第一篇：企業(yè)銷售管理流程有哪些步驟

企業(yè)銷售管理流程有哪些步驟

銷售管理是從市場營銷計劃的制定開始，銷售管理工作是市場營銷戰(zhàn)略計劃中的一個組成部分，其目的是執(zhí)行企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃，其工作的重點是制定和執(zhí)行企業(yè)的銷售策略，對銷售活動進行管理。銷售管理流程有哪些步驟呢，企業(yè)應該注意哪些細節(jié)？

我們從大量的企業(yè)管理層獲得了一份分析資料，企業(yè)銷售管理層在帶領團隊制定相關銷售方案時，對銷售管理流程的理解過程大致如下：

1、制定銷售計劃及相應的銷售策略

企業(yè)在確定了營銷策略計劃之后，銷售部門便需要據(jù)此制定具體細致的銷售計劃，以便開展、執(zhí)行企業(yè)的銷售任務，以達到企業(yè)的銷售目標。銷售部必須清楚地了解企業(yè)的經(jīng)營目標、產品的目標市場和目標客戶，對這些問題有了清晰的了解之后，才能夠制定出切實而有效的銷售策略和計劃。（THLDL建議：團隊的智慧在大多時候大于個人）

2、建立銷售組織并對銷售人員進行培訓

銷售部需要研究并確定如何組建銷售組織架構，確定銷售部門的人員數(shù)量，銷售經(jīng)費的預算，銷售人員的招聘辦法和資歷要求。

在銷售計劃的制定和執(zhí)行的過程中，如何組織銷售部門，如何劃分銷售地區(qū)，如何組建銷售隊伍和安排銷售人員的工作任務是一項非常重要的工作。銷售部需要根據(jù)目標銷售量、銷售區(qū)域的大小、銷售代理及銷售分支機構的設置情況、銷售人員的素質水平等因素進行評估，以便確定銷售組織的規(guī)模和銷售分支機構的設置。（THLDL建議：銷售計劃要根據(jù)每個人的“能做”建立一個角度的出發(fā)點）

3、制定銷售人員的個人銷售指標，將銷售計劃轉化為銷售業(yè)績

銷售工作，或者說銷售人員與目標客戶進行接觸的最終目的，是為了出售產品及維持與客戶的關系，從而為企業(yè)帶來銷售業(yè)務及利潤。

銷售人員的銷售業(yè)績，一般以銷售人員所銷售出的產品數(shù)量或銷售金額來衡量。此外，銷售人員所銷售出的產品的利潤貢獻，是衡量銷售人員銷售業(yè)績的另一個標準。而對于一些需要重復購買產品的客戶，銷售人員要維持與這類客戶的關系。維持與客戶的業(yè)務關系的能力及對客戶的售后服務質量也是一個重要的考核因素。（THLDL建議：銷售人員對在業(yè)績上的結果導向直接反映出銷售流程的價值）

4、對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現(xiàn)進行評估

銷售人員的工作表現(xiàn)評估是一項重要的工作，銷售部必須確保既定的工作計劃及銷售目標能夠完成，需要有系統(tǒng)地監(jiān)督和評估計劃及目標的完成情況。銷售人員的工作表現(xiàn)評估一般包括檢查每一個銷售人員的銷售業(yè)績，這當中包括產品的銷售數(shù)量，完成銷售指標的情況和進度，對客戶的拜訪次數(shù)等各項工作。對銷售人員的銷售業(yè)績的管理及評估必須定期的進行，對評估的事項必須訂立明確的準則，使銷售人員能夠有規(guī)可循。而評估的結果，必須對銷售人員進行反饋，已使他們知道自己做的不夠的地方，從而對工作的缺點作出改善。

工作評估最重要的不僅在于檢查銷售人員工作指標的完成情況和銷售業(yè)績，更重要的是要檢討銷售策略和計劃的成效，從中總結出成功或失敗的經(jīng)驗。成功的經(jīng)驗和事例應該向其他銷售人員進行推廣，找出的失敗原因也應該讓其他人作為借鑒。對銷售業(yè)績好的銷售人員應當給予適當獎勵，以促使他們更加努力地做好工作，對銷售業(yè)績差的銷售人員，應當向他們指出應該改善的地方，并限時予以改善。（THLDL建議：銷售管理層要對銷售工作進行分析評估，對銷售管理流程進行總結完善，為下次銷售方案做好借鑒準備）

