第一篇：企業(yè)流程管理讀后感

企業(yè)流程管理讀后感

首先感謝公司領(lǐng)導(dǎo)能組織我們學(xué)習企業(yè)流程管理文章，從中讓我更加了解到企業(yè)流程管理的重要性，更好的去學(xué)習流程管理方面的知識。作為企業(yè)的一名員工，在讀完這篇文章后，將我的一些想法和體會向在座的領(lǐng)導(dǎo)匯報，若有不妥，望在座的領(lǐng)導(dǎo)給予批評、指正。

認真閱讀完該篇企業(yè)流程管理的文章后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)流程管理是一門很重要的學(xué)科，更是一個發(fā)展中企業(yè)員工的必修課。企業(yè)流程管理中的流程是企業(yè)正常運行的基礎(chǔ)，運用企業(yè)管理流程是對企業(yè)在日常運行過程中進行風險控制、成本控制、提高員工的工作質(zhì)量、提高員工的工作效率、提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，最終目的就是為了提高客戶的滿意度和企業(yè)在市場競爭能力以及企業(yè)在市場中的知名度，達到企業(yè)在運行過程中獲得市場利潤的最大化和提高市場份額的占有率，從而達到企業(yè)通過經(jīng)營管理方法獲取更高的經(jīng)濟效益目的。

作為我個人的理解，積極運用企業(yè)流程管理中的再造模式，能明確企業(yè)流程趨勢，提高企業(yè)總體績效。根據(jù)文章中所指出的企業(yè)流程中最主要管理流程為“對外，我們面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對內(nèi)，我們面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，控制總體效率的平衡”，都是對圍繞企業(yè)目標來實現(xiàn)企業(yè)總體績效。我個人覺得企業(yè)需結(jié)合流程的管理方式方法，針對流程管理模式中各個層面和各個階段制定出符合企業(yè)實際流程管理的計劃，這樣對企業(yè)各職能部門、對員工、對與企業(yè)息息相關(guān)的各級人員，都需要明確自己努力方向，明白自己所做的工作，了解每一項工作內(nèi)容，這樣才能符合企業(yè)總體發(fā)展的目標。

傳統(tǒng)的管理模式在企業(yè)中多少有一些殘留影響，為此必須有所突破，運用企業(yè)流程中各項工作的策略，樹立以客戶為中心的理念，在流程中人人都具有共同奮斗目標。積極運用企業(yè)文化氛圍指導(dǎo)工作，運用績效考核檢查工作，培養(yǎng)自己在企業(yè)中主人翁思想意識。為本部門員工搭建積極向上、努力進取的平臺，樹立一種以業(yè)績贏取自身在企業(yè)生存價值的思想氛圍。從根源上激勵部門員工、調(diào)動部門員工的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的落實。在市場激烈競爭的形勢下，保證本部門工作流程落到實處，有組織、有計劃、有管理的提高部門工作效率，樹立以“顧客第一”為原則，將企業(yè)在市場大潮中推向更高的輝煌。

作為工程部是企業(yè)的一個職能部門，我們在工作中將努力結(jié)合工程管理塑造流程化模式。對本部門工程管理流程作進一步梳理，完善內(nèi)部機制，充分發(fā)揮每個人的積極性與主動性，以多種形式加強部門與員工、部門與協(xié)作單位之間的溝通，運用公司的企業(yè)文化為企業(yè)大目標2#生產(chǎn)線上馬做出貢獻，并在工程管理中積極控制企業(yè)投資風險、降低工程造價成本、提高工程管理效率，為提高企業(yè)總體績效的業(yè)績而加倍努力工作。

工程部

2012.3.28

第二篇：IT企業(yè)實用項目管理流程

IT企業(yè)實用項目管理流程

項目是創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、服務(wù)或其它成果的一次性工作任務(wù)。項目從開始到結(jié)束是漸進地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個階段，這些便構(gòu)成了它的整個生命期。不同的項目可以劃分為內(nèi)容和個數(shù)不同的若干階段。例如建設(shè)項目可分為：發(fā)起和可行性研究、規(guī)劃與設(shè)計、制造與施工、移交與投產(chǎn)。

