第一篇：《經理人的六項戰略修煉》－－讀后感

摘錄：編者的話：忽視戰略就會給企業帶來災難。然而，要制訂出正確的戰略，重要的是要有正確的戰略理念、競爭理念。就像在戰爭中一樣，即使是性能最先進的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經典戰略名著——《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中的概念和思想進行了概括、提煉和整合，并結合IBM公司、美國電話電報公司、菲利普?莫里

斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數十家世界知名跨國公司的戰略的成敗得失，提出了管理者應該把握的六項戰略原則。營銷大師菲利普?科特勒博士對本書有極高評價，目前已經印行到16版，發行到40多個國家，為無數的CEO和管理者提供了戰略洞見。……

第一次讀這本書，是粗略的簡單瀏覽，書中引用孫此文來源于xiexiebang.com兵法與企業的戰略管理、經營管理巧妙的結合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰略經營理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時間我一定要認真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學習和工作中使用。

第1章不戰而全勝--占領但不毀壞市場

戰略目標：不戰而全勝

“西方的觀點是，企業存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業存在首要目的是為了給企業的員工提供工作。”作者在書中這樣寫到，雖然對于東西方的企業目標尚不能夠全然了直，但是僅對于那些目前在國內的西方跨國企業的經營管理，尤其是對人性的管理可以明顯的看出來，其實西方的企業在實際經營和發展過程中，更明白企業員工是企業未來永續的發展基石及原動力。而在亞洲國家的企業管理中，即便是企業經營最為發達的日本也同樣是將企業的利益為至高無上，而員工在實際的企業經營管理中則是企業的附屬品。也就是說在真正的企業經營戰略目標下面實際上所支撐的企業管理思想及企業文化也是完全不同。比如：以摩托羅拉、沃爾瑪等這些西方巨頭公司，在企業文化中就注名了員工對于企業未來永續發展的重要性。

必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

企業如果要想取得絕對的市場競爭優勢，必須在行業內爭做第一，相信現在的企業內人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企業在二戰中后時期的迅速崛起為例，簡單地講述了日本企業運用戰略戰術與歐美等強大的國際企業巨頭同臺角逐。從我自己所了解的一些關于日本企業發展經營的資料中，發現正是如同作者所講述的那樣，日本企業就是以小型的滲透式擴張為起始，將強大的競爭對手市場，一點點首尾分段分割，使其不能相顧，最后逐一蠶食圍攻。日本戰后企業的“必以全爭于天下，故兵頓而利可全”就是利用這樣的一個以小博大的戰略戰術，即沒有傷害到企業自身的發展短期目標利益，又使企業在國際市場競爭中立于絕對的優勢地位。

成為行業內的戰略戰術支配者，書中講述了微軟公司在行業市場內的決定性地位，如果競爭對手不考慮微軟公司的反應，就無法制訂任何行動方案。我通過對一些企業的膚淺分析發現，通常這樣具有支配型地位的企業必須是存在于高技術產業內。對于企業來說，雖然支配型企業可以利用品牌、技術或成本為戰略關鍵核心，但是相對技術含量較低的行業，畢竟其決定性的優勢支配點，容易模仿通用跟隨，這就嚴重限制了企業成為行業內的支配地位。所以往往在高科技行業內這樣的支配型企業出現的幾率越高。雖然企業在市場行業內具有支配性領導優勢，將直接影響企業的永續發展，但是反之，如果低技術行業的企業出現盲目的模仿，則會自身全部暴露于競爭對手面前，對手很快掌握到企業自身的弱點及不足。如同當年馬謖把軍營扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。

另外，如果是一家小型企業，想要在行業內取得未來優勢地位，必須通過尋找目前市場內兩家最大競爭者之間的市場交錯空間。利用這個戰略位置插足進入，成為小企業在行業內的有利支點，再逐一分割其市場的不敏感邊緣地帶，進行軟化蠶食；近而達到最終的市場優勢戰略支配地位。關于這樣類似的例此文來源于xiexiebang.com，作者在本章中特別引用了二戰期間瑞士做為中立國這一戰略空間位置，不僅保存并持續了本國的經濟繁榮發展，并且從此在全球軍事及經濟戰爭中，將瑞士定位在一個最具決定性優勢的戰略地位。

用兵之法，全國為上，破國次之。

全軍為上，破軍次之；

全旅為上，破旅次之；

全卒為上，破卒次之；

全伍為上，破伍次之。

通過對《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》的基本戰略分析，用非常淺顯精練的語言，講述企業在市場競爭中，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。集中公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場競爭中，被印度一家規模及經營實力都很小的企業所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設計

中，尋找其虛弱處，針對其銷路最好的幾個單一品種，進行全方位產品市場投入的競爭戰略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回擊。

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。作者在本章中例舉了不止一個案例對此進行詳細的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場競爭以及1993年美國航空業市場競爭，這些

都是大企業以自身的強大用強硬的市場正面搏殺，將實力遠遠不及自身的對手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場內的支配性優勢地位，奪回被蠶食瓜分的市場分額，但是造成的是整個行業總體利潤的破壞性損失，同時在市場搏殺中，自身的利潤也受到不同程度的嚴重傷害。

兵非益多也，惟無武進。

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？

同樣在本章的末尾中，作者引用中國圍棋與西方國際象棋，從下法到決算勝利的不同游戲規則,著手在中國圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習慣上。這讓我聯想到，2002年開始至到今天，仍在持續升溫的國內洗滌及日用洗發行業內價格競爭大戰。寶潔公司為了徹底打壓本土企業絲寶集團的舒蕾系列產品在一線品牌內的繼續發展勢頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續保持空中廣告的優勢外，于2003年開始規模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢；同期自2002年重新加強調整其產品的終端陳列與導購，目標直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強了洗發產品的空中地下雙層進攻，并且頻頻發動其公司營銷長項，以事件營銷為主的大眾終端市場促銷活動。開始與絲寶進行正面以大搏小的市場博擊。絲寶與寶潔的洗發水價格戰，導致的最大結果是：

1、洗發水市場競爭進入白熱化狀態；

2、由于寶潔在洗發水市場廣告及終端投入增加，零售價格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤下降；導致國內洗發水市場整體利潤空間再次被擠壓到5以下。寶潔公司不僅利用已有的行業內品牌進行價格沖擊，同時利用其以成熟穩定的洗發水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進行產品橫向延伸；由于其整體定位完全以大眾價格為主，導致業內其他包括聯合利華在內的洗滌洗發沐浴生產企業，不得不對其品牌進行產品市場橫向延伸，沐浴香皂市場內幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經激烈的現有沐浴市場內再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業內制訂的“射雕行動”，其目的是要徹底打跨國內實力遠不及的浙江納此文來源于xiexiebang.com斯公司，以及主導產品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當年的整體銷售線下劃，為了收復以失的終端銷售市場，將其洗衣粉系列產品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進行市場零售降價，一次性降價高達30以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場底線價格，針對“雕”牌為首的國內大眾洗衣粉企業進行全面沖擊。2004年開年，央視黃金時段的廣告竟標，再次暴出寶潔與浙江納此文來源于xiexiebang.com斯的廣告大戰。從上述的市場描述中，不難看出，寶潔公司為了達到其在國內市場的長期徹底壟斷性地位，采取戰略戰術競爭中--大博小，以強博弱的硬碰硬正面搏擊戰術，進行針對性極強的市場價格競爭戰。

《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中對此戰術結果的描述如下：

此種戰術最終導致：兩敗俱傷；大者雖勝但傷亡慘重，很難得到短期內的復原；周圍生存環境遭到嚴重破壞。

其弊遠遠大于利，乃兵家大忌；非不得已不用

而從上述的各種實際案例中，更加說明西方人的思維習慣常常是正面直接進攻；如同書中所講：以自己的強大實力去攻擊對方強大的實力,最終造成自己的生存環境越來越糟糕。

對于此種不利于商戰的思維習慣，作者引用中國圍棋詳細描述分析，講出中國圍棋取勝思想的精髓:“以小博大,步步圍營”,取得勝利的結果是以誰用最少的棋此文來源于xiexiebang.com占領最大地方。文中作者這樣寫到“在商戰中，應該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰和有戰略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。”

