第一篇：容納管理咨詢公司介紹

容納管理咨詢有限公司

容納管理咨詢公司（Rona & Company）是中國本土最卓越的戰略管理咨詢公司之一。公司的使命就是幫助有遠大理想的企業和有績效改善愿望的機構實現業績和效率的雙重提升，從而促進社會經濟的健康、持續、快速的發展。在過去8年時間里，容納咨詢主要合伙人和團隊為上百家中外企業提供過專業的戰略管理咨詢服務，其中包括世界500強企業、中國100強企業與上市公司、各行業領導品牌及企業，并得到客戶的認可與推崇。1 概況

容納咨詢旗下擁有四家獨立子公司，包括：容納營銷咨詢、容納管理咨詢、中略建材家居商學院、動贏管理咨詢、指極企業形象設計公司，業務分別涉及戰略管理咨詢、營銷咨詢、信息化咨詢、教育培訓、品牌傳播、品牌管理與設計、財經傳媒七大領域。

進行投入。容納認為：戰略管理咨詢公司一方面要總結過去的經驗，另一方面更加要結合環

并在這一領域內幫助

發展

90年代中期開始出現早期的管理咨詢公司，在2000年以后本土咨詢公司得到快速發展。容納咨詢主要的創始合伙人自2000年開始進入中國管理咨詢領域，迅速成為中國本土咨詢的主流力量。2000-2003年，容納咨詢創始合伙人在數十個行業進行營銷管理咨詢探索，服務超過100家中外企業，并結合中國營銷環境提出了眾多營銷管理咨詢方法論，包括：產品成長與生命周期曲線、招商系統化理論、營銷六力推動模型、品牌傳播六步法等，奠定了營銷管理咨詢

1的專業地位和聲譽。同時，在多個領域進行了有效的管理咨詢實踐，得到了國內外客戶的高度認可。

2004年-2007，容納咨詢在業務戰略、人力資源、營銷戰略與策略三大業務范圍進行了深入研究，在企業相關多元化研究、集團化公司組織結構與績效管理、基于業務戰略的營銷管理創新三大方面提出了容納特色的管理工具和模型。包括：容納業務戰略選擇模型、集團化企業與子業務管控模式、營銷戰略與策略組合及執行體系模型等專業工具和方法論。同時在為諸多集團公司服務中，幫助客戶獲得顯著績效提升成果。

2008年-2011年，容納咨詢在企業發展戰略、管理、鏈研究7R源RKPI得優良績效。

2012至今，容納咨詢形成了從戰略咨詢、專業營銷管理咨詢、品牌策劃、教育培訓、形象設計為一體的產業鏈整體優勢，并形成容納咨詢集團化結構。

企業文化

RONA由RONA樂觀、Nature:質樸、A：一流。

Effectivity、Excellence（專業 實效 卓越）。RONA文化的核心：

——以理念創新為先導、以方法創新為方向、以學習創新為保障，建立具備容納特色的理論及方法系統，結合管理咨詢基本理論方法，為客戶提供“專業、實效、卓越”的咨詢一體化解決方案。

“責任”——RONA價值觀

對社會的責任：容納通過對客戶提供高價值的服務，由客戶對社會的回報，體現容納對社會的高度責任心；

對客戶的責任：潛心為客戶提供優質服務，幫助客戶創造更高價值，是容納義不容辭的責任；

對同仁的責任：容納肩負著為每位同仁創建“自我價值實現、綜合能力提升、生活質量改善”平臺的責任和使命。

“客戶沒有大小”——RONA客戶觀

容納將力爭越來越多地為優秀的客戶服務；

對于容納而言，所有擬定開發或已建立合作的客戶，每位同仁都務必一視同仁，不得有絲毫懈怠；

“理性、內斂、熱愛、從容”——RONA心智觀

理性：容納每位同仁最基礎的心智特征，詢服務科學并客觀的基石；

熱愛：熱愛是最好的老師，“

“做沒有對錯，做了總比不做強”。

“深度決定高度RONA研究觀

可執行性：在管理咨詢服務上，容納應當為客戶提供由“戰略—策略—戰術”貫通的可執行的實效咨詢服務；

研究思想：從細節入手，力爭對問題深度的理解和認知，并建立高度的概括與總結；研究禁忌：杜絕“言必稱戰略”的思想，杜絕沒有深度的空洞的所謂高度；

企業發展戰略、業務戰略咨詢：為集團化企業的總裁和董事會解決戰略決策，幫助企業領袖理清發展方向、明確發展目標和任務，同時規劃與構建從當下到未來的戰略步驟。營銷戰略規劃：針對具體的業務領域深入研究，解決目標客戶、市場布局與發展規劃、財務目標與分解計劃、核心競爭手段、資源保障體系五大塊面，確保業務戰略的順利執行。品牌策劃與品牌傳播服務：幫助企業進行品牌的定位、品牌核心價值提煉、品牌傳播規劃，并幫助客戶進行執行。

網絡營銷咨詢：幫助企業進行網絡營銷診斷、網絡營銷戰略與策略規劃、制定網絡預算，幫助客戶進行實施。

部分服務客戶與案例分享

服務客戶：

500強中國公司、中國500醫藥、建材家居、農業、公共服務、服裝、強企業：久保田電機、史泰博中國公司、利樂中國公司；

中國500強企業：海爾、伊利集團、紅塔山、江西電信、廣博集團、青島啤酒集團、嘉陵摩托、匯麗集團、諾貝爾集團、卡森集團、奧克斯集團、藍帆集團、圣象集團、高時集團等；

全球與中國各行業優秀企業：均瑤集團、圣象集團、高時集團、國藥控股集團、德國菲林格爾集團、尤尼林集團、得嘉集團、德爾集團、西班牙舒易登集團、國際銅業協會（ICA）、意大利法羅力集團、鱷魚漆、中華啤酒、安井食品集團、沈陽乳業、燕加隆集團、華統集團、露露集團、川崎集團、信得集團、方太集團、康普頓、云牛乳業等。