在IT企業(yè)中，可以把項目管理的整個生命周期劃分為三個階段來進行管理。第一個階段是為了獲得定單而展開的公關(guān)項目的管理;第二個階段是當此公關(guān)項目成功接單后才會產(chǎn)生，轉(zhuǎn)為工程項目管理。第三個階段是工程項目完成后的系統(tǒng)維護項目管理。

一、公關(guān)項目管理流程

公關(guān)項目是技術(shù)部門及營銷中心客戶經(jīng)理與客戶進行溝通、接洽，爭取定單或中標的項目，即處于項目公關(guān)階段的工程項目。該類項目分為公關(guān)立項、公關(guān)執(zhí)行、公關(guān)結(jié)項三個管理階段。如圖1公關(guān)項目管理流程圖所示。

(一)公關(guān)項目立項管理

公關(guān)項目按級別進行管理：按“關(guān)鍵、重要、一般”三個級別進行管理，由部門總經(jīng)理在立項時進行明確，原則上按20%、30%、50%的比例控制。

客戶經(jīng)理填寫《公關(guān)項目立項申請表》，包括項目級別、詳細的公關(guān)計劃、費用預(yù)算及詳細的客戶信息等內(nèi)容，提交相關(guān)部門人員審批后，由項目管理人員發(fā)布《公關(guān)項目立項通知單》，并通知財務(wù)部為該公關(guān)項目設(shè)立賬號。

(二)公關(guān)項目執(zhí)行管理

在此階段中，公關(guān)項目執(zhí)行過程和公關(guān)項目執(zhí)行管理過程同步進行。公關(guān)項目執(zhí)行過程分為三大階段。

1.公關(guān)跟進階段。公關(guān)項目經(jīng)理要調(diào)動資源，爭取投標資格或參與項目，客戶經(jīng)理與客戶充分溝通，多方面聯(lián)系，逐漸逼近獲取定單;

2.招投標或商務(wù)評審階段。客戶經(jīng)理負責熟讀招標書或充分了解客戶需求，分解、分派任務(wù)和按規(guī)定組織完成相關(guān)評審工作。

圖1公關(guān)項目管理流程圖

圖2公關(guān)項目執(zhí)行階段流程圖

3.成功后客戶關(guān)系維護階段，客戶經(jīng)理負責協(xié)調(diào)在工程實施和產(chǎn)品銷售過程中的客戶關(guān)系，匯總客戶滿意與否信息;負責督促客戶按時回款，直至本項目的工程實施和產(chǎn)品銷售完畢、所有款項收回。

公關(guān)項目執(zhí)行管理過程的內(nèi)容有：合格供應(yīng)商渠道及詢價工作監(jiān)控;項目費用及月預(yù)算監(jiān)控，公關(guān)執(zhí)行三大階段費用預(yù)算的控制分別按50%、30%、20%

比例執(zhí)行;階段進展監(jiān)控，公關(guān)工作進展到相應(yīng)階段或公關(guān)費用支出比例累計達50%、80%時，客戶經(jīng)理必須對項目進行階段總結(jié)，填寫《公關(guān)項目階段分析報告》;變更監(jiān)控，包括項目變更、資金規(guī)模、費用預(yù)算變更和客戶經(jīng)理變更等。

(三)公關(guān)項目暫停、結(jié)項管理

公關(guān)項目立項后，因為客戶方面的原因項目未能啟動，可以申請公關(guān)項目暫停管理，在項目暫停期間，原則上不予報銷相關(guān)費用，發(fā)生了費用，項目將重新啟動。

公關(guān)項目確立成功或失敗后，進入公關(guān)項目結(jié)項階段。此階段的主要工作由客戶經(jīng)理牽頭負責，包括公關(guān)結(jié)項申請、相關(guān)文檔提交等內(nèi)容。成功項目的結(jié)項流程為：申請-審批-結(jié)項通知，成功項目結(jié)項后，進入“客戶關(guān)系維護”階段。失敗項目結(jié)項流程為：申請-審批-結(jié)項通知-凍結(jié)費用報銷。