我從這段話中感悟出中西方的戰略思維最大區別是：中國人善于以小博大,思維習慣常常是希望如何能夠在使用最小的投資,取得最大的結果。

讀完本章以后，深深感觸到了經營管理一家企業，并且能夠使其永續的發展下去，企業的戰略思維，以及企業總體的戰略戰術在其中占據決定性的主導因素。記得姜汝祥先生曾經就東西方企業的戰略布局以及經營戰略主導思想做過深入分析，并切寫出了一本轟動國內本土企業的戰略指導性書《差距》，書中姜先生引用大量自己深入研究過的國內外著名企業，進行優劣勢對比分析，為什么跨國巨頭公司可以經營百年之久，而不衰敗，國內企業為什么即使在鼎盛時期仍然顯現出重重危機。我以為姜先生在正面的告訴國內企業其戰略相對弱勢何在的同時，國內企業更應該在彌補中尋找對手強大中虛弱之處。市場是不會允許任何企業有喘息生息的機會，對于國內的企業更是如此。

第2章避實擊虛：攻其不備

“在商界，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。”作者在第二章中這樣寫道。而正如作者所例舉的幾個實際案例，事實上在商業運做中雖然正面在市場中進行消耗戰，的確對雙方都沒有太大的好處，但是仍然是不斷出現這樣的商戰競爭。

避實擊虛是《孫此文來源于xiexiebang.com兵法》中最核心的關鍵，因此一個企業的“虛”可能在未來的市場競爭中就變成它的致命點。作者在書中引用美國兩大零售業巨頭

盲目的模仿性跟隨競爭戰略，這樣的一種市場競爭戰略，在目前國內市場比比皆是。就目前最受大家關注的寶潔與國內企業的日化產品及價格大戰，國內的企業緊緊跟隨寶潔的產品變化，以及其產品在市場的零售價格變化，不斷的緊盯模仿。國內的企業商家不知道是否思考過這樣的一個問題：在你以為對手可以制造一種產品，你同樣可以模仿制造的情況下，雙方將不斷地延續這樣的局面，并且不斷消耗著雙方的各種資源；這樣的情況下如果你的實力不及對手，那么最終你將被對手拖入死地而無后生。

“以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？”

這種盲目的跟隨其實是一種對自身資源的嚴重消耗，同目前國內市場競爭中企業常用的價格戰等均屬于消耗戰。自己以為這樣的跟隨性模仿是對競爭對手的實力消耗，其實更是對自己資源和實力的浪費。

比如：目前仍在繼續的伊拉克戰爭，雖然美國采取“斬首行動計劃”，在短短的幾天時間將薩達姆政府趕下臺，并且成功的占領整個伊拉克版圖。但是接下來他們所面臨的是同薩達姆政府殘余之間的不斷較量。薩的殘余部隊整體小，便于靈活游動，雙方對持中占盡地利人和可以隨時隱藏自己；而美國軍隊等多國駐伊部隊則處于明處，整體規模形態巨大地暴露在敵人的眼前又是在對方國家作戰，無論語言人文和地理環境都處于陌生狀態。在這種雙方敵對十分懸殊的軍事力量下，雖然薩的殘余部隊從各種武器裝備、資源狀態和人力組織遠不如美國為首的多國駐伊部隊，但是薩的殘余部隊所采取的戰略戰術，并非同對手進行硬碰硬的正面持續進攻戰略，而是利用其身在明處機體龐大，環境陌生這些地利人和的弱點，不斷的對其薄弱環節進行突然襲擊性挑釁。這種利用自己的相對優勢攻擊對方的弱點，使其毫無招架還手之力，又不得不隨時處于高度緊張的防備狀態，沒有絲毫的自我休整時間，而薩的殘余因為充分利用自己的優勢隨時進行補充休整。因此，事實上在大戰結束不久，實際上就已經在雙方對持中占據主控位置。

利用避實擊虛的市場競爭戰略，讓自己從一個相對較弱的競爭地位中轉變成為市場競爭中掌控市場主導支配權的有利位置。

其用戰也勝，久則鈍兵挫銳。

夫兵久而國利者，未之有也。

然，現代的人無論是在商場還是在戰場似乎都更熱衷于消耗戰，卻從沒有仔細地研究過，以實擊實的消耗戰是一種風險性高，對于雙方各自的利益和資源都具有較大損害的戰略。而，以實擊虛，則完全不同，時間越長，則實力及在市場中的整體優勢地位就越突出，最終達到“久則鈍兵挫銳”。這種在雙方實力相差十分懸殊的情況下，充分以己之實攻彼之虛的戰略戰術，在目前的許多

商家競爭中實際上是完全可以靈活使用，事實上國內的很多商家卻只懂得一味的在循環軌道上，走對自己不利的資源消耗性跟隨模仿，不斷的跟隨模仿競爭對手市場中的優勢產品，以為利用價格的低廉便可以打擊并占據對手的市場；其實這樣的跟隨模仿對方的強勢，雖然在最初的短期的確能夠收到效果，但是由于屬于以硬碰硬的正面市場較量，最終對于企業未來的長期發展和市場競爭主導地位，百害無一利！作者在本章中引用了施樂公司復印機市場競爭案，詳細分析這樣的競爭戰略對企業造成的損害。作者同時提出，如果在自己同樣具有相等實力的情況下，應該避開與對手之間的正面硬碰硬較量，“行千里而不勞者，行于無人之地也；出空擊虛，避其所守，出其不意”，轉為尋找市場內其他契機，先一步組織資源使自己在其他方面得到絕對市場競爭優勢。

目前中國大陸市場環境總體開放性和完善性尚不足的情況下；國民經濟貧富比例懸殊較大；地域交通等大多仍處于原始交易狀態，本土企業在進入參與市場競爭初期，以模仿跟隨為主，是完全可以并且也相對較為合適，但是一旦行業內的整體環境進入完全成熟狀態，并且已經出現競爭方之間大比例懸殊的競爭狀態時，則本土企業在完全被動的市場競爭地位下應該調整原來競爭戰略，以規避自己的弱點暴露在對手強大的優勢中，集中資源尋找競爭對手在市場中的弱點，針對性全力加強自身在此處的優勢之處，將競爭對手原來有利的市場地位轉變為自己的有利地位。保持自身在未來發展中具有絕對競爭實力。：“一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。如果他們在制造環節非常強，而在分銷方面比較薄弱的話，那么就去攻擊這一點。增強你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價值的。”作者在本章后半部分寫到。

有時候，甚至更多的時候，商家更應該學會如何放棄自己的弱點，加強自己的優點。

“水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實而擊虛，亦莫之制也。”

任何食物水果，我們都不可能一口把他吞掉，尤其是給你一串葡萄，你是一粒一粒吃，還是把一串全部送進嘴里？人們的常規習慣都是一粒一粒吃。商戰中大多商家在日常的生活中都懂得這個常規的基本道理。道理都懂，而實際進入競爭以后，大多數企業不知道是沒有可以參與市場競爭的優勢，還是競爭對手完美到沒有任何缺點。總之，國內的本土企業在采取市場競爭時，往往不按照這個簡單的基本道理去行動。

如果完全的自由市場競爭，本土企業這樣的盲目消耗自有資源，盲目用自己的弱擊對手的強，不是自己找死又是什么樣？上面的這3種企業或許并不完全能夠表現出本土企業的強弱之處，但是有一點是非常清晰的可以看出來，他們都有一個共通弱點：企業經營思維的嚴重短視和基礎的薄弱。