容納咨詢將每一個合作企業視為長期性戰略合作伙伴，容納致力于長期保持對客戶所處行業的研究和追蹤，并不斷為客戶創造新的服務價值。

容納咨詢采取相對靈活的服務方式和客戶合作，但容納作為獨立的戰略管理咨詢服務企業，不介入企業的內部運營。

容納咨詢根據客戶需求和現狀不同，分為：適度咨詢、深度咨詢、鑲嵌式咨詢三種服務模式，容納咨詢一般采用深度咨詢服務模式為客戶提供咨詢服務。工作步驟

容納咨詢服務的七個階段與步驟：

成立容納與企業聯合咨詢服務小組：

召開項目啟動會與動員會：

確保項目的順利開展。

行業資料庫，針對客戶的問題進行

結合企業提出的建議和討論焦點進行二次論證和修正，最終確定項目成果。實施指導與顧問幫扶：

幫助客戶進行成果落實執行的指導和幫助，確保項目成果轉化為企業效益提升成果的實現。

第二篇：最新管理咨詢公司排名介紹

1、麥肯錫 http://.cn 全球最著名的管理咨詢公司之一，1926年在美國成立，是專門為企業高層管理人員服務的國際性公司，在全球44個國家和地區開設了84個分公司，目前擁有9000多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。其業務主要是提供戰略方面的咨詢，同時還涉足企業金融、商業技術和運營等一系列廣泛的咨詢領域及管理議題。麥肯錫中國公司被評為“中國最受尊敬企業”之一。

2、羅蘭.貝格 http://.cn

羅蘭·貝格國際管理咨詢公司于1967年在德國建立，現已成為歐洲最大的管理咨詢公司之一，隸屬于德意志銀行集團，在全球26個國家和地區設有35個辦事處。公司的咨詢顧問來自全球近四十個國家。專長于為企業提供公司戰略、重建、重組、市場營銷、物流營運、企業兼并后聯合及人力資源管理等咨詢服務，幫助您解決在市場進入戰略確定、中國營運模式的建立、合資企業重建與購并、全國銷售網絡控制及招聘與保留人才方面的問題。

3、埃森哲 http://.cn 全球領先的管理及信息技術咨詢機構，2003財政純收入達118億美元。擁有83,000多名員工，在全球47個國家和地區設有110多家分支機構。為各行各業的客戶提供廣博精深的專業服務和業務解決方案。在公司戰略目標的指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展業務服務網絡，包括管理咨詢、信息技術、經營外包、企業聯盟和風險投資。

4、畢博 http://.cn 畢博（BearingPoint）—原畢馬威管理咨詢（KPMG Consulting），總部位于美國弗吉尼亞州麥克林市，是世界最大的管理咨詢公司和系統集成商之一，擁有員工16000余人，年收入近29億美元,服務全球2100多家企業客戶，其中包括72家美國《財富》100強公司、318家《財富》1000強公司以及超過四分之一的環球《財富》2000強公司,并致力于服務中小型企業、政府機構和其它組織，是美國26家政府部門中21家的主要系統集成服務提供商。畢博（BearingPoint）有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96％，而前50位大客戶的保持率更是高達100％。

5、科爾尼 http://.cn AMT咨詢（上海企源科技）成立于1998年，是國內領先的“管理+IT”咨詢機構，總部位于上海，在北京/廣州/杭州/合肥/長沙等全國10余個城市有分支機構，并在無錫建立有服務外包基地。目前擁有全職員工1000余人，專職咨詢顧問400余位。AMT咨詢主要業務：管理咨詢/信息化咨詢/服務外包。在國內流程管理/知識管理/信息化建設領域處于領先位置。其研究了“企業戰略執行保障體系SISS”的產品體系，并持續組織“企業戰略執行保障體系高峰論壇”。

7、新華信 http://.cn 新華信成立于1992年，是中國本土最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設有分公司。截至目前，新華信擁有400多名全職專業咨詢顧問和研究人員。新華信管理咨詢的服務領域具體包括：公司戰略、組織和人力資源、營銷、企業信息化、業務流程和資本運作等多個方面。

8、博思智聯 http:// 博思智聯管理顧問公司成立于2000年11月，是由海外投資機構和國內咨詢機構合作組成。主要從事企業發展戰略咨詢、組織咨詢、業務流程重組與優化、企業人力資源發展規劃、人力資源管理、行業研究等方面的業務，是近年來國內咨詢行業中成長快速并頗具影響力的專業咨詢機構。

9、德勤 http://.hk 德勤是中國居領導地位的專業服務機構之一，于中國的九個城市-北京、大連、廣州、香港、澳門、南京、上海、深圳和天津均設有事務所，擁有專業人員超過2,500名。德勤為客戶提供一系列包括審計和咨詢、財務咨詢、學習進研、風險管理及稅務等服務。德勤集團擁有專業服務人員16,000名員工遍布130個國家和地區，在2001財務實現35億美元的業務收入，業務遍及全球各個角落，是世界五大會計師行之一。

10、蓋洛普 http://.cn 蓋洛普公司由美國著名的社會科學家喬治·蓋洛普博士于1930年創立，是全球知名的民意測驗和商業調查/咨詢公司。在中國北京，并在上海和廣州設有辦事處。蓋洛普公司的商業研究和咨詢還包括：工作環境監測、培訓和咨詢、員工選拔與培養、顧客滿意度和忠誠度測量與咨詢、戰略性品牌和營銷研究、測量與咨詢。

11、錫恩管理顧問公司 http:// 錫恩公司是專注于企業戰略及戰略實施的專業化管理顧問公司。提供的服務有戰略績效考核、企業社會責任系統、企業文化系統、常年顧問戰略實施系統(運營管理)、集團管控體系、戰略規劃。由著名咨詢專家姜汝祥博士創辦。

12、波士頓 http://.cn 波士頓企業管理顧問公司（BCG）是全球著名的管理顧問公司，在戰略管理咨詢領域堪稱業內翹楚，并為公認的先驅。集團創立于1963年，擁有超過2800位專業顧問，在世界主要城市設有58個辦公室。公司的使命是幫助客戶超過其競爭對手。其在世界各地的主要客戶都是規模龐大的企業，其中也包括發展迅速、在本行業內不斷開創新領域的中型公司。主要業務涉及消費品及零售業；工業品；能源與公用事業；醫療保健；高新科技；金融服務。