(四)售前支持管理

客戶經(jīng)理在市場公關(guān)過程中，需要售前技術(shù)人員配合作售前技術(shù)支持時，請求支持。相關(guān)技術(shù)部門收到市場部門提交的請求后，應(yīng)在規(guī)定工作日時間內(nèi)響應(yīng)(即指派準售前經(jīng)理提供技術(shù)支持)。當項目售前工作難以確定由何部門承擔時或售前支持不能正常、及時提供時，由項目管理部門或市場部門總經(jīng)理負責協(xié)調(diào)。客戶經(jīng)理在取回客戶的招標書或需求后，熟讀標書(有招標情況)或充分了解客戶需求(無招標情況)，不清楚或不理解的內(nèi)容，向招標方/客戶方相關(guān)人員進行澄清。

由售前支持人員編制投標書的技術(shù)部分內(nèi)容(有招標情況)或項目建議書(無招標情況)。售前支持工程師向客戶經(jīng)理提交項目建議書等其他技術(shù)資料，包括技術(shù)方案和滿足需求的產(chǎn)品詳細配置清單;客戶經(jīng)理協(xié)助及時向其提供用戶需求新變化、需求側(cè)重點以及其他與項目有關(guān)的情況。

售前經(jīng)理做投標書或項目建議書或客戶經(jīng)理作銷售報價時，需要提供產(chǎn)品供貨價的，提前提交清單，明確所需設(shè)備型號、配置。公司采購部門為客戶經(jīng)理或售前經(jīng)理提供設(shè)備詢價支持，包括產(chǎn)品供貨價、市場參考價、進口產(chǎn)品參考匯率。公司采購部門根據(jù)收到的設(shè)備清單，逐條明確預(yù)計進價、市場參考報價后，向客戶經(jīng)理或(售前經(jīng)理)提交書面或電子版文件。對客戶經(jīng)理自行詢價的情況進行審核。客戶經(jīng)理要對投標書或項目建議書進行整合，若所涉及的技術(shù)內(nèi)容和商務(wù)內(nèi)容已經(jīng)準備完畢，并都通過了評審才可以提供給用戶。

二、工程項目管理流程

工程項目主要指合同簽約成功，進入實施階段的項目，一般包括軟件開發(fā)項目、網(wǎng)絡(luò)集成項目、技術(shù)服務(wù)項目等。工程項目分為項目啟動、項目立項、項目執(zhí)行監(jiān)控、項目內(nèi)部驗收、項目結(jié)項五個階段的管理。

(一)工程項目啟動管理

項目管理部收到工程合同后，項目管理員依據(jù)合同業(yè)務(wù)分類，通知相關(guān)技術(shù)部門協(xié)調(diào)落實項目經(jīng)理，項目進入啟動階段，一般以《項目啟動通知》形式任命

項目經(jīng)理。啟動階段由項目管理部給定項目編號，然后由項目經(jīng)理完成項目立項相關(guān)申請資料的準備。

(二)工程項目立項管理

項目經(jīng)理需要編寫《立項申請表》，《項目實施計劃》等相關(guān)資料，提交審批。《項目實施計劃》包括項目背景、范圍、質(zhì)量目標、進度計劃(工作產(chǎn)品清單及對應(yīng)的里程碑)、組織計劃(軟件項目)、風險管理計劃、項目采購計劃、項目費用預(yù)算等。

項目管理部以《項目立項通知書》的形式，通知企業(yè)各部門項目立項。《項目立項通知書》是《項目實施計劃》實施執(zhí)行的唯一依據(jù)。

(三)工程項目執(zhí)行臨控管理

工程項目的監(jiān)控主要通過項目管理部門對《項目周報》、《項目例會紀要》、進度跟蹤、多方溝通等方式進行，并在項目各里程碑階段進行檢驗。

項目管理部通過不同監(jiān)控方式獲取實施項目動態(tài)信息，整理匯總出工程項目的整體情況，包括項目狀態(tài)、上周進展情況、存在的問題、本周計劃情況、風險狀態(tài)、項目進度、項目費用預(yù)算與使用情況等內(nèi)容。質(zhì)量管理部或是相關(guān)技術(shù)部門對項目監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)的重大問題，必須及時整理匯總出專題報告，包括問題起因、現(xiàn)狀、處理建議等內(nèi)容提交給相關(guān)部門。各部門按職責權(quán)限組織、協(xié)調(diào)、執(zhí)行問題處理過程，并跟蹤處理結(jié)果，直到問題處理完畢。

