第一篇：論實施企業文化戰略對我國企業改革與發展的意義

龍源期刊網 http://.cn

論實施企業文化戰略對我國企業改革與發展的意義

作者：徐 璇

來源：《沿海企業與科技》2005年第10期

[摘 要]我國經濟體制改革的深入和世界貿易組織的加入，使得國內許多企業的生存和發展形勢日益嚴峻，在這種背景下，企業變革構成時代的主題和焦點。不過，徹底有效的組織變革有賴員工思想和行為的變革，所以，實施企業文化戰略對于今日的國內企業來講，成了必需的選擇。

[關鍵詞]企業改革；企業文化；企業文化戰略

[中圖分類號]F270；P124

[文獻標識碼]A

第二篇：論企業文化對企業發展的意義及實施途徑（本站推薦）

論企業文化對企業發展的意義及實施途徑 企業文化建設其本質屬性是一種以“人”為中心的現代管理方法。企業文化貫穿于企業發展戰略、生產經營管理之中，是企業生存發展的靈魂，是企業核心競爭力的重要組成部分。只有加快企業文化建設，才能提升企業的核心競爭力。企業文化是企業的核心競爭力，也是企業的第二生產力。

一、企業文化對企業發展的意義

1、企業文化是企業運行的深層基礎,關系企業的生與死。

企業文化吸納了人類十分優秀的精神成果,為企業的經營和管理、生存和發展提供了堅實的隱性根基,為企業持續的健康的成長提供了最可靠的保障。反觀好景不長的抑或長不大的企業,文化多是不成熟的、不合時宜的和不良的,良好文化的缺失導致了企業的畸形發展并最終導致生存權的丟失。所以,對今天的企業所有者和經營者來說,除了要做好傳統的決策和用人這兩項基本的工作外,塑造和革新企業的文化成為第三位的戰略性、全局性工作,今天的經營者們,需要自覺地、精心地經營自己的文化,唯有如此,企業才能立足、才能做大作強、才能基業常青、成為百年老店。

2、文化對人的影響自然而且強力,適應文化是個人的主導動機。企業文化是與企業相伴而生的客觀現象。早在企業這一經濟組織形態誕生之時,就存在企業文化。目前,企業文化在理論和實踐方面均得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣學科。企業文化之所以對企業經營管理起作用,是靠了其對職工的熏陶、感染和引導。企業 1

文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在于企業職工中。在這種企業文化面前,職工會自覺地按照企業的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活,發自內心地為企業創造財富,這種作用是無法去度量和計算的。

文化對人的影響自然而且強力,適應文化是個人的主導動機。自企業誕生之日起,企業文化便開始萌發,并隨著企業的發展趨向明朗和成熟。塑造它的力量很多,主要為企業外部的社會大文化、行業特點、經濟形勢和企業內部的人性觀、經營觀念、管理方式、規章制度和員工的素質等。企業文化一經形成,立即會對員工的言談舉止產生反向作用力,成為員工行為的指針和坐標,從而擁有指導、約束、評價、激勵、協調等多種功能,處于企業文化中的人們,很容易知道在這個組織中、在自己的小集體中如何做人做事、待人接物。有趣的是,人們對文化影響自身的過程常常渾然不知;另外,當人們的意志和言行與常規不符時,立馬能感受到來自周圍環境的強大文化壓力,從而自動校正自己的行為以適應自身所處的環境,幾乎所有的人都在追求自身與環境的和諧并對與環境的沖突恐懼不已。顯然,文化是塑造個體面貌最自然、最經濟、最強勁也是最富效果的勢力。這便是文化的力量所在,這便是文化的神奇和厲害之處,這也是企業為什么要重視文化建設、強調文化戰略的根本理由。

3、企業文化是企業運行的深層基礎,關系企業的生與死。始于20世紀80年代的企業文化研究的迄今最有價值的成果就是發現基業常青的抑或能夠在市場競爭中脫穎而出的企業,其必定擁有個性鮮明的適宜文化,這些文化往往吸納了人類十分優秀的精神成果,為企業的經營和管理、生存和發展提供了堅實的隱性根基,為企業持續的健康的成長提供了最可靠的保障。反觀好景不長的抑或長不大的企業,文化多是不成熟的、不合時宜的和不良的,良好文化的缺失導致了企業的畸形發展并最終導致生存權的丟失。所以,對今天的企業所有者和經營者來說,除了要做好傳統的決策和用人這兩項基本的工作外,塑造和革新企業的文化成為第三位的戰略性、全局性工作,今天的經營者們,需要自覺地、精心地經營自己的文化,唯有如此,企業才能立足、才能做大作強、才能基業常青、成為百年老店。

4企業文化又是一種信念的力量,道德的力量,心理的力量。這三種力量相互融通、促進,形成了企業文化優勢,這是企業戰勝困難,取得戰略決策勝利的無形力量。特別是在當它的力量十分雄厚的時候,能夠產生較強有力的經營結果,無論是在市場上的競爭,還是為客戶提供服務,或是激勵職工共同奮斗,企業文化均可以成為企業的指導思想。企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

二、企業文化的內容與目標

1、企業文化建設的基本內容在于：物質文化建設（表層文化），包括生產資料文化、產品文化、環境文化，如：品牌、包裝、廠容廠貌等。行為文化建設（中層文化），主要是對企業的人、財、物、事的各種動的和靜的狀態都有明確的標準和規定，如：行為、公關、服務等。理念文化建設（深層文化），包括變革觀念、競爭觀念、效益觀念、市場觀念、服務觀念、價值觀念、道德觀念、戰略觀念，還有民主意識、思維方式、經營管理思想，具體表現在勞動態度、行為取向和生活方式方面。、企業文化的目標

