第一篇：對我國企業文化的塑造與變革的一些思考

對我國企業文化的塑造與變革的一些思考

六七十年代日本經濟全面爆發，在制造業將美國人逼入了墻角，因此美國人在七十年代開始全方位的研究日本，希望到答案。造成這種局面的關鍵———“企業文化”因素就是美國學者在比較美日兩國企業管理的根本性差異中提出來的。企業文化論在八十年代傳入了我國，隨著我國加入WTO，國內市場競爭日益激烈，我國企業家開始認識到優秀的企業文化是企業的核競爭力，對企業文化建設越來越重視。.但由于經濟和歷史的原因,我國企業文化的設存在種種錯誤的認識與看法，本文主要述了企業文化的含義與構成、企業文化建設對于企業的作用，并提出了對我國企業文化的塑造與變革的一些看法和建議。

企業文化的理論源于美國,二戰后在日本得到廣泛的傳播和應用，并幫助日本企業取得巨大的成功。因此在八十年代,全世界掀起了一場“企業文化熱。”隨著我國改革開放，學術界加強了與國外科研機構和學術機構的交流，在1986年，中國正式出現了“企業文化”這一概念。伴隨著我國企業的發展壯大，我國企業管理者日益認識到建立現代企業制度的前提是轉變觀念和作風,這些觀念和作風本身就是企業 文化的內容，因此企業文化在我國漸漸由理論發展到管理實踐。

一、企業文化的含義與構成

(一)企業文化的含義

目前國內外的學術界對于“企業文化”這個概念并沒有形成一個統一的定義，有統計結果顯示企業文化一共有200多種不同的定義。雖然這些定義的表述五花八門，但從整體上來看，其基本內涵都是一致的：企業文化的本質是一種共有的價值觀，它受到整個組織成員的認同和維護，并對企業及組織成員的行為有種無形的約束力。我國學者魏杰在《企業文化塑造———企業生命常青藤》中這樣總結企業文化的定義：“所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念,也就是說,企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。”

(二)企業文化的構成元素

企業文化屬于社會學描述的亞文化的范疇。企業文化的產生和發展受社會文化的制約和影響，因此研究企業文化必須將其放在社會文化的大背景之中考察。與社會文化對應，我們認為企業文化也有三個主要構成因素：

1、經營理念 它回答了“企業為什么而存在?”企業是社會的一分子，要持續經營首先要知道自己生存的意義所在。所以現代企業必須要有明確的企業宗旨與目標:松下創始人 松下幸之助認為：“我的任務就是制造象自來水一樣多的電氣用具,這是我的生產使命;，“要創出中國的世界名牌”是青島海爾電冰箱股份有限公司的企業宗旨。沒有積極正面、有益社會企業宗旨的公司就象沒有理想的個人一樣,很難在未來獲得成功。

2、價值觀 企業價值觀是在企業經營思想的指導下而形成的處理事務所進行的行為方式的觀念意識。價值觀一旦形成,就指導著人的行為的選擇和態度的形成。正確的企業價值觀突出表現在企業重視產品質量、勇于創新、具有競爭意識、敢于承擔社會責任、尊重人才等，而錯誤的企業價值觀則只重視短期利益，為了追求企業短期的利潤最大化不擇手段，這樣的企業在較長的經營過程中很容易被淘汰。

3、行為方式 企業行為是一種規范化的經營運作過程。嚴謹認真、公平有序是這一過程得以實施的基本條件。要想完備地實現這一運作過程，必須要有一套客觀的企業領導者評判指標體系，有一套可測度的能剛性執行的企業紀律體系和明確的下級服從上級的指揮體系。只有這樣，才能將企業員工的行為規范于規章制度和操作規程之中，使全員上下協調一致，形成合力。