“一個虛弱之處會在組織邊界上產生。在戰爭中，這種邊界會出現在兩個作戰單位的責任區交界處。在這些邊界區域，雙方的責任范圍也許并不明確，協調存在困難，可能會出現缺口，虛弱就會產生。一個好的指揮官，常常會發現這些邊界區域，并向其發起迫使兩個相鄰單位為了保全自己而分裂的進攻。這樣會使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個擊破。”任何企業內部的部門之間都必須保證運行鏈的健康完整，尤其是那些集團下屬的分公司之間更是如此。否則就一定必然地給競爭對手以世紀可乘，將那個薄弱的裂縫越撕越大，讓你在不戰的情況下就自己敗下。如何保證組織的運行系統各個環節鏈上都必須完整健康的運行？對于本土企業來說，事實上這也是其與世界優秀企業的最大區別。也是本土企業在參與全球市場的競爭中，最終發現導致企業衰敗的主要問題矛盾是從內部開始產生的主要原因。

故上兵伐謀

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而擾之

佚而勞之

運用心理戰術進行攻擊，這在體育比賽中道是常常可見，在商場競爭中卻實在并不太多見，也許是自己的固陋吧。其實中國人思維于內，西方人思維于外；也就是說按照思維習慣來講，中國人其實更應該擅長于心理戰術。三國時期的諸葛孔明先生退卻司馬懿大兵用的就是心理戰術，無需使用一兵一將便輕松讓對手自己退出。但不知道為什么，更多時候這樣的戰略戰術卻應用于自己手足之間的內部擠壓較量。難怪曹植遠在三國就寫成千古絕句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任勢如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市場競爭中，被印度一家規模及經營實力都很小的企業所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設計優勢中最虛弱點，然后集中自己全部的優勢生產能力，針對性的進行攻擊，最終十立邦漆在知道競爭對手這樣的競爭戰略情況下，仍然無法做出任何反擊。前面提到的目前仍在持續的伊拉克戰爭，都是利用并集中自己的全部力量給對手薄弱處點裝攻擊。造成對手身心疲憊，即使知道也無法作出迅速的反擊防御。

所以說任何企業其實都具有自己的優勢，只是很多企業為了能夠讓產品在市場所占面積更大些，經營規模看起來表面更強大些；便不求實際的市場競爭狀態，一味將自己的優勢分散化，使其變成被對手攻擊的弱勢。如果懂得根據市場競爭及對手采取的產品競爭策略進行戰略進攻，調整集中自己的全部資源進行針對性的攻擊。

同時，這一點對于那些具有一定的經濟實力，創業型企業在預備進入一個市場穩定發展情況下，完全可以按照這樣的操作形式進行企業產品的設計。它可以大大降低企業進入新市場時前期的競爭風險。

無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝

途雖近，知有險阻奇伏之變而不由。

軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。

城雖勢孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測之變而不攻。

地雖可爭，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭。

其實對于一個戰略家來說在指揮兵將做戰時，當然應該保證絕對的取勝把握，不將戰略方案安排布屬到嚴謹核實周密的狀態，戰果也不會百分百的成為囊中之物。當然這是一個戰略指揮家的必備思維習慣。我接觸過的很多私企業主更多時候并不會做這樣周密的戰略規劃，一但他們看好某市場，更多是采取盲目的向前沖，心理非常堅定不達目的決不回頭。關于這一點，我想起一個熟悉的小印刷廠主，她跟我談起自己的發展過程時很自豪地說：“我從不考慮這些那些困難和前面有什么不可能的情況，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有時候想，那些書讀的太多的人反而經不了商，可能就是因為這個原因”。也許在她的思考里書讀的多顧慮自然就多，其實現實中這同一個人的環境狀態，性格特征有著直接的關系。

作為一個企業家還是經理人，個人以為在你具有相應博學的知識同時，更應該具備同樣的思維大腦，而在具備同樣的思維大腦同時最重要的是你必須有一顆堅定的必勝信念和頑強的心理素質。

故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰

記得一年以前，在棲息谷曾經有位家人問我，搜集一堆各個公司廢舊制度資料信息做什么？到今天仍能夠清楚的記得，當時的回答：“可以通過這些舊制度資料信息了解公司內外管理狀態如何，曾經在哪些流程環節上出現過漏洞；執行力是否到位；并且通過各種新聞線索以及人物訪談中了解這家公司的經營狀況；然后再進行對比分析，發現任何一家公司都會有它的疏漏存在。”

第二篇：格魯夫給經理人讀后感 《經理人的六項戰略修煉》－－讀后感

摘錄：編者的話：忽視戰略就會給企業帶來災難。然而，要制訂出正確的戰略，重要的是要有正確的戰略理念、競爭理念。就像在戰爭中一樣，即使是性能最先進的武器，也不能解決仗怎樣打的問題。本書作者將經典戰略名著——《孫兵法》中的概念和思想進行了概括、提煉和整合，并結合ibm公司、美國電話電報公司、菲利普?莫里斯公司、沃爾瑪公司、通用電器公司、西南航空公司、百事可樂公司等數十家世界知名跨國公司的戰略的成敗得失，提出了管理者應該把握的六項戰略原則。

營銷大師菲利普?科特勒博士對本書有極高評價，目前已經印行到16版，發行到40多個國家，為無數的ceo和管理者提供了戰略洞見。……

第一次讀這本書，是粗略的簡單瀏覽，書中引用孫兵法與企業的戰略管理、經營管理巧妙的結合，闡述了一些不為人注意或者忽略的戰略經營理念。讓人讀后感慨有余。決定如果有時間我一定要認真的研讀此書并將自己讀后感逐一記錄下來，作為日后自己學習和工作中使用。

第1章不戰而全勝--占領但不毀壞市場

戰略目標：不戰而全勝

“西方的觀點是，企業存在的首要目的是為了給股東提供投資回報。與此相反，亞洲的觀點是，企業存在首要目的是為了給企業的員工提供工作。”作者在書中這樣寫到，雖然對于東西方的企業目標尚不能夠全然了直，但是僅對于那些目前在國內的西方跨國企業的經營管理，尤其是對人性的管理可以明顯的看出來，其實西方的企業在實際經營和發展過程中，更明白企業員工是企業未來永續的發展基石及原動力。而在亞洲國家的企業管理中，即便是企業經營最為發達的日本也同樣是將企業的利益為至高無上，而員工在實際的企業經營管理中則是企業的附屬品。也就是說在真正的企業經營戰略目標下面實際上所支撐的企業管理思想及企業文化也是完全不同。比如：以摩托羅拉、沃爾瑪等這些西方巨頭公司，在企業文化中就注名了員工對于企業未來永續發展的重要性。

必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

企業如果要想取得絕對的市場競爭優勢，必須在行業內爭做第一，相信現在的企業內人人皆知，如何取得第一，作者引用了日本企業在二戰中后時期的迅速崛起為例，簡單地講述了日本企業運用戰略戰術與歐美等強大的國際企業巨頭同臺角逐。從我自己所了解的一些關于日本企業發展經營的資料中，發現正是如同作者所講述的那樣，日本企業就是以小型的滲透式擴張為起始，將強大的競爭對手市場，一點點首尾分段分割，使其不能相顧，最后逐一蠶食圍攻。日本戰后企業的“必以全爭于天下，故兵頓而利可全”就是利用這樣的一個以小博大的戰略戰術，即沒有傷害到企業自身的發展短期目標利益，又使企業在國際市場競爭中立于絕對的優勢地位。

成為行業內的戰略戰術支配者，書中講述了微軟公司在行業市場內的決定性地位，如果競爭對手不考慮微軟公司的反應，就無法制訂任何行動方案。我通過對一些企業的膚淺分析發現，通常這樣具有支配型地位的企業必須是存在于高技術產業內。對于企業來說，雖然支配型企業可以利用品牌、技術或成本為戰略關鍵核心，但是相對技術含量較低的行業，畢竟其決定性的優勢支配點，容易模仿通用跟隨，這就嚴重限制了企業成為行業內的支配地位。所以往往在高科技行業內這樣的支配型企業出現的幾率越高。雖然企業在市場行業內具有支配性領導優勢，將直接影響企業的永續發展，但是反之，如果低技術行業的企業出現盲目的模仿，則會自身全部暴露于競爭對手面前，對手很快掌握到企業自身的弱點及不足。如同當年馬謖把軍營扎與高處，最終全軍被困丟失街亭。