確定全體職工的價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，決定企業的命脈，關系企業的興衰。現代企業不僅要實現物質價值，還要是文化價值，要充分認識企業競爭不僅是經濟競爭，更是人的競爭、文化的競爭、倫理智慧的競爭。企業的最終目標是服務社會，實現社會價值最大化。確立企業精神。培育有個性的企業精神是加強企業文化建設的核心，培育具有鮮明個性和豐富內涵的企業精神，最大限度地激發職工內在潛力，是企業文化的首要任務和主要內容。企業精神是指：企業廣大職工在長期的生產經營活動中逐步形成的，由企業的傳統、經歷、文化和企業領導人的管理哲學共同孕育的，并經過有意識的概括、總結、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，必須是集中體現一個企業獨特的、具有鮮明的經營思想和個性風格，反映企業的信念和追求，并由企業倡導的一種精神。培養企業精神，要遵循時代性、先進性、激勵性、效益性等原則，不僅要反映企業本質特征，而且要反映出行業的特點和本單位特色，體現出企業的經營理念。統一標識、服裝、產品品牌、包裝等，實施配套管理。在企業發展中還要以務實的態度不斷完善企業視覺識別各要素，做到改進—否定—再改

進—再確定。包含企業標識、旗幟、廣告語、服裝、信箋、徽章、印刷品統一模式等等。以次規范員工行為禮儀和精神風貌，在社會上建立起企業的高度信任感和良好信譽。以人為本，樹立精干高效的隊伍形象，打造精神文化。企業文化實質是“人的文化”，人是生產力中最活躍的因素，人是企業的立足之本，企業職工是企業的主體，建設企業文化就必須以提高人的素質為根本，把著眼點放在人上，分別達到凝聚人心，樹立共同理想，規范行動形成良好行為習慣，塑造形象擴大社會知名度的目的。為此要做好建立學習型組織；抓好科學文化知識和專業技能培訓；培育卓越的經營管理者，帶動企業文化建設；做好思想政治工作等相關工作。

三、企業文化在企業中的實施途徑

企業文化不是無源之水、無本之木，它必須通過一定的物質實體和手段，在生產經營實踐中表現出來，也就是企業文化的載體。需要加快建立企業文化的體系框架工程。把握企業文化建設的“把企業核心競爭力轉化為市場競爭力”這一基本要求；體現“把握發展方向，具有先進性；體現時代特征，具有吸引力；塑造品牌標識，具有市場競爭力”，形成具有強大凝聚力的企業精神。

企業文化建設是在企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程中，重口號輕落實;重宣貫輕執行。突出在“建”字上，不僅要基于策劃學、傳播學的，更要關注于制度和措施。結合本單位的企業文化建設實際情況，企業文化建設途徑主要有:

1、早會

早會就是在每周上班前用半個小時宣講公司的價值觀念。

2、思想小結

思想小結就是每半年，定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。

3、張貼宣傳企業文化的標語

把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于單位的顯要位置。

4、樹先進典型

給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過先進員工的事跡，從而提升員工的行為。

5、外出參觀學習

企業對員工所提出的要求是有道理的，因為先進的單位已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。

6、開展互評活動

互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。

7、要開展各種文體活動，做到小型活動經常化，即：利用文體活動等形式豐富職工文化生活，賦予各種活動以生命強化視覺效應。

目前,對我國的企業來說,其所處的社會和經濟環境十分復雜,在前進的道路上,危機和機遇并存。要適應新的形勢、化解危機和抓住

機遇、健康發展,客觀上要求我們的企業必須要以持續的改革促進自身的發展。而不管哪方面的變革,最終都離不開人們思想和行為的改變和跟進,唯有思想和行為的除舊布新,改革也才有成功的希望,所以說到底,組織變革就是做企業文化的文章。因此,對我國的企業來講,實施文化戰略,進行文化管理,是企業改革和發展的客觀需要,是改革和發展的構成部分,也是改革和發展的根本保障。

第三篇：論改革開放后,我國國有企業改革的發展

論改革開放后，我國國有企業改革的發展

摘要：改革開放后，國有企業改革正式拉開帷幕。前后經歷了1978~1992年：國企改革的初步探索；1993~2003年：國企改革的制度創新；2004年至今：國企改革的縱深推進三個階段。縱觀我國國有企業的改革，取得了驕人成就。但在現實中也遇到了很多問題。本文將從國有企業改革的發展歷程、改革中取得的成就及存在的問題三個方面進行論述，最后進行歸納總結，結合時代發展的特征，預測國有企業改革未來的發展方向。

關鍵詞：國有企業改革 發展

1978年，黨的十一屆三中全會作出了實行改革開放的重大決策。時至今日，我國的改革開放快走過了31年，各方面取得了重大的突破和進展，積累了相當豐富的經驗。作為一個新時代的大學生，我們應該時刻關注國家的發展；作為一個企業管理的研究生，我們在時刻關注國家發展的同時，更要將國家的發展與自己的專業思考結合在一起，通過將理論與實際的結合，進一步提高自己的知識能力水平，為國家的發展貢獻自己的一份力量。本文將就我國改革開放后，國有企業的改革為主題，分別從國有企業改革的發展歷程、改革發展中取得的成就、改革發展中存在的問題及未來的發展方向四個方面來談談自己對國有企業改革的發展過程的歸納和思考。