二、企業文化在企業管理中的作用

近幾年,大多數企業越來越認識到企業文化建設的重要 性，做了大量工作，收到了一定的成效。但是與國際先進企業相比，與面臨的新形勢、新要求相比，與自身的需要相比，企業文化建設還有較大差距。一是研究有待深入。一些企業對企業文化的研究還缺乏有目的的組織性和系統性。企業文化是什么？它在企業中的地位和作用如何?企業文化建設應該做什么?怎么做?這些都需要盡快開展有針對性的研究，指導工作。二是認識有待提高，一些職工，特別是一些領導干部，對企業文化的本質、地位作用等認識不足，文化管理意識不強，導致加強企業文化建設的自覺性不高，重視不夠，動作不快。使企業的企業文化建設發展不平衡。三是觀念有待更新。一些干部職工計劃經濟的傳統觀念和“社會人”的觀念較強，社會主義市場經濟觀念和“企業人”的觀念沒有真正樹立起來，嚴重制約著適應市場經濟體制要求、有本企業特色的企業文化建設。四是工作還需務實，主要表現在一些企業沒有制定出企業文化建設總體規劃，企業文化建設的目標、措施等不夠明確，有的企業缺乏人本意識和企業意識，使企業文化建設要求過高，內容較空，與企業的愿景不相適應，與員工的切身利益關系不大，得不到職工的認可，還沒有建立起企業文化建設激勵約束機制，使企業文化建設缺乏動力和保證。五是特色有待挖掘。多數企業的企業文化建設還沒有形成自己的特色，尤其在企業精神等企業文化主要內涵的提煉方面,缺乏特性。所有這些對企業建設具有鮮明個 性特征的企業文化、提升其品位和品質，是極為不利的。

現代企業管理過程中，越來越多的企業管理者認識到優秀的企業文化是企業的核心競爭力，企業文化對于企業的生存發展有著至關重要的作用，能夠幫助企業在競爭中占據優勢地位。具體說，企業文化在企業管理中的作用表現在以下幾個方面：第一，在現代企業管理中，企業文化作為企業經營管理的主導，引導著企業對其自身在社會環境中的位臵、形象做出定位和選擇。第二，企業文化促進著企業的管理理念的人本主義提升。企業文化管理介入到企業管理中來，可以提升企業的管理理念，使其從傳統的經濟人管理提升為社會人管理。第三，企業文化具有傳播功能,文化傳播比商品的流通具有更大的信息量和影響力，是樹立企業品牌和形象的關鍵。樹立良好的企業形象，可以對社會公眾會產生巨大的影響,從而構成社會文化的一部分。

三、我國企業文化現狀分析

從我國企業文化的發展現狀來看，我們大部分企業文化的建設還只處在企業文化的最外層，也就是物質層面。總體上看我國企業文化建設主要存在這樣一些誤區：第一，認為建設企業文化就是搞思想政治工作。很多人認為，所謂企業文化就是思想政治工作為了與國際慣例接軌而取的一個新名詞，其實質都是一樣的，而現在是市場經濟，一切向錢看, 思想政治工作已經不靈了，所以企業文化也就沒有必要建設了。第二，企業文化建設象搞文體活動。我們許多企業管理者，在他們的講話中或所謂的經驗介紹材料里談到加強企業文化建設時就列舉一系列文體活動的內容，在實際工作中又把舉辦幾場球類比賽或放幾場電影、搞幾次文藝演出，組織什么運動隊、宣傳隊等一律稱為企業文化建設，于是，上行下效，以訛傳訛，導致許多員工說起企業文化就是文體活動。第三，企業文化就是規章制度。不少管理者認為，只要把規章制度制訂出來，匯編成冊，下了班組，每月或每季乃至每年按此考核，兌現獎懲，企業文化建設就大功告成了。第四,企業文化就是企業標志。許多企業認為，建設企業文化，就是要設計一個漂亮的廠徽，穿上一套整齊的廠服，懸掛一面鮮艷的廠旗，唱響一支雄壯的廠歌，僅此而已。

如上述所說，雖然我國大部分企業的企業文化建設還處在低級層面，但在改革后也出現了一些優秀的企業建立了一整套有中華民族特色的優秀企業文化,如海爾集團、聯想集團、華為電信等等，他們無一例外的沒有脫離了我國本土的民族文化,沒有一個全盤接受某種特定的成功文化。這給我們提供了一條經驗：企業文化的建設不能照搬別人的東西，只能結合自己民族的文化才可能成功。

四、我國企業文化塑造與變革的思路 隨著我國入世，近年來國內的各個市場逐步向外開放，我國企業在本土受到了外國企業前所未有的激烈競爭。為了應對外國跨國企業的競爭壓力，在競爭中生存下來，我國企業必須積極吸收日美企業文化中的精華部分、結合本民族的文化特點發展出適合中國人的企業文化作為自己的核心競爭力。具體來說有以下做法：

