第一篇：民營企業戰略轉型的7個核心

民營企業戰略轉型的7個核心

當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業中形成，壓力下追求產業升級轉型成為眾多民營企業家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業和企業家深刻認識到強化企業管理的緊迫性和重要性。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大！其主因為：

1.民企發展先天不足，基礎差，底子薄；

2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的；

3.缺乏核心戰略與發展規劃；

4.企業產業集中度不高及及**政策短板；

5.企業科技含量低，產品鏈短，附加值低；

6.人才匱乏，技術力量薄弱，產業準入等方面長期受到歧視；

7.產業產品缺乏創新可持續發展，能耗大，環境污染嚴重；

8.融資困難、信用不足，忽視現金流。

十一五期末國際金融海嘯來襲！經濟的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉型期，我國經濟宏觀調控迫在眉睫！金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發展的外部環境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發展。中國民企要認真評估外部環境變化，及時調整發展戰略；應對危機、和協發展是積極應對，轉型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發展問題，必須解決目前制約企業生存和發展的三大基本瓶頸問題，即企業家素質轉型、管理轉型和產業化戰略轉型。

民企產業化戰略轉型首先要樹立戰略轉型意識，突破觀念障礙：

一、當前和長遠的關；

二、風險和機遇的關系；

三、技創新術和管理的關系；

四、內功與外援的關系；

五、共贏與多贏的關系。而后要把握產業化戰略轉型的核心，民企戰略轉型的核心是：

一、從“朝陽產業”向“戰略產業”整合調整發展轉型

朝陽產業可以認為是新興產業，具有強大生命力的，是技術的突破創新帶動企業的產業，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰略產業則是通過**支持能夠獲得內生競爭優勢、對國民經濟具有強烈帶動作用的新興產業，產業的政策支持具有一定的前瞻性。

“如果我們說某一個產業是戰略產業，也就是說，該產業不是從個人、企業、地方或部門的局部利益出發，而是從國家整體利益出發，有條件要上，沒有條件創造條件也要上的少數產業（空中客車是典型范例）。這類企業的存亡，不僅關系到利潤，而且關系到國家的安危，關系到國家在世界經濟政治乃至軍事事務中的戰略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰略產業企業在全球競爭中，自生自滅。”國家對戰略產業有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被“劣汰”。

二、從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型

歷史條件今非昔比企業戰略宜“歸核” 中國企業多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業的生存環境正在發生本質變化。整個中國社會市場經濟在越來越多的行業全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經濟，給中國的企業帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規則。當市場競爭比較弱的時候，企業使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。

三、從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型

與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業心態浮躁，希望超常規、跳躍式發展，短期內打造巨型企業。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業就可能走向衰敗。而可持續發展的企業，是著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。中國企業著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持目前，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視。企業的可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業目前的發展，同時要求企業末期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環境的綜合協調。只有這樣才可能從總體上把握企業的可持續性發展。

四、從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型

根據目前的市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，采取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

目前我國經濟面臨著結構調整和產業升級的巨大挑戰，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰的怪圈，使企業競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優勢，必須不失時機地實施新的戰略──產品差異化戰略，為此應采取相應的策略。

五、從“弱、小、散”向“提高產業集中度戰略”轉型

中小企業之間聯合兼并，強化產業集中度，兼并和收購是企業聯合的雛形，通過兼并和收購，企業可以擴充技術力量和生產能力，實現低成本擴張，達到規模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優勢的中小企業進行兼并，組建企業集團，使企業由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業間的分工協作，資源與信息的互補，從而使單個企業節約了資源，并獲得規模經濟效應等優勢。通過聯合重組，發展循環經濟、持續創新、節能降耗，以強大的國內企業來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業安全。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現規模化生產、發揮經濟規模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產業提高自主創新能力、開發技術和市場，適應全球化的要求，提高國內外兩個市場的競爭能力、不斷發展壯大；第三，提高集中度是保持產業持續健康發展，促進產業由大到強的轉變，使之成為具有國際競爭能力的現代化工業的保障。例如，我國水泥企業數量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。

