第一篇：制定企業戰略的步驟和影響因素

1、準確外部環境分析

1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處于劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利于我們的發展。

2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，并把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。

3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些并及時應對會使我們發展更快。

2、科學內部資源和能力盤整

1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網絡資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網絡等方面須定性，資源盤點在于明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。

2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，并同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，并著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。

3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，并做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。

3、內外部分析整合企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。

對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，并同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。

對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，并同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。

4、明晰企業愿景、使命、價值觀

1）明白企業存在的意義。企業為什么會存在，為什么而發展---這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。

2）明確企業未來的愿景。其實就是回答企業“現在是什么、未來是什么”的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業愿景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。

3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關系到企業戰略規劃的目標設定。

4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的準則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘并遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。

5、企業發展戰略制定

基于企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從于企業愿景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。

制定企業發展戰略時應注重：

1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。

2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。

3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實并不多，戰略選擇的價值就在于從假設中選出正確的路徑并矢志行之。

6、企業競爭戰略制定

企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在“低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭”中做出選擇。

競爭戰略選擇時注意：

1）企業競爭戰略可以按業務單元進行制定，確定其具體要求操作策略，對各業務層面的區別操作：加大投入、維持現狀、清算出局等作出決擇；

2）企業競爭戰略具有區域差異性，可分區域制定不同競爭戰略，對核心區域、重點區域競爭戰略進行重點關注，差異化操作以實現利潤最大化；

3）分不同子公司制定，對各公司制定不同的競爭戰略，確保其資源能力得到充分發揮，并將不同子公司差異性制定戰略和總部主導統籌相結合。

7、企業業務戰略制定

業務戰略是企業發展戰略和競爭戰略的具體體現。業務戰略制定時應注意：

1）公司發展戰略是公司業務戰略制定的基調。如增長型發展戰略體現在業務戰略上就是側重于業務增長，穩定性戰略側重于業務結構優化，緊密性戰略則側重于業務取；業務戰略制定須以公司發展戰略規劃為前提和基調。

2）競爭戰略是業務戰略制定的方向。競爭戰略已經制定了企業的競爭方式、競爭路徑，業務規劃就是競爭戰略的具體體現，業務的增長、維持、淘汰等操作如何推進都會來源于競爭戰略的制定。

3）業務戰略側重于業務層面的結構優化、發展提升。對業務進行系統的盤點，此處可以和上述的內部資源盤整相結合，關于業務的銷售比重、毛利比重、地區構成、物流配比、生產支持狀況等進行系統化分析，依據競爭戰略進行相關操作。

4）業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、毛利貢獻、銷售比重、區域構成、層次安排等作出量化規定，其是對公司發展戰略和競爭戰略的落地承接。

8、企業職能戰略制定

為了落實公司業務戰略的發展需要，需要對職能部門戰略作出清晰界定，明確各部門職能，主要是以營銷部門為主導，以生產、物流、財務等部門為保障體系強化運作。

企業職能規劃時應注意：

1）對市場部門給予清晰界定，明確市場操作方略；

2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發戰略、產品包裝戰略、品牌管

理方略、渠道建設方略、客戶管理方略等重要環節，聚焦資源、強化產出是企

業發展必由之路。

3）保障體系要健全。營銷部門是核心，人力保障、組織建設、財務支持、物流安

排等方面一樣很重要，要給予明確規定，也是對企業主要價值部門的有力支持。

9、企業戰略推進與控制

戰略制定很重要，戰略執行更重要，對戰略的推進與控制是重中之重。

1）關鍵環節控制。對企業戰略規劃中的關鍵環節長期跟蹤監控，推進執行，保證其運行及時、有效，并對整體戰略規劃起到推動作用。

2）關鍵結點控制。對企業戰略規劃設置若干個關鍵結點，對其推進時間、空間給予清晰界定，并及時跟進，實現關鍵節點掌控，推進戰略規劃的良性實施。

3）財務控制。對戰略規劃是設置的業務目標、保障支持目標進行必要的財務控制，戰略執行推進所需錢款按時、有計劃支付，適時動態監控有序調整，保證戰略執行有序推進，伺機推動戰略的動態管理。

4）組織控制。必要時可成立“戰略管理委員會”，推進戰略的制定、督導和監控，保證戰略的科學制定和有效執行。

第二篇：企業文化對企業戰略制定和實施的影響

企業文化對企業戰略制定和實施的影響

掌握的重點內容：

1.企業文化引導企業戰略的制定

企業發展戰略是企業決策者在對本企業現狀、各種資源和所處的環境進行全面分析的基礎上,確定的企業未來發展方向和奮斗目標。從精神層面講,企業發展戰略體現了企業決策層的文化愿景,是企業文化的重要組成部分,有什么樣的企業文化便會產生什么樣的企業發展戰略。企業通過實施戰略管理來實現使命和達成愿景。企業戰略是企業宗旨和核心價值觀的反映,具有深刻的企業文化烙印,而優秀的企業文化可以指導企業形成有效的戰略并成為推動企業實現戰略的驅動力。

2.企業文化是保證企業發展戰略成功實施的關鍵

企業文化應該為企業戰略服務,即要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時又是調動企業全體員工實施戰略的保證,是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標,必須有優秀的企業文化來支撐和引領,用文化樹立企業信譽,用文化傳播企業形象,用文化打造企業品牌,最終實現提升企業競爭力的目的。企業發展戰略的貫徹落實,除了制定完善的管理措施和技術措施外,如何加強企業文化建設,把這種決策層的文化愿景逐步轉化為管理層的文化愿景、全體員工的文化愿景,從而達到企業人與企業發展戰略的和諧,這是企業發展戰略能否圓滿實現的一項重要保證。