(一)精心設計經營理念，實現管理變革。未來的企業管理將以理念管理為主導。實行理念管理的企業，不再單純依靠具體的規章制度約束員工，企業理念會滲透到企業每一個員工的心田，每個人都會感覺到企業無時無刻不在關愛著自己。以提升企業管理水平、促進企業發展為目標的企業文化建設，必須把設計、提煉企業經營理念作為一項重要內容，廣泛學習、借鑒國內外先進企業的經驗,并根據對未來市場的預測和本企業的行業特點、發展戰略、經營特色、人力資源狀況等，提出或進一步調整本企業的經營理念，而后再把這一理念迅速變成企業全體員工的共識，化為職工的自覺行動，貫徹到企業生產經營的每個環節中去。例如：聯想集團的核心價值觀是“服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新”，雙鶴藥業的企業道德是“誠實守信,忠善親和”，企業作風是“雷厲風行,敢為人先”。

(二)注重企業精神與企業價值觀的人格化,重視營造愛才氛圍。價值觀是企業文化的核心。企業要努力培育“生死與共”的價值觀，使企業全體員工增強主人翁意識，能與企業同呼吸、同成長,同發展、共生死,做到企業精神與企業價值觀的人格化，實現“人企合一”。許多的外國企業進入中國后，推出了人才本土化戰略，并采取高薪吸引、提供優良的工作條件等方法，從中國各行各業、各個領域,當然也包括各種各樣的企業挖走大量的人才，使中國專業人才的流失十分嚴重。現在,很多企業開始注意在分配上向人才傾斜,但更重要的是要發揮企業文化的作用。中國企業向來就有“以人為本”的優良傳統，只要我們在大膽吸收外國企業先進經驗的同時，充分發揚中國的優良傳統,增強企業的凝聚力，喚起他們的文化認同感，尊重他們，理解他們，使他們能夠充分發揮自己的專長，我們還是能夠吸引人才、留住人才的。

(三)重視文化沖突,建設“合金”文化。

近幾年來，世界上有3.2萬家公司進行聯盟，這給企業文化發展提出了新的問題,即企業重組后企業文化怎樣融合的問題。由于每個企業各自的創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同,所形成的企業文化也必然各具特色，互有差異。為了避免這種情況的發生,必須遵循從實際出發、實事求是的原則,根據所要聯合、兼并的企業的不同情況區別對待,雙方都應注意克服排斥對方的自大心理，加強相互之間的了解與交流，吸納對方文化的精華，從而將各方的企業文化發展成為經過融合后更為優秀的企業文化。如日本的企業文化，就是中國優秀文化+美國優秀文化+本國傳統文化的“合金”文化。中國著名而又獨特的海爾文化，也是融東西方管理思想于一爐，在繼承中創新，在引進中消化,最終植根于中國這片古老的土地的。

（四）用優秀的企業文化提升企業競爭力

企業文化是企業提升競爭力的無形力量和資本。企業的內部資源往往分為三大塊：實物資源、人力資源和無形資源。前二者被說得很多,而后者易被忽視。但隨著經濟的發展，無形資源優勢日益顯示出其強大的力量。無形資源包括企業信譽、品牌企業文化、顧客的忠誠度等。競爭對手可以很快擁有實物和人力資源，但長期形成的無形資源優勢,卻是難以超越，它的價值是不可估量的。企業文化實際上是一種市場經濟中的微觀文化，對企業經營、管理和企業興衰有深遠的指導意義。

如何用先進的企業文化提升企業競爭力，我認為：一是很高的企業標準和企業目標，二是信息的開放共享、自由流動；三是培養人才，四是激勵創新，五是文化的自我更新，與時俱進：六是不斷學習。優秀的企業文化執行很高的企業標準和擁有很高的企業目標。它能夠使企業信息實現開放共享，自由流動。信息的重要作用在于減少交易活動中的不確定性，降低交易風險和交易成本。市場經濟中最核心的信息 是價格信息，一切資源的有效配臵都依賴交易主體對市場價格信息的把握和處理。企業內部信息的快速和廣泛傳播，可以有效減少企業人員行為的盲目性，降低企業內部資源交易成本，提高內部資源配臵效率。能否實現信息的共享和自由流動是衡量企業文化優秀與否的重要標準。