六、從“經濟區域不均” 向“梯度轉移戰略即產業轉移”轉型

梯度轉移戰略是一種區域非均衡發展戰略。例如，我國紡織業發展本身存在區域不均衡現象，而國際間紡織業競爭優勢也在動態調整中，這為浙江紡織業統籌實施國內產業轉移和“走出去”戰略創造了條件。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業家在現今的嚴峻形勢下，都應好好審視自己的企業、產業是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產業。產業結構提升是龍頭，可以確保企業的技術競爭力，拓展產業鏈條，在行業發展中處于領先地位，并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

七、從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型”

此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬于自己的品牌。

在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產，恒美集團在紹興被中小企業主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創新紡織產品專門成立的研究機構。記者輾轉找到恒美相關銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產品已經在浙江、北京等全國很多地區設立分銷機構。做大國內市場一直是這家紡織企業的主營業務。

金融危機市場競爭格局重大變化，企業要審勢度勢，順勢取勢及時調整發展戰略!民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展的戰略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術公司，不要什么賺錢就做什么。

針對中國的民營企業，如何進行戰略轉型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業的戰略轉型，主要也體現在三個方面：

1.從機會導向到戰略導向。意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析（整合和開發）做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新、組織效率、客戶關系。通過戰略規劃對所選擇戰略的持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。

2.從產品競爭到產業競爭。必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與產業群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。

3.關注客戶到關注市場。企業在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業機會利潤之源，從而奠定了企業的生存基礎。然而企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業持續成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。

第二篇：人力資源如何適應企業戰略轉型

人力資源如何適應企業戰略轉型？

21世紀的企業面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經濟全球化、信息技術的飛速發展、經營的顧客導向和價值鏈的整合觀念轉變等，將重新塑造企業的競爭規則和發展戰略。企業需要具備全球經營的思維和理念，需要重塑企業文化、企業結構，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應、調整、超越這些挑戰帶來的各種復雜難題。人力資源管理運行有效的關鍵是，人力資源管理角色在企業戰略關系中的轉變，即行政性事務向戰略性人力資源管理轉型。

戰略是企業發展的導向，人力資源是企業發展的基礎，對企業來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現不足或偏差，都會影響到企業的可持續發展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業戰略的出發點

企業在制定戰略時，要評估企業人力資源現狀，并根據其內外勞動力市場預測未來的人力資源配置狀況。企業的戰略應具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰略的進程中，企業要及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況的動態變化，對戰略做出調整。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的途徑

企業的人力資源管理實踐要緊貼戰略，通過專業化的手段與方法，為員工提供優質的人力資源產品與服務，以實現對企業戰略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。

企業人力資源管理者的職責由作業性、行政性事務向戰略性轉型。人力資源管理與企業戰略之間建立雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施。人力資源管理的具體轉變方案為：

（一）制定嚴格的應聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關的信息，根據這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業性向的測試。該測試包括職業價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業選擇的重要因素。依據測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結構化面試：是指在面試前，主考官先準備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴格按照這一事先設計好的程序對每個應試者進行相同內容的面試。測試與面試的方法結合，可以提供甄選結果的可信度和準確性。

（二）對員工進行培訓與職業生涯設計

企業也應建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業生涯設計。企業應幫助員工更好地理解職業發展規劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰，并對工作能力強，具有領導潛力的員工進行管理培訓，且將其作為企業的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業未來發展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業產生歸屬感和企業的凝聚力。

在21世紀經濟全球化背景下，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰略性轉型，并與戰略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協調、匹配的雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施，彼此相互依賴。.