第二篇：【管理】企業(yè)全流程管理的十個步驟

企業(yè)全流程管理的十個步驟

戰(zhàn)略通常是一個動態(tài)的過程，從設計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰(zhàn)略實施的過程本質上就是一個流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質上不僅并不矛盾，而且同樣重要。當我們客觀審視企業(yè)的工作時，無論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時間和精力放在如何正確的做事上，而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實施狀態(tài)時，組織的整個大的動作又都是在全力構建這樣一個宏偉工程。在企業(yè)管理中，管理者需要站在一個戰(zhàn)略實施的高度去看待流程的問題。企業(yè)進行全流程管理的十個完整步驟，旨在幫助管理者找到一條實現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關鍵點，從而將流程管理對提升企業(yè)管理的價值最大化。具體參見下圖：

一、識別環(huán)境

環(huán)境是實施企業(yè)全流程管理的一個基本前提，包括內外兩個方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。

主要的內部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務結構、組織結構、崗位配置、規(guī)章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅動內部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎工作就會比較扎實，起點也會比較高。

主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術進步、市場環(huán)境、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個企業(yè)來說，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個改變組織或業(yè)務模式，以適應外部環(huán)境的過程，流程管理可以結合組織或業(yè)務模式的調整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質性改善。

二、明確目標

任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因為強調效率而失去控制權，同樣也不能因為一味強調控制而影響效率，企業(yè)這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進步的。

流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統(tǒng)，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統(tǒng)的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調的一點是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標都會跟戰(zhàn)略、集團管控、信息化、內部控制系統(tǒng)、風險管理等管理主題結合起來。脫胎于內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規(guī)性等多個方面，體系在業(yè)內的實踐效果明顯要優(yōu)于其他體系。

基于全流程管理對于流程體系建設要求的嚴謹性、系統(tǒng)性、先進性和科學性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。

三、確立理念

流程管理與職能管理最大的區(qū)別就在理念上。

流程管理意味著要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調的是等級和規(guī)則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強調服務的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態(tài)，每一個流程都可以是一個自組織，生產力和生產關系就這樣在一個個活動的溝通協(xié)調的細節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。

服務客戶的理念有兩層含義，一是服務外部客戶，也就是采購我們產品和服務的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則是服務內部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務外部客戶那樣，精心細致的服務好你下一個環(huán)節(jié)的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個漫不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個環(huán)節(jié)的拖沓或失效。

四、搭建架構

搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統(tǒng)工程。

這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。

一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務于公司董事會和社會，第二個方面是核心業(yè)務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經(jīng)營管理流程，主要服務于核心業(yè)務和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業(yè)務的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。

在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點和行業(yè)特征有機結合起來，尤其是核心業(yè)務層面，更多要以業(yè)內人員熟悉的方式和規(guī)則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示：

五、描述現(xiàn)狀

流程架構和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細致入微的了解各個流程系統(tǒng)的實際運行狀態(tài)。

簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實現(xiàn)特定管理目標。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。

六、透視流程

簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務過程顯性化。

繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具。流程圖繪制的基本技巧如下所述：

? ? ? ? ? ? ? ? 從一個高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關系。確定每個流程的開始和結束（保持重點）。為每一項活動標明負責的崗位。

確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。采用標準的流程圖符號。

在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會。詳細程度應達到足以識別無效率的活動。

……

七、聚焦重點

如果泛泛的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側重點，并且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。

在推進流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業(yè)務現(xiàn)狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。

八、優(yōu)化流程

科班理解流程優(yōu)化的方法很多，至少包含三層含義。

第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內部的法定依據(jù)。

第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業(yè)務能力和水平。

第三層是信息化，在這個注重數(shù)據(jù)活動的時代，各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)企業(yè)管理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結合之際，我們才不至于因為完全沒有準備而徹底失去節(jié)奏。

九、發(fā)布手冊

新的流程確定出來以后，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強化流程管理的地位和價值。企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設計工作的基本結束，而標志著流程實施工作才剛剛開始。

為了保證初期文件的動態(tài)調整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調整，但前提是問題導向和業(yè)務導向，而禁止針對文件本身。

十、塑造文化

企業(yè)引進任何的管理方法或工具，對于內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。

企業(yè)確定啟動流程管理工作的伊始，就標志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業(yè)這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。

甚至，更直接的做法是，當企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方法對問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進一步開發(fā)與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達到了。