優秀的企業文化能夠激勵創新而不是限制創新。使企業成員的每一個人,不論是經理層還是員工，都有機會表達自己的創新意見，并得到充分的尊重。建立這樣一種管理評價和獎勵制度，注重發現那些每天都在不懈地尋找新創意，尋找更好的方法，并具表現這種能力的人。創新活動遭受挫敗時也會得到正面的酬賞和鼓勵，而不會受到懲罰，否則，大家就不敢嘗試和行動了，必然阻塞創新的涌現。優秀的企業文化是不斷更新的，能夠實現不斷的文化革命，能夠不斷淘汰舊理念，形成新理念，能夠自我更新，與時俱進。有時企業的改革進行了很久又回到老樣子，根本的原因是企業文化沒有隨著而改變，企業文化一日未改，改革轉型便一日未成。當企業的技術進步、組織結構的改變被人遺忘時企業文化可能還在指導組織的行為。企業文化是企業管理中最模糊的領域，也是最具挑戰的一環。企業文化建設是企業發展的戰略任務，它不是一蹴而就的，它是一個比較的、漫長的過程。因此必須將文化建設擺在企業發展中的重要位臵，持之以恒，長抓不懈，用文化打造企業形象，用文化打造企業的品 牌，用文化打造高素質的職工干部隊伍。只有這樣，企業才能立于不敗之地。

中國擁有悠久的歷史，前人為我們留下了許多寶貴的精神文化，其中有許多精華部分已經被全世界所接受、成為全人類的精神財富。在當今全球一體化的進程不斷加快的大環境下，中國企業應該具有開闊的視野、務實的做法，不僅要吸收西方企業優秀的思想，更重要的是發掘自己民族的精神瑰寶，塑造自己民族的企業精神。只有這，我們才能創造世界一流的企業，完成中華民族的偉大復興。

參考文獻

[1] 《企業文化塑造———企業生命常青藤》 魏杰〃〃中國發展出版社2002:12-13〃

[2] 《論企業價值觀》 劉澤軍〃

社會科學家,1997,4:21-22〃

[3] 《企業文化現狀分析》李琦〃〃北京市計劃勞動管理干部學院學報,2002,10(2):35-36〃

[4] 《企業文化建設與提高核心競爭力》呂志明〃天津日報,2006〃5〃12〃

[5] 《論企業文化的塑造與變革》陳小平〃中國人力資源開發,2001,5:42-41〃

第二篇：論企業文化“塑造”與“變革”

論企業文化“塑造”與“變革”

一般來說，企業文化具有5個方面的作用：導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；約束作用，即成文的廠規或約定俗成的廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使整個企業上下團結；融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。企業文化的塑造與變革需要采取一定的措施。

（一）分析內外因素，提煉核心價值觀。

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮以下因素。

首先，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀相融、互補或互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業價值觀為全體員工所接受。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

其次，要考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面，這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為。例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之，核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特征，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

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（二）進行培訓，讓員工接受新的企業文化。

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，使員工認識到企業現有文化狀態與目標文化的差距。

另外，企業還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，達到使企業文化漸入員工心中的目的。

（三）領導者身體力行，信守價值觀念。

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與員工的感情溝通，重視感情的凝聚力量。要以平等的真誠友好的態度對待員工，取得他們的信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對員工來說，則會產生“士為知己者用”的效用。

（四）建立激勵機制，鞏固企業文化。

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理行為只有經過肯定并強化，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化。員工晉升時，要考查其對企業文化理念的理解程度和行為外化的實際表現，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么。給員工行為實施強化時，要注意幾點：應具有針對性，使員工能從中體會到更深更廣的意義。例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，員工就會有一種成就感，激勵他行為的再生；應考慮反饋的獲得；注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象；強化手段的選擇要因人而異，要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮員工的需求，這樣才能取得最佳效用。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念，從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優秀的企業文化。

企業文化是否要以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第三篇：論企業文化的塑造與變革

論企業文化的塑造與變革

2001-08-09

一、企業文化塑造與變革的必要性

新經濟時代的到來對企業的員工管理提出更高的要求：我們在充分注意員工行為管理的同時，還必須充分注意對員工的頭腦管理，也就是思想管理，或者還可以稱之為文化管理。因為今天的員工思想意識活躍，我們更多的是要求員工用頭腦去工作，創造性地工作，只有這樣，企業才會有強大的競爭力。要達到這一目標，除了不斷優化的組織結構，不斷完善的各種規章制度外，良好的企業文化也是營造企業核心競爭優勢必不可少的基本要素。

企業文化是指企業員工在從事商品經營活動中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌、內顯于員工心靈中的以價值觀為核心的一種意識形態。一般來說，企業文化具有以下五個方面的作用：