第三篇：傳統企業戰略轉型案例研究

傳統企業戰略轉型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現在的北京工商大學）畢業后留校任教，自稱“為了解決家族就業問題”，萌生創業念頭，1990年創立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型，張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業，e袋洗的創業團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

大多數傳統企業，已經過了互聯網的紅利期，面對新一波移動互聯的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統企業互聯網轉型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關系。此外，不少傳統企業本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業希望與政府走近，信權貴而不信市場經濟，故長期以重資產和“輕”（遠離）用戶模式運轉，讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價，對一家傳統企業來說已是相當高了。要知道，多少傳統企業轉型研發的互聯網產品，每每帶著對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看，e袋洗能從一個傳統企業內部長出來，可謂相當奇葩。

以下內容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業已經千瘡百孔

√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產 洗衣店這個行業基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設備，而設備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業，所有行業，最近十五年，有多少企業家在想商業模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產。甚至后來房地產（這樣的實業）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉型，因為我覺得這樣才能喚起可持續發展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們去處理時，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性，解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現金流集中的。

榮昌怎么轉？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，兩次轉型。

第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。

圍繞顧客怎么專業化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯網卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數據與終端的的居家服務O2O。第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業模式。

√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權

e袋洗的現在的創業團隊更多是互聯網原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯網公司負責O2O業務，后來準備自己創業的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現了放權，管的事情很少，只有戰略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維，美國就沒有互聯網金融，我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業時代這么比是可以的。因為移動互聯網是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業可能權力不夠，沒法跟傳統企業比，但我的企業透明、經得起考驗、可持續發展。

（傳統企業）轉型的很大難度，不僅是商業模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調趣味性

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》）

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型

PC互聯網沖擊了制造業和零售業，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環節去掉了。

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業里面，哪個企業能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統企業轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業，制造業和零售行業，一樣也干預了投資行業，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規則。

移動互聯網轉型的要素是什么？首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。

我覺得有些企業一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第四篇：基于技術創新的企業戰略轉型研究

基于技術創新的企業戰略轉型研究－－以寧波為例 摘 要： 2012年是實現“十二五”規劃承上啟下之年，我國企業如何在新的產業嬗變背景下實現轉型升級，已成為業界探討的熱點問題。本文提出以技術創新實現企業轉型的構想，在可行性分析基礎上，以寧波企業為實證研究對象，通過對企業技術創新現狀及能力評價，明確基于技術創新的企業轉型升級戰略方向，并提出具體的策略建議。

關鍵詞： 技術創新，戰略轉型，實證研究

一、問題的提出

“十二五”時期既是我國新一輪經濟增長期，也是轉變經濟發展方式的關鍵階段。這一階段，市場經濟向深度發展，市場經濟體制加快完善，經濟增長方式進一步轉變，經濟發展和產業創新更加普遍。同時，土地、成本、環境等階段性發展瓶頸也日益凸顯，加之金融危機后國際市場需求約束加劇。對我國企業而言，轉型升級無疑成為“十二五”發展的主線。轉型不同于微調，是從一種類型和方式轉變到另一種類型和方式的“質變”，這種“質變”必須依靠創新來驅動。因此，企業轉型與創新是“十二五”期間的兩個關鍵詞，實施基于技術創新的企業轉型升級具有重要的現實意義。

為了深入探討我國企業轉型與升級的嬗變策略，本文選擇寧波為實證研究對象。寧波作為我國傳統的外向型經濟大市，90%以上的產業與外貿相關聯，企業轉型的現實壓力也更為直接，具有一定的典型性。

二、以技術創新為導向的企業戰略轉型可行性研究

提出以技術創新為導向的企業轉型構想具有理論與現實的可行性。一方面，目前技術對企業的影響程度正在逐漸加大，技術創新已不是單純的涉及研發部門的活動，而是貫穿研發、生產、銷售、服務等企業經營全過程的活動。國內有學者認為，企業技術創新戰略已經不是低層次的職能性戰略，也不是企業經營戰略實施的工具，而是一種市場經濟運作模式下企業自適應的動態戰略，已成為企業總體戰略的核心。

另一方面，技術創新戰略可以為企業實現核心競爭力的提升提供戰略支撐。技術創新可以作為企業核心競爭力構建戰略層面的設計重點，而且企業實施技術創新戰略將有助于其核心競爭力的培育和發展。因此，研究企業技術創新戰略與對策，有助于企業核心競爭力的提升，使企業競爭優勢增強。