13、SAP http:// SAP公司成立于1972年，總部位于德國沃爾多夫市，是全球最大的企業管理軟件及協同商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟件供應商。全球500強第73位，被福布斯雜志評為“全球計算機軟件最佳企業”，《商業周刊》評選的“全球100家最有價值品牌”第42名，是其中唯一一家品牌價值增長的軟件公司。目前，全球有120多個國家的超過19,300家用戶正在運行著60,100多套SAP軟件。財富 500強80%以上的企業都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個國家擁有分支機構，并在多家證券交易所上市，包括法蘭克福和紐約證交所。

14、翰威特 http:// 翰威特是全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，具有60年的客戶服務經驗和市場先導地位，專長于為企業提供策略性的人力資源管理解決方案，其客戶包括《財富500》中75%以上的公司。2001全球的營業額為15億美元，于全球三十七個城市當中，共設有八十五個辦事處，全球有一萬二千多名顧問人員，總公司設于美國伊利洛州的林肯林郡。在大中華區，翰威特是目前規模最大、資歷最深的跨國咨詢公司。

15、清華九略管理顧問 http:// 九略管理顧問公司源于清華大學經濟管理學院，是伴隨著中國管理咨詢行業的產生與發展而不斷成長壯大的專業管理顧問公司。依托清華大學經濟管理學院的專業背景和人才優勢，憑借對多年企業管理咨詢經驗的總結與提練，九略已成為國內最具實力的管理咨詢公司之一。為企業提供企業發展戰略、企業運營系統、企業變革管理三個層面的咨詢與內訓服務。

16、普華永道 http:///cn/chn/main/home 普華永道國際會計公司由原普華國際會計公司（Price Waterhouse）和永道國際會計公司（Coopers & Lybrand）于1998年7月1日合并而來，是目前世界上最大的會計事務所，規模驚人，分布在全球139個國家及地區的辦事機構1 183個，有155，000名員工和9，000個合伙人，2001財年的營業收入為223億美元。其總部現在百慕大注冊。公司的主要業務具體有五大方面：保證及企業咨詢服務、商業程序外包、財務咨詢服務、全球人力資源、管理咨詢服務。

17、惠普 http:// 惠普咨詢是全球性的業務集成商。惠普在全球擁有6000名以上提供本地服務的咨詢顧問。主要提供金融服務、網絡服務提供商服務、CRM和電子商務、IT 服務、擴展制造業服務。

18、貝恩 http:// Bain & Company創立于1973年，總部位于波士頓，全球著名的咨詢機構。其主要創始人威廉·貝恩早年就業于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司的擁有咨詢顧問近1500人，年營業收入在4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。公司的主要業務領域包括：戰略決策、電子商務戰略、客戶關系、企業成長、企業運作管理優化、供應鏈管理、組織與變革管理、兼并重組貝恩公司認為向客戶提供的應該是基于經驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業務并不局限于任何單一的傳統產業，而是從眾多工業和商業模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。

19、美世咨詢 http:// 美世人力資源咨詢公司是全球最大的員工福利、薪酬和人力資源管理咨詢公司。2001年，偉世咨詢全球營業收入約為17億美元，2002年，“偉世咨詢”在全球同步更名為“美世咨詢”，業務遍及全球40個國家和地區，擁有142個分支機構及13,000余名員工為中國大陸的企業客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數據。

20、智越咨詢 http://.cn 全球最大的專業培訓公司，一直致力于“商業技能學習與培訓”，為企業及個人發展提供全面、專業、優質的管理咨詢和解決方案。已在全球54個國家設立分支機構，員工總數達2,500多名。智越咨詢在中國同樣擁有頗具影響力的客戶群，共有70位專職和兼職顧問。擁有十余年本地服務經驗，服務的客戶涉及通訊、高科技、信息技術、政府部門、醫藥制造和銷售、醫療服務、保險、金融、制造業、交通運輸、零售業。

21、奧美公關國際集團 http://.cn 全球最大的傳播服務公司之一，為眾多世界知名品牌提供專業性的策略顧問和傳播服務。奧美于1948年由“現代廣告之父”大衛·奧格威(David Ogilvy)在紐約始創。如今，奧美已成為一個全球性的國際集團，提供多方面的傳播服務,如廣告、顧客關系行銷、公共關系、互動行銷、促銷和視覺管理等。作為世界十大

傳播公司之一，奧美在2000年的營業額達88億美元。目前，奧美在全球100個國家和地區設有359個辦事機構，并擁有10,000多名富有才干和創新思想的專業人士。奧美將本地文化背景及其自身的國際網絡有機結合起來，在幫助客戶保持其國際品牌一致性的同時，為其提供符合當地需求的傳播策略。

22、凱捷安永 http:// 凱捷安永集團是全球最大的咨詢，技術及外包服務公司之一。致力于幫助企業實施成長戰略及合理運用最新技術。公司在全球擁有超過50,000名雇員，2002全球年收入為 70.4 億歐元。在亞太地區，擁有約1,500名員工，并在澳大利亞，中國，印度，日本和新加坡設有覆蓋廣泛地區的眾多辦事處。

第三篇：管理咨詢公司

管理咨詢公司

一、麥肯錫

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫季刊是麥肯錫公司主辦的工商管理戰略咨詢期刊。該刊旨在為私營公司、上市公司和非營利機構提供工商管理新思路，以幫助企業家以更高效、更有競爭力和更富創新精神的方式去經營管理企業。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中并非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立于不敗之地。

在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合伙人和同事，并把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。

這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的“T”型人才結構。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的“思想領袖”。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。并且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制后；一個新的核心理念終于在公司扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識

儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，并發表于諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。但是，相對于公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是“冰山的一角”。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在于專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。

咨詢服務

客戶對象

面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

業務范圍

為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。集中于客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬于戰略、總體組織和相關政策領域各占1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

公司目標

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業務上作出積極的、持久的以及實質性的改進，并為此建立起足以吸引、發展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

專家隊伍

麥肯錫擁有4500多名咨詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。據 1997年初統計，企業管理碩士（MBA）占49%，具有博士學位的占16%。在招聘咨詢人員時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數咨詢人員在加入麥肯錫之前，已具有相當的業務經驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢人員的職業生涯中，麥肯錫對咨詢人員的業績進行評審，評估其解決問題的質量和對客戶的影響。