3.企業文化必須與企業發展戰略相互適應和協調

企業的發展是螺旋式上升的過程,在這個過程中,我們雖然不能達到100%的完美,但是我們可以強調持續改進。企業文化提倡增強執行力,提倡在積極行動中不斷改進,不斷創新,正是實施企業發展戰略所必需的。企業文化具有連續性的特點,一旦形成便很難變革,因此它對企業戰略的制定和實施具有引導和制約的作用。另外,企業戰略也要求企業文化與之相適應、相協調。如果企業根據外部環境和內部條件的變化制定了新戰略,但原有文化的變革速度卻非常慢,很難馬上對新戰略作出反應時,那么原有的企業文化就可能成為實施新戰略的阻礙力量。因此,在戰略管理過程中,企業內部新舊文化的協調和更替是戰略實施獲得成功的重要保證。

對其他同學的評價：同學們把9―――12章領會得很透徹，分析的很到位。

第三篇：談知識型企業戰略管理行為影響因素

談知識型企業戰略管理行為影響因素

知識創新重塑了企業環境，要了解知識型企業戰略管理行為的特征，必須放在知識創新的環境中去考察，因此，必須對知識型企業戰略管理行為有個總體認識。本文分析了知識型企業戰略管理行為的影響因素維度，以及這些因素變量的作用。對知識型企業開展知識創新活動和戰略管理活動提供理論依據。

知識型企業的戰略管理行為

知識型企業的獨特性造就了戰略管理行為，因此也具有不同于一般企業的特點。

編者認為，知識型企業是“那些明確地把知識運用貫穿其整個企業模式（從基礎架構到流程，到產品，到戰略）的企業，這些企業是以知識為主要的投資主體，以知識的投入、知識的傳播、知識的創新為目的的社會經濟組織”。從概念上看，知識型企業與傳統的制造型企業的根本的區別在于，知識型企業的核心在于知識管理、知識創新、知識產品及知識營銷，而不是單純地對物質資源、人力資源或是文檔的管理。

因此，知識型企業重視知識創新，以知識創新為核心開展各項企業戰略管理活動，知識型企業戰略管理行為有明顯的知識創新取向。

影響知識型企業戰略管理行為的因素

在知識創新的驅動下，從根本上改變了企業戰略管理的行為內容和方式，同時環境條件中的某些因素也構成重要的影響力量，這些因素直接成為促使知識創新的主要動力，并且間接影響和推動著個體和組織企業戰略管理行為，主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

（一）企業內在因素

企業內在因素，產生于企業參與市場競爭和進行自我發展的內在需要，以及企業對通過知識創新獲得超額利潤和相對優勢的追求，誘發了企業戰略管理行為的內在動力。產生知識創新驅動力并影響著企業戰略管理行為的因素主要有：

主觀價值判斷因素。

知識型企業進行戰略管理的一個重要來源就是企業家和企業職工對企業知識創新的追求，這種追求就是基于他們對企業知識創新的一種主觀價值判斷，表現為創新精神和創新偏好，從而激發或誘導他們的各種戰略管理行為，不斷地、自覺地進行企業戰略管理實踐。

利益導向因素。

當一項企業戰略管理活動開始之前，對利益的預期會誘導戰略決策者是否選擇某個戰略或采取某項戰略行動；當知識創新成功之后，巨大的利益會刺激企業繼續創新；同時，也會誘導其他企業加入知識創新的行列。從我國企業知識創新的利益形態來看，它包括物質利益

和非物質利益；從利益分配的對象看，它涉及國家、企業、職工之間的利益分配。

企業家的個性、需要和目標。企業家是企業精神的化身，企業家的思想、意志和行為直接決定了企業的戰略行為。在日益激烈的國內競爭和市場國際化的壓力面前，只有不斷創新、不斷進取，才有出路。企業家在初獲成功之后，在世俗層面上易于衍生出一種小富即安的心態，進一步發展的欲望逐漸弱化。企業家只有擴張、發展、超越的觀念指導自己的思維和行為，才能使企業不斷走向成功。

組織結構和認知過程。究竟是戰略服從結構，還是結構服從戰略，一直是有爭議的問題。但是學者普遍認為，一方面，戰略的變化要求組織結構做出相應的調整；另一方面，企業的組織結構也在一定程度上制約著戰略。組織結構對企業戰略管理行為的影響表現在三個方面，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，也會對所有戰略實施活動產生相當大的影響；組織結構決定了資源的配置；企業戰略管理行為的前提是組織對企業外部經營環境和內部條件的認知。不同的企業具有不同的組織認知過程，直接影響到組織對經營環境的看法和企業的經營決策。

企業文化與歷史。從文化的角度考察企業戰略管理是十分有益的，因為企業的成功往往取決于企業文化對戰略的支持程度。在企業戰略得到價值觀、信仰、儀式、象征、語言和模范人物等文化因素的支持時，管理者往往可以迅速而容易地實施變革。相反，如果支持性文化本身不存在，也沒有被建立，那么戰略的變革是無效的。另外，企業戰略管理的歷史和成效會對當前的戰略管理產生影響。

企業的規模和經濟實力。一般來說，企業的規模越大，面對的問題會越復雜，企業內部的分工會越細，越有可能建立比較正式的戰略決策系統。如果規模的擴大伴隨著業務的多元化，那么企業會實行分權的管理方式。各戰略經營單位就會更多地參與到戰略的制定中來，并擁有更多的戰略決策權。企業的經濟實力越強，決策者在戰略決策過程中對戰略方案選擇的余地越大，為了企業的可持續發展而進行大規模的戰略性投入。

（二）知識創新動力因素

1.微觀層次的動力機制。

知識創新的微觀層次對應個體或局部創新的激勵和心理驅動，其結果表現為一些新想法、新觀點、新假設、新思路的提出。具體來說，內部動力的形成和變化源于以下三方面，即企業家精神、創新組織能力以及企業文化。