1、導向作用，即把企業員工引導到確定的目標上來；

2、約束作用，即成文的或約定俗成的廠規廠風對每個員工的思想、行為都起很大的約束作用；

3、凝聚作用，即用共同的價值觀和共同的信念使用權整個企業上下團結；

4、融合作用，即對員工潛移默化，使之自然地融合到群體中去；

5、輻射作用，指企業文化不但對本企業，還會對社會產生一定的影響。

從我國企業文化的發展現狀來看，只能說尚處于較底層次，“企業文化戰略”沒有得到應有的重視，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，企業文化大多是傳統文化在企業中的縮影，從總體上看我國企業文化存在較多缺陷與錯誤現象，我國企業文化常見錯誤有：

（1）無文化現象。通常表現為企業有十分系統和嚴明的各種規章制度。這些制度規定了員工必須怎樣做和不能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育與培訓。此類現象多產生于工業制造企業，產生的原因多數是因為領導人本身素質不高，或對企業文化缺乏認識。這樣的企業通常活力不夠，死氣沉沉，缺乏優患意識，嚴重者可能離心現象嚴重。

（2）文化愚民現象。此類現象常見于那些領導人專權或者經營出現問題的企業。表現為領導人極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。它產生的原因多數是因為領導人希望在企業內部實現個人崇拜或者希望掩蓋某種事實真相。該類企業通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況。

（3）文化理想現象。它常見于那些有年輕人作為創業主體力量的新興企業。表現癥狀為這些企業會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現象產生的原因多數是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏籩的工作精神。該類企業員工表現多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么。

另外，許多企業的企業文化抑制了人的個性，在企業中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業的內聚力。

現在的競爭異常激烈，優勝劣汰成為游戲的新規則，我國企業的企業文化建設較美國、日本已落后許多，現在如不急起直追，在競爭中失敗將在所難免。所以，全新的企業文化的塑造與變革工程是我國企業的一項時不我待的新課題。

二、我國企業文化塑造與變革的思路

1、分析內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什么樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來說，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

首先，根據企業性質，判斷企業文化的類型。企業文化按行業劃分，可分為攻堅型文化，強人型文化、過程文化和拼命干、盡情玩文化等四種，各自特點如下圖所示：

高風險，反饋慢（攻堅文化）

石油、航空

仔細權衡、周密策劃、深思

熟慮、有遠大志向

高風險、反饋快（強人文化）

廣告、影視、出版

堅強、樂觀、進取心強

低風險，反饋慢（過程文化）

銀行、保險、公共事業

注意過程和細節、遵紀守時、謹慎周到、穩定保守

低風險，反饋快（拼命干、盡情玩文化）

房地產、批發、餐飲

服務周到

不同行業中的企業，其企業文化有自己的特點，如低風險、反饋快型行業中的企業文化要體現服務周到的特點，像商場則可根據本身的經營特點提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業則要體現堅強、樂觀、進取心強等特點。可以以“追求卓越”作為其核心價值觀。再如工業企業與商業企業應不一樣，工廠可以從產品出發，樹立“向社會提供最優產品”的價值觀，等等。

其次，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關系錯綜復雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關系也很重要，影響力大以及人際關系好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利于促進企業價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。

再次，是考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之核心價值觀的提煉并非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特征，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

2．進行培訓，讓員工接受新的企業文化

培訓是促使文化塑造與變革的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒后，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什么是企業文化，企業文化有什么作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什么新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。

還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處于充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸入員工心中。

3．領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來說，則會產生“士為知已者用”的效用。

4．建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對于那些沒有好好工作，并難以和企業文化融合的人員離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工行為實施強化時，要注意幾點：①應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵他行為的再生。②應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的盜用。③注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。④強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優良的企業文化。

以強制性措施推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變化劇烈，企業員工一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導者也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。

第四篇：塑造企業文化從變革開始

塑造企業文化從變革開始

隨著中國加入WTO，中國企業不僅要與國內企業的激烈爭（競爭），而且要直面跨國企業的的競爭。國內一些企業把加強企業文化建設作為提高管理水平增強企業競爭力手段。但是大多數企業的企業文化工作就是給企業做幾條響亮的口號，或者提煉高深的企業理念、信條。這是不是在做企業文化？到底企業文化要做些什么？

要弄清這個問題我們首先要從概念上弄清什么是企業文化。

文化在中國歷史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的總稱，從字面意思上理解，文化應是一個動詞，無論是“化成”還是“教化”都體現了一個行為過程。“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學思想、藝術等，引伸到企業文化中就是企業所倡導的企業精神、理念。實際上對企業來講“化”才是最重要的，要達到企業倡導的企業文化有一個進化的過程。