GMAT邏輯

麥肯錫咨詢公司作為咨詢公司的無可爭議的“泰斗”，它開創管理咨詢行業先河以及領先同業服務的赫赫聲名使得人們總對它敬仰有加。麥肯錫公司是最為著名的管理咨詢公司之一，最善于幫助企業的高層管理層診斷解決戰略、組織結構和經營運作方面的關鍵性議題。

該公司的目標是：1.為高層管理綜合研究和解決管理上的問題和機遇。2.對高層主管所面臨的各種抉擇方案提供全面的建議。3.預測今后發展中可能出現的新問題和各種機會，制定及時且務實的對策。

咨詢工具：

麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型

麥肯錫在咨詢理論上提出了比較著名的三層面理論和7S模型。

三層面理論的核心是在確保核心業務的基礎上，選擇第二層面業務，使其迅速發展為第一層面，同時為未來長遠發展選擇第三層面業務。

7S模型指出了企業在發展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。

二、波士頓（BCG）

波士頓咨詢公司(BCG)是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；

管理理論：

波士頓咨詢公司為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

波士頓咨詢公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·經驗曲線(Experience curve)

·以時間為本的競爭(Time-based competition)

·針對市場細分的營銷法(Segment-of-one marketing)

·投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以價值為本的管理模式(Value-based management)

·持續增長方程式(Sustainable growth formula)

·股東總值(Total shareholder value)

·策略性的市場細分(Strategic segmentation)

·拓展準顧客(Customer discovery)

·價值鏈分析(Value chain analysis)

業務范圍：

公司的主要業務范圍涉及消費品及零售業、工業品、能源與公用事業、醫療保健、高新科技、金融服務等行業。主要為企業提供以下幾個方面的咨詢服務：

不同企業范疇間的資源分配；發展多元化的新業務；制定長遠的策略，以適應競爭環境的轉變；了解競爭對手的實力和經營方針；拓展新品牌以及為原有品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發新產品等方面，改善對顧客需求的回應；識別恰當的機會，建立策略性聯盟、合營企業及進行收購與分拆；協助新創建的企業走上正常營運的軌道。目前波士頓正逐步開拓其他專項領域，其中包括采礦業、紙漿及造紙業、環境生態等行業；以及為企業策略創新而發展的“價值為本管理模式” 及“企業再造工程”等管理概念。

波士頓特色：用知識管理占據市場

1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據市場”的經營之路。

波士頓：波士頓矩陣領跑系列咨詢工具

波士頓的經營理念影響了世界上無數公司。現在商界流行的競爭手法如價格戰、廣告戰、上市鬧劇、傾銷與反傾銷，似乎都可以從波士頓顧問們那里找到根源。

波士頓咨詢集團法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等）是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。

對于一個擁有復雜產品系列的企業來說，一般決定產品結構的基本因素有二個：即市場引力與企業實力。市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。

通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。

對于企業來說，如果能同時具有問號產品，明星產品和現金牛產品這三類，就有希望保持企業當前的利潤和長遠利潤的穩定，形成合理的產品結構，維持資金平衡。

亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。

品牌倡導是來自客戶的口碑推薦，它是顯示品牌成功與否的信號。品牌倡導水平越強，企業或產品在顧客心目中所占的分量就會越重，其在市場上的競爭力就越大。企業如果能夠量化品牌的倡導水平，就能掌握品牌倡導對企業營收的影響，并制定戰略來提高品牌的口碑。BCG為此專門推出了品牌倡導指數——這是一個衡量品牌倡導水平的戰略指標，其準確程度大大超出現有方法。BCG于2013年第三季度開展了針對中國技術、媒體和電信行業的品牌倡導

指數調查，涵蓋手機、平板電腦、智能電視、個人電腦和電信產品品類。本報告對調查結果進行了深入分析，并為企業借助品牌倡導力量實現營收增長提出了切實可行的建議。

三、埃森哲：

1953年安達信會計師事務所為幫助通用電氣公司（GE）提高薪資處理效率，安裝了美國第一臺商用電腦，從此開創了數據處理時代，當時的項目領導人Joe Glickauf之后被稱為是電腦和高科技咨詢之父，為管理咨詢開創了使用電腦和高科技解決問題的先河，這個項目標志著安達信咨詢業務的開始，隨著咨詢業務的利潤最終超過了審計部分，膨脹的咨詢部門已經不甘寄人籬下，1989年成立安盛咨詢公司(Andersen Consulting)，2000年與安達信從經濟上徹底分開，2001年公司更名為埃森哲(Accenture)。

埃森哲新辦公樓

作為《財富》全球500強企業之一的管理咨詢、信息技術和外包服務公司，埃森哲是全球領先的企業績效提升專家.憑借豐富的行業經驗、廣泛的全球資源和在本土市場的成功實踐，埃森哲幫助客戶明確戰略，優化流程，集成系統，引進創新，提高整體競爭優勢, 成為績效卓越的組織。

優勢：

埃森哲每年將高達2.5億美元左右的資金投入到研發領域。利用這些研發投資，幫助客戶制定創新業務戰略和技術，將其商業化并加以推廣，并為客戶開發市場化的解決方案。埃森哲的研究和創新項目旨在向客戶提供制定創新解決方案的前瞻性洞察力，并為客戶制定以高績效企業為目標的戰略。

埃森哲的獨特優勢在于：既能夠為客戶設計制勝戰略，又具有強大的實施能力幫助客戶實現其戰略愿景。埃森哲在中國的項目涵蓋了廣泛的行業和各種類型的解決方案。埃森哲為大型的國有企業提供企業轉型的咨詢和服務，幫助它們轉變成更加以市場為導向的企業。埃森哲還為客戶提供組織架構重組或人員績效管理方面的咨詢服務。此外，在電子商務和信息系統咨詢服務領域，埃森哲在中國市場也一直占據領先地位。

業務服務范圍：

在埃森哲的戰略目標指導下，為了全方位地滿足客戶的需求，正在不斷拓展自身的業務服務網絡，包括管理及信息技術咨詢、企業經營外包、企業聯盟和風險投資。除了以產品制造業、通信和高科技、金融服務、資源、政府機構等不同行業劃分服務內容之外，還從以下幾方面提供咨詢服務：