（1）企業家精神。

作為知識創新規范和動力的企業家精神有這樣幾方面的特征：自主性，企業家精神明確提示了在哪些情況下，企業家的哪些行為是可取的、必不可少的和應予鼓勵的，哪些行為是不可取的、有害的和應予摒棄的。普遍性，企業家精神摒棄了行為的個體性特征，概括了能使知識創新行動秩序相對穩定的企業家行為的共同特征。導向性，企業家精神引導著企業家根據實際情景的要求，以追求創新及其成功為企業戰略管理行為的目標。

2）創新組織能力。

知識創新行動作為一種具有工具合理性的系統過程，它還需要通過系統內部有組織的理性管理，才能使創新設想或方案轉化成現實的商業化成果。企業家由于其角色特征則恰可成為這樣一種創新組織者。具體來講，企業家的創新組織能力體現在以下兩方面：第一，創新人員的組織，企業成員在知識創新全過程中承擔著不同的社會角色，發揮著各自的社會功能，如創新策劃者、創新項目管理者、R&D人員、市場開拓與營銷人員等。第二，創新部門之間的協調管理，造成企業知識創新的市場失敗的一個重要原因就在于企業內部R&D、生產、營銷等部門缺乏協調性。日本學者山田行雄曾經指出，營銷部門和生產部門在生產能力計劃與長期銷售預測、新產品生產的預定計劃與短期銷售預測、產品系列多樣化以及新產品的市場投放與附加服務等之間存在矛盾。而這兩個部門又都通過產品和技術而必然與R&D部門發生聯系，企業家作為知識創新的組織者，在上述三者矛盾的協調與化解方面將起到極為重要的作用。

（3）企業文化。

成功的創新企業往往比較重視企業文化的培育和營造，以期借助企業文化的力量來促動企業的知識創新行動。企業文化作為一種規范模式或觀念體系，它構成了企業知識創新活動的動力要素之一。

2.宏觀層次動力機制。宏觀機制主要是研究制度、市場、法律保護等因素對企業戰略管理行為主體所起的動力作用。

制度創新：知識創新的保障。

在知識經濟的浪潮中，傳統的生產管理的模式將被現代的知識管理的模式所取代，這就要求管理者著重解決制度創新。制度創新為企業提供足夠的創新動力和創新空間，企業內部的制度安排為企業知識創新提供了條件。

知識產權：知識創新的重要法律保護。

從知識創新的過程來看，其各個階段都離不開知識產權制度。創新的準備和開發階段：企業的知識創新需要專利信息的指引和導向。創新的實施階段：靠知識產權制度來維護權益，它是保護科技成果迅速轉化為現實生產力的有利手段。離開了知識產權制度，創新者在仿冒、仿造與復制的打擊下就會失去動力。創新的應用階段：知識產權制度下，通過技術貿易獲取高額利潤完善的知識產權法律體系對知識產權無形財產權的占有、使用、收益和處分都有相應的規定。以此為基礎，專利技術和著作權、商標權等知識產權參加經濟活動才成為可能。

市場拉力：知識創新的推動。

一般來說，市場拉力主要是通過以下三種變量來促動知識創新的：市場需求推動企業知識創新的機制可表現為提供創新思路、提供創新機會、誘發企業創新戰略、誘發企業知識創新的內部動力等。市場機制主要是通過供求機制、競爭機制和價格機制等具體形式發揮對知識創新的資源配置功能和動力作用的。市場的自組織過程就是市場機制發揮作用的過程，但它又有著市場機制所不能涵括的獨立性和特殊性。市場通過供求關系、競爭機制和價格信號

這只看不見的手而發揮作用的過程實際上就是一種自組織過程。市場的這種自組織機制在于其能自發地培育創新、啟動創新、保護創新、實現創新。

（三）企業外在因素

企業外在因素主要是指企業的經營環境，即對組織經營產生影響的、在組織邊界以外的物質及社會因素。如經濟因素，社會、文化、人口和環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素等。

結論

本文通過對現有文獻的分析和歸納，認為知識型企業以知識創新為核心開展各項企業戰略管理活動，其環境條件中的某些因素也構成重要影響力量，直接或間接影響和推動著個體和組織企業戰略管理行為。主要表現在企業內在因素、知識創新動力因素和社會外在因素三個方面。

本文的研究主要建立在對現有學者研究成果分析和總結的基礎之上，帶有一定的主觀性和經驗導向，今后應采取實證調研和理論推導相結合的方法，設計企業調查問卷，驗證影響因素的作用和與企業戰略管理行為的相關性。

第四篇：如何制定你的企業戰略

如何制定你的企業戰略？

一個企業，如果不懂得如何制定合適的企業發展戰略，這個企業注定要逐步消亡。一個品牌，沒有與時俱進的發展戰略，將永遠處于被動的競爭場面，最終可能銷聲匿跡。一個事業創造者，如果沒有把事業當做品牌來經營，他的基業同樣無法永續長青。戰略，在當今戰術同質化、市場白熱化的商戰時代，如何從高度上區隔對手，在戰略上就戰勝對手，筑造高高門檻，讓對手無所適從，已顯得尤為重要。

戰略重要嗎？當然重要。很可惜地是，當前很多企業老板走入了戰略的誤區，認為自己對戰略很了解，還有些企業老板花幾十萬價去讀了EMBA，接受了中西方博大精深的戰略理論，結果卻發現好讀卻不實用。而又有更多的廣告公司，有意無意將戰略神秘化，甚至有點“神化”，不斷給客戶灌輸的不同的戰略觀點，把企業老板“蒙”得云里霧里，最終使企業看不清方向，迷失了自我，從而更加無法對企業進行什么戰略管理。筆者從事咨詢多年，也曾在上市公司任高管職位，發現身邊很多企業老板朋友，以及很多職業經理人，對戰略的內涵所知甚少，從而使企業有如行駛在茫茫無邊的大海上，無邊無際，時時面對驚濤駭浪而又找不到避風港灣。