從目前對企業文化引用較多的定義來看，企業文化主要是指企業的精神文化，也就是在長期的經營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規范的總合。這里講的企業文化主要是指理想、信念等精神文化，但是這些精神文化來自何處？來自長期的經營活動！是企業在長期的經營活動中形成的。企業家所倡導的文化不一定是企業真的正（真正）的文化，只有長期的經營中在員工中形成的共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業真正的文化。大部分企業現在做的只是找出企業倡導的是什么，而忽略了企業的進化過程，導致了企業所倡導的和企業進化出來的實際的文化的偏差。企業作為一個經濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產生實際價值。企業所倡導的和表現出來的文化的有偏差性的（的偏差性），表現為企業文化的二重性，即實際行為和企業文化的脫節。現在國內很多企業營中不能認清這種二重性，包括國內一些比較大的企業如山東秦池、南德集團等企業，他們的精神口號都叫得很響亮，也很激動人心，但這些企業在經營中表理的（表現的）卻是不折（不擇）手段，以獲得市場最大的利潤為目的，最后被市場淘汰。企業要取得快速、穩定、長足發展，必須消除文化的二重性，而企業所倡導的企業精神、經營的思想是不能隨意改變的，唯一可以改變的是企業行為。企業只有通過不斷的企業變革，拋棄不利于企業成長的習慣和管理方式，學習和利用有利于促進發展的管理方法和制度，在此過程中形成企業真正的文化。我們可以通過一個模形來認識企業文化的形成：企業通過制度上的改變促進和培養員工的新技能、新能力，達到行為上的改變，通過行為上的改變讓他們對企業有一個新的認識和感知，經過一些時間，他們開始用新的態度來看待企業，就會慢慢形成或接近企業提倡的理念。企業文化的形成是一個良性循環的過程，沒有盡頭，體現在企業中的是生產效率的提高和凝聚力和增強。

所以對企業來說，重塑企業文化不是組織一幫文人，研究和討論企業文化是什么，怎么做，而是將新的經營思想細化到企業生產中的每一個環節，通過不斷的企業變革來實現員工行為上的最初的行為改變，成功企業對文化的理解就表現在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現“產品要更好，價錢要更便宜，好主意建設好產品”的企業最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領導層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。科特勒寫的企業文化與效效的關系一書中，所列出來的促進企業業績增長的文化，這些企業的文化有一個共同點就是企業文化不斷促進企業的變革，業績的增長來之于企業不斷的變革，企業的變革過程也就是企業文化形成的過程。

我國的企業海爾，其企業文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產品質量到全面質量管理，通過不斷深入的企業變革，來實現企業的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創新的歷程，就是海爾個性的企業文化形成的過程。

前面講了企業文化要從變革開始，但是究竟要變革些什么呢？

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想，或響亮的口號而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅是指導的是企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一但確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外，真如他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五變革戰略觀。優秀的企業文化所要指導的不是一個企業圍繞一個戰略目標苦苦掙扎，企業的最佳行為應是來自嘗試錯誤和機會后而保留的最后可行性的項目。企業無論何時都要遵循優勝劣汰的自然淘汰法則，隨時準備結束一個走不下去的戰略，或改變戰略計劃。六變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一但確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。

第五篇：企業文化與企業管理變革

中國企業正在不斷對自身進行變革以適應迅速變化的全球性競爭環境。在企業管理變革過程中，越來越多的中國企業開始引入西方先進的管理工具，諸如BpR(業務流程重組)、CRM(客戶關系管理)、ABC(作業成本管理法)、6Sigma、ERp(企業資源計劃管理系統)等，從而使公司整個管理體系發生了深刻的變化。然而這些基于西方文化發展起來的管理工具在中國本土企業使用過程中，有時卻出現了“水土不服”的現象。先進的西方管理工具與傳統的東方企業文化二者之間的沖突逐漸凸現。如何在變革過程中結合企業文化的變革推進企業管理變革已逐漸成為眾多企業高層領導重點關注的問題之一。

根據RobGoffee和GarethJones的觀點，企業文化根據社交性和目標性，可分為四種：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目標性較低的網絡型，目標性高而社交性較低的圖利型，以及社交性和目標性均較低的散裂型。各種文化類型的特點是：