一、國有企業改革的發展歷程

國務院國資委主任李榮融指出：我國國有企業的改革大致經歷了三個階段，這三個階段分別是1978~1992年：國企改革的初步探索；1993~2003年：國企改革的制度創新；2004年至今：國企改革的縱深推進。從國有企業改革與發展的實踐來看，改革的脈絡呈現出由淺入深的階段性推進特征，各個階段都有明顯的特征，各個階段也都取得了巨大成就。

1978~1992年：國企改革的初步探索

從1978年到1992年，是我國國企改革的初步探索階段，取得了非常顯著的成就，并積累了豐富的經驗和教訓。

中國共產黨第十一屆中央委員會第三次全體會議公報指出：“現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過于集中，應該有領導地大膽下放，讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權。” 1979年7月，國務院先后頒布了《關于擴大國營工業企業經營自主權的若干規定》等五個文件。此時國企改革主要是調整國家與企業的關系，擴大企業自主權。

在中國共產黨第十二次全國代表大會上，胡耀邦同志作了《全面開創社會主義現代化建設的新局面》的報告，指出：堅持國營經濟的主導地位和發展多種經濟形式，正確貫徹計劃經濟為主、市場調節為輔的原則。此時國企改革改革主要是為了實行政企分開。同年，中共十三大報告肯定了股份制是企業財產的一種組織形式。到1987年底，全國國有大中型企業普遍實行了承包制。1988年2月27

日，國務院發布了《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》。

由于承包制在實行過程中出現了很多問題，1992年后國務院就不再鼓勵企業搞承包。并于同年7月頒布了《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，主要致力于企業內部機制的轉換。

1993~2003年：國企改革的制度創新

這個階段是我國國企改革的第二個階段。

在中國共產黨第十四次全國代表大會上，江澤民作了《加快改革開放和現代化建設步伐，奪取有中國特色社會主義事業的更大勝利》的報告。報告指出：“轉換國有企業特別是大中型企業的經營機制，把企業推向市場，增強它們的活力，提高它們的素質。通過理順產權關系，實行政企分開，落實企業自主權，使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，并承擔國有資產保值增值的責任。??股份制有利于促進政企分開、轉換企業經營機制和積聚社會資金，要積極試點，總結經驗，抓緊制定和落實有關法規，使之有秩序地健康發展。”這個階段改革的主要內容是：逐步明確建立現代企業制度、國有企業戰略性改組、解決國企虧損問題、股份制和公司制試點改造，發展資本市場。

2004年至今：國企改革的縱深推進

江澤民在黨的十六大上所作的報告中指出：“堅持和完善基本經濟制度，深化國有資產管理體制改革??進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現形式，大力推進企業的體制、技術和管理創新。”

2003年10月，十六屆三中全會提出的《中共中央關于完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》中指出，要“建立健全現代產權制度，產權是所有制的核心和主要內容，包括物權、債權和知識產權等各類財產權。建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度，有利于維護公有財產權，鞏固公有制的主體地位；有利于保護私有財產權，促進非公有制經濟發展，有利于各類資本的流動和重組，推動混合所有制經濟發展；有利于增強企業和公眾創業創新的動力，形成良好的信用基礎和市場秩序。”

2005年2月國務院發布《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，重點處理各種所有制企業的關系。

2005年4月中國證監會啟動了股權分置改革試點工作。到2006年末，股權分置改革基本完成。

這一階段國企改革的主要任務是：深化國有資產管理體制改革，健全現代企業制度、正確處理非公經濟與公有制經濟的關系，變革資本市場等。

二、國有企業改革過程中取得的成就

國資委信息中心披露：2007年前三季度，418戶國有重點企業總體運行態勢良好，銷售、利潤持續較快增長，企業盈利能力、保值增值能力、資金使用效率同比均有所提高。實現營業收入91308.2億元，同比增長19.8%；累計成本費用總額79941.3億元，同比增長19.4%，增速比上年同期回落0.3個百分點，比上半年回落1.6個百分點，成本費用總額增速開始慢于收入增速；實現利潤8786.9億元，同比增長32.1%，增速比上年同期加快13.9個百分點。2006年中央企業總體經營業績再創造歷史最好記錄，實現利潤7681.5億元,比上年增長20.5%；

平均凈資產收益率10.1%，比上年提高0.1個百分點；平均總資產報酬率7.9%，比上年提高0.2個百分點；平均全員勞動生產率22.4萬元/人，比上年提高21.7%；從業人員人均利潤7萬元/人，比上年提高9.9%；平均流動資產周轉率2.0次，比上年加快0.1次；平均資產負債率55.8%，比上年下降0.3個百分點。

2007年，全國國有企業上繳稅金1.77萬億元，占全國財政收入的34.5%。與2002年相比，全國國有企業戶數雖然減少了4.36萬戶，但營業收入、實現利潤、上繳稅金分別年均增長18.7%、36%和20.4%。