因此，技術創新戰略是企業總體戰略的核心，以企業核心競爭力培育為目標，為提升企業在市場中的競爭能力服務，可作為變革時代下企業轉型升級的重要途徑。

三、基于寧波的實證調研與分析

（一）寧波企業技術創新現狀與能力評價

本文在學者對技術創新能力構成要素定義的基礎上，結合寧波企業的實際情況，構建了從創新傾向、資源投入、管理能力、創新績效等四個方面對寧波企業技術創新能力的評價體系。

1.創新傾向。創新傾向是對創新愿望的真實性和強烈程度的反映，主要表現為企業的創

新欲望、創新環境支持等方面。近年來，寧波企業對技術創新越來越重視，自主創新欲望不斷加強。以紡織服裝企業為例，2010年，企業用于科技活動經費支出達到7.05億萬元，同比增長了28.88%。與此截然相反的是，購置技術成果費用，全年累計只有2106萬元，同比降低了32.54%。可見，寧波紡織服裝產業更熱衷于科技活動，注重自主創新和新產品研發。此外，在中國社科院發布《2010年中國城市競爭力藍皮書：中國城市競爭力報告》中，寧波創新環境競爭力排名第九，位列15個副省級城市第四位。可以說，其創新環境具有相對優勢。寧波在全國較早開展了企業技術創新的理論與對策研究，從1999年完成《建設寧波技術創新體系的基本構想》、《關于增強技術創新能力，加快發展高新技術產業的決定》起，寧波企業技術創新得到了突飛猛進的發展。在全球金融危機這一新形勢、新機遇和新挑戰下，通過開展“寧波市建設國際先進城市的科技支撐研究”、“促進企業技術創新的政府服務體系研究”等專題研究，進一步提高了全市的創新意識，全社會已逐步形成了良好的創新發展氛圍。同時，政府對技術創新基地建設的支持力度逐年加大，建立了一批具有國際競爭力的高新技術企業和省、市級工程技術中心，形成了較完善的區域技術創新支撐體系。

2.資源投入。技術創新資源投入能力是指企業投入技術創新資源的數量和質量，主要包括研發（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，寧波企業R＆D經費投入總量和強度明顯偏低，社會化的科技經費投入機制遠未形成。2010年，寧波的R＆D投入強度（R＆D投入占國內生產總值的比重）為1.6%，雖比2005年提升了0.8個百分點，但仍低于浙江平均水平1.82%和全國平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低嚴重制約了企業的自主創新能力、對外部知識的吸收能力和競爭能力的成長。由于內部研發能力的缺乏，企業一方面難以獨立地解決生產過程中的技術難題，另一方面也難以有效地吸收外部知識和技術，導致寧波市多數工業企業無力進行核心技術和前瞻性技術的戰略研究，技術創新活動普遍維持在一些低端技術的研發上。

在人力投入方面，雖然寧波已經初步形成了由中高層次人才構成的企業創新智力體系，但高層次創新人才缺乏的現象依然存在。2010年，寧波專業技術人員59.5萬人，其中高級技術職稱人員僅3.2萬人，占專業技術人員總數的5.38%，略低于全省平均水平。企業的科技人員普遍素質偏低，尚未形成適宜高水平人才的創新環境和氛圍，致使研究與創新能力較弱。這導致一方面，靠應用現有成果進行技術改造推出的具有高技術含量的新產品較少；另一方面，企業技術儲備不足，不能適應社會經濟發展對科技的多方面需求。

3.管理能力。創新管理能力是企業從整體上、戰略上安排技術創新和組織實施技術創新的能力，主要表現為創新戰略、創新機制等。從調研中發現，寧波企業創新管理能力良好，企業創新戰略與機制均已有一定程度的設計規劃，但仍存在技術開發機構量少且運行質量不高等問題。技術開發機構是企業開展技術創新的核心組織，但從寧波整體而言，開展R＆D活動的企業及企業辦科研機構總量少，研發方向多注重短期利益，缺少長期的原始創新，其運行質量不高。即使設立了R＆D部門的企業，也普遍缺乏獨立的R＆D能力，從而嚴重制約了企業科技活動的開展與科技活動的實施，影響了科研項目的深入研究。