船行何方？彼岸在哪里？如何樣行駛，確保方向明確不偏離？什么樣的組合才可以使航船速度最快，線路最直接？這不完全是戰術上能解決的問題，而其根本上首先是在戰略。

到底什么是戰略？

戰略一詞，最早出現于軍事領域。中國上古時期將戰略稱之為廟算、謀、猷、謀略、韜略、兵略等。如春秋戰國時期的《孫子兵法》謀攻篇。可以說，在世界史上，“戰略”一詞是中國老祖宗的偉大發明，有考證的是，最早見西晉初史學家司馬彪所著《戰略》一書，后屢見于《三國志》、《廿一史戰略考》、《左傳》等史籍中。而在國外，有關于“戰略”這個來源于公元500多年，比中國要晚1000多年，19世紀末，隨著中西方文化交流的需要，中國開始用“戰略”翻譯西方的“strategy”一詞（謀略之意），由于企業界的競爭日趨激烈，從而拉開了全球營銷史上的戰略序幕。如今，隨著商業競爭的日趨激烈，以及各類廣告咨詢業門派的興起，各家各派給了它不同的定義。而在國外，最扎眼的爭執莫過于全球知名的頂尖級麥肯錫公司與特勞特公司了，兩者相比而言，我更趨向于特勞特公司的戰略理論。而對于麥肯錫咨詢公司而言，個人認為，它不懂戰略為何物，它只擅長于運營體系的程序設計，也就是說戰術方面的理論見長。為什么這樣說，事實上，麥肯錫咨詢公司幫助了中國很多大型公司“加速死亡”或者走了很多彎道，如中國聯通2001年發展戰略，公司推出CDMA，就是麥肯錫建議定位于高端品牌的，結果后二年聯通備受挫折，不得不放棄高端定位戰略，而推出“低端手機搶低端客戶的”定位。此外，此公司在中國的失敗案例可謂多多，TCL、康佳、上廣電等等都是失敗經典。

一個國家要有國家的發展戰略，一個企業要有企業的發展戰略。企業，只有不斷發展，才能與時俱進，才能常立足于市場之林。然而，企業如何發展，如何來制訂它的發展戰略，都是企業主不得不面臨的問題。我們在制定企業戰略之前，首先要明確，到底什么是戰略，什么是戰略的內涵，它包括哪些元素，只有這樣，我們才能制定好企業戰略。

戰略（本文指企業發展戰略）是什么，個人認為，說到底，通俗簡單地說，戰略就是為完成一個企業發展目標而提出的系列策略組合和運營過程的指導方針和思想。與策略的區別在于，高于策略又同時是策略，與戰術的區別在于，本身實際是戰術而又高于戰術。為什么這么說，主要原因就是多外部社會大時空來看，我們只能把企業的戰略理解為策略，而在企業內部卻是一種戰略，指導全局；從外部大環境看，企業的戰略也只能是戰術，因為戰術是戰略的表象體現，而在企業內部，企業戰略卻是思想層面，是為指導戰術而服務的，高于戰術。所以，在我們的日常商戰中，贏天下戰略咨詢機構有個觀點：我們在戰術上一定要重視對手，但在戰略上一定要堅決給予蔑視。我認為，這個觀點，對于我們尚處初級階段的化妝品行業非常適用。

本人服務接觸過很多化妝品公司，發現公司高層員工在作企業運營方案時，經常把戰略與策略一詞混淆，作述職報告時，有時用戰略，有時又變成了策略。我覺得很有必要，如何來區分二個單詞的定性，故此，本人提出了戰略的核心元素理論，什么是戰略，必需滿足如下條件：

一是目標性和方向定位性。即企業發展的目標和方向在哪里，要明確進行定位。當年毛主席打天下，正因為有“推翻舊社會建立新中國”這樣的偉大目標，才有了“農村包圍城市”“抗日聯合統一戰線三大法寶”戰略等這樣的戰略。廣州霸王正因為有了“做中國最好民族洗發水品牌”的目標，才有了“中藥世家”的定位。一個企業沒有方向，沒有目標尤如盲人摸象，企業遲早關門大吉。

二是全局性，時空感。企業戰略是立體的，具有可觀感的。首先必須具有全局性，具有很強的時空感，讓每個員工都能明顯感覺得到身在其中，關乎切身利益，關乎個人言行。比方說，2006年底，本人為法國博納集團（博納芝，中國專業線眼部化妝品第一品牌，2009銷售目標為1個億）制訂了《二次創業戰略》，其中包含了企業發展、品牌發展、文化戰略、人力資源等戰略，全方位涉及，尤其是文化營銷戰略中制訂的“博納眼繹文化節”，僅一場會就簽1000多萬回款。這個“二次創業”四個字就包含了很多內涵，其中最明顯的就是“從零起步”的理念，讓每個員工都感到緊迫感和壓力感。戰略培訓會議一開完，員工的工作熱情和態度就與之前大不一樣了，可說全身投入。

三是重要性，高度性。戰略必須是關乎全局的，具有很強的高度性。在企業，如果是一個企業內部的工作，那只能是一種策略，而非戰略。打個比方，本人的服務客戶博納集團人力資源部門，2009年作了一個人力資源改革，即對新進員工的門檻設臵。這不是人力資源戰略。但后來給人力資源部門提出了一個全員績效改革的KPI工程來，這個舉措，就可以納入2009企業發展戰略中的人力資源戰略來稱謂了，因為上升的高度完全不同了。

四是持續發展性。即是戰略，就有階段性，即是階段性，就要有對比。即過去是如何，現在是如何，將來是如何。戰略永遠是階段性的產物，即這一個階段為下一個階段服務的。我們的國家建國初期有初期的戰略，改革開放后有改革開發的戰略，以后會有以后的戰略。戰略同樣是動態性的，不會一成不變，但是，不管如何變，不會改變宗旨，方向永遠不會變。企業也是如此。