從以上數據可以看出，國有企業經營狀況良好，發展迅速，在國民經濟中占主導地位。另外，國有企業改革在以下三個方面也取得了重大進展。

（1）國有企業慢慢轉變成為獨立的市場競爭主體。

通過放權讓利、兩權分離、利改稅、承包責任制改革，將國有企業從政府機關的附屬生產單位，轉變為真正的市場競爭主體。關廣梅、步鑫生、張瑞敏、柳傳志、倪潤峰等一批國企改革風云人物以及海爾、長虹、聯想等一批典型國有企業就是最好的例證。

（2）國有企業慢慢建立起現代企業制度。

通過抓大放小、攻堅脫困、股份制改造、減員增效等改革措施，將國有企業改革從兩權分離下的放權讓利，轉向現代企業制度建設。從1994年開始，按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的要求，現代企業制度試點在100家企業推進。企業大門上惹眼的“招牌”，“××廠”、“××總廠”逐步被“××有限責任公司”、“××股份有限公司”所取代；企業領導班子里出現了“董事”、“董事長”、“董事局主席”、“監事”等新名詞。到2000年，國有大中型骨干企業80%以上初步建立起現代企業制度。

（3）實現國有資產的布局調整。

通過有進有退、優化布局、整體搞活國有經濟的改革措施，將國有企業改革從單個國有企業的改革，轉向國有經濟的布局調整。國資委副主任邵寧在08年接受記者采訪時說：“國有經濟的布局結構出現重大變化，國有資本逐步向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中。這是做強國有企業、提升國有經濟控制力和影響力的必然要求。”

三、國有企業改革中存在的問題

雖然我國國有企業的改革取得了重大成就，但現實中仍然存在很多問題。隨著市場經濟的繼續深入，國有大型企業的壟斷經營必將遭到越來越多的社會挑戰。國家的扶持政策也是具有歷史階段性的，一旦我國經濟體制轉型完成，一些政策因素也將逐漸退出市場。國有企業將被公平和平等地推向市場，這將是下一時期我國大型國有企業面臨的主要挑戰。同時，中國的大型國有企業仍然是具有政治性的經濟組織。國有企業的經營好壞，在很大程度上與經營者的思想觀念密切有關，只要共產黨領導的國企干部不腐化變質，國有企業就完全可以搞好。中國也完全可以走出一條具有中國特色的社會主義企業道路來。

當然，思想問題解決之后，還有一系列體制問題需要解決。具體而言，主要包括以下幾方面。

1.公司治理結構不完善

國有企業在公司制改造過程中最大的困難就是如何產生一個有效的經營管理層的問題。在現代公司制度下，公司經營者是由兩部分構成，一是公司董事會

成員，負責制定公司決策和公司政策；二是公司經理層，負責公司日常事務。公司董事會由股東大會選舉產生，公司經理層由董事會選聘，而事實并非如此，許多公司董事會直接由上級行政部門任命，經理人員主要來自上級主管部門的行政委派或指定。由此產生的董事和經理人員與股東會之間的相互制衡機制完全喪失，不稱職的經營者不能及時罷免，優秀的經營專家不能走上經營者崗位，公司治理結構不能發揮作用。

2.股權結構不合理，國有股“一股獨大"

股權結構是指各種股權在股份有限公司中的比例數量及其相互關系。目前，我國雖然有一部分國企經過了產權制度改革，實行了股份制和股票上市，初步建立了現代企業制度，但國有獨資和國家控股的企業還占很大比重。截止到2003年4月底，全國1124家上市公司中，第一大股東持股份額占公司總股本超過50％的有890家，第一大股東為國家的公司，占全部公司的65％。由此產生的問題是投資主體單一化，大多數老國企投資主體只有國家一個。即使一些提出改制500強目標或作為現代企業制度試點的企業，法人治理結構也尚不完善。主要表現在董事會與經理層高度重合，集決策與執行于一體。另外，由于國有產權的非人格化，使企業在國際化的過程中，部分在海外的國有資產缺乏監管。我國目前大多數國有企業由于產權主體單一化，造成政企不分，效率低下。

3.委托代理機制不健全，“內部人控制”問題嚴重

委托代理問題產生于資產所有權和經營權的分離。在這種情況下，當所有者與經營者利益不一致時，經營者就可能會放棄所有者的利益而追求自己的利益：當所有者與經營者信息不對稱情況下，經營者就可能會利用自己的信息優勢采取投機行為來謀取個人利益。這種現象稱為“內部人控制”問題。目前，由于經理市場、資本市場遠未成熟，這樣就難以公正地評價經理人員的業績水平和公司價值，對經營者也就產生不了競爭壓力和動力，使得國有企業改制后仍然存在委托—代理機制不健全問題；而在國有資產“所有者”缺位、國企治理結構錯位、企業產權未能多元化、監督約束手段失靈等現實情況下，內部人侵蝕所有者利益成為普遍存在的現象，并造成大量國有資產流失。

4.國有資產流失嚴重

所謂國有資產流失，主要指運用各種手段將國有產權、國有資產權益以及由此而產生出來的國有收益轉化成非國有產權、非國有資產權益和非國有收益，或者以國有資產毀損、消失的形式形成流失。目前國有資產流失的主要表現在：轉讓國有產權沒有完全進入市場，難以發現國有產權的市場價格，很難判斷國有資產是保值增值還是貶值流失，少數不法分子乘機暗箱操作、收受賄賂、低估賤賣國有資產；國有產權向管理層轉讓問題突出；內外勾結，低估賤賣國有資產；把職工經濟補償金等費用從轉讓國有凈資產的價款中預先扣除，壓低了產權轉讓價格。正是由于這些不規范、不完善的地方造成了國有資產的大面積流失。據統計，國有企業2004年共申報核銷資產損失3178億元（人民幣，下同）。這就相當于國企92000元億資產總額的4％左右，32000億凈資產的9.9％。加上中國財政部已核準的近1000億元損失，國企共計核銷損失達4000多億元。而在過去幾年中，國有四大商業銀行共計核銷損失接近2萬億元。另外，由于駐外企業決策人員失誤等諸多原因，近年來境外國有資產流失呈上升趨勢。