另外，如果是一家小型企業，想要在行業內取得未來優勢地位，必須通過尋找目前市場內兩家最大競爭者之間的市場交錯空間。利用這個戰略位置插足進入，成為小企業在行業內的有利支點，再逐一分割其市場的不敏感邊緣地帶，進行軟化蠶食；

近而達到最終的市場優勢戰略支配地位。關于這樣類似的例，作者在本章中特別引用了二戰期間瑞士做為中立國這一戰略空間位置，不僅保存并持續了本國的經濟繁榮發展，并且從此在全球軍事及經濟戰爭中，將瑞士定位在一個最具決定性優勢的戰略地位。

用兵之法，全國為上，破國次之。

全軍為上，破軍次之；

全旅為上，破旅次之；

全卒為上，破卒次之；

全伍為上，破伍次之。

通過對《孫兵法》的基本戰略分析，用非常淺顯精練的語言，講述企業在市場競爭中，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。集中公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。這樣的案例如：日本的立邦漆在印度的市場競爭中，被印度一家規模及經營實力都很小的企業所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設計中，尋找其虛弱處，針對其銷路最好的幾個單一品種，進行全方位產品市場投入的競爭戰略，使其最終首尾不能相顧，從而無法回擊。

不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方國家的許多公司最喜歡采用的競爭方法。作者在本章中例舉了不止一個案例對此進行詳細的講解分析。例如：1992年萬寶路香煙的市場競爭以及1993年美國航空業市場競爭，這些都是大企業以自身的強大用強硬的市場正面搏殺，將實力遠遠不及自身的對手徹底擊敗。雖然最終他們都取得了市場內的支配性優勢地位，奪回被蠶食瓜分的市場分額，但是造成的是整個行業總體利潤的破壞性損失，同時在市場搏殺中，自身的利潤也受到不同程度的嚴重傷害。

兵非益多也，惟無武進。

以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？

同樣在本章的末尾中，作者引用中國圍棋與西方國際象棋，從下法到決算勝利的不同游戲規則,著手在中國圍棋以小博大,西方象棋以大博大的兩種不同思維習慣上。這讓我聯想到，2002年開始至到今天，仍在持續升溫的國內洗滌及日用洗發行業內價格競爭大戰。寶潔公司為了徹底打壓本土企業絲寶集團的舒蕾系列產品在一線品牌內的繼續發展勢頭，于2002年10月開始，寶潔除了繼續保持空中廣告的優勢外，于2003年開始規模性地增加其空中廣告的宣傳攻勢；

同期自2002年重新加強調整其產品的終端陳列與導購，目標直指舒蕾系列。寶潔公司不僅加強了洗發產品的空中地下雙層進攻，并且頻頻發動其公司營銷長項，以事件營銷為主的大眾終端市場促銷活動。開始與絲寶進行正面以大搏小的市場博擊。絲寶與寶潔的洗發水價格戰，導致的最大結果是：1、洗發水市場競爭進入白熱化狀態；

2、由于寶潔在洗發水市場廣告及終端投入增加，零售價格的大副下降，使得其銷售成本加高銷售利潤下降；

導致國內洗發水市場整體利潤空間再次被擠壓到5%以下。寶潔公司不僅利用已有的行業內品牌進行價格沖擊，同時利用其以成熟穩定的洗發水品牌“飄柔”向“飄柔沐浴”“飄柔香皂”進行產品橫向延伸；

由于其整體定位完全以大眾價格為主，導致業內其他包括聯合利華在內的洗滌洗發沐浴生產企業，不得不對其品牌進行產品市場橫向延伸，沐浴香皂市場內幾乎一夜之間樹開百花品牌林立。這一舉措，給已經激烈的現有沐浴市場內再添一層冰霜。同樣，2003年10月開始寶潔秘密在洗滌行業內制訂的“射雕行動”，其目的是要徹底打跨國內實力遠不及的浙江納斯公司，以及主導產品“雕”牌系列洗衣粉，寶潔公司不惜當年的整體銷售線下劃，為了收復以失的終端銷售市場，將其洗衣粉系列產品中唯一銷量最好的“汰漬”牌不斷進行市場零售降價，一次性降價高達30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市場底線價格，針對“雕”牌為首的國內大眾洗衣粉企業進行全面沖擊。2004年開年，央視黃金時段的廣告竟標，再次暴出寶潔與浙江納斯的廣告大戰。從上述的市場描述中，不難看出，寶潔公司為了達到其在國內市場的長期徹底壟斷性地位，采取戰略戰術競爭中--大博小，以強博弱的硬碰硬正面搏擊戰術，進行針對性極強的市場價格競爭戰。

《孫兵法》中對此戰術結果的描述如下：

此種戰術最終導致：兩敗俱傷；

大者雖勝但傷亡慘重，很難得到短期內的復原；

周圍生存環境遭到嚴重破壞。

其弊遠遠大于利，乃兵家大忌；

非不得已不用

而從上述的各種實際案例中，更加說明西方人的思維習慣常常是正面直接進攻；

如同書中所講：以自己的強大實力去攻擊對方強大的實力,最終造成自己的生存環境越來越糟糕。

對于此種不利于商戰的思維習慣，作者引用中國圍棋詳細描述分析，講出中國圍棋取勝思想的精髓:“以小博大,步步圍營”,取得勝利的結果是以誰用最少的棋占領最大地方。文中作者這樣寫到“在商戰中，應該遵循圍棋中的這種哲理而不是國際象棋的道理。應該尋求用最小的投資獲得最大的市場版圖，而不是通過無休止的商戰來摧毀你的競爭對手和你的公司。你不會因為消滅了你的競爭對手而取得最后的勝利，而是要通過避免商戰和有戰略的行動來達到相對地支配市場、保證公司的生存和繁榮。”

我從這段話中感悟出中西方的戰略思維最大區別是：中國人善于以小博大,思維習慣常常是希望如何能夠在使用最小的投資,取得最大的結果。

讀完本章以后，深深感觸到了經營管理一家企業，并且能夠使其永續的發展下去，企業的戰略思維，以及企業總體的戰略戰術在其中占據決定性的主導因素。記得姜汝祥先生曾經就東西方企業的戰略布局以及經營戰略主導思想做過深入分析，并切寫出了一本轟動國內本土企業的戰略指導性書《差距》，書中姜先生引用大量自己深入研究過的國內外著名企業，進行優劣勢對比分析，為什么跨國巨頭公司可以經營百年之久，而不衰敗，國內企業為什么即使在鼎盛時期仍然顯現出重重危機。我以為姜先生在正面的告訴國內企業其戰略相對弱勢何在的同時，國內企業更應該在彌補中尋找對手強大中虛弱之處。市場是不會允許任何企業有喘息生息的機會，對于國內的企業更是如此。

第2章避實擊虛：攻其不備

“在商界，如果“不戰而全勝”是你的戰略目標，那么“避實擊虛”就是達到這個目標的關鍵。通過集中你公司的資源來攻擊競爭對手的致命弱處，你就會獲得成功。”作者在第二章中這樣寫道。而正如作者所例舉的幾個實際案例，事實上在商業運做中雖然正面在市場中進行消耗戰，的確對雙方都沒有太大的好處，但是仍然是不斷出現這樣的商戰競爭。

避實擊虛是《孫兵法》中最核心的關鍵，因此一個企業的“虛”可能在未來的市場競爭中就變成它的致命點。作者在書中引用美國兩大零售業巨頭

盲目的模仿性跟隨競爭戰略，這樣的一種市場競爭戰略，在目前國內市場比比皆是。就目前最受大家關注的寶潔與國內企業的日化產品及價格大戰，國內的企業緊緊跟隨寶潔的產品變化，以及其產品在市場的零售價格變化，不斷的緊盯模仿。國內的企業商家不知道是否思考過這樣的一個問題：在你以為對手可以制造一種產品，你同樣可以模仿制造的情況下，雙方將不斷地延續這樣的局面，并且不斷消耗著雙方的各種資源；

這樣的情況下如果你的實力不及對手，那么最終你將被對手拖入死地而無后生。

“以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益于勝敗哉？”