五是前瞻性。戰略必須是有前瞻性的，即必須要在事物來臨之前已經制訂，往往與規劃方案形式體現；而策略與計劃在一起，往往在具體事件體現。所以，基本上企業制訂發展戰略時，都會在10月份起就制定第二年的戰略方案，這與我們日常工作中接觸到的策略大為不同，策略常用在戰術之中，如促銷策略，推廣策略，談判策略等等。應用的對象與戰略大不相同。戰略由公司高層制定，全公司執行，策略則由中低層相關當事人員制訂并執行。

六是策略性。說到底，戰略也是一種策略。如果不是策略，也就只有“戰”而無“略”了，所不同的是，戰略，是一種大的策略，更為高級的策略。這幾個要素，應當是企業戰略中必具的元素。當前部分企業老板對戰略的認識誤區

麥肯錫為什么在中國屢戰屢敗，我們不能說它是水土不服，更重要的原因，本人看法，它只能是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的治標先生。對于治本（戰略）的方法和理論，其實我們至今還沒看到。當前，中國企業大部分在企業戰略管理方面可說處于起步階段，而起步稍晚的化妝品企業更是霧里看花。

當前。國內市場的化妝品商業競爭已趨白熱化之勢，市場國際化的趨勢將勿庸臵疑地把全球的精英人才及優秀理念引入到中國，國內的化妝品企業僅憑簡單的戰術層面表皮功夫，恐怕只有打得頭破血流，兩敗俱傷了。正因為如此，2005年，由哈佛商學院出版的《藍海戰略》一進入中國市場，立即引起轟動，受到了前無史例的歡迎。很遺憾地是，在筆者所遇到的老板看來，很多人都買了《藍海戰略》，但是卻沒有認真的研究、參悟。書買了也就放進書柜了。一切塵埃落定，照舊再來。

我認為，當前，企業老板們走入戰略誤區的幾個方面主要是：

一、不知戰略為何物，戰略就是拍腦袋。此類現象在本土化妝品行業中可謂甚多。概率應在90%以上。本人從事化妝品策劃十年來，接觸的化妝品公司老板，最小的就是幾萬元資本起步的，最大的有幾十億身價的。幾乎清一色的一個很大的“中國式”特點，那就是，拍腦袋地干活。今天想開發一個什么產品，馬上開發，明天想去打開上海市場了，立即行動。這種沒有作調研的，最起碼的沒有與公司高層人員溝通的“拍腦袋決策”在中小化妝品公司比比皆是。正因為主觀意圖過多干預企業正常的管理決策程序，從而引起了連續性的不良后果：從這二年來的案例來看，絕大多數“拍腦袋”的決策都是死于非命。比如，上市公司仁和藥業集團，此公司擬進軍日化線，推出一個閃亮牙潔素品牌，目標是三年上市。此公司最大的一個創新就是提出了一個全新的口腔護理概念：牙潔素。但是，這個公司在開發產品方面都令人大跌眼鏡：第一代產品采用掛版式牙膏包裝方式，掛版雖是新方式，但潔牙潔素是牙膏傳統包裝，這樣一來，不適合產品陳列，也不適合消費者購買習慣。后來緊急調整修改，第二代產品包裝同樣失敗，改掛版為傳統牙膏紙盒包裝——這也就是說牙潔素就是牙膏了，這與公司的理念完全不同，而公司是牙潔素作為新的品類的來推的。正因如此，牙潔素走向失敗在意料之中。產品開發之初，本人曾向其公司董事長提議，提出五個差異化策略（包括包裝差異化），并提出大日化建議（把此公司另一品牌伊康美寶衛生巾納入日化領域），交呈了一個《仁和日化戰略規劃建議案》。現在想來，此方案的最大貢獻是促使其公司采納了我的“大日化規劃建議”，把原本屬于閃亮牙潔素的資源及資金預算大部分轉向了伊康美寶衛生巾（李冰冰代言），從而使企業減少了很大的一批牙潔素廣告投放損失。而另一個朋友，也是搞牙膏的，曾在牙膏知名企業任副總經理，應當就不缺渠道也不缺經驗，他自籌資金100萬，開發牙膏產品，轟轟烈烈上馬。結果卻是因為產品開發戰略定位失誤而騎虎難下。他的想法很簡單：超低價出貨，與其它品牌競爭。我問他自己的品牌及企業有什么比較競爭優勢，他答不上來了。當時筆者也提了建議，建議他鎖定云南白藥（至今為高價牙膏一支獨秀）高價值定位，用印度牙粉概念，純粹印度文化包裝，高價出貨，高支持。我認為這種方式出場比他的那種方式成功率要高得多。

二、神話化戰略或戰略無用論。小公司需要戰略嗎？在我們化妝品行業來說，其實，中小型公司更需要戰略，尤其是藍海戰略。但是，筆者接觸的一些化妝品老板看來，戰略太神秘，好象這是個大公司的企業管理決策工具，與他們無關，他們玩戰術就可以了。在廣州一次行業聚會上，一位化妝品公司的策劃總監竟說，我們用戰術打倒戰略，我們公司只有戰術，沒有戰略。讓人聽了汗顏啊！

此類公司往往離戰略很遠，就是老板自己也不知道今年開發什么產品，賣什么貨，要不要參加美博會，要不要打廣告，請不請代言人，公司發展如何定位。公司的發展腳步，完全依賴于下游經銷商的自然返單。此類公司，在化妝品行業興起的那幾年，生意好得不得了。開發產品及營銷模式，完全是一個抄襲或者摸仿就吃遍天下。但是，隨著市場競爭者增加，生意已越來越難做。隨著行業競爭更為激烈，此類企業、難免遭到市場拋棄淘汰的命運。

三、戰略就是戰術。進入此誤區的企業老板認為：所謂戰略，就是戰術中的策略。這種現象在化妝品行業也不少見。往往存在于文化素質較低的層面，基本上來說，千萬元回款的企業，而企業主又是文化水平較低的，大多持有這種觀點。這是非常可怕的，勢必影響行業發展進步。主要表現在，公司沒有長遠規劃，沒有成文的戰略案，能看到的只有具體的促銷計劃。此類公司或許可以在夾縫中幸存，但要想做強做大，難度可想而知。