項目的變更管理，當項目各要素的實際進展狀況與立項計劃出現(xiàn)偏差時發(fā)生變更管理。項目采購計劃變更，當設(shè)備或材料的采購與立項時設(shè)備清單不一致時;項目費用預(yù)算變更，當實際或預(yù)計發(fā)生的費用超出立項時的預(yù)算時;項目進度計劃變更，當項目出現(xiàn)偏差時;另外還包括項目經(jīng)理的變更管理。

項目的暫停管理。當項目需要暫停時，項目經(jīng)理須填寫《項目暫停申請表》交項目管理部備案。項目自暫停批準之日暫停每周的《項目周報》，同時暫停該項目費用報銷。如暫停項目恢復(fù)實施，需提交《項目暫停恢復(fù)實施申請表》給項目管理部，該項目可發(fā)生費用報銷。

項目的撤項管理。如項目需要撤項，項目經(jīng)理填寫《項目撤項申請表》并由相關(guān)人員簽字批準后，提交項目管理部。項目管理部門發(fā)《項目撤項通知書》給相關(guān)部門，項目不再發(fā)生費用。

(四)工程項目內(nèi)部驗收管理

項目經(jīng)理應(yīng)在項目成果交付用戶初驗前，提前提交《項目內(nèi)部驗收報告》給項目管理部，由項目管理部負責組織技術(shù)專家委員會成員對項目進行內(nèi)部驗收，技術(shù)專家委員會負責在《項目內(nèi)部驗收報告》上簽署驗收評審意見，原則上會由技術(shù)專家委員會主任和主管該類項目的委員雙簽。

項目經(jīng)理向項目管理部門提交《項目內(nèi)部驗收報告》，作為啟動結(jié)項依據(jù)。

(五)工程項目結(jié)項管理

項目經(jīng)理憑經(jīng)客戶確認的初驗報告，可到項目管理部門辦理啟動結(jié)項，同時完成項目費用的報銷。

項目經(jīng)理填寫《項目結(jié)項申請表》交項目管理部。項目經(jīng)理在《實施轉(zhuǎn)維護接口表》填寫有關(guān)結(jié)項信息和維護立項所需資料，交相關(guān)部門審批。《項目結(jié)項申請表》、《實施轉(zhuǎn)維護接口表》審批通過后，項目經(jīng)理組織召開項目總結(jié)會，同時提交《項目結(jié)項總結(jié)報告》。

項目管理部核查項目提交的工作成果是否與“項目合同”和《項目實施計劃》中所列的“工作產(chǎn)品”一致。若工作成果一致性審核通過，發(fā)布《項目結(jié)項通知書》通知相關(guān)部門結(jié)項，項目實施階段結(jié)束。

項目的終驗工作由項目經(jīng)理負責組織，客戶經(jīng)理協(xié)助完成。項目內(nèi)部結(jié)項后，由項目管理員統(tǒng)一匯總合同約定的終驗時間，按時組織終驗并取得經(jīng)客戶確認的終驗報告。

三、維護項目管理流程

維護項目的建立是對項目實施結(jié)果的有效監(jiān)督和質(zhì)量的驗證措施，確保公司完成的工程項目在交付后的服務(wù)滿足規(guī)定要求，提高用戶滿意度。

(一)維護項目立項

項目管理員在工程項目結(jié)項后將《項目實施結(jié)項通知書》和《實施轉(zhuǎn)維護接口表》等有關(guān)工程項目的結(jié)項信息傳遞給客戶服務(wù)部維護管理人員及相關(guān)技術(shù)部，同時由客戶服務(wù)部維護管理人員啟動維護項目，即申請維護項目的立項。維護內(nèi)容根據(jù)工程階段提交到維護階段的產(chǎn)品清單。

(二)維護受理

客戶服務(wù)部原則上是客戶申告的唯一部門，實施項目的維護工作原則上必須由客戶服務(wù)部進行派遣;對于客戶直接申告到項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理處反映問題的情況，該項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理必須將相關(guān)信息及時通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理不得直接安排售后維護人員進行維護工作，對于緊急的維護狀況，項目經(jīng)理/客戶經(jīng)理直接聯(lián)絡(luò)售后維護人員后必須立即通知客戶服務(wù)部備案執(zhí)行和跟蹤。