客戶關系管理

通過與客戶合作，努力使企業對其顧客群的認識與公司現有的資源狀況相適應，以達到在提高公司利潤率的同時為客戶增值的目的。

企業業務解決方案

致力于幫助客戶通過實施企業資源計劃等解決方案提高經營績效。

電子商務

通過有預見性的效益分析，幫助客戶制定切實有效的電子商務方案并幫助客戶更快地實現這些方案。為客戶提供全新的見解和卓越的方法，克服或者完全避免在實現電子商務過程中的各種障礙。

供應鏈管理

在以下幾個方面具有深入的技能：產品開發、制造策略和運作、采購及供應商選擇、運輸管理、分銷、庫存管理、價值鏈規劃、供應鏈協同作業以及第四方物流方案等。

第四篇：容納咨詢解析一線品牌如何開發三四級市場

《容納建材家居商業評論》

容納咨詢解析一線品牌如何開發三四級市場

文/余宗峰

縱觀國內家居建材行業的發展狀況，不難發現不論地板和瓷磚等成熟品類，或是吊頂、壁紙和衣柜等成長性品類，他們中的一線品牌企業基本已經完成一、二級市場的戰略布局，覆蓋了所有省會和地級城市，門店數量達到800家以上。而伴隨著城鎮化進程的加速，三四級市場消費需求的極大釋放，以及國家的家電下鄉和建材下鄉號召的推動下，“渠道下沉”在各一線品牌的企業年會上被反復提及，并被作為核心渠道戰略被不斷推動，但運作多年卻始終“叫好不叫座”。

一線品牌布局三四級市場遭遇水土不服，歸結下來無外乎兩大類難題，其一，渠道開拓難，即一線品牌在三四級市場找不到合適的經銷商，或者找合適的經銷商投入成本較高，投入產出不理想；其二，渠道成活難，將網點布局完成之后，經銷商存活不下去，難以實現理想的盈利狀態，面臨隨時關店或轉行的風險。即使存活下去，也是“掛羊頭賣狗肉”，門頭是一個品牌，產品是另一個品牌，對于廠家銷量貢獻極少。

產生以上兩種狀況，企業不但沒有真正實現渠道布局，而且損壞品牌在當地市場形象，為該市場的重新招商形成負面影響。那么，到底是哪些原因成為一線品牌布局三四級市場的阻礙？

一、渠道開拓較難。三四級市場分布較廣泛，投入時間長、成本高，均導致三四級市場渠道的開拓難度較大。一線品牌對于經銷商的選擇標準較高，從資金實力、硬件要求、經營理念、從業經驗和當地人脈等多方面考察，而符合此要求的經銷商少之又少；三四級建材市場分散，目標客戶難找。

在全國大部分縣城沒有統一規范的建材市場，大多為建材街道或分散門店；三四級市場對品牌認知度較低，但對價格的敏感度較高。一線品牌在三四級市場的知名度相對較低。例如，一個經營較好的三線品牌會被曲解為一線品牌，且對低價格產品關注較多；業務團隊的開發意向阻力較大。

一線品牌在一、二級市場布局已較為成熟，是區域市場銷量的核心來源，是業務團隊收入的核心部分。而對于開發三四級市場，因開發難度大，時間占用長，銷量貢獻少等原因，《容納建材家居商業評論》

業務員的自主開發阻力較大。

二、渠道成活率低。目前一線品牌的三四級市場經銷商，均陷入“一年死”的經營死亡周期，月訂單量基本維持在2—3個左右。經銷商在當地缺乏人脈關系，難以快速形成銷量。在三四級市場的前期經營和快速產量，關鍵依賴于經銷商的關系網絡，包括政府、朋友和工人等關系，以及是否能進入當地品牌聯盟；產品過于高端化和個性化，與三四級市場需求難以匹配。

由于一線品牌的產品過于時尚化和潮流化，以及功能性太過于復雜，而難以符合縣城消費者對于產品標準化和簡單化的要求，難以快速打開市場；產品價格過高，消費者購買力有限。一線品牌的產品價格普遍高于一般產品，而縣城消費者購買力相對不足，導致客戶難以接受；公司層面資源有限，難以給予具體幫扶，導致經銷商缺乏經營指導。

目前，容納咨詢還發現建材家居一線品牌自身后臺系統資源缺陷，同時三四級網絡分布較為分散和幅度較大，難以給予具體的幫扶措施，多數經銷商在進入一線品牌后，完全靠自己野蠻生長，半年也看不見廠家的業務經理。

據相關數據統計，在近3年，三四線城市消費者平均家庭月收入增幅達到88%，從3172元上漲到5961元，高于同期一、二線城市57%的增幅，也高于同期全國GDP的41%增幅，三四線城市人民隨著消費能力的提升，品牌消費意識也已經逐漸形成。有64%的三四線城市消費者認為品牌會影響自己的購買，56%的消費者認為品牌除了帶來品質保證之外，更為他們帶來了面子；

與此同時，三四線城市房地產依舊保持良好的增長勢頭。隨著城鎮化進程加快，三四級城市的房地產狀況受調控影響較小，絕大部分縣城的房地產開發數量依然保持較猛的上升勢頭。種種跡象均在表明：三四級市場已經真正到了爆發的前夜，作為建材家居的一線品牌企業，需要趕在市場爆發前搶灘登陸，搶奪優質客戶資源和優勢店面，布局三四級市場。

然而，一線品牌如何真正實現三四級市場的有效布局？如何解決三四級市場招商難呢？以及招到商后，經銷商如何有效存活呢？

容納咨詢依據建材家居一線品牌的產品特點和經營特征，結合三四級市場的市場現狀和消費特性，明確一線品牌在布局三四級市場的過程中，需要完成四項籌備工作，從而確實幫助一線品牌實現三四級市場的有效布局。

根據各三四級市場的發展現狀，分析篩選市場分節奏布局。

針對三四級市場的進駐，不能采取“一刀切”的方式，如果盲目全線推進，必然導致“開關店”（即開即關的門店）。因此，企業需要對三四級城市逐一分析，篩選重點城市進行先行

《容納建材家居商業評論》

布局，分步驟分階段的進行渠道下沉，才能獲得渠道培育、生存和盈利的可能性，切忌為布局而布局。

目前，三四線城市的發展水平層次不齊，如部分縣級城市GDP已經達到300多億，而部分城市GDP尚不到50億，需要參照各城市的GDP和人均年收入水平進行市場判斷，此兩項指標均可以從相應的官方網站上獲取。如有條件的企業，亦可以利用內部資源，進行包括各三四級城市的房地產發展、品牌專賣店數量、競品布局狀況和規范建材市場的發展狀況四項指標進行統計分析。

