委托的咨詢課題。靈活性指管理咨詢組織需要靈活地調(diào)動和組織力量，以適應(yīng)各種不同咨詢?nèi)蝿?wù)的要求。

第五篇：咨詢管理公司工作總結(jié)

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產(chǎn)部的咨詢管理工作經(jīng)歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經(jīng)理及各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產(chǎn)部的咨詢工作簡略的總結(jié)，希望得到總經(jīng)理及全體員工的指導(dǎo)和幫助，便于我們今后更好的為企業(yè)服務(wù)、為員工服務(wù)、為社會服務(wù)。

一、落實改善生產(chǎn)部工作方案，初見成果

《改善生產(chǎn)部工作方案》中15項以進(jìn)入操作的有13項占 86%）

1、團(tuán)隊建設(shè)（文件管理）兩項（1）、解決集中辦公，實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設(shè)施用品（3）、建立完善生產(chǎn)部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點底、（摸清家底）（兩項）（1）、摸清家底（產(chǎn)品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項目、措施、時間（3）、進(jìn)行大盤點的總結(jié)、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產(chǎn)品質(zhì)量（1）、制定了《開展60天全員質(zhì)量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負(fù)責(zé)質(zhì)量責(zé)任人進(jìn)行溝通交流并結(jié)合現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)（3）、對質(zhì)量管理編制、人員配置、選用進(jìn)行研討、對兼顧質(zhì)量主管一職的趙列順反復(fù)作思想工作；（4）、支持生產(chǎn)部與銷售部進(jìn)行改善貨期、質(zhì)量的研討并確定改善解決對策；

4、設(shè)備管理（1）、設(shè)備管理制度主要完善《設(shè)備維修申報》制定（2）、建立設(shè)備專人負(fù)責(zé)制，反復(fù)做好責(zé)任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結(jié)問題，調(diào)整好心態(tài)，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責(zé)任層次（提升為工程師）啟發(fā)引導(dǎo)勇于挑重?fù)?dān)，接受新的挑戰(zhàn)。

5、生產(chǎn)用工模式（1）、保障員工的精神狀態(tài)與體能狀態(tài)適合目前的工作負(fù)荷，改善勞動強(qiáng)度，支持沒有兩天員工休息制的落實，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進(jìn)行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進(jìn)行調(diào)整，對職務(wù)重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進(jìn)行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產(chǎn)能力的提升

對注朔部計件進(jìn)行反復(fù)研討、調(diào)整生產(chǎn)模式，最終完成對注朔部實施計件工作方案,目前進(jìn)入試行調(diào)研階段。

7、技術(shù)干的培養(yǎng)（1）、注朔部對兩名新的模具技術(shù)員進(jìn)行培訓(xùn)；（2）、對管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)學(xué)習(xí)培訓(xùn)；（3）、對部分管理人員進(jìn)行崗位職責(zé)考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機(jī)，使之處于良好壯態(tài)（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現(xiàn)場的指導(dǎo)與監(jiān)督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進(jìn)行廢料粉碎，在春節(jié)前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產(chǎn)部管理人員的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，管理人員接受生產(chǎn)部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)，對崗位職責(zé)進(jìn)行一次培訓(xùn)，強(qiáng)化崗位職責(zé)的執(zhí)行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關(guān)系，目前按計劃進(jìn)行之中。（1）、進(jìn)行一對一的啟動活動（2）、進(jìn)行一次個人目標(biāo)計劃檢視（3）、進(jìn)行一次崗位職責(zé)的培訓(xùn)（4）、進(jìn)行一對一的成員進(jìn)行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進(jìn)行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產(chǎn)部改善方案》

2、《生產(chǎn)部完善方案的執(zhí)行計劃》

3、《節(jié)日后加快推進(jìn)改善工作的計劃按排》

4、《關(guān)于開展60天全員質(zhì)量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產(chǎn)部管理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)》

7、《年終大盤點總結(jié)》

8、《給總經(jīng)理函》

9、《關(guān)于生產(chǎn)部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標(biāo)計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關(guān)于生產(chǎn)部注朔車間計件管理細(xì)則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項工作

1、總經(jīng)理對改善生產(chǎn)部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點，從動員、方案、過程、監(jiān)督、結(jié)果、檢視、總結(jié)、問責(zé)、處理、一絲不茍、堅定不移；

二是協(xié)調(diào)解決部門解決客戶投訴，主持、主導(dǎo)銷售部與生產(chǎn)部的協(xié)調(diào)工作的啟發(fā)、引導(dǎo)、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達(dá)到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產(chǎn)部管理人員的崗位職責(zé)目標(biāo)具體化管理執(zhí)行要求推行，從要求、設(shè)計、監(jiān)督、跟蹤、結(jié)果都十分的關(guān)注與重視；

四是對改善生產(chǎn)部的管理環(huán)境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態(tài)度鮮明，而且資金支持；

五是對生產(chǎn)現(xiàn)場的檢查與監(jiān)督不斷提出改善意見與要求，包括：生產(chǎn)工藝、流程、設(shè)備、質(zhì)量、貨期、成本，現(xiàn)場監(jiān)督檢查；

六是積極參加生產(chǎn)部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產(chǎn)部的改善，及時受權(quán)方國初經(jīng)理全力支持生產(chǎn)部的改善工作；充分體現(xiàn)了總經(jīng)理對生產(chǎn)部改善工作的支持；