(三)派單

客戶服務(wù)部接到維護申告后根據(jù)維護信息形成《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》，并遞交給相關(guān)技術(shù)部門維護工作接口人員，自此時開始記錄該故障開放時間。

(四)派人

技術(shù)部門維護經(jīng)理接到《客戶服務(wù)任務(wù)派遣單》后，依據(jù)相關(guān)信息和故障描述立即確定售后維護的工程師。維護工程師在規(guī)定的時間內(nèi)回呼客戶，向客戶了解詳細故障情況，并確定維護方式(電話、遠程登錄、現(xiàn)場支持)，如果需要到現(xiàn)場支持，應(yīng)與客戶約定到現(xiàn)場時間。維護工程師根據(jù)約定持《客戶服務(wù)任務(wù)記錄

單》到客戶現(xiàn)場進行維護工作，維護工作完成后填寫《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》并請客戶簽字確認。

(五)通告與受理

維護工程師在聯(lián)系用戶或到達用戶現(xiàn)場后，出現(xiàn)以下情況當中的一種時，就需要向上級經(jīng)理和客戶服務(wù)部通告，并申請高一級別的批準，協(xié)調(diào)和資源調(diào)度。

1.無法解決用戶故障;

2.無法和用戶對于故障責任達成一致意見;

3.軟件總體結(jié)構(gòu)改變和程序修改不能在規(guī)定的工作日之內(nèi)完成;

4.用戶提出維護工作外的新需求;

5.維護過程將發(fā)生超出公司規(guī)定的大額費用。

上級經(jīng)理在接到維護工程師的通告后在職權(quán)范圍之內(nèi)迅速做出判斷并指示維護工程師，如果超出上級經(jīng)理職權(quán)范疇，則該經(jīng)理需向更高級別經(jīng)理人員反饋，通告相關(guān)部門尋求資源協(xié)助，并及時將此結(jié)果回復(fù)維護工程師。

(六)反饋

維護完畢，技術(shù)部或相關(guān)部門填寫完整的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》。本次故障的詳細描述和處理過程以及簡單的代碼整理和修改工作必須在附件中明確描述，自接到任務(wù)派遣單開始到規(guī)定工作日內(nèi)未完成維護支持任務(wù)的也需在返記錄單給客戶服務(wù)部，并注明未完成的情況。

(七)客戶服務(wù)部跟蹤核實及匯總

在派出維護任務(wù)后，客戶服務(wù)部未收到返回來的《客戶服務(wù)任務(wù)記錄單》時，客戶服務(wù)部要對維護實施部門跟蹤維護落實情況;針對每一次申告，在技術(shù)部門或相關(guān)部門返回來的記錄單的基礎(chǔ)上，客戶服務(wù)部客服人員將跟蹤并確認售后服務(wù)支持的落實情況和客戶意見，并將做維護記錄。

(八)維護任務(wù)關(guān)閉

在技術(shù)部返還了合格的記錄單，并經(jīng)客戶服務(wù)部與客戶確認認可后，該次申告關(guān)閉。

(九)維護項目結(jié)項

當項目的維護期限滿后，則客戶服務(wù)部門可以申請維護項目的結(jié)項并進行客戶滿意度的調(diào)查和總結(jié)。

四、結(jié) 語

以上的項目管理流程是從一個完整項目的三個不同階段談起，對于IT企業(yè)有普遍的適用范圍。但根據(jù)各個企業(yè)的不同情況，可以做相應(yīng)的修改，以使其更符合自身企業(yè)的情況，讓企業(yè)能夠更好的實施項目管理，創(chuàng)造更多的價值。

【參考文獻】

[1](美)凱西·施瓦貝爾.IT項目管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002.[2]許江林，劉景梅.IT項目管理最佳歷程[M].北京：電子工業(yè)出版社，2004.[3]盧有杰，盧家儀.項目風險管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，1999.[4]Harold Kerzner著.項目管理———計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法(第七版)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.