另外，通過對各三四級市場數據指標的分析，結合當地銷售人員的溝通反饋，將市場分為ABC三類（具體分類標準需根據行業差異調整），A類為成熟型市場，具體表現：GDP在120億以上，人均年收入在1.5萬元以上，當地已經有規范的建材市場和品牌專賣店，此類市場需要發展成熟，必須率先進入；B類為較成熟型市場，具體表現：GDP在75億以上，人均年收入在1萬元以上，當地已經形成建材一條街，有部分的建材品牌專賣店，如圣象地板等，此類市場屬于逐漸成熟階段，一線品牌需要搶占優勢資源，提前進行戰略布局；C類為培育型市場，當地建材門店不到20家，以油漆、板材店居多，沒有品牌專賣店和規范建材市場，此類市場尚沒有進入必要，屬于培育型市場，企業可不必浪費資源投入。

當然，判斷該市場是否適合進駐，在根據量化指標的標準劃分前提下，結合當地市場實際情況進行判斷，需要由當地業務人員進行實際判斷，如筆者曾走訪河北井陘縣城，2012年GDP為120億，但當地以煤炭作為支柱產業，大部分消費并不在本地產生；

整合原有團隊資源，組建專項招商團隊，以區域招商會形式滾動推進。

由于三四級市場覆蓋范圍廣，目前國內擁有2853個縣級行政區劃單位，47279個鄉級行政區劃單位，區域市場開發難度較大，開發周期時間較長，而原有銷售團隊工作內容已經充實，同時需要消除內部團隊的開發阻力，為此，在整合原有團隊資源的同時，組建專項的招商團隊，專攻三四級市場的招商目標。

整合原有銷售團隊，旨在于利用其團隊規模大、市場資源多和熟悉程度高的三大優勢，從而執行完成三件事情：

第一，意向客戶信息整理，針對三四級市場原有目標的意向客戶進行信息收集整理，從而為招商部提供客戶基礎，降低招商時間成本和加快推進節奏；

第二，目標市場狀況研究，通過原有銷售團隊對于目標市場的高熟悉度，完成對目標市場成熟狀況的盤整梳理，剔除培育型市場；

第三，團隊的臨時性支援，招商團隊人員數量有限，需要整合原有的銷售團隊，組織兩

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支隊伍聯合作戰，打一場招商攻堅持久戰；

專項招商團隊組建需要抽調一名內部人員，作為招商部帶頭人，其他人員一律由外部招聘新人。招商部門經理要求在公司已有三年以上工作經驗，完全了解公司運作的所有環節，對于品牌具有較高的忠誠度和榮譽感，并且有著很強的抗壓能力和積極心態。

而招商團隊成員則需要至多一年的工作經驗，可以完全不了解本行業狀況，但對于企業品牌有較強的認同感和榮譽感，具有積極向上和主動性強的特點，并且要求特別能吃苦；招商團隊的薪酬考核需執行提成制，按照經銷商開發數量計算提成，采用“中基本工資+高開發提成”模式，充分調動團隊成員的積極性；

一線品牌招商推進需要根據目標市場的盤整狀況，以省為單位，明確每個省的AB類市場數量，整個招商推進分重點、分節奏，以省份為核心集中滾動式執行，每個省集中招商時間控制在一個月以內，以區域招商會作節點，組織招商團隊和銷售團隊進行集中式攻堅，高效快速的實現渠道布局建設。

重新梳理原有的產品結構，從品類、價格和陳列三個方面進行產品調整

目前三四級市場的消費能力需要挖掘，相較于一、二級市場的消費能力尚顯較弱，品牌消費意識需要培育，市場需要經歷一段時間的培育期。同時，三四級市場消費者對于建材產品需求特點，亦有別于其他建材品類。那么，一線品牌進行三四級市場布局過程中，應如何保證經銷商的生存和盈利？產品重新調整起到決定性作用，核心將包含三個部分的調整：產品品類、產品價格和終端陳列。

產品品類的調整，一線品牌企業需要根據三四級市場的消費特征，產品要求能夠體現大眾化需求特點，避免過于個性化、時尚化和高端化，產品風格更多以簡約風格為主，企業可以結合自身品牌特征，以及對三四級市場的調研，積極聽取一線市場人員的反饋，調整產品線結構和數量，增加適銷三四級市場的產品；

產品價格的調整，一線品牌企業多數以中高端或高端定位為主，產品價格相對于市場一般產品普遍較高，以吊頂行業為例，一線品牌的板材零售價格在150-200元/平方，而絕大部分消費者能夠接受價格在80-120元/平方，為此經銷商將丟失絕大部分的消費者，而只能吃金字塔最頂端的市場份額。一線品牌在不影響品牌高度的前提下，增加3-4款中低端價位產品，對于三四級市場供應，以解決三四級市場經銷商的基本生存問題；

產品陳列的調整，一線品牌企業對于所有專賣店均有統一出樣的要求，而大部分企業的店面出樣標準是由店面面積決定，分為80平米、150平米、300平米的樣品包，而針對三四級市場的消費能力和消費特點，需要重新調整經銷商的店面產品陳列標準，從而提高一線品

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牌產品的“靜銷力”，幫助經銷商實現產品快速打開市場。

結合專項培訓和實地指導兩項幫扶手段，打造一場成功的開業活動。

由于三四級市場的覆蓋范圍廣，總部后臺資源有限，導致經銷商開發完成之后，完全處于自生自滅狀態，經銷商難以接受總部的切實幫扶，以及市場運作方法的指導，那么在覆蓋范圍廣泛的前提下，如何完成對三四級市場的指導幫扶？

首先，是開業促銷活動的成功打造，一線品牌企業需要打造三四級市場開業活動系統模式，在經銷商開業之初，即完成對經銷商的運營方法輸出，通過開業活動形式使經銷商快速掌握，從而解決市場運作方法的問題。