5.國有企業的政策性負擔重

國有企業需要改革的問題不僅僅在于公司治理結構方面和國有資產管理方面，由于我國國有企業的特殊性，國有企業還面臨其他眾多亟待解決的問題。這些問題主要表現為：一方面生產能力過剩，另一方面高技術含量、高附加價值的產品短缺；當一部分企業經營機制轉換滯后，競爭能力不強，經濟效益仍然低下；企業管理水平有待進一步加強；企業優勝劣汰機制尚未形成，相當一批劣勢企業不能及時退出市場：企業富余人員多，辦社會負擔重的矛盾仍然很突出，職工下崗和再就業的壓力仍然很大。

四、我國國有企業改革的未來發展方向

1.公司法人治理結構尚需進一步完善

公司治理結構的本質內涵是公司利益相關者之間的相互制衡關系，包括公司內部利益相關者問的相互制衡，是通過股東會、董事會、監事會、經理層之間相互制衡來實現的；又包括公司外部利益相關者的相互制衡，是通過經理市場、證券市場、購并市場、公司法規等途徑來實現的。目前，國有企業僅僅是從形式上建立了股東會、董事會、經理層、監事會在內的治理結構，最關鍵的一點是要使它們之間形成制衡關系，真正發揮各自的作用。由于公司治理結構的重要作用在于能夠有效制約公司經營者，所以，完善公司治理結構的重點就在于公司經營者的產生以及如何對其進行激勵和約束上。

2.現代產權制度的建立是核心

產權是所有制的核心和主要內容。只有健全現代產權制度，才能完善公司法人治理結構。按照林毅夫教授的觀點，對大型國有企業來講，實際上產權不那么重要，私有化不是國企改革的核心問題，改革的難題在于整個國有企業都有政策性負擔。它包括兩個方面：一是所在行業不符合我們比較優勢即戰略性負擔；二是過去一個工作崗位派幾個人去，會出現冗員、養老保險等，即社會性負擔。他據此提出四個政策建議：第一，如果它的產品是國防絕對需要，又不可能從國外進口，那就只能繼續補貼，任何國家都一樣；第二，如果它是資本密集型的，產品有很大的國內市場，同時它在國防方面不是很敏感，如通訊、石化產業，在這種狀況下，可以用市場換資金的方式，讓這些企業直接到國外上市，或是和國外企業合資，等到它獲得國外資本就會獲得自身能力；第三，如果它的產品沒有很大的國內市場，那么也就沒辦法獲得國外的資本，那只能轉產。利用它們人力資本上的優勢，讓它們去轉產，生產國內有很大市場，同時又符合我們比較優勢的產業，就有可能獲得較大的自身能力；第四，如果它的工人都老化了，產品又沒市場，那惟一的辦法就是破產。

3.股權需要進一步多元化

黨的十六屆三中全會《決定》指出：“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要表現形式。”完善公司法人治理結構，必須以投資主體多元化為前提，實現投資主體多元化的途徑主要有：在國有資產分級監督、管理的基礎上，可以吸收各地方投資實體形成的股東；吸收戰略投資者作為股東，通過債權轉股權，貸改投等方式形成多元化股東；在企業并購、技改過程中，通過多種方式實現投資主

體多元化；與建立企業高層管理人員的激勵約束機制相結合，實行高層人員持股，通過境內外上市、法人相互持股，實現投資主體多元化。

4.通過完善委托—代理機制，減輕“內部人控制”問題

針對國有企業治理中委托—代理問題和“內部人控制”比較普遍的現象，應根據本國國情和經濟體制改革的具體條件，多管齊下，綜合治理，強化激勵約束機制，從而有效地控制內部人不當行為的發生。必須強化公司內部約束機制，強化公司外部約束機制。

5.盡量解除國有企業的政策性負擔

國有企業具有不同于其他企業的特殊性質，這就決定了國有企業改革還要注意到社會的其他方面，特別是建立健全社會保障體系，以解除國有企業的社會負擔。主要可以通過以下途徑解決：建立公正合理的結算標準核算下崗職工應得利益和權益；加強社會救助；為下崗職工再就業創造條件。

綜上所述，國有企業改革是經濟體制改革的中心環節，其改革決非一朝一夕所能完成，而是一個漸進的過程。只要我們能重視國有企業內部治理機制的改革，推進國有企業外部機制的完善，建立有效的機制管理國有資產，建立獨有的國有企業文化和培養具有企業家才能的企業家，現代企業制度的目標最終一定可以實現。

參考文獻：

1.新華網：紀念中國改革開放30周年專題

2.國務院國有資產監督管理委員會

3.中華人民共和國國家統計局

4.郭立民.深圳國資國企改革：問題與出路[J].特區經濟.2009，（03）

5.代明,代毅.深圳國資管理體制再創新之路[J].特區經濟,2005,(02).6.黎利.改革浪潮競風流———深圳市國有資產監督管理委員會[J].經濟前

沿,2005,(01).7.雎國余,藍一.企業目標與國有企業改革[J].北京大學學報(哲學社會科學

版),2004,(03).8.李開發.較量:國企改革激情大辯論[M].北京:中國水利水電出版社,2005.9.肖鳳桐.國有企業改革與調整[M].北京:經濟科學出版社,2003