第三篇：管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

管理就是走流程讀后感

（一）——通過流程管理提升企業(yè)發(fā)展

近期讀石真語的《管理就是走流程》一書，感觸頗深：以制度為保障，輔以流程管理，以體現(xiàn)管理的價值“節(jié)能、增效、增利”；流程管理的核心意義：員工職業(yè)化、企業(yè)自動化。它的存在是貫徹企業(yè)整個生命周期的，同時它也是始終動態(tài)變化的，需要不斷迭代更新，才能貼合企業(yè)的發(fā)展并幫助企業(yè)產(chǎn)生更大價值。

1.流程管理的理念：簡單高效無誤，確保節(jié)點周期。只有形成簡單、高效、無誤的流程管理和執(zhí)行理念，才能確保流程縱向貫徹到底、橫向執(zhí)行到位。這也是一個企業(yè)運營的基礎(chǔ)和保障，是企業(yè)基業(yè)長青的核心要素；

以企業(yè)戰(zhàn)略制定流程管理的目標，以核心業(yè)務(wù)流程為準建立組織結(jié)構(gòu)。通過理順企業(yè)、部門、崗位的工作內(nèi)容和涉及面，簡化問題解決的步驟，縮短處理時間，提高工作效率。個人認為現(xiàn)在的工作流程需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀結(jié)合部門構(gòu)架和職責分工，對于出現(xiàn)的問題和工作需求的結(jié)果在流程上予以梳理，找工作的直接負責人，簡單有效的對工作做好反饋和處理，這是此書要表達的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有責任感、緊迫感，工作才會更有效率和執(zhí)行力。

2.優(yōu)化流程：高效節(jié)能、解放管理者。通過流程管理，撤銷沒有必要程序，減少成本浪費，優(yōu)化崗位職能，讓員工做事有章可循，有的放矢，充分認識到工作需要達到的結(jié)果，避免重復(fù)性工作和不知所以的蠻干；

優(yōu)化流程的前提是要對整個業(yè)務(wù)流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和時間—這是對管理者的要求；同時流程的優(yōu)化不要局限于部門，要打通不同部門之間的“墻”，形成互通，彼此配合，發(fā)揮流程管理的最大效力；例如：現(xiàn)在工作中對于常用辦公用品（單價較小）是否可以下放到各部門自己采購，既體現(xiàn)了跨部門流程優(yōu)化，又節(jié)省了采購時間，同時避免了部門需要而庫存沒有的尷尬；

優(yōu)化流程過程中更需要培養(yǎng)跨職能的優(yōu)秀員工，即員工需要掌握有工作對接關(guān)系部門的基礎(chǔ)知識，這樣的員工越多，企業(yè)跨部門的流程管理就會更加流暢，執(zhí)行力自然就會提升，這也體現(xiàn)了公司現(xiàn)在一人多職、一人多能的人員優(yōu)化要求。

3.在流程優(yōu)化的過程中，需要規(guī)范考核與獎懲，增強流程執(zhí)行的內(nèi)驅(qū)力。公司的績效工資、獎金和年終獎都是績效考核的內(nèi)容，也是員工工作驅(qū)動力的來源，如何處理好績效工資的系數(shù)以及獎金的額度，更是流程管理中獎懲的重要內(nèi)容，用制度來替代人為因素也是流程管理的本意。

以上是我通過閱讀《管理就是走流程》后的幾點不成熟想法，后續(xù)會繼續(xù)研讀此書中關(guān)于流程制定需要考慮的要素以及流程執(zhí)行中把控的關(guān)鍵節(jié)點，結(jié)合自己實際工作中的一些實例和觀點不斷優(yōu)化工作流程，主要是跨部門協(xié)作、績效考核的內(nèi)容方式以及流程的執(zhí)行力提升輔助方式等，同時結(jié)合《麥肯錫金字塔原理》、《思維導(dǎo)圖》等書籍拓展自己在流程管理上的認識，不斷夯實自我管理功底，從而將管理方法轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力，提升企業(yè)效益，其中不乏不妥之處，請多多指教。

管理就是走流程讀后感

（二）——繡湖初中校區(qū)劉軍

制度明權(quán)責，流程出效益。

——題記

《管理就是走流程》，看書初始，抱有一份好奇、求知心去探究，因為自己并不是很清楚流程管理指的是什么。更談不上流程管理對一個企業(yè)、公司的員工有何幫助。翻閱書籍，幾天下來，書中案例的點解、概念的說明，讓我對流程管理有了深層次的認識。