而開業活動模式的有效輸出，需要通過兩大渠道進行，包括新經銷商的開業專項培訓班和開業活動實地幫扶；

開業專項培訓班又稱為交鑰匙工程，通過對新經銷商組織系統的培訓，從而使其盡快上手，縮短經銷商的成長時間。培訓內容包括企業文化、產品知識、設計知識、銷售技巧和開業活動策劃等相關知識和方法系統。培訓內容要求盡量簡單、易記，培訓形式以課堂講授和實戰演練相結合，需要學員進行基礎知識逐一考試過關；學習時間建議以一周為宜，解決新經銷商在基礎運營層面的問題，幫助經銷商實現快速提升；

開業活動實地幫扶，需要由銷售團隊進行開業活動的幫扶指導，通過“一對

一、手把手”的實地幫扶指導，從活動方案策劃、物料制作、團隊培訓、工作分工、蓄水執行和活動現場等環節，對新經銷商進行實地幫扶指導，將開業培訓班的學習內容在實踐活動中進行運用，從而幫助經銷商盡快解決營銷能力的問題，節省公司總部對于新經銷商的其他資源投入，提高三四級市場經銷商的營銷運營能力。

或許成功實現布局三四級市場的方法還有很多，不同的企業或品類又有所差異，但解決一線品牌企業成功布局三四級市場，真正實現渠道下沉，以及縣城經銷商的生存和盈利等問題，核心在于篩選市場、建好團隊、梳理產品和導入方法四項工作上下功夫。隨著國家對于城鎮化進程的加快推進，三四級市場已經處于真正爆發的前夜，一線品牌作為行業領導者需要搶灘登陸、率先布局，實現有效的渠道下沉建設！

（注：本篇文章版權為上海容納咨詢顧問機構所有，如有轉載請署名“上海容納咨詢顧問機構”。）

第五篇：咨詢管理公司工作總結

篤行咨詢管理公司顧問組在XXX生產部的咨詢管理工作經歷了三個多月，在這一期間，得到了XXX總經理及各級領導、全體員工的大力支持，做了一些我們做的工作。今天對我們在XXX生產部的咨詢工作簡略的總結，希望得到總經理及全體員工的指導和幫助，便于我們今后更好的為企業服務、為員工服務、為社會服務。

一、落實改善生產部工作方案，初見成果

《改善生產部工作方案》中15項以進入操作的有13項占 86%）

1、團隊建設（文件管理）兩項（1）、解決集中辦公，實現統一管理、統一調配（2）、改善辦公條件解決部分辦公設施用品（3）、建立完善生產部辦公文件資料的整理

2、倉庫大盤點底、（摸清家底）（兩項）（1）、摸清家底（產品、材料、物品、呆料、積壓（2）、明確倉庫近期改善方向、項目、措施、時間（3）、進行大盤點的總結、整治、（有改善方案）處理：（查明原因以作出處理）；

3、產品質量（1）、制定了《開展60天全員質量活動方案》，（因故暫沒有推行）（2）、多次與負責質量責任人進行溝通交流并結合現場進行指導（3）、對質量管理編制、人員配置、選用進行研討、對兼顧質量主管一職的趙列順反復作思想工作；（4）、支持生產部與銷售部進行改善貨期、質量的研討并確定改善解決對策；

4、設備管理（1）、設備管理制度主要完善《設備維修申報》制定（2）、建立設備專人負責制，反復做好責任人X師傅思想工作，解決過去一直遺留下來的心結問題，調整好心態，提高工作積極性（3）、支持提升專職人員X師傅的責任層次（提升為工程師）啟發引導勇于挑重擔，接受新的挑戰。

5、生產用工模式（1）、保障員工的精神狀態與體能狀態適合目前的工作負荷，改善勞動強度，支持沒有兩天員工休息制的落實，并確保兩個星期天晚上不按排加班，保證員工一定的休息時間；（2）、對加工部的主管XXX、組長XXX、進行考核評估，支持對其提拔使用，對崗位、工資進行調整，對職務重新定位。（3）、對加工部的部分家族成員進行交流溝通，做好思想工作、要求以身作則，做好工作。

6、生產能力的提升

對注朔部計件進行反復研討、調整生產模式，最終完成對注朔部實施計件工作方案,目前進入試行調研階段。

7、技術干的培養（1）、注朔部對兩名新的模具技術員進行培訓；（2）、對管理人員進行崗位職責學習培訓；（3）、對部分管理人員進行崗位職責考核；

8、碎料工作（1）、抓緊修好完善碎料機，使之處于良好壯態（2）、對碎料工作作出特別的安排，管理人員現場的指導與監督，對碎料配足夠的人員、時間（每天不少16小時）進行廢料粉碎，在春節前完成碎料工作。

9、績效考核工作

1、制定生產部管理人員的績效考核的標準，管理人員接受生產部范圍的績效考核，使之公平合理

2、完成修定生產部管理人員的崗位職責，對崗位職責進行一次培訓，強化崗位職責的執行。

10、開展6S活動

完成開展6S活動方案（因故暫沒有推行）

11、開展真誠一對活動，建立“死黨”互幫互助關系，目前按計劃進行之中。（1）、進行一對一的啟動活動（2）、進行一次個人目標計劃檢視（3）、進行一次崗位職責的培訓（4）、進行一對一的成員進行面對面的談話交流