第四篇：論企業文化與企業經營戰略

論企業文化與企業經營戰略

摘要

企業文化與企業戰略看似不同的概念,但其間卻有著十分密切的聯系,企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。文章探討企業文化對企業戰略的影響,以使企業文化服務于企業戰略。以及企業文化與經營戰略的關系，我們也不應該討論文化與戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯系眼光看問題。優秀的企業要想發展，就必然有優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有優秀的業績。但是怎么樣才能吸納優秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業真正需要的人才，而優秀的企業文化就是保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績。關鍵詞

企業文化

經營戰略

原動力

雙贏

一.相關概念

企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業文化特指：企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。

經營戰略又稱“經營單位戰略”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。更具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。從其制定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

二.企業文化在企業發展中的作用

企業文化是企業的價值觀念和意識形態，是一個企業所特有的哲學思想和性格特征，是企業的無形資產；企業文化是企業戰略決策與經營政策的內驅因素，是企業一切制度有效運作的基礎。因此，企業文化的形成和發展決定著企業的命運和前途，并為企業戰略管理提供強大的文化支撐，它承載著企業發展導向、規范企業運作、凝聚員工合力、激發員工積極性的作用。

一)、企業文化承載著企業發展的原動力

總書記曾經指出：“只有不斷發展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發展生產力提供強大的精神動力和智力支持……”。企業文化是企業的主導文化，他通過建立一種共同的價值觀，形成企業統一的思維方式和行為方式，達成建立企業生存發展的原動力。

二)、企業文化承載著企業目標的執行力

企業文化是企業在生存和發展中形成的，承載和推動企業不斷向前發展。在企業的發展過程中，企業的組織形式和經營策略是可以改變的，而企業文化是基本不變的，并將延續到未來。企業文化的長期發展形成了企業的道德準則，這個道德準則有效地補充了企業制度的盲點，因此，企業文化是企業管理的輔助工具，他能有效地統一人的思想，消除人對于制度約束的抵觸性，激勵員工為實現企業目標而努力工作。

三)、企業文化承載著企業職工的凝聚力

企業文化理論把個人目標同化于企業目標，把建立共享的價值觀當作管理的首要任務，從而堅持對職工的價值觀追求進行引導，企業文化的這種同化作用，使企業不再是一個相互利用而聚集起來的群體，而是一個具有共同的價值觀、精神狀態、理想追求的人聚集起來的組織，這個團隊組織有著極強的凝聚力，這種凝聚力來源于企業文化的影響和感召。

企業文化形成的共有價值觀念，一旦發育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產生強制性的規范作用。這種企業文化的規范作用是一種間接文化強制，因而是一種潛移默化的力量，它對于異質文化的“入侵”，能夠產生極強的文化作用。企業文化的規范調控作用，大大加強了一個企業的內部凝聚力。同時，企業文化利用其強大的環境氛圍和自我調節機制把來自各種文化背景、具有不同人格特征和行為習慣的成員有機地統合在一起，使之自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致，能夠相互合作、共同為企業的目標而奮斗。

三.企業文化與企業經營戰略的關系

一)、企業文化引導著企業的戰略選擇

企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

世界管理大師德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸擴大，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

二)、企業文化是企業戰略實施的重要手段

企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。

1、企業文化為戰略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

2、企業文化具有獨特的激勵功能

這也是根據人的本性所決定。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業文化具有良好的約束功能

企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

三)、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

四)、企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業紛紛調整競爭戰略，收縮或者擴展業務，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。

四.企業文化與經營戰略那個更重要

其實我們對企業文化和經營戰略仔細分析、科學研究、合理界定之后，我們就會發現企業文化與經營戰略同樣重要，兩者之間不存在任何沖突。企業文化和經營戰略是相互促進、相互發展、相互提升的關系，這就像人的兩只腳一樣，只有靠著兩只腳走路，人才能走的安全和快捷。那么，筆者就以上觀點淺談文化與戰略之間的關系。

一)、戰略經營是企業賴以生存的基礎，企業文化是企業跨越騰飛的基礎。

一個企業要想生存就離不開經營，沒有業績和利潤的企業永遠沒有市場，也沒有生存的權力。作為企業經營者和管理者首先要考慮到的是企業的生存。如果企業連生存條件都達不到，那么你還讓他談什么企業文化，這無疑是癡人說夢。

要想真正了解企業文化與經營戰略關系，我們必須從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。亞伯拉罕.H.馬斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：

*已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

*大多數人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

*一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

*滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

二)、經營戰略由“實”就“虛”，企業文化由“虛”就“實”。

企業的經營戰略是很實在的，是很容易理解和執行的。但是執行起來在不同的企業卻有不同的效果。企業文化是“虛”的，但是絕對不是虛無縹緲的，企業文化雖然很難理解，但是企業文化的確存在于企業的員工一言一行和企業的角角落落。

事實證明一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經營戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，就可以走向成功。