四、自狂自戀型“戰略專家”型。呈現這種現象的企業老板或職業經理人，大多是高文憑或是低學歷而又參加了什么EMBA班，自認為自己天下精英皆識遍，把自己定位為頂尖級的戰略大師。這是非常可笑的，又是可憐的，可悲的，可在化妝品行業，這種人還真不少。翻翻收集的名片就會順手找出一大堆，所謂的“中國十大策劃家”“中國化妝品十大營銷家”諸如此類的冠以頭銜的老板或職業經理人，為數不少。就在今年4月中旬，筆者經朋友介紹，認識了一個身價過億的化妝品企業老板，就是一個典型的自狂型。此君小學文化綴業，但花費數十萬就讀了中山大學EMBA以及北京大學的總裁班，可謂“雙學位”。此君有個特點，勤而好學。每每從中大或北大周末歸來，總要號集全體號工參加他的“復制課程”培訓。他的出發點是好的，希望每個員工能進步、成長，但他忽略了一個最根本的事實：即本為總裁董事長學的課程，卻灌輸給不相干的員工，真可謂有點牛頭不對馬嘴。結果可想而知，這個企業從之前的年銷售二個億，變成了現在的五千萬。此君甚為不解的是，為什么自己的學問越來越高深了，而企業財富卻越來越縮水了，市場競爭力也越來越下降了。

這種“自大型”企業，不從企業老板個人性格上改變，企業是永遠無法長大的。

如何制定你的企業戰略？

當真的化妝品時代，戰術上的同質化及可復制化已越來越嚴重。用鈣而奇牙膏劉總的話來說就是“大家都在一條路上拼成本血殺”。既然戰術上突破創新有限，為什么企業就不在戰略上做文章？開創藍海戰略，智贏天下呢？

事實上，在化妝品行業贏在戰略的企業，也是可圈可點的。

比如，嬌蘭佳人贏在營銷模式——國內第一個個人護理連鎖加盟品牌供應商的定位；可采贏在——國內第一個專做面膜品牌的；前文提到的筆者的服務客戶博納姿，2003年開始創業，國內第一個定位眼部化妝品的品牌企業，上市第一年就獲得巨大成功，2006年，該企業發展遇到瓶頸，各路模仿諸候紛紛揭竿而起，筆者又為此公司提出了企業發展中期的《二次創業戰略》，具體包含了眼部美眼行業標準戰略（出版《中國美眼標準粉皮書》，搶點制高點），文化戰略（舉辦一年一度規模宏大高格調的“博納眼繹文化節”，導入企業CI），教育戰略（推行全員培訓），品牌發展戰略（專業線升級，納入保健概念，同時對日化線渠道進行擴張）；2008年，中國經濟遇到全球金融風暴，經銷商及企業員工心態多有不定，筆者又為其推出了上市戰略，在全國代理高大會上，高調提出“6321”工程，結果令全場沸騰，會議取得圓滿成功，一場大會完成近全的銷售任務的簽單，實現逆市飄紅。

中國的化妝品行業真正從改革開放后算起來，即1989年作為分水嶺，只有二十年。二十年征戰中，熟戰術的企業多，而知戰略的用戰略的企業少。可以說，戰略致勝，這個寶庫的挖掘和應用，我們做得遠遠不夠。

如何制定企業戰略，誰來制定？我比較贊同西方學者有著“定位之父”稱譽的菲利普?特勞特的觀點，他認為，制定企業戰略一般為三類人：企業老板、職業經理人（總經理級別）、咨詢公司（外腦）。不過，在我們化妝品行業中，懂戰略做戰略用戰略去賺錢的企業實在太少了。而具備系統戰略思維以系統戰略去商戰馳騁市場的企業則更加少之又少。

拒絕抄襲，拒絕模仿。戰略致勝，已成為我們本土化妝品行業面臨突破的難題。那么，我們到底如何來制定適合自己企業的戰略，并且應用戰略？本人認為，如何制定自己的企業戰略，應當圍如下幾個原則：

一是企業老板要樹立強烈的戰略意識，并且正確看待戰略。要做企業家必先戰略家，作為一個老板，首先要有戰略思維。如果老板缺少戰略思維和眼光的，可以說是一個很糟糕的事情。如果企業老板缺少這種能量，那么就必需在聘任的職業經理人那里可以找到這種亮光，如果職業經理人也缺少戰略思維。那么，可以在咨詢公司，廣告公司可以找到一種戰略思維或通過接觸碰撞出戰略亮點。

有很多老板，長年不作廣告，也不對外尋求策劃，但是，卻與廣告咨詢公司的智囊人物有著密切聯系，經常一起吃飯、交流、活動多多。為什么要這樣，他們就是希望能通過這種接觸方式，得到更多的“靈感”，開啟戰略思維。戰略是一個過程，不是空洞的口號。戰略往往需要一個系統規劃才能成形，規劃往往需要完整的計劃，才能得實現和表現。

二是明確企業的定位。“我是誰，我從哪里來，我現在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”這是廣告咨詢界在與客戶溝通時常用的伎倆。雖說是忽悠詞，但是，事實上，企業要做戰略，的確也是離不開這個“5個W”原則的。

做戰略，首個原則就是要進行明確定位。如果一個企業都不了解自己的企業定位，品牌定位，那可想而知，這個企業遲早被市場收拾的。而對企業定位，則要看這個企業處于一個什么發展階段，是初期創業，還是發展中，還是擴張期，或是成熟型企業。