第三篇：國際會議流程管理步驟

國際會議的流程管理

一、國際會議流程管理步驟

1．工作步驟

第一步 向其他國際會議的組織者學習。

會議秘書處通過向其他國際會議組織者學習，了解國際會議的流程管理。

第二步 編制初步會議籌備計劃。

通過了解其他會議的流程管理，根據(jù)本次國際會議的具體情況，編制出本次會議初步流程管理計劃。

第三步 提交會議秘書長審核。

會議秘書長根據(jù)多年的組會經(jīng)驗，對會議流程管理管理計劃提出修改意見。

第四步 提交給組織委員會。

將會議秘書長修改好的會議流程管理計劃提交給會議組織委員會，征求他們的修改意見。

第五步 形成最終的會議流程管理計劃。

將最終形成的會議流程管理計劃打印后發(fā)給所有的會議機構參照執(zhí)行。

1．前期籌備階段

會議組織者在這個階段的主要工作是建立會議機構、制定詳細的工作計劃、編制會議初步預算和落實籌備經(jīng)費，根據(jù)需要可將國際會議委托給專業(yè)會議機構組織。這個工作也這個階段完成。

2．會議征文階段

國際會議是否能夠舉辦成功，最重要的標志就是代表的數(shù)量，特別是國外會議代表的數(shù)量。與會代表數(shù)量較少可能有各種原因，但是會議營銷的失敗可能是很重要的原因。國際會議的營銷主要圍繞征集論文的活動進行，會議學術水平高低和會議規(guī)模大小，完全取決于會議論文征集工作是否成功。因此，營銷階段經(jīng)歷的時間最長，許多會議都需要1～2年的時間。

(1)論文征集工作的開始

會議的組織機構建立后，程序委員會就應立即開始策劃有關會議的專業(yè)內容，一般應在

會議召開前的20個月左右開始啟動。

(2)論文征集通知

論文征集通知是國際會議最主要的營銷材料。當程序委員會確定了主要專業(yè)內容后，會議秘書處就要安排征文通知的編輯和印刷工作。應盡量提早向潛在的參會人員發(fā)出征集論文通知，一般不要晚于會前16個月。(3)征集論文通知的發(fā)放 征集論文通知要通過各種彤式向外發(fā)放，這就像一個企業(yè)做宣傳廣告一樣，最好要讓全世界各個國家在該領域里工作和學習的人員都能得到會議的信息，以引起他們的關注，從而是交論文。(4)論文提交的截止時間

每個國際會議要規(guī)定代表向會議提交論文的最后時間，稱為論文提交的截止日期，這是 整個國際會議籌備計劃中的第一個重要日期。通常是將這個時間設定在舉辦會議的前一年。

若會議是在上半年召開，則這個日期可設定在前一年的10月份甚至更早；若是后半年召開的國際會議，可將征集論文的截止時間設定在前一年年底。有個別的會議將截止日期設定在當年，由于離開會的時間太近，所以效果都不甚理想。(5)論文的審查和論文接受通知書的發(fā)出

由于許多會議代表都需要憑國際會議的論文接受通知書，向所在機構申請參加會議的經(jīng) 費，因此會議組織者就應本著越早越好的原則給論文作者發(fā)放論文接受通知書。

3．代表注冊階段

這個階段的工作主要圍繞編制會議注冊通知進行。會議注冊通知基本包含會議的所有主要內容。注冊通知的主要內容是經(jīng)過會議程序委員會和組織委員會聯(lián)合會議的反復討論和研究決定的。會議組織者還需要與注冊通知中涉及的所有會議服務機構簽署協(xié)議書，如會議中心、飯店、旅行社和出租汽車公司等，才能將有關的內容公布出去。(1)注冊通知的啟動

會議的征文階段和注冊階段之間不存在一個明顯的時間和工作界限，兩部分工作經(jīng)常是 相互交叉的。當會議的征文通知發(fā)出后，會議組織者就可以考慮編輯注冊通知。(2)代表注冊、飯店和旅游預訂的截止日期

注冊通知中有幾個重要的截止日期，即注冊截止日期、飯店預訂截止日期和旅游預訂截 止日期。為了方便會議代表，同時也為了簡化秘書處的工作，通常將這3個截止日期定為同一天，這個日期也是整個國際會議籌備期間的第二個重要日期。干人以上規(guī)模的會議要求截止日期設定在會前的3～ 4個月；幾百人的會議，其截止日期只要設定在會議前兩個月左右就可以了。(3)注冊通知的發(fā)放