這種盲目的跟隨其實是一種對自身資源的嚴重消耗，同目前國內市場競爭中企業常用的價格戰等均屬于消耗戰。自己以為這樣的跟隨性模仿是對競爭對手的實力消耗，其實更是對自己資源和實力的浪費。

比如：目前仍在繼續的伊拉克戰爭，雖然美國采取“斬首行動計劃”，在短短的幾天時間將薩達姆政府趕下臺，并且成功的占領整個伊拉克版圖。但是接下來他們所面臨的是同薩達姆政府殘余之間的不斷較量。薩的殘余部隊整體小，便于靈活游動，雙方對持中占盡地利人和可以隨時隱藏自己；

而美國軍隊等多國駐伊部隊則處于明處，整體規模形態巨大地暴露在敵人的眼前又是在對方國家作戰，無論語言人文和地理環境都處于陌生狀態。在這種雙方敵對十分懸殊的軍事力量下，雖然薩的殘余部隊從各種武器裝備、資源狀態和人力組織遠不如美國為首的多國駐伊部隊，但是薩的殘余部隊所采取的戰略戰術，并非同對手進行硬碰硬的正面持續進攻戰略，而是利用其身在明處機體龐大，環境陌生這些地利人和的弱點，不斷的對其薄弱環節進行突然襲擊性挑釁。這種利用自己的相對優勢攻擊對方的弱點，使其毫無招架還手之力，又不得不隨時處于高度緊張的防備狀態，沒有絲毫的自我休整時間，而薩的殘余因為充分利用自己的優勢隨時進行補充休整。因此，事實上在大戰結束不久，實際上就已經在雙方對持中占據主控位置。

利用避實擊虛的市場競爭戰略，讓自己從一個相對較弱的競爭地位中轉變成為市場競爭中掌控市場主導支配權的有利位置。

其用戰也勝，久則鈍兵挫銳。

夫兵久而國利者，未之有也。

然，現代的人無論是在商場還是在戰場似乎都更熱衷于消耗戰，卻從沒有仔細地研究過，以實擊實的消耗戰是一種風險性高，對于雙方各自的利益和資源都具有較大損害的戰略。而，以實擊虛，則完全不同，時間越長，則實力及在市場中的整體優勢地位就越突出，最終達到“久則鈍兵挫銳”。這種在雙方實力相差十分懸殊的情況下，充分以己之實攻彼之虛的戰略戰術，在目前的許多

商家競爭中實際上是完全可以靈活使用，事實上國內的很多商家卻只懂得一味的在循環軌道上，走對自己不利的資源消耗性跟隨模仿，不斷的跟隨模仿競爭對手市場中的優勢產品，以為利用價格的低廉便可以打擊并占據對手的市場；

其實這樣的跟隨模仿對方的強勢，雖然在最初的短期的確能夠收到效果，但是由于屬于以硬碰硬的正面市場較量，最終對于企業未來的長期發展和市場競爭主導地位，百害無一利！作者在本章中引用了施樂公司復印機市場競爭案，詳細分析這樣的競爭戰略對企業造成的損害。作者同時提出，如果在自己同樣具有相等實力的情況下，應該避開與對手之間的正面硬碰硬較量，“行千里而不勞者，行于無人之地也；

出空擊虛，避其所守，出其不意”，轉為尋找市場內其他契機，先一步組織資源使自己在其他方面得到絕對市場競爭優勢。

目前中國大陸市場環境總體開放性和完善性尚不足的情況下；

國民經濟貧富比例懸殊較大；

地域交通等大多仍處于原始交易狀態，本土企業在進入參與市場競爭初期，以模仿跟隨為主，是完全可以并且也相對較為合適，但是一旦行業內的整體環境進入完全成熟狀態，并且已經出現競爭方之間大比例懸殊的競爭狀態時，則本土企業在完全被動的市場競爭地位下應該調整原來競爭戰略，以規避自己的弱點暴露在對手強大的優勢中，集中資源尋找競爭對手在市場中的弱點，針對性全力加強自身在此處的優勢之處，將競爭對手原來有利的市場地位轉變為自己的有利地位。保持自身在未來發展中具有絕對競爭實力。：“一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。如果他們在制造環節非常強，而在分銷方面比較薄弱的話，那么就去攻擊這一點。增強你的分銷渠道來吸引他們的顧客，還有更好的辦法就是勸誘他們的分銷商靠攏在你的麾下。沒有這些分銷商，他們制造方面的威力再大，也是毫無價值的。”作者在本章后半部分寫到。

有時候，甚至更多的時候，商家更應該學會如何放棄自己的弱點，加強自己的優點。

“水之性避高而趨下，決土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敵之不備，掩敵之不意，避實而擊虛，亦莫之制也。”

任何食物水果，我們都不可能一口把他吞掉，尤其是給你一串葡萄，你是一粒一粒吃，還是把一串全部送進嘴里？人們的常規習慣都是一粒一粒吃。商戰中大多商家在日常的生活中都懂得這個常規的基本道理。道理都懂，而實際進入競爭以后，大多數企業不知道是沒有可以參與市場競爭的優勢，還是競爭對手完美到沒有任何缺點。總之，國內的本土企業在采取市場競爭時，往往不按照這個簡單的基本道理去行動。

如果完全的自由市場競爭，本土企業這樣的盲目消耗自有資源，盲目用自己的弱擊對手的強，不是自己找死又是什么樣？上面的這3種企業或許并不完全能夠表現出本土企業的強弱之處，但是有一點是非常清晰的可以看出來，他們都有一個共通弱點：企業經營思維的嚴重短視和基礎的薄弱。

“一個虛弱之處會在組織邊界上產生。在戰爭中，這種邊界會出現在兩個作戰單位的責任區交界處。在這些邊界區域，雙方的責任范圍也許并不明確，協調存在困難，可能會出現缺口，虛弱就會產生。一個好的指揮官，常常會發現這些邊界區域，并向其發起迫使兩個相鄰單位為了保全自己而分裂的進攻。這樣會使他們之間的缺口加大，使狡猾的攻擊者將他們各個擊破。”任何企業內部的部門之間都必須保證運行鏈的健康完整，尤其是那些集團下屬的分公司之間更是如此。否則就一定必然地給競爭對手以世紀可乘，將那個薄弱的裂縫越撕越大，讓你在不戰的情況下就自己敗下。如何保證組織的運行系統各個環節鏈上都必須完整健康的運行？對于本土企業來說，事實上這也是其與世界優秀企業的最大區別。也是本土企業在參與全球市場的競爭中，最終發現導致企業衰敗的主要問題矛盾是從內部開始產生的主要原因。

故上兵伐謀

其次伐交

其次伐兵

其下攻城

怒而擾之

佚而勞之

運用心理戰術進行攻擊，這在體育比賽中道是常常可見，在商場競爭中卻實在并不太多見，也許是自己的固陋吧。其實中國人思維于內，西方人思維于外；

也就是說按照思維習慣來講，中國人其實更應該擅長于心理戰術。三國時期的諸葛孔明先生退卻司馬懿大兵用的就是心理戰術，無需使用一兵一將便輕松讓對手自己退出。但不知道為什么，更多時候這樣的戰略戰術卻應用于自己手足之間的內部擠壓較量。難怪曹植遠在三國就寫成千古絕句：“本是同根生，相煎何太急？”

故用兵任勢如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也

日本的立邦漆在印度的市場競爭中，被印度一家規模及經營實力都很小的企業所擊中。其中利用的就是在立邦漆完美的品種設計優勢中最虛弱點，然后集中自己全部的優勢生產能力，針對性的進行攻擊，最終十立邦漆在知道競爭對手這樣的競爭戰略情況下，仍然無法做出任何反擊。前面提到的目前仍在持續的伊拉克戰爭，都是利用并集中自己的全部力量給對手薄弱處點裝攻擊。造成對手身心疲憊，即使知道也無法作出迅速的反擊防御。