我們是做教育的同時也是做企業(yè)的，完善的流程體制對于我們同樣重要，完善的流程體制是保證公司正常運作，提高員工業(yè)務(wù)效率的一個制度。

流程不是多才是好的，而是有效的去幫助我們創(chuàng)造效益，而且易于培訓(xùn)和復(fù)制。誠如華為總裁任正非所說：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。”

如果將公司所有的崗位都進行流程優(yōu)化，那么所創(chuàng)造的企業(yè)效率是不可小視的！

企業(yè)再造之父邁克爾.哈默曾說：“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將是關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程就是將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。”

為什么軍隊如此有戰(zhàn)斗力，那就是軍隊統(tǒng)一劃一，任何一個新兵進去都會通過訓(xùn)練磨去身上的菱角，整齊劃一，思想統(tǒng)一的執(zhí)行。

一個有執(zhí)行力的員工，身上必定具備訓(xùn)練有素的思維力和訓(xùn)練有素的行動力。但是單純地強調(diào)執(zhí)行力的重要性和單純地認可執(zhí)行力的重要性都沒有實際意義，只會讓員工感覺你在說空話和大話，因為沒有訓(xùn)練有素的行動，一切都是空談。提升員工的執(zhí)行力，單純?nèi)タ拷o員工灌輸“自動自發(fā)”、“主動執(zhí)行”以及“公司是我家”是遠遠不夠的，有時甚至會起反作用。只有去提高執(zhí)行力的方法，讓員工在一個標準化、規(guī)范化、流程化的環(huán)境下工作。在工作流程科學(xué)、合理的環(huán)境下，員工只要能夠按照流程執(zhí)行，其執(zhí)行力自然而然就有了保證。

員工有時發(fā)生工作態(tài)度上的問題，我們不要去歸根于在員工的上面，那是毫無意義的，我們要去深入的了解，可能是員工再這里得不到重視，感覺自己毫無建樹，只有優(yōu)秀的制度流程管理下，員工才會形成良性的競爭，也許在其他公司優(yōu)秀的員工再一個沒有什么標準流程的公司就變成“庸人”。

所以說不是優(yōu)秀的人造就了公司，而是一個優(yōu)秀的公司造就了優(yōu)秀的人，只有標準優(yōu)秀的流程管理下才有能人出現(xiàn)，免得成為“鶴立雞群”。

與其給員工講一千遍大道理，不如給他提供一個具體的工作方式。麥當勞招聘的員工幾乎都不是高學(xué)歷人士，可是麥當勞的員工執(zhí)行力都很強，原因就是麥當勞有一套標準的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能達到工作的要求。

萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好。原因也是因為萬科有一整套標準的工作流程，對于不知道如何解決的問題，員工只需要打開相關(guān)流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。

越是管理規(guī)范的公司，其員工的執(zhí)行力越強。

“人治”不如“法制”，多優(yōu)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多人才，相信不需要去列舉，但是這些人才都是有菱角的，不符合大的環(huán)境下發(fā)展。

企業(yè)要分發(fā)展就必須要流程管理！

第四篇：企業(yè)會議管理流程

企業(yè)會議管理流程 流程名稱 企業(yè)會議管理流程 文件受控狀態(tài)

文件管理部門

總經(jīng)理 行政管理部 召開會議部門 與會各單位 相關(guān)制度/表單

《企業(yè)會議管理制度》

《會議申請表》 《會議議程安排表》

《會議通知》

《會場服務(wù)工作細則》

編制日期

審核日期

生效日期

開始 制定《企業(yè)會 議管理制度》 執(zhí)行 執(zhí)行 提出會議 召開申請 會議準備 會議通知 接受 接受邀請 會議服務(wù) 按時參會 按時參會 形成會議決 議和文件 會后管理 結(jié)束 審批

第五篇：企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理

簡介:流程管理是一種以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。企業(yè)流程管理是對企業(yè)內(nèi)部管理機構(gòu)重疊、流程不閉環(huán)、中間層次多等因素的管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用，流程管理的核心是流程，流程決定績效。主要介紹了，主要有的管理原則、體系設(shè)計、管理制度、管理實務(wù)、管理系統(tǒng)、管理方案、培訓(xùn)資料、管理工具等內(nèi)容，為企業(yè)進行流程管理提供參考。第一步驟：界定范圍