4.創新績效。創新績效是指實施采用新技術后，企業價值的增加，表現為新產品產出、創新成果等。從新產品產出來看，寧波企業創新產出能力較強。新產品產值是企業自主創新的直接成果，2010年規模以上工業新產品產值1863.2億元，同比增長48.1%，增速高于工業總產值12.7個百分點；新產品產值率為17.1%，同比提高1.5個百分點。

然而，從創新成果來看，企業技術創新實力較薄弱，缺乏產品核心競爭技術。寧波市專利申請數雖然在全國遙遙領先，但從授權專利結構來看，外觀專利和實用新型專利占了大多數，發明專利占比較少。2010年，寧波授權發明專利占授權專利比例為4.65%，低于全國的10.77%和全省的5.59%，在全國副省級城市中排名居后。企業的主導產品大多以引進跟蹤模仿為主，并以價格低廉取勝，缺乏擁有自主知識產權的技術和產品。

（二）基于技術創新的寧波企業轉型戰略方向

通過對寧波企業技術創新現狀與能力分析發現，企業受規模、資金、實力所限，在科技創新中投入的人力和經費偏低，自主創新能力相對不足，核心競爭力尚需強化。

四、基于技術創新的企業戰略轉型對策建議

從對寧波企業的實證研究來看，其在技術創新層面上的問題正是當前我國推進企業轉型升級所遇到的普遍問題。對于這些問題，需要從總體上對待，通過系統性的對策和舉措加以解決。

（一）探尋技術創新模式，逐步實現戰略轉型

一些中小企業可以以模仿創新為基礎，尋求自主創新之路。日本、韓國等國成功的經驗表明，引進技術是縮短差距、節省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內，引進技術對我國企業爭取競爭優勢、占領國內市場、加快轉型具有一定的現實意義。然而，長期來看，模仿創新模式只是企業尋求自主創新的基礎，自主創新才是企業未來的發展方向。特別是實力雄厚的大企業，更應該結合自身條件，尋找自主研發與創新，以此實施企業戰略轉型。此外，對多數企業而言，合作創新是要注重的創新模式，可以依靠企業間或企業、科研機構、高等院校之間的內外部力量的聯合創新，優化創新資源組合，縮短創新周期，分攤創新成本，分散創新風險等優勢。可以說，大、中、小企業均需根據自身條件及產業市場環境，努力探尋適合自己的創新模式，有梯度地實現企業的轉型。

（二）加大企業技術創新的投入，提供轉型升級資金保證

實施技術創新是一項復雜的系統工程，需要大量的資金投入，企業僅僅依靠自己的力量很難完成技術創新活動。因此，除了企業自身要加大技術創新投入以外，政府也要加大創新資金的投入總量，同時要加強對投入資金的管理。同時，企業可通過合資合作形式，吸引外資對技術創新的投入；或通過發行債券、股票或成立基金形式，吸引社會資金用于技術創新；還可結合企業技術創新的具體途徑，采取靈活多樣的方式增強投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式參與企業技術開發等。

（三）提高企業人員的技術創新素質，提供轉型升級人才基礎

優化技術創新人才的成長環境，加強技術創新人才的引進、培養、激勵和管理，是企業提升技術創新能力的關鍵。企業一方面應發揮企業家的創新意識，尊重和支持創新；另一方面，應調動企業技術創新人員的積極性，強化企業內部技術專業人才的管理與開發，消除人才流動的體制約束，建立與科研機構、大學和各同行企業形成人才互動的機制。此外，還要提高企業職工的技術創新素質，加強對企業員工的各類培訓，實施人才興企戰略。