由此，我們可以理解為什么企業文化是由“虛”就“實”。企業文化主要是涵蓋思想意識方面，沒有具體的表現形式，我們不能簡單說任何一個事物就是企業文化，這樣往往是讓人難以琢磨的。但是企業文化絕對不能因為這些就不搞了，而是應該通過企業文化建設把這些“虛”的思想意識的理論落到實處，作為企業文化工作人員最大責任就是使企業文化落地，而不是讓企業文化懸浮在半空當中。

但是企業文化最終體現在什么方面呢？我覺得還是體現在細節方面。到一個企業最先感受的是什么？應該是一種文化的氛圍，比如企業員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業角落，都在無形的反映著一個企業文化，“顯微知著”就是這個道理。

無論企業經營戰略和企業文化，最終的目的就是讓企業保持健康、持續、穩健的發展。“發展就是硬道理”這是鄧小平同志最著名的格言，我們的企業只有發展才能生存，才能壯大，否則任何作為都是空談。

三)、企業文化和企業經營戰略必須堅持兩只腳走路。

企業文化和企業經營戰略究竟應該怎么看，兩者的關系到底是什么？筆者閱歷國內外許多知名企業的發展史，得出了這樣的結論：企業文化和企業經營戰略是兩只腳走路，兩者之間是相互促進、相互發展、相互提升。

企業利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業經營戰略的實施是獲得企業利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業經營哲學和自我超越的生活態度。

作為企業而言，選擇正確的經營戰略和建設適合自身優秀的企業文化就象選擇對了前進的道路。但是只是選擇正確了并不等于成功，成功的先決條件在于不懈地努力。我們的企業要想發展成為百年企業，躋身世界百強之列，那么我們就必須扎實走好自己的路，任何想抄捷徑的投機思想是不可取的。

我們也不應該討論文化與戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯系眼光看問題。優秀的企業要想發展，就必然有優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有優秀的業績。但是怎么樣才能吸納優秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業真正需要的人才，而優秀的企業文化就是保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績。

結束語

企業的發展是螺旋式上升的過程,在這個過程中,我們雖然不能達到100%的完美,但是我們可以強調持續改進。企業文化提倡增強執行力,提倡在積極行動中不斷改進,不斷創新,正是實施企業發展戰略所必需的。企業文化具有連續性的特點,一旦形成便很難變革,因此它對企業戰略的制定和實施具有引導和制約的作用。另外,企業戰略也要求企業文化與之相適應、相協調。如果企業根據外部環境和內部條件的變化制定了新戰略,但原有文化的變革速度卻非常慢,很難馬上對新戰略作出反應時,那么原有的企業文化就可能成為實施新戰略的阻礙力量。因此,在戰略管理過程中,企業內部新舊文化的協調和更替是戰略實施獲得成功的重要保證。

總之，企業只有生存過來，才能發展，也才能談文化；而企業要想樹立自己的文化，就必須有堅實的物質基礎保證。企業文化和企業經營戰略絕對不能割裂開來，兩者的先決條件是保證企業實現“雙贏”唯一途徑。

第五篇：論企業文化與戰略組織關系

企業文化在企業發展戰略中的作用

企業文化和戰略對于處在激烈競爭環境中的現代企業的生存和發展是至關重要的，它們二者之間的某種聯系，對二者關系的探討既有助于企業文化和戰略準確迅速地在企業實施，也有助于企業組織結構能更好地為企業文化和戰略服務，對企業來講，意義相當深遠。

一、企業文化和戰略及組織結構

企業文化是企業在一定的社會歷史文化背景下，在生產經營活動中以內部創造為主，外部輸入為輔而形成的文化觀念和文化形式的總和，它是企業及其成員的價值觀念、經營哲學、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。企業文化反映一個企業的精神風貌，決定著企業內在凝聚力的大小，是企業進行管理的一種內在基礎。現代企業文化的整體概念由三個層次構成：即由企業中凝聚著本企業精神文化的生產經營過程和產品的總和構成的物質層，具有本企業文化特色的各種規章制度、道德規范和職工行為準則的總和所構成的制度層，以及包括企業經營哲學、價值觀念、管理思維等的精神層共同構成。其中，精神層是企業文化的核心，決定其它兩個層次，制度層構成物質層和精神層的中介，物質層和制度層是精神層的體現。企業文化具有群體性、民族性、可塑性等特點，其核心就是以人為本，尊重人、信任人，把人放在企業管理的主體地位上，強調文化認同和群體意識的作用，反對單純地強調管理，注重在汲取傳統文化精華和先進管理思想的基礎上，為企業建立明確的價值體系和行為規范，以此實現企業目標和個人目標的有機結合，實現企業內部物質層、制度層、精神層的最佳組合和動態平衡。

企業戰略是企業根據對內外環境的各種制約因素、有利條件等方面的分析，從全局出發制定的較長時期內企業發展所要達到的目標，以及實現這一目標的根本途徑和方法的總體部署，它是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業經營業務和使命的確定，企業與環境的關系、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。從戰略態勢上來看，戰略有穩定型戰略、增長型戰略和緊縮型戰略；從戰略層次上，企業戰略可分為公司戰略、業務戰略和職能戰略。

企業組織結構是指在協同工作、實現企業目標的過程中聯結企業成員的方式以及這種方式所構成的形態，是企業內部各個組織機構之間的關系組合。從內容上看，企業組織結構有集權式組織結構和分權式組織結構。集權結構一般是指最高管理層集中較多權限，上級對下級控制較多的組織結構，集權結構可有直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制幾種類型。分權結構則是指最高管理層授權下屬有較多的決策權和一定的財務支配權，使其自主經營、獨立核算的組織結構，現代企業典型的分權結構是事業部制、超事業部制及模擬分權組織結構。