首先，你必須瞄準正確的目標。作為第一步，需要確定哪一種跨公司流程能夠為改善公司整體績效創(chuàng)造最大的機會，它可能是供應(yīng)鏈流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、分銷流程或其他業(yè)務(wù)流程。通常，你應(yīng)該選擇已在公司內(nèi)達到最佳績效的業(yè)務(wù)流程。把那些效率很低的業(yè)務(wù)流程與其他公司的業(yè)務(wù)流程合并沒有什么意義。其次，合作對象的選擇也至關(guān)重要。顯而易見，合作伙伴應(yīng)該和你一樣，有可能在跨公司流程優(yōu)化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要評估潛在合作伙伴的技術(shù)能力和企業(yè)文化是否適合跨公司業(yè)務(wù)流程的整合？該公司在改造內(nèi)部流程方面是否有豐富的經(jīng)驗?如果沒有此方面經(jīng)驗的話，那么風險無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎?如果不能，那么努力將永遠不會有收獲。這家公司是否具有協(xié)作精神?如果只注重短期利益而忽視長遠收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計劃將以失敗而告終。

第二步驟：組建團隊

由于重新設(shè)計跨公司流程對業(yè)務(wù)經(jīng)營和企業(yè)文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。在最初階段就應(yīng)該組建包含雙方領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的管理指導(dǎo)委員會。委員會的首要職責之一就是界定雙方的協(xié)作規(guī)則：在跨公司流程整合中各方應(yīng)該做什么工作？利益應(yīng)該如何分配？沖突與爭端如何解決?對于大多數(shù)公司而言，跨公司業(yè)務(wù)流程協(xié)作都是相當陌生的領(lǐng)域，因此，在協(xié)作之初訂立好基本規(guī)則可以避免以后的誤解。指導(dǎo)委員會還要確定業(yè)績改善的衡量指標(例如業(yè)務(wù)周期、交易成本和庫存水平等)，同時還要設(shè)立明確的、可量化的目標。

需要注意的是，指導(dǎo)委員會是重新設(shè)計跨公司業(yè)務(wù)流程的總協(xié)調(diào)人而不是執(zhí)行人，具體的實施由設(shè)計團隊負責。設(shè)計團隊應(yīng)當由來自雙方公司的人員組成，核心成員應(yīng)包括現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的專家、精通流程再設(shè)計的人員以及技術(shù)與變革管理專家。設(shè)計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務(wù)的足夠規(guī)模。通常，6-12人是適宜的規(guī)模。在這個團隊里，速度就是一切。

因此，一般而言，設(shè)計團隊的所有成員都應(yīng)該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。

第三步驟：重新設(shè)計

在這個階段，設(shè)計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業(yè)務(wù)流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設(shè)計過程中，設(shè)計團隊應(yīng)注意遵循以下原則：

●優(yōu)先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務(wù)目標，去追求更高的目標——滿足雙方協(xié)力服務(wù)的最終客戶的需要。

●全部流程應(yīng)該作為一個整體加以設(shè)計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設(shè)計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設(shè)計流程。

●杜絕重復(fù)活動。要想從跨公司流程的再設(shè)計中迅速獲得回報，消除重復(fù)的業(yè)務(wù)活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關(guān)鍵。

●各個公司做自己最擅長的事。IBM公司現(xiàn)在替客戶審核電腦采購標準，惠普公司為供應(yīng)商的供應(yīng)商的供應(yīng)商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個公司都應(yīng)該做自己最擅長的事，同時也讓其他公司做他們最擅長的事。

●整個流程的運作應(yīng)該基于同一數(shù)據(jù)庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協(xié)調(diào)工作，資產(chǎn)和資源也能夠得到準確和高效的配置。

第四步驟：實施

一旦流程設(shè)計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關(guān)重要。第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發(fā)災(zāi)難。在取得實際的效果之前，任何跨公司的業(yè)務(wù)關(guān)系都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風險也就越高。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設(shè)計團隊應(yīng)該在數(shù)周而不是數(shù)月內(nèi)形成優(yōu)化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。

第二個原則是“溝通無極限”。重新設(shè)計跨公司業(yè)務(wù)流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其他公司的看法以及對兩個公司關(guān)系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設(shè)計的必要性、每個公司會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現(xiàn)。

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