第二個原則則是要明確企業的實際可利用資源的配稱整合與對位。沒有這個作為戰略的支撐，那么戰略則永遠是擺設，是一堆文字而已，沒有任何意義。時下，有二種現象值得探討，一是企業老板不知戰略為何物。在中國化妝品行業，現在的化妝品成功品牌之中，本人匡算，至少有50%以上的老板不知道自己的事業為什么成功的，完全是亂打亂撞亂發財。另有40%的企業老板是靠關系成功的，即渠道關系，客情等等。5%的企業是講究企業戰略，較為規范的，知道自己成功在哪失敗在哪的。另5%，可以完全說是“跟屁蟲”游擊型，沒有任何主見。完全是個典型的“短線抄盤手”。二是把戰略成為一種擺設。可以說，廣告咨詢公司的興起，是企業需求的結果。而事實上，諸多廣告咨詢公司提供的戰略方案，企業并沒有真正重視，而且，更多的成為一種擺設，仿佛是一種奢侈品，用來取悅客戶，用來裝點門面，制造聲勢。

三是要制訂科學的戰略制訂程序。制訂戰略，不是“拍腦袋”的活，但是，這種“拍腦袋”的做法卻盛為風行。更為重要的是，這種拍腦袋的戰略，很少企業能夠拿出成形的方案，而基本上是存在于企業老板的腦袋之中，也就是說，老板想怎么樣就怎么樣，全然不顧員工的思想，不顧市場的反饋。這種沒有形成指導方案的所謂“點子戰略”，最終帶給企業的可說大多不是好果子。

要想制定適合企業的戰略，必需嚴格依照一套戰略制訂的程序來執行。簡單地說，制訂一個企業發展戰略，需要完成四個步驟：第一步是要自檢，對自身企業的運營狀況進行檢查。檢查工具往往運用西方的SWOT，中國式的WWWQ（望聞問切），而檢查的結果報告就是制訂企業發展戰略的重要依據。第二步就是企業發展目標的設臵，如何科學合理設臵企業目標，很多企業在這方面都是盲然，在他們眼里，仿佛除了銷售目標就沒有其它目標，而銷售目標的設臵，要不按傳統順加20-30%的增長率。要不就是沒有方向，或目標比天大不切實際，或沒有目標，回一天款過一天，做一個混日子的企業。第三步是戰略的制訂，戰略不是一句話，不是口號，是需要用文字、數學邏輯和方案來表達的，所以在制定企業戰略時，必需要以戰略方案或戰略執行手冊來完成表達。第四步是戰略的執行與配套。企業戰略的執行在化妝品行業，可說相當之差的，在戰略配套方面，更加不值一提，因為很多老板還不知道到底如何樣才是資源配套。

四是要切實落實企業戰略的應用執行。戰略制定后，就不能束之高閣，而在接下來的過程中，要展開戰略相關的培訓，灌輸，使每個員工都具有強烈的企業責任感和使命感，從而形成更加強大的企業凝聚力和戰斗力。很遺憾地是，在這方面，做過戰略的很多化妝品企業表現并不如人意，制定戰略的結果，往往能灌送至公司員工高層就萬事大吉，好象戰略與中低層員工無關。而這樣的做法，企業的執行力從哪里來，競爭力從哪里來？

企業戰略營銷與管理，是一門高深的營銷學問，如何用藍海戰略不戰而勝，如何用紅海戰略強龍壓陣絞殺對手，如何用綠色戰略共存共榮，如何用黑海戰略麻痹敵人，又如何運用不同的戰略戰術進行組合，整合資源，快速致勝。你的企業當前應當采用哪種戰略形式？進攻戰、側翼戰、游擊戰、防御戰，是否結合心理戰、聲勢戰？戰術與戰略如何轉換，兩者之間如何進行區隔？等等，這都是我們當代化妝品老板好好思考的問題，當前的形勢已不是一般的嚴峻。

第五篇：如何制定你的企業戰略

如何制定你的企業戰略？

——寫給企業老板的話

（導語：一個企業如果沒有企業發展戰略就如同在大海行舟沒有方向，并注定走向消亡。如何制定企業發展戰略，在如此激烈的市場競爭環境中處于不敗之地，這是當今企業老板普遍關心的話題）

一個企業，如果不懂得如何制定合適的企業發展戰略，這個企業注定要逐步消亡。一個品牌，沒有與時俱進的發展戰略，將永遠處于被動的競爭境地，最終也可能銷聲匿跡。一個老板，如果沒把自己的事業當做品牌來經營，他的基業同樣無法永續長青。戰略，在當今戰術同質化、市場白熱化的商戰時代，如何從高度上區隔對手，在戰略上戰勝對手，筑造高門檻，讓對手無所適從，已顯得尤為重要。

很可惜地是，當前很多企業老板走入了戰略的誤區，認為自己對戰略很了解，還有些企業老板花幾十萬價去讀了EMBA，接受了中西方博大精深的戰略理論，結果卻發現好讀不好用。而又有更多公司，有意無意將戰略神秘化，甚至有點“神佛化”，使企業走到云里霧里，最終使企業看不清方向，迷失了自我，從而更加無法對企業進行什么戰略管理。

船行何方？彼岸在哪？如何行駛，才能確保方向明確而不偏航？什么樣的組合才可以使航船速度最快，線路最直接？這不完全是戰術上能解決的問題，而其根本原則應從戰略層面加以解決。

一個國家要有國家的發展戰略，一個企業要有企業的發展戰略。企業，只有不斷發展才能與時俱進，才能常立足于市場之林。然而，企業如何發展，如何制訂它的發展戰略，都是企業老板不得不面臨的問題。我們在制定企業戰略之前，首先要明確，到底什么是戰略，什么是戰略內涵，它包括哪些元素，只有這樣，我們才能制定好企業戰略。

何為戰略？說到底，戰略就是為完成一個企業發展目標而提出的系列策略組合和運營過程的指導方針和思想。與策略的區別在于，高于策略又同時是策略，與戰術的區別在于，本身實際是戰術而又高于戰術。