八、總經(jīng)理支持生產(chǎn)部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現(xiàn)總經(jīng)理對企業(yè)的關(guān)注、重視，體現(xiàn)了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產(chǎn)部的管理團(tuán)隊有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領(lǐng)導(dǎo)X經(jīng)理了解。經(jīng)過三個月的接觸、交流、共事，考察，現(xiàn)任生產(chǎn)部主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、綜合素質(zhì)仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產(chǎn)部的整體發(fā)展規(guī)劃能力； 二是統(tǒng)籌生產(chǎn)部的整體運作能力；

三是統(tǒng)領(lǐng)生產(chǎn)部管理班子的同心、協(xié)調(diào)、合作的能力； 四是生產(chǎn)部現(xiàn)場的組織、計劃、監(jiān)督、控制能力； 五是關(guān)愛員工，提升員工素質(zhì)培訓(xùn)，（心態(tài)、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風(fēng)范的影響力； 七是文字、演講、學(xué)習(xí)、溝通的能力；

八是對突發(fā)事件特別人際關(guān)系的處理及應(yīng)變能力；

九是幾個生產(chǎn)部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養(yǎng)，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產(chǎn)部的生產(chǎn)管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負(fù)面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產(chǎn)環(huán)境、程序、衛(wèi)生、工具管理看法； 五是對生產(chǎn)安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關(guān)注員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)（心態(tài)、技能）技術(shù)力量不足； 八是對員工下班后的業(yè)余娛樂文化生活關(guān)心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業(yè)的賭博行為與工作表現(xiàn)表示不滿；

十是對管理人員的行為表現(xiàn)說得多做得少、承諾的不兌現(xiàn)不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業(yè)的關(guān)注與關(guān)心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責(zé)檢視法——是推動執(zhí)行的有效模式

流程：設(shè)計——確認(rèn)——執(zhí)行——監(jiān)督——檢視——結(jié)果——評估。模式過程：

總經(jīng)理代言人X經(jīng)理、管理公司顧問組、生產(chǎn)部經(jīng)理，每周一對生產(chǎn)部與管理公司設(shè)計的周計劃或?qū)ｎ}方案——都要三方研討達(dá)到共識確認(rèn)，明確執(zhí)行責(zé)任人，執(zhí)行責(zé)任人按確認(rèn)的計劃項目進(jìn)行執(zhí)行，——在執(zhí)行過程中顧問組與經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行人X經(jīng)理的進(jìn)度及執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項工作或計劃按照檢視點進(jìn)行檢視，——檢視結(jié)果滿意度，及時進(jìn)行總結(jié)做出評估。這種模式對執(zhí)行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進(jìn)模式。這次生產(chǎn)部在改變現(xiàn)時生產(chǎn)計酬模式,實施新的執(zhí)行計件工資的生產(chǎn)模式時，就是遵循這種流程及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題，使新的生產(chǎn)模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴(yán)謹(jǐn)性與嚴(yán)肅性，保障生產(chǎn)效能的時效性，實效性。

5、對總經(jīng)理于生產(chǎn)部X經(jīng)理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協(xié)議中，提出要對總經(jīng)理與生產(chǎn)部X經(jīng)理分別進(jìn)行教練，教練的方式主要是結(jié)合企業(yè)咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點、問題，包括在心態(tài)、能力、模式、方法、思維模式、行為習(xí)慣等，顧問組以獨特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實為依據(jù)，以理念為指導(dǎo)、及時進(jìn)行面對面，甚至致函、書信方式進(jìn)行指導(dǎo)、溝通、交流。今天的成果，使總經(jīng)理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點時間在企業(yè)，在生產(chǎn)部，二是心的回歸——多一點時間關(guān)注指導(dǎo)生產(chǎn)部，這一點總經(jīng)理有了一定的改善與進(jìn)步。生產(chǎn)部X經(jīng)理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中逐步成長進(jìn)步。

四、我們的不足

1、進(jìn)入生產(chǎn)部支持生產(chǎn)部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導(dǎo)致解決問題心里準(zhǔn)備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關(guān)系上，導(dǎo)致在具體支持生產(chǎn)部在改善流程、工藝制度、貨期、質(zhì)量、成本推進(jìn)有一定的難度直接影響了進(jìn)度。

2、在實施改善工作的過程我們推進(jìn)的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責(zé)的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產(chǎn)部新設(shè)備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實。

3、對生產(chǎn)部的管理班子的現(xiàn)狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進(jìn)行調(diào)整解決。目前的管理班子的團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進(jìn)生產(chǎn)部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產(chǎn)部改善工作過程中，在推進(jìn)執(zhí)行計劃與方案時，與生產(chǎn)部實際工作協(xié)調(diào)性不夠，導(dǎo)致推進(jìn)工作有些脫接，表現(xiàn)在生產(chǎn)部有生產(chǎn)部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實。

支持XXX生產(chǎn)部的三個月工作今天結(jié)束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經(jīng)理、非常感謝XXX經(jīng)理、非常感謝生產(chǎn)部X經(jīng)理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學(xué)習(xí)、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領(lǐng)導(dǎo)及同仁多給指導(dǎo)與幫助。

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