（四）制定持續的技術創新機制，提供轉型升級的軟支撐

企業應該有專門從事技術創新活動的機構和與之相適應的機制。目前，我國仍有許多企

業尚未建立技術創新機構，特別是一些中小企業。因此，建立高效靈活和權責明確的組織管理制度，形成“開放、流動、競爭、協作”的新機制是企業轉型升級的關鍵。

（五）提升產品核心技術培育能力，提供轉型升級的硬支撐

走以技術創新為導向的企業轉型之路，提升產品核心技術及品牌附加值，培育企業核心競爭力是此路徑關鍵所在。在全球競爭中，我國的企業多數仍處于產業鏈的底部，企業核心設計與技術缺乏，不能契合新市場的需求，從而造成了處于被動的局面。為此，企業要采用技術創新戰略，沿著微笑曲線盡可能的向兩端衍生，強化設計與品牌營銷，實現戰略轉型。

作者：魏明

出處：《企業經濟》

單位：浙江紡織服裝職業技術學院商學院

經濟類別：企業改制

庫別：中經評論子庫

第五篇：淺談民營醫院網絡營銷轉型

淺談民營醫院網絡營銷轉型

在SEO這一塊里面，不知道有多少人是醫療行業的。百度公司的競價收入里面，醫療行業占了很大一塊。如果沒有醫療行業，沒有這些民營醫院，SEO的從業人員規模肯定會遜色不少。很多SEOR也都進入過醫療行業。而現在醫療行業的競爭已經進入白熱化。

在民營醫院呆的時間不長不短，也有兩三年了，民營醫院的運作模式也已經基本熟悉了。莆田系的人的確了不起，占據投資民營醫院的先機，全國民營醫院每年上千億的收入百分之八十以上被莆田系瓜分了。而且以后，國家政策還會放開對民營資本進入醫療領域的管制，可以說還有較大空間。但民營醫院在老百姓心目中的形象并不好，民營醫院老板中的一部分有識之士已經認識到，民營醫院現如今的運作模式并不是長久之計。現在的模式說白了是來一個宰一個，一批完了再換一批，就依靠源源不斷的病人上門給醫院帶來利益。而病人上門的主要途徑是通過廣告，主要以電視廣告為主，報紙廣告、電臺廣告、戶外廣告為輔，再加之以咱們的網絡廣告，也就是所謂的SEO。廣告的成本和投入越來越高，患者就診的比例越來越低，很多患者對廣告形成了免疫力，對民營醫院的信賴力越來越低。投廣告是死，不投廣告是等死。這就是民營醫院的現狀，但人都離不開生老病死，醫療民生是國之根本，所以，民營醫院還可以繼續維持下去，繼續賺錢。但這個模式已經運作到頭了，該突破了。

至于民營醫院的網絡營銷，我個人認為說來說去離不開兩個東西，一是關鍵詞，二是品牌。不論你是整站的優化，還是站外的問答、分類信息等推廣，以及競價投入，包括新聞類網站的軟文推廣，都離不開選擇制定關鍵詞，站在患者的角度考慮優選關鍵詞。二是論壇的營銷炒作。主要指本地用戶活躍度高的大型論壇，以及一些大型醫療門戶網站，三九有問必答等。在論壇和網站的推廣又分為免費推廣和付費推廣兩種，付費就是所謂的打廣告。當然，網絡上的營銷還要一些線下推廣的配合，比如一些患者在電視報紙電臺看到廣告，可能會通過網絡去查詢，看這個醫院到底怎么樣。但是現在百度對醫療行業越來越不待見，時不時的網站被K、降權，競價單個關鍵詞費用也越來越高，所以說肯定是有一個轉型的，因為現在已經處于一種困頓、走下坡的趨勢了。網絡轉型的總的規則是關注用戶體驗，不要作弊，不要違反百度規則，這是大原則。

市場的競爭規則向來是優勝劣汰，適者生存。所以民營醫院的網絡營銷要立足現狀著眼長遠，洞察危機。誰走在了轉型的前列就占據了市場的先機。個人之見，歡迎指點。