為了能使?jié)撛诘膮藛T盡早了解會議的主要內容，促使他們盡早地下決心來參加會議，注冊通知的內容只要一經(jīng)確定，就可提前分期分批地在會議網(wǎng)站上公布。但是最終還要 根據(jù)代表提交論文的情況，將論文接受通知和注冊通知一起寄給會議代表。

4．會前籌備階段

會前籌備階段可以從接收會議代表的注冊表開始，到會議召開的前幾天為止．時間為4～5個月。這一段時間主要集中處理會議代表注冊的有關事宜，統(tǒng)計出各種數(shù)據(jù)，提供給 各個與會議有關的機構，為會議的現(xiàn)場組織實施做好充分的準備。

5．現(xiàn)場組織階段

會前的準備工作和會議舉辦期間的組織工作有千絲萬縷的聯(lián)系，很難用一個明確的時間將它們截然分開。一般可以從會議舉辦的前幾天開始算起。現(xiàn)場組織階段的主要工作內容包括對現(xiàn)場注冊、開幕式、專業(yè)活動、旅游參觀活動以及宴會等餐飲活動的組織和管理。會議的結束應從閉幕式或者閉幕宴會結束后算起。6．會后總結階段

會后總結階段可以從會議的閉幕式和閉幕宴會結束后開始，一直到會議的全部工作結束 為止，這個階段有時需要延續(xù)幾個月的時間。國際會議的后續(xù)工作主要包括財務結算、會議總結和評估等內容。

第四篇：企業(yè)知識產權貫標流程、步驟

知識產權貫標十個步驟：

知識產權貫標是一項復雜的工作，需要兼顧知識產權、人力、財力、技術等各個方面。大部分企業(yè)由于在知識產權方面的生疏，并不具備自己進行貫標的能力，需要專業(yè)知識產權服務機構幫助指導進行。細分之后，貫標工作可以分為十個步驟，完成這十個步驟，對于企業(yè)的知識產權工作而言，卻是一大步。

1、貫標啟動：成立企業(yè)貫標工作小組;

2、調查診斷：進行調查，出具體系診斷報告;

3、體系構建：構建企業(yè)知識產權管理體系;

4、手冊編寫：編寫企業(yè)的知識產權體系文件;

5、發(fā)文貫標：頒布體系，開展宣貫培訓;

6、實施運行：運行體系，做好記錄;

7、內部審核：企業(yè)進行內部審核;

8、管理評審：企業(yè)最高管理者進行評審;

9、模擬外審：按照標準實施現(xiàn)場模擬外審;

10、貫標認證：向認證機構提交認證申請。

第五篇：銷售及庫存管理系統(tǒng)開發(fā)步驟(網(wǎng)絡版)

“銷售及庫存管理系統(tǒng)”開發(fā)的基本步驟

一、準備工作：

1、確定需要管理的數(shù)據(jù)項、數(shù)據(jù)表及數(shù)據(jù)庫。（從數(shù)據(jù)流程圖中）：

① 數(shù)據(jù)庫：銷售庫存.DBC

② 數(shù)據(jù)表：客戶.dbf、銷售員.dbf、合同.dbf、發(fā)貨單.dbf、入庫單.dbf、產品.dbf、庫存.dbf

③ 表間關系：一對多關系：客戶-合同、銷售員-合同、產品-合同等

2、明確系統(tǒng)界面、用戶界面：

① 系統(tǒng)起始信息：歡迎界面、用戶名稱、口令

② 系統(tǒng)功能菜單：

③ 系統(tǒng)I/O界面：輸入表單、輸出報表

④ 統(tǒng)計計算：自定義表單及程序。

二、上機步驟：

1、啟動計算機及VFP，設置默認工作目錄。

2、新建一項目，或打開原有項目管理器。

3、在“項目管理器”中，選“數(shù)據(jù)”卡片，新建或修改數(shù)據(jù)庫及表、關系。

4、在“項目管理器”中，選“文檔”卡片，新建或修改I/O界面（表單、報表及統(tǒng)計計算程序）

5、在“項目管理器”中，選“其他”卡片，新建或修改功能主菜單。

6、在“項目管理器”中，選“代碼”卡片，新建或修改主程序及其他程序。

7、運用“項目管理器”，將所有文件連編成可獨立運行的.EXE程序文件。