二、企業文化和戰略決定企業的組織結構

企業文化和戰略在起源階段對組織結構具有先導性影響 企業文化是在一定的社會歷史文化背景中興起并發展的，往往與企業創始人的品格、創業意識、經營思想、工作作風有直接關系。企業戰略是在企業文化逐漸形成并發展后興起的，它以企業文化為依托，全方位的營造一種企業環境，使之能適應業務運營，并且比競爭對手更能滿足用戶的要求。企業文化通過企業經營哲學決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到企業的戰略目標上，它是戰略實施的保證，企業文化適應并服務于新制定的戰略，優秀的企業文化往往會形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。企業戰略反映著企業宗旨和價值觀念、有著企業文化的烙印，企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，二者之間是相互約束、相互影響和相互促進的關系，有效的戰略和優秀的文化將成為未來企業成功模式和基礎。由企業文化和戰略的緣起不難看出，企業文化和戰略是全局性的，它們一經形成，必將對企業的各個層次起到決定性的作用。企業為了能對內外部環境做出快速反應及決策，以一定的戰略思維的形式對企業業務運營、企業結構、人事、領導體制進行重新組合，使組織結構發生變化。企業文化也從精神上、物質上對企業各部門進行滲透，形成核心的準則和價值觀。因此，組織結構作為企業文化的傳播載體和企業戰略實施的客體，在起源期勢必受到文化和戰略的先導性影響。

企業文化和戰略在積累發展階段對組織結構具有調適性影響 企業文化和戰略經歷了起源階段形成大體方向和內容時，就形成與之適應的企業組織結構的最初體系，企業的運營體系也就基本建立。但是，由于外部環境及企業內部條件不斷發生變化，企業文化也會隨之而進行變革，企業創始人的認識和知識也不斷變動，他們憑借自己崇高的威望和創造力不斷推進企業文化的發展和完善，進而影響企業的戰略，并且促使處于初始形態的組織結構進行調整和更新，使之能更好地適應企業的發展。從很多知名企業實例中，我們可以了解到，每個企業的文化都不可能是一成不變的，文化總要經過不斷發展和積累才能形成一段較穩定時期，也只有積累穩定之后的企業文化才能真正滲透到企業各個部門，對企業政策制定、機構的確定和調整具有先導性的決定作用。組織結構與此同時也將經過調整和適應達到一個與文化和戰略相和諧的體系。

企業文化和戰略在穩定階段對組織結構具有決定性影響 企業文化和戰略經歷了起源和積累之后，便進入了穩定期，適應發展的企業文化的戰略同時優化調整確定，由此決定了組織結構的最終形成。不同企業具有不同的文化結構，各個企業因其文化結構的差異，企業文化借以存在、表現、傳播的具體形式不同，企業就形成了適應本企業的組織結構。在企業穩定文化形成之后，企業的戰略也具有了確定性，企業的戰略管理也就形成了自己的系統。組織結構中的一些要素，如部門的特點和職能、部門外部的運營環境、部門和

部門之間的關系、員工之間的融洽關系都滲入了企業文化的影響和戰略管理的約束。

三、企業的組織結構對企業文化和戰略的適應性及反作用

企業文化和戰略雖然會對組織結構具有影響，但是也受到組織結構的影響，組織結構也會對企業文化和戰略進行調整，以達到三者之間的融洽關系。

企業從整體運營及文化角度和戰略意圖考慮出發，確定其經營目標和任務，進而設計出有利于實現目標、完成任務的組織結構，企業組織結構是實現企業目標和任務的手段，組織結構中人事部門、生產部門、財務部門等每一部分都是為保證實現企業目標而設置的，組織結構是體現企業文化、實施企業戰略的體系。企業文化和戰略會隨著外部市場環境的變化及內部運營環境的變化而發生變化，企業的結構類型也會進行相應地調整和發展，使其更好地適應新的企業文化和戰略。調整了以后的組織結構才能對戰略的實施起到堅固的載體作用，使戰略更加具有市場競爭力，使企業文化更加廣泛地傳播。此外，企業文化是在特定的結構關系中逐步形成的，企業組織結構也會影響到企業文化；戰略經常是在組織當前的結構中制定的，當前的組織結構設計約束或限制著目標和戰略，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，制定目標與政策組織的結構方式會對所有戰略實施活動產生相當大的影響。組織結構在傳導文化及實施戰略過程中，根據實際和企業需求及時對文化和戰略進行調整，使企業能夠最大化發展。

企業文化和戰略在企業經營活動中具有先導性，它確定了企業組織結構的類型及確立方式。而企業的組織結構又必須適應企業文化和戰略的要求，隨企業文化和戰略的發展變化而變化，并對文化和戰略具有反作用。一個企業要想在激烈市場競爭中站穩腳跟并逐漸發展壯大，自身的完善和發展是首要前提，一個理順了文化和戰略與組織結構的關系的企業勢必會有一個具備凝聚力、激發力和運轉良好的企業文化，使企業的整體戰略適應市場，在科學合理的組織結構中真正貫徹實施。當文化、戰略、組織結構能夠融洽、適宜地為企業發展服務時，企業就會成為一個市場前景廣闊、競爭力強、內部管理科學的現代化企業。