所以說任何企業其實都具有自己的優勢，只是很多企業為了能夠讓產品在市場所占面積更大些，經營規模看起來表面更強大些；

便不求實際的市場競爭狀態，一味將自己的優勢分散化，使其變成被對手攻擊的弱勢。如果懂得根據市場競爭及對手采取的產品競爭策略進行戰略進攻，調整集中自己的全部資源進行針對性的攻擊。

同時，這一點對于那些具有一定的經濟實力，創業型企業在預備進入一個市場穩定發展情況下，完全可以按照這樣的操作形式進行企業產品的設計。它可以大大降低企業進入新市場時前期的競爭風險。

無邀正正之旗，無擊堂堂之陳。

故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。

兵不敵且避其鋒，尚俟隙便奮決求勝

途雖近，知有險阻奇伏之變而不由。

軍雖可擊，知有窮蹙死斗之變而不擊。

城雖勢孤可攻，知有糧充兵銳將智臣忠不測之變而不攻。

地雖可爭，知得之難守，得之無利有反奪傷人之變而不爭。

其實對于一個戰略家來說在指揮兵將做戰時，當然應該保證絕對的取勝把握，不將戰略方案安排布屬到嚴謹核實周密的狀態，戰果也不會百分百的成為囊中之物。當然這是一個戰略指揮家的必備思維習慣。我接觸過的很多私企業主更多時候并不會做這樣周密的戰略規劃，一但他們看好某市場，更多是采取盲目的向前沖，心理非常堅定不達目的決不回頭。關于這一點，我想起一個熟悉的小印刷廠主，她跟我談起自己的發展過程時很自豪地說：“我從不考慮這些那些困難和前面有什么不可能的情況，想的太多就容易前怕狼后怕虎。所以我有時候想，那些書讀的太多的人反而經不了商，可能就是因為這個原因”。也許在她的思考里書讀的多顧慮自然就多，其實現實中這同一個人的環境狀態，性格特征有著直接的關系。

作為一個企業家還是經理人，個人以為在你具有相應博學的知識同時，更應該具備同樣的思維大腦，而在具備同樣的思維大腦同時最重要的是你必須有一顆堅定的必勝信念和頑強的心理素質。

故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰

記得一年以前，在棲息谷曾經有位家人問我，搜集一堆各個公司廢舊制度資料信息做什么？到今天仍能夠清楚的記得，當時的回答：“可以通過這些舊制度資料信息了解公司內外管理狀態如何，曾經在哪些流程環節上出現過漏洞；

執行力是否到位；

并且通過各種新聞線索以及人物訪談中了解這家公司的經營狀況；

然后再進行對比分析，發現任何一家公司都會有它的疏漏存在。”

第三篇：《職業素養六項修煉》

匯師經紀

第一項、職業化認知與職業化意識修煉：

一、職業化開篇與破冰：心理學圖片開場，討論;分組，形成對抗;介紹課程主要內容。

1、職業化的定義(視頻分析：《喜劇之王》)

2、職業化的重要性(對公司/對個人，職場招聘)

3、如何發現自身的不職業化(研討發言)作業：員工職業化程度不高的原因(三個“不”)

4、如何提升公共關系與溝通技巧

二、情景模擬：3人完成相同任務的現場情景模擬。案例：講師自身新加坡與瑞士銀行服務案例。

三、職業化意識有哪些? ……

本章價值點：理解什么是職業化，重要性。第二項、職業化態度修煉

一、案例分析與測試(臨場測試，結果分析;)

二、如何培養積極用心的工作態度 積極、陽光的心態面對問題

培養主人翁精神，為自己而不是老板工作。以結果為導向。

人生成就=能力*熱情*思考方式----稻盛和夫

細心工作，發揮優勢。案例：美國挑戰者號飛船爆炸。努力“表現”，而不是拼命辯解;

匯師經紀

永遠也不要抱怨。責任心態案例及培養 自信心態案例及培養 懷著感恩的心。方式：觀看視頻(跪羊圖)本章價值點：職業化心態的塑造及行動建議。第三項、職業化技能—--溝通力修煉 大家互動舞蹈;方式：視頻分析《大腕》。

一)、職業技能的分類：必備技能、儲備技能、進階技能 二)、職業化能力——溝通協調能力

1、溝通的目的---常見的公共關系溝通問題

2、如何與上司、與同事進行溝通---你的上司怎么看你?

3、如何克服溝通的障礙 積極傾聽的技巧 利用反饋的技巧 簡化語言的技巧

4、溝通中的肢體語言及認知

5、選擇積極的溝通方式

第四項、職業化技能—--執行力修煉 一)、職業化能力——高效執行

1、什么是執行?

2、有執行力的人的特色及執行力測試

匯師經紀

3、有效提升個人執行力的方法 ……

游戲：暴風雨的夜晚。情商案例：城里孩子與農村孩子環境對比。二)、執行任務中的自我管理能力

1、了解自己的職務與角色

2、了解工作的前手與后手

3、公司、團隊與個人達成工作目標的PDCA工作法 P：制定計劃 D：立刻行動 C：檢查 A：修正

討論：一個稱職的團隊成員必須具備什么樣的能力?

4、塑造個人品牌 第五項、職業化形象修煉

一、職業形象

1、方式：視頻觀看《楊德才征婚》并分析形象的重要性。

2、職業化形象的重點 案例：主持人與空姐。

3、提升職業化形象的建議

二、服務禮儀

1、接待禮儀

2、處理客戶投訴 先處理心情、再處理事情 同理心服務、想客戶所想

本章價值點：職業形象重要性及培養方法。

匯師經紀

第六項、職業化道德素養修煉：

一、職業道德缺乏的原因 案例：三鹿乳業崩塌案例。

二、加強職業道德的建議 案例：黑手黨的忠誠案例。案例：易牙煮子與豎貂自宮案例。本章價值點：職業道德培養與建議。課程補充、突發狀況處理：

一、案例分析

二、突發狀況案例及建議方法

1、顧客生病

2、遇到匪徒

3、發生火災

4、發生地震

5、顧客吵架

6、其它--補充與建議 課程小結： 短板原理

全員服務意識的構建---行行都是服務業，人人都是服務員 價值點：綜合回顧與問答。備注

在合作中，本大綱會根據客戶的實際需要，進行修改，增減課程內容。

匯師經紀

第四篇：《教師新師德六項修煉》讀后感2000字

《教師新師德六項修煉》讀后感2000字

張曉晨

大家好！我是湛江市第十二小學原點分校的老師：張曉晨。今天我給大家帶來的是我讀了《教師新師德六項修煉》的讀后感。

首先，我來淺談一下師德的重要性。這本書的六項修煉分別是：愛國守法修煉，愛崗敬業修煉，關愛學生修煉，教書育人修煉，為人師表修煉，終身學習修煉。教師必須有高尚的品德。教師職業的最大特點是培養、塑造新一代，自己的道德品質將直接影響下一代的成長。在教育活動過程中，教師既要把豐富的科學文化知識傳授給學生，又要用自己的高尚人格影響學生、感化學生，使學生健康地成長。因而教師必須要有高尚的思想境界、純潔美好的心靈。

2017年6月份，我畢業了，同年9月份，我從學生的身份轉變為了一名教師。在這一年里，“上課、下課、備課、改作業…”日復一日，我似乎每天都在重復著昨天的故事。原本會覺得日子就該如此的平淡無奇，但在我讀了《教師新師德六項修煉》之后，身處迷茫中的我似乎有了前進的方向。這本書中的一個個獨特而真實的故事會在我腦海里形成了畫面感，讓我記憶最深刻的一句話“你選擇了一份職業，就等于選擇了一種責任”一直回響在我耳邊。

當我細細品讀這本書時，最吸引我的是這一個個讓我敬佩，值得我學習的老師們：

盤振玉老師，全國優秀教師，在偏僻的大瑤山中從教22年，他擔任著復式教學的繁重任務——瑤語漢語的雙語教學。除了上課，老師還給孩子們做飯、洗衣服、照顧他們的日常起居，自己籌錢修建校舍······用自己的整個身心譜寫了一曲愛崗敬業之歌。