12、開展：“一對二”活動，目前按計劃進行之中，取得一定的成效

二、支持改善工作完成的主要文件

1、《生產部改善方案》

2、《生產部完善方案的執行計劃》

3、《節日后加快推進改善工作的計劃按排》

4、《關于開展60天全員質量活動》

5、《開展6S活動方案》

6、《制定生產部管理人員績效考核標準》

7、《年終大盤點總結》

8、《給總經理函》

9、《關于生產部開展巡檢活動方案》系列文件（1——4）

10、“真誠一對一活動”計劃書

11、“成長一對二活動”計劃書

12、真誠一對一活動個人目標計劃書

13、三個月咨詢工作計劃書

14、《關于生產部注朔車間計件管理細則的幾個問題的提示》

15、《給一對死黨的信》

16、《勞動合同版本》

三、最為感受幾項工作

1、總經理對改善生產部工作，給予大力的支持，突出：

一是對年終大盤點，從動員、方案、過程、監督、結果、檢視、總結、問責、處理、一絲不茍、堅定不移；

二是協調解決部門解決客戶投訴，主持、主導銷售部與生產部的協調工作的啟發、引導、公平、合理、客觀、清晰、支持，使之達到倆個部門相互了解、相互理解相互支持；

三是對生產部管理人員的崗位職責目標具體化管理執行要求推行，從要求、設計、監督、跟蹤、結果都十分的關注與重視；

四是對改善生產部的管理環境，解決員工的福利，包括：休息、辦公條件、員工宿舍、員工伙食，不單態度鮮明，而且資金支持；

五是對生產現場的檢查與監督不斷提出改善意見與要求，包括：生產工藝、流程、設備、質量、貨期、成本，現場監督檢查；

六是積極參加生產部開展的“真誠一對一活動”，兩次親自到場參加活動，并真誠與員工面對面的交流；場面非常感人；

七、為了有效的支持生產部的改善，及時受權方國初經理全力支持生產部的改善工作；充分體現了總經理對生產部改善工作的支持；

八、總經理支持生產部的工作，只要需要，顧問組提出，工作再忙，也積極的參與。真正體現總經理對企業的關注、重視，體現了時間、行動（用心）“兩個回歸”

2、對生產部的管理團隊有了更加全面、深層的了解，特別是部門的主要領導X經理了解。經過三個月的接觸、交流、共事，考察，現任生產部主要領導的領導水平、管理能力、綜合素質仍有很大的提升空間，主要是： 一是生產部的整體發展規劃能力； 二是統籌生產部的整體運作能力；

三是統領生產部管理班子的同心、協調、合作的能力； 四是生產部現場的組織、計劃、監督、控制能力； 五是關愛員工，提升員工素質培訓，（心態、技能）及思想工作的能力； 六是身體力行，高品格的管理風范的影響力； 七是文字、演講、學習、溝通的能力；

八是對突發事件特別人際關系的處理及應變能力；

九是幾個生產部的管理人員（特別是注朔部、加工部主管）更需要抓緊培養，提升他們的能力，否則難以勝任崗位要求，難以支持生產部的生產管理的需要。

3、廣泛聆聽員工的心聲、合理訴求。

一是對管理者管理能力評議（負面的、期望的）；

二是對目前績效考核的方式及做法有感不公開、不公平； 三是對員工的福利（包括休息、加班、伙食）不滿的意見 四是對生產環境、程序、衛生、工具管理看法； 五是對生產安全的重視不夠；

六是對員工的思想問題及過錯的處理簡單；

七是很少關注員工學習、培訓（心態、技能）技術力量不足； 八是對員工下班后的業余娛樂文化生活關心不夠；

九是員工對個別家族成員在企業的賭博行為與工作表現表示不滿；

十是對管理人員的行為表現說得多做得少、承諾的不兌現不滿，失去了信任等。

員工能夠與我們的交流講真話、講實話，把期望寄托我們顧問組，我們深感欣慰，說明員工對企業的關注與關心，也說明對我們管理公司的信任與支持。

4、問責檢視法——是推動執行的有效模式

流程：設計——確認——執行——監督——檢視——結果——評估。模式過程：

總經理代言人X經理、管理公司顧問組、生產部經理，每周一對生產部與管理公司設計的周計劃或專題方案——都要三方研討達到共識確認，明確執行責任人，執行責任人按確認的計劃項目進行執行，——在執行過程中顧問組與經理監督執行人X經理的進度及執行效果，發現執行效果的欠缺，及時的三方交流，——對一項工作或計劃按照檢視點進行檢視，——檢視結果滿意度，及時進行總結做出評估。這種模式對執行力較差管理或自覺性較差管理人員（員工）是最有效的促進模式。這次生產部在改變現時生產計酬模式,實施新的執行計件工資的生產模式時，就是遵循這種流程及時發現問題及時解決問題，使新的生產模式更加有序、有法、有章的試行。確保新的操作模式的嚴謹性與嚴肅性，保障生產效能的時效性，實效性。

5、對總經理于生產部X經理的教練初見成效

在XXX公司的咨詢協議中，提出要對總經理與生產部X經理分別進行教練，教練的方式主要是結合企業咨詢過程所遇到的短板、欠缺、不足、缺點、問題，包括在心態、能力、模式、方法、思維模式、行為習慣等，顧問組以獨特的特長、智慧、能力、手段、方法，隨時以事實為依據，以理念為指導、及時進行面對面，甚至致函、書信方式進行指導、溝通、交流。今天的成果，使總經理在“兩個回歸”：一是時間回歸——多一點時間在企業，在生產部，二是心的回歸——多一點時間關注指導生產部，這一點總經理有了一定的改善與進步。生產部X經理也在這樣的過程中艱苦、艱難的接受挑戰，在挑戰中逐步成長進步。

四、我們的不足

1、進入生產部支持生產部的改善工作缺乏全面、深層次的了解。導致解決問題心里準備不足，用大量的時間用與解決人的問題，人與人的關系上，導致在具體支持生產部在改善流程、工藝制度、貨期、質量、成本推進有一定的難度直接影響了進度。

2、在實施改善工作的過程我們推進的力度不夠，提出的工作計劃與要求的時候沒有采取有力的措施去解決。例如（1）、各管理人員的崗位職責的修定與建立，2、注朔部的計件方案制定，（3）生產部新設備的安裝及兩個車間合并的方案遲遲沒有按計劃落實。

3、對生產部的管理班子的現狀的改善，沒有及時采取有效的計劃、辦法進行調整解決。目前的管理班子的團結、協調、合作、支持尚要做更深層次的工作。對全面推進生產部的改善造成一定的影響。

4、在支持生產部改善工作過程中，在推進執行計劃與方案時，與生產部實際工作協調性不夠，導致推進工作有些脫接，表現在生產部有生產部的工作，而管理公司提出的計劃得不到好的落實。

支持XXX生產部的三個月工作今天結束了，在這一期間，非常感謝XXX、非常感謝XX總經理、非常感謝XXX經理、非常感謝生產部X經理及全體XXX的全體員工的大力支持，給我們顧問公司一個學習、鍛練、共同成長的舞臺。我們深知我們的工作有許多不足，有很多需要改善的地方，我們懇請XXX的領導及同仁多給指導與幫助。

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