共有型的特點

利于組織高效運作，能夠滿足員工的成就感，員工對流程和結果都很重視，但容易導致員工與家庭成員的疏遠、忽視競爭和對顧客的教育，以及領導風格的發揮過頭

網絡型的特點

具有友好的氛圍和文化，但可能導致派系生成，另外績效突出的員工可能會因為公司對表現不佳的員工的過度容忍而感到不公和憤怒

圖利型的特點

更多地使用明確的目標標準而非籠統的方向性描述，但可能導致僅注重短期目標而舍棄長期利益，并可能導致企業內部過度競爭

散裂型的特點

員工直抒己見，暢所欲言，但可能導致個人的自私傲慢，不利于信息溝通和團隊學習

中國的大多企業處于網絡型中社交性偏低的一類文化。在這樣的文化中，“人治”超越了“法治”。員工不習慣嚴格按照公司規章制度辦事。當員工與領導層出現意見分歧時，他們習慣以一種“消極”的方式來抵抗領導的決策。通過行動上的敷衍了事，陰奉陽為來拒絕接受新的工作方式，避免直接沖突。

西方管理工具基于的文化卻是屬于一種以目標為導向，規范性和標準性較強的“圖利型”。在這種文化下，一旦企業制定了清晰的管理制度，員工將嚴格遵守，并自覺為達成企業戰略目標而奮斗。公司傾向于按員工在目標實現過程中的表現和解決問題的能力來付酬和激勵。而員工也樂意接受有建設性的、與目標相關的意見和方法來解決沖突、達成目標。管理工具在這種員工標準化操作下，能發揮出極大的效果。

基于西方理念發展而來的管理工具在中國運用時“水土不服”，管理工具實施困難、效果發揮緩慢的現象，不得不歸咎于隱藏在工具背后的文化差異。中國企業要通過管理工具的更新來提升企業的管理效率和核心競爭力，就必須考慮在進行企業變革的同時，引入文化變革，通過企業文化的變革推動企業管理的變革。從而保證變革達到真正預期的效果。

基于近年來對中國企業文化變革的研究和在中國企業進行變革管理的實踐經驗，企業文化變革必須通過以下步驟、有計劃的自上而下進行。

1.首先必須清晰的界定驅動企業文化變革的內外部因素

導致企業文化變革的因素可以來自企業內部或外部。客戶需求、市場競爭、全球化、企業合并等都可能引起企業戰略發生變化。企業戰略的變化會對企業文化提出新的挑戰。例如網絡型文化中更注重成員間和諧的關系而非明確指標的傾向將不能適應注重目標導向的企業戰略和經營目標的實現。

2.其次根據變化，明晰企業戰略和經營目標

根據來自社會、市場、經濟、法律、企業自身等內外部環境的變化，企業必須制定相關的未來戰略，包括愿景、使命、價值觀以及戰略目標。

3.診斷現有企業文化

在進行文化變革之前，我們必須首先通過問卷調查、組織研討會、員工訪談等方式收集相關資料(如企業成員的溝通方式、時間管理方式、空間布局、個人身份地位的表現方式等信息，以及員工對領導關系、員工管理、成功標準等方面的描述)評估企業文化現狀。即搞清楚“我們現在在哪里”的問題。通過對現有文化分析，大致了解未來文化變革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰對未來企業文化的期望

弄清了“我們在哪里”后，就要確定“我們要去哪里”。未來的企業文化首先應結合企業戰略和經營目標的需求，遵循公司的愿景、使命和價值觀，并且必須與推動企業戰略實施的管理工具在文化上保持趨同。

5.分析現有企業文化與未來企業文化間的差距

明確了“我們在哪里”和“我們要去哪里”后，就要判斷現狀和目標之間的差距。在這一階段中，我們非常重視通過討論溝通確認現有企業文化與未來企業文化的差距，進而明確當前與未來期望的員工行為表現的差距，以確保未來的企業文化與企業戰略的協同性和員工對其的理解和認同。

6.制定并執行企業文化變革行動方案

在明確企業現有文化特征的基礎上，結合企業未來文化的發展方向，我們可以判斷并確定現有企業文化與未來企業文化之間的差距，在此基礎上制定相應的企業文化變革行動方案。我們認為在推動企業文化變革的過程中，必須通過從領導承諾、個人和團隊能力、溝通與交流以及績效管理四方面的緊密結合和共同作用，才能在推動員工行為轉變的基礎上，成功實現企業文化的變革。

-成功的企業文化變革首先需要得到領導層的承諾和支持

企業文化變革方案的落實必須有來自企業最高層領導的支持和參與。企業可通過聘請專家、組織研討會等形式首先獲取高層對企業文化變革內容和必要性的共識。然后通過組織變革領導小組的形式，讓中高層領導親自參與到變革方案執行過程中。借助其領導的個人管理權力和技巧，通過身體力行的方式來指導、幫助員工更快地認同并接受新的行為方式。