看到了盤振玉老師的故事，我不禁在想：我們工作在湛江市霞山區，在這座四面環海、資源豐富的城市里，我們不需要負責學生們的飲食起居，但是在教學上，我們是否問心無愧了呢？

于漪老師，永遠的師者，上一堂課常常花10個小時、20個小時、乃至更多的時間去備課。備課是教師的基本工作之一，俗話說：“要給學生一杯水，教師就應該有一桶水”,這句話也反映出了備課的重要性。作為一名新教師，如果不備課或者簡單的看一下課件就上課，會在教學重難點上有糊涂認識，導致整個課堂松懈、散漫、飄浮，這是對學生極其不負責任的行為。

當我看到霍懋征老師和殷雪梅老師的故事時，心里滿滿的都是感動，她們對學生的愛高于母愛，大于友愛，勝于情愛。

霍懋征老師，83歲的老人，在小學教師崗位上度過了60個難忘的歲月。在“文革”后，組織上安排她做校長，但她仍然堅持要做教師，全身心投入到小學教育事業當中。在文革期間，她失去了自己13歲的兒子，但在悲痛之余，老師心里掛念的卻是那些批斗她的學生，這位數學系的高材生，暗下決心要改教語文，因為語文教學重于育人，交給學生做人的道理。

一天，殷雪梅老師站在斑馬線中央，護送學生過馬路。突然，一輛汽車疾駛而來，向孩子們沖去，殷雪梅老師見狀張開雙臂，奮力將6名學生推向路旁，自己被車子撞出老遠。學生們得救了，殷雪梅老師卻倒在了血泊之中！終因傷勢過重，5天后殷雪梅老師不幸以身殉職，享年52歲。

在讀完書中前輩們的故事之后，我心里激起了漣漪，這時在我腦海里浮現了我們可愛的潘唯女副校長。讓我記憶最深刻的是她那甜甜的笑容，還有的是她無論在課堂上還是在課后，都能與孩子們像朋友一樣的相處模式。在我的教師生涯中，我想潘校長就是我想要成為的教師的模樣吧。

在2017年9月份，我剛入職，潘校長就贈予我們一本她撰寫的教育教學日記——《做學生喜歡的教師》。在潘校長的這本書《做學生喜歡的教師》中，記載了和學生的點點滴滴。潘校長為孩子們建博客，給予孩子們自由發揮的空間，創設一個可以讓孩子們盡情傾訴的環境；為了不錯過與孩子們一起參加學農活動，放棄了去廣州聽專家講課和報告；和孩子們交換日記，了解學生的真實感受和觀點，傾聽孩子們的心聲……我還看到許多畢業了的學生，對她的想念，在教師節這天給她送上一束花，或者寄上一張卡片；一個班級孩子看到潘校長花在另一個班級學生身上的時間長了，就有了“嫉妒感”;孩子家里的南瓜長大了，也想著在南瓜上刻上“贈潘老師”字樣；在圣誕節，孩子們為潘校長送上一份特別的禮物。我想，一個老師要付出多少心血與汗水，才換來學生的尊重與喜歡呀！

但是在《教師新師德六項修煉》這本書中，我也看到了讓我心寒的故事，如陜西的那位女教師，竟然在學生的臉上刻字；又如鞏義市的一位數學老師竟然讓學生每錯一題就撞墻10次；更如云南夏井小學的數學教師竟然打了學生200棍之后還逼著學生吃蒼蠅……一件件事情實在讓人怵目驚心。這樣真實的事例，雖然我們不會這樣去做，但也不免讓我反省起自己日常教學中出現的不規范行為。()我問自己：對學生，我真的盡了全力了嗎？

看了這么多老師的故事，我們有想過，我們自己想做一個怎么樣的老師？如果你是一名陽光的老師，會讓孩子們的世界里多一份樂觀；如果你是一名耐心的老師，會讓孩子們的生命里多一份平和；如果你是一名負責任的老師，會讓孩子們的心中多一份擔當；如果你是一名激情的老師，會讓孩子們的世界里充滿進取之光；如果你是一名幽默的老師，會讓孩子們的性格中多一份豁達。

最后，和大家一起共勉一句話：用心教書，潛心育人！

謝謝大家！

第五篇：高績效領導者的六項修煉

高績效領導者的六項修煉

2014-07-09 Howard 管理智庫

Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執行官，帶頭啟動了對專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成，Edmonds還是對這項收購鐘愛有加，很快投入了大量時間和精力。

Edmonds沒有意識到自己選擇該項計劃是出于個人偏好，而非商業直覺，直到公司的高級管理團隊對此提出質疑。他們直截了當地對Edmonds說，這項收購案已經成為他的盲點，令他無暇處理公司的核心問題。

如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見，你會怎么做？ 是在聽到負面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢？ 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個高績效的領導者。高績效的領導者與傳統層級式企業中的領導者截然不同。高績效領導者會對公司事務進行重新構思，先從為公司設計的愿景入手。

為了克服當前的困難，應對未來的挑戰，高績效領導者打破了傳統層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。

在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結構能讓Chicos反應速度更快，決策更果斷。

Edmonds認為一個扁平式組織的特點就是擁有“掌握真正的決策權并直接對結果負責的高效團隊”，而不是依靠“將責任層層推諉，最終不了了之的委員會。”不過，僅僅是將公司設計為一個向下放權的扁平式結構，還并不足以讓他們成為獨樹一幟的領袖。

在第二個方面，即團隊中的領導者與其他成員之間的關系，高績效的領導者不只是重新構思，還會實施變革。他們摒棄了“領導-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區別，也進行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業部（Novartis Oncology）的首席執行官David Epstein所說，“我的團隊需要的是能領導團隊的人，而不是只會執行命令的人。”

一個高效的“領導者-參與者”模式建立在對“責任”全然不同的定義之上。在一個高績效的團隊里，不僅是領導要求各團隊成員對結果負責；成員之間也要對彼此負責；最重要的一點不同是，團隊成員還需要領導承擔同等責任。由于新的責任模式與“我對自己和我的部門負責”這種層級式的責任制大相徑庭，舊模式向新的責任模式（所有團隊成員和領導都承擔同等責任）轉變的過程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。

團隊成員會有顧慮，不愿意跨越職能界線去質疑同事和上級，并給出真實、坦誠的反饋。要克服這個阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內在”層面的改變，無論是領導，還是團隊都需要這種改變。

以下六個方法能夠讓領導者幫助他的團隊成員轉換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。

第一項修煉：帶頭示范，用行動說話

怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動指出彼此（包括你）影響公司績效的行為呢？ 最保險的方法是用行動說話。

一個不能容忍異議的領導者很難能指望其他人暢所欲言。領導者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認真的——即使意見是針對他本人的。

最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現的批評意見，采納并付諸實踐；對于大家不接受的行為予以改正；允許異議者表達觀點并尊重他們的意見；做決策的時候不用級別壓人。

Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個新人加入他的團隊，六、七個月以后他的業績明顯沒達標。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個新人。Edmonds也承認這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時間，直到有一天團隊幾位成員走進他的辦公室并關上門。

他們告訴Edmonds，整個團隊都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當即作做出回應，承擔了責任。他認為團隊的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動。還讓大家繼續監督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔責任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業績欠佳，未實現計劃目標，到5月底也沒有實質性改善。公司的高級副總裁（公司管理團隊的第二梯度）不等上級批準，就直接采取了行動；讓公司走出低谷是每個人的責任。

Edmonds接到了他們的電話：“作為企業的管理者，我們想向你和執行副總裁們提交一份方案，解決公司當前的問題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。

第二項修煉：鼓勵反饋，主動打開溝通大門

諾華公司非處方藥事業部的首席執行官Larry Allgaier深知讓員工向領導提供負面反饋的難度有多大，于是他想出了一個好辦法。“如果我覺察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會主動和他談話，方便對方提出反饋意見。

比如有一次，我給法國分公司總經理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經理的溝通不夠。你覺得呢？’”法國分部的總經理一聽就知道自己已經獲準說實話了，也就不再隱瞞。他答復說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點關注，但我們歐洲分部也希望有更多機會和您溝通。”