另外，戰略還必須滿足如下條件：

一是目標性和方向定位性。即企業發展的目標和方向在哪里，要明確進行定位。當年毛主席打天下，正因為有“推翻舊社會建立新中國”這樣的偉大目標，才有了“農村包圍城市”“抗日聯合統一戰線三大法寶”戰略等這樣的戰略。廣州霸王正因為有了“做中國最好民族洗發水品牌”的目標，才有了“中藥世家”的定位。一個企業沒有方向，沒有目標尤如盲人摸象，企業遲早關門大吉。

二是全局性，時空感。企業戰略是立體的，具有可觀感的。首先必須具有全局性，具有很強的時空感，讓每個員工都能明顯感覺得到身在其中，關乎切身利益，關乎個人言行。其中包含企業發展、品牌發展、文化戰略、人力資源等戰略，全方位涉及，讓每個員工都感到緊迫感和壓力感。戰略思想一制定，員工的工作熱情和態度就會與以前大不一樣。這正是一些企業因缺乏戰略而出現的員工士氣低落的原因所在。

三是重要性，高度性。戰略必須是關乎全局的，具有很強的高度性。在企業，如果是一個企業內部的工作，那只能是一種策略，而非戰略。

四是持續發展性。即是戰略，就有階段性，即是階段性，就要有對比。即過去是如何，現在是如何，將來是如何。戰略永遠是階段性的產物，即這一個階段為下一個階段服務的。我們的國家建國初期有初期的戰略，改革開放后有改革開發的戰略，以后會有以后的戰略。戰略同樣是動態性的，不會一成不變，但是，不管如何變，不會改變宗旨，方向永遠不會變。企業也是如此。

五是前瞻性。戰略必須是有前瞻性的，即必須要在事物來臨之前已經制訂，往往與規劃方案形式體現；而策略與計劃在一起，往往在具體事件體現。所以，基本上企業制訂發展戰略時，都會在10月份起就制定第二年的戰略方案，這與我們日常工作中接觸到的策略大為不同，策略常用在戰術之中，如促銷策略，推廣策略，談判策略等等。應用的對象與戰略大不相同。戰略由公司高層制定，全公司執行，策略則由中低層相關當事人員制訂并執行。

六是策略性。說到底，戰略也是一種策略。如果不是策略，也就只有“戰”而無“略”了，所不同的是，戰略，是一種大的策略，更為高級的策略。如何制定你的企業戰略？應當圍繞如下幾個原則：

一是企業老板要樹立強烈的戰略意識，并且正確看待戰略。要做企業家必先做戰略家，作為一個老板，首先要有戰略思維。如果企業老板缺少這種能量，那么就必需在聘任的職業經理人那里可以找到這種亮光，如果職業經理人也缺少戰略思維。那么，可以在咨詢公司找到一種戰略思維或通過接觸碰撞出戰略亮點。有很多老板，長年不作廣告，也不對外尋求策劃，但是，卻與廣告咨詢公司的智囊人物有著密切聯系，經常一起吃飯、交流、活動多多。為什么要這樣，他們就是希望能通過這種接觸方式，得到更多的“靈感”，開啟戰略思維。戰略是一個過程，不是空洞的口號。戰略往往需要一個系統規劃才能成形，規劃往往需要完整的計劃，才能得實現和表現。

二是明確企業的定位。“我是誰，我從哪里來，我現在在哪里，我要到哪里去。我如何去。”。事實上，企業要做戰略，的確也是離不開這 “5個W”原則。做戰略，首要原則就是要進行明確定位。如果一個企業都不了解自己的企業定位，品牌定位，那可想而知，這個企業遲早被市場淘汰的。而對企業定位，則

要看這個企業處于一個什么發展階段，是初期創業，還是發展中，還是擴張期，或是成熟型企業。第二個原則是要明確企業的實際可利用資源的配稱整合與對位。沒有這個作為戰略的支撐，那么戰略則永遠是擺設，是一堆文字而已，沒有任何意義。

三是要制訂科學的戰略制訂程序。

要想制定適合企業的戰略，必需嚴格依照一套戰略制訂的程序來執行。簡單地說，制訂一個企業發展戰略，需要完成四個步驟：第一步要自檢，對自身企業的運營狀況進行檢查。檢查工具往往運用西方的SWOT，中國式的WWWQ（望聞問切），而檢查的結果報告就是制訂企業發展戰略的重要依據。第二步就是企業發展目標的設置，如何科學合理設置企業目標，很多企業在這方面都是盲然，在他們眼里，仿佛除了銷售目標就沒有其它目標，而銷售目標的設置，要不按傳統順加20-30%的增長率。要不就是沒有方向，或目標比天大不切實際，或沒有目標，回一天款過一天，做一個混日子的企業。第三步是戰略的制訂，戰略不是一句話，不是口號，是需要用文字、數學邏輯和方案來表達的，所以在制定企業戰略時，必需要以戰略方案或戰略執行手冊來完成表達。第四步是戰略的執行與配套。企業戰略的執行在化妝品行業，可說相當之差的，在戰略配套方面，更加不值一提，因為很多老板還不知道到底如何樣才是資源配套。

四是要切實落實企業戰略的應用執行。戰略制定后，就不能束之高閣，而在接下來的過程中，要展開戰略相關的培訓、灌輸，使每個員工都具有強烈的企業責任感和使命感，從而形成更加強大的企業凝聚力和戰斗力。

企業戰略營銷與管理，是一門高深的營銷學問，如何用藍海戰略不戰而勝，如何用紅海戰略強龍壓陣絞殺對手，如何用綠色戰略共存共榮，如何用黑海戰略麻痹敵人，又如何運用不同的戰略戰術進行組合，整合資源，快速致勝。你的企業當前應當采用哪種戰略形式？進攻戰、側翼戰、游擊戰、防御戰，是否結合心理戰、聲勢戰？戰術與戰略如何轉換，兩者之間如何進行區隔？等等，這都是我們當代老板好好思考的問題。