-充分的溝通與交流

充分的溝通與交流，可以降低企業文化變革的阻力，進而推動企業管理的變革。

企業應為文化變革搭建多渠道的、雙向溝通機制，可通過企業內部刊物、廣播、電視、網站，會議、文件

等多種渠道、配以知識競賽、征文等各式活動持續向員工傳達企業倡導的未來文化內容，明晰的告知員工企業進行文化變革的原因、變革的方式、變革的參與者、變革對員工個人的影響以及要求等信息，從而避免由于員工對文化變革的不了解而產生了疑慮、謠言等現象，通過循循善誘的方式促進員工對變革達成一致，使之成為變革的擁護者和實踐者，從而提升企業凝聚力，共同塑造新的文化和價值觀。

-通過培訓提升個人和團隊能力

企業文化的轉變需要培養個人和團隊新的能力或對現有的個人和團隊能力進行調整，從而鼓勵人人參與變革。如當A公司為適應市場需要采取提高市場反應速度戰略時，企業文化需要向鼓勵創新、打破常規轉變。為了實現這一轉變，就需要通過培訓提高員工創新能力以及提高團隊合作能力，來提高個人和團隊整體的能力。

-通過績效管理確保員工和團隊的轉變

績效管理是推動員工和團隊表現轉變的最直接方式，結合薪酬管理的激勵作用，能夠明顯地促進企業員工行為向新的企業文化方面轉變。

在文化變革過程中，為了確保員工行為與企業文化的符合，需要設定體現企業核心價值觀的績效考核指標，來對員工表現進行衡量。例如設定部門合作滿意度和內部滿意度指標，促進員工之間的團隊合作意識。通過定期審視評估基準點并鼓勵互評，扭轉員工自滿情緒，鼓勵積極行為。

當企業對員工進行考核時，應該充分結合員工的績效表現和對企業核心價值的遵守情況進行考慮。對績效表現好且遵守核心價值的優秀員工配合薪酬管理，進行獎勵。通過具有競爭性的獎勵措施，有效避免人才流失。而對兩方面均表現不好的員工要進行懲罰甚至解雇。

7.文化變革管理和評估

在企業實施文化變革的整個過程中，領導層或變革領導小組需特別關注來自于企業內部員工和外部客戶的反饋意見，并據此不斷的修正完善文化變革行動方案。通過充分運用有效的變革模式，來鞏固變革的成果。

企業文化變革的成功能為企業管理變革起到潤滑劑的作用。員工轉變了原有的態度和想法，行為向企業倡導的方向轉變，結合個人和團隊能力的提高，使得企業引進的先進管理工具的作用能得以充分體現。例如在企業實施ERp(企業資源計劃管理系統)的過程中，通過企業文化向目標導向、資源共享、效率優先的成功轉變，可以推動原來只限于小范圍溝通的信息得到及時共享，消除員工為保護個人或局部利益采取消極敷衍的行為，加強業務流程中采購、銷售和財務間的聯系，達到提高市場響應速度和服務質量并有效降低成本的目的。

同時企業文化的轉變又會對企業管理工具產生調整需求，因為此時的管理工具中如果還蘊涵原有的企業文化特征，將對新的企業文化產生負面作用，甚至會導致企業文化退回到原有的狀態中。

例如，在企業文化向鼓勵創新轉變后，勢必需要在提升個人和團隊創新能力的同時為他們提供發揮能力的空間，因此需要對個人和團隊進行一定的授權，并允許其在創新過程中發生小的錯誤。這時企業的組織架構和職責分工就需要進行一定的調整。因此，文化變革也可能引起企業組織架構、運作流程、管理制度包括績效管理的調整，通過管理體系和企業文化二者的結合，真正提升企業競爭能力。

結語：

綜上所述，企業文化變革對企業管理的推動作用及企業管理對實現企業文化變革的促進作用使得企業文化和企業管理之間形成了緊密的互動關系。在中國企業改革過程中，眾多的企業領導已逐漸開始意識到如果文化不隨著管理的變革而變革的話，將會影響到管理變革的順利推進，從而開始關注文化變革如何去配合企業的管理變革。但是應該看到，目前中國企業文化變革尚處于初級階段，我們對企業文化變革管理的研究和實施雖然已取得了相當的成效，但由于中國企業文化的獨特性，我們仍將以探索者的身份繼續前進，并作為企業的合作伙伴共同推動中國企業文化的變革。