Allgaier深信，如果自己沒有主動打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領導者也在自己負責的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實、及時的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會對管理者有畏懼感。如果想聽到真實的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實的反饋，就能越早讓它為自己和企業所用。”

得到他人對自己表現的評價，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司（Philip Morris USA）信息服務部副總經理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問責的流程進行了規范化。

每年他都讓IT團隊的成員填寫一份“領導評分表”給他。“類似一個360度的評價反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當面進行的。”會議開始后Joe就會離開，然后團隊成員用半天的時間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣？提供指示方面做得怎么樣？能力構建方面呢？對Amando個人表現的評價又是什么？

等Amando回到會議室，大家就會把真實的反饋交給他。Amado會認真對待這些反饋，并對有必要的方面進行調整，讓自己逐漸向高績效領導者的目標邁進。

第三項修煉：敢于承認錯誤，從教訓中找到問題的解決之道 Larry Allgaier還認為，領導者鼓勵大家互相問責的最佳方法之一，是當著團隊的面承認自己的過錯。守舊的領導者總是小心翼翼地維護自己從不犯錯的假象，Allgaier與他們不同，他會公開承認自己的錯誤，并從中汲取教訓。

他講的例子是關于產品供應部全球總經理的招聘的。Allgaier當上首席執行官后這個崗位就空缺了，他用六個月的時間挑選了一位候選人填補空缺。可這人并不適合這個崗位，不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個人填補這個位置，雖然這個人資歷很高，也通過了管理團隊其他成員的面試，但還是缺乏靈活性，做事不夠嚴謹、周詳、快速。Allgaier決定把這個案例當作他自己和整個團隊總結經驗教訓的機會。Allgaier 和團隊開誠布公地進行了三個小時工作會議，聽取匯報。

會上他首先陳述了他認為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團隊就此進行了深層的探討分析，制定出這個崗位的實際要求，并提出新方案來完善崗位職責，方便提高執行效率和組織結構的有效性。九個月以后他們才找到一個合適的人選，但這回結果非常令人滿意。

Allgaier鼓勵他的團隊依此效仿：“我和他們說，我愿意先聽壞消息，不管有多糟，我都不會因此為難他們。一個稱職的團隊成員對自己的工作具有高度的責任感，對自己犯的錯誤會感到很愧疚，無需你再多加指責。重要的是我們盡快從錯誤中吸取教訓，找到解決方法。”

第四項修煉：學會就事論事，把負面意見當作別人贈送的禮物 允許自己的團隊向自己問責就不能太顧面子了。作為瑪氏公司（Mars）的首席學習官，Jon Shepherd是全球人力資源團隊的一員。團隊參加了企業完成調整后的一次討論會，內容包括討論和反思每個團隊成員為“你給領導者的表現打幾分？ 領導者應該做出哪些改進才能表現得更好？”這樣的問題做出的答復。

Shepherd認為人力資源團隊的領導者在處理反饋時非常有勇氣。“我們團隊成員的構成是多樣化的，”他說，“所以給出的反饋也五花八門。”有的反饋者認為團隊需要更明確的方向和目標，需要更清晰的組織架構。會議歷時一個半小時以上，但這位領導始終沒有離開，聆聽了每個人的意見。他沒有嘗試為自己辯解；也沒有嘗試提供解決方案。他只是認真地聆聽了這些意見。”

之后他組織了一場后續跟進會，和整個團隊一起討論逐個問題的解決辦法。“第一次聽到這么多的意見反饋肯定會讓你大吃一驚，甚至會懷疑自己的能力，”Shepherd補充道，“但這位領導卻淡定自若，坦然接受。他所展現的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事，也正是收到負面反饋的領袖需要學習的一點：他能客觀、理性地看待大家的意見，把這當成“公事公辦”，而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普·莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經理，對他來說，要讓手下的管理者們客觀地對待反饋意見實在不是一件易事。Anise說，“他們似乎覺得自我價值遭到了質疑。他們還不明白，被他人質疑是就事論事，并不針對他們個人。”Anise通過帶頭示范，對他自己的工作承擔責任，并客觀地對待反饋意見，幫助領導團隊打破了思維定式。

Anise還告訴其他人，如果任何人發現他沒有履行自己的承諾，并向他反饋了，他都會當作是給自己的禮物。他甚至給團隊每個人發了很多星巴克禮品卡，讓他們每向自己提出一次質疑就還給他一張，感覺就真像是送給他禮物一樣了。

第五項修煉：主動尋求幫助，發揮個人輔導教練的作用

很多想要打造出色團隊的領導者都成功地幫團隊成員打破了他們的思維定式，但自己的卻始終沒有徹底轉變。

那些只在嘴上信誓旦旦地說全權負責，可一看到略有批評意味的評價就大為不滿的領導者，有必要問問自己：“到底是什么阻礙了我的轉變？ 原因又是什么？”自我反省應該能幫助領導者打破這個壁壘；如果還是不行，可能就需要尋求個人輔導教練的幫助了。

Anise意識到自己習慣了發號施令，不擅長與員工溝通，在看到團隊給他的坦誠的評價時，他感到非常驚訝，大家認為他太強勢了，遠遠超過了他自己的想象。

正因為如此，他人都不敢輕易表達自己的觀點，也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此，于是他決定求助私人輔導教練。跟輔導教練首次會面的時候，Anise說他作為一個領導者，并不了解團隊的工作進程怎么樣，也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句，教練就說：“我知道為什么大家都怕你了。”“怎么可能？ 我還什么都沒說呢，”Anise反駁說。“原因就在于此。”

教練說：“你和他人保持距離，把自己封閉起來，所以我無法知道你的想法，你的情況。我知道為什么你的下屬會和我有同樣的感覺，會完全猜不透你。我知道他們為什么怕你了。”

教練的話讓Anise很氣憤。但一天后他就主動聯系教練，很感激他的見解。其實教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟，讓他找到了自己的問題所在。

Anise談到這位教練時說：“他直接指出我的問題，一開始我很不愛聽，但我必須聽下去。”Anise在看到了別人眼中的自己以后，他就可以做出改變了。當他以更加開放、包容的形象示人，他的下屬也更愿意說出他們的想法，提出反對意見了。

第六項修煉：放輕松，坦然面對反饋并做出改變

對多數團隊領袖來說，收到反饋意見總會帶來拔牙一般的興奮，而團隊成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號。不過，對于優秀的企業團隊來說，意見反饋不一定總意味著殘酷和痛苦，無論是對收到反饋的人，還是提供反饋的人來說。實際上David Epstein就很喜歡團隊成員向他問責，只要反饋的意見是有理有據、合乎邏輯的。他認為“正是敢于發聲，提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因為有他們，我才能確保公司在正確的道路上前進；如果他們告訴我公司偏離了方向，我很樂意為此做出改變。”

同樣，向領導者問責也并不一定意味著他自身表現不佳。提出的意見可能只是把一個以前沒人提出的問題向領導者提出來，或者重申一個被人遺忘的老問題，這樣才能想辦法解決它。

例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司總裁的時候，公司發明了用于人類基因排序方面的儀器，她工作盡職盡責，表現出色，但是在她的團隊成員看來，Cathy的工作重心有問題。

正如當時公司的一位執行副總裁Mark Stevenson所說的那樣，“Cathy常常會過分注重細節。我們對她說，團隊希望她把工作重點放在公司‘未來發展戰略’上。她聽取了意見，并欣然同意讓我們來處理細枝末節的操作問題。

她還安心地給自己放了一周假，慶祝自己的結婚紀念日。我們對她說，‘好好享受你的假期吧。你不在，我們也可以把工作做好的，’于是她就這么做了。”

承擔責任并非偶然，也并非全靠領導者的個人意志。這個過程從領導者開始，從領導者愿意轉變自己對“領導”和“下屬”兩個概念的認識開始。一旦做到了，你就可以著手去重塑團隊成員的觀念了。領袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時的表現直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式；不要僅僅是接受他人對你的工作提出的真誠意見；你還需要鼓勵他們，為此獎勵他們，并根據他們的批評意見對自己的行為做出改變。