第一篇：企業(yè)文化如何配套企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)文化如何配套企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

—《企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》培訓心得按照集團公司學習“十八大”會議精神要求及安排，我參加了《企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新培訓課程》，根據(jù)課程內(nèi)容，就企業(yè)文化如何配套企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談一下看法：

一、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著密切的聯(lián)系。哈佛商學院曾經(jīng)就企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的問題調(diào)查多名企業(yè)界人士，但同問題在一部分人士看來是屬于企業(yè)文化范疇，在另一部分人士看來卻是屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，由此分析得出，兩者之間并無明顯的界限，并且存在著交集，這個交集就是企業(yè)的經(jīng)營哲學，它既屬于企業(yè)文化，又屬于企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)的經(jīng)營哲學，回答了企業(yè)經(jīng)營管理最深層次的問題。企業(yè)的經(jīng)營哲學，在企業(yè)戰(zhàn)略上為企業(yè)的遠景規(guī)劃、企業(yè)定位、指導思想等，在企業(yè)文化上則為企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀等。企業(yè)經(jīng)營哲學同時也是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的起點。

企業(yè)文化分為理念層、制度層、物質(zhì)層三個，企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略在最高有相似之處，企業(yè)的遠景規(guī)劃（愿景）、企業(yè)定位（使命、宗旨）、思想（核心價值觀）分別是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的核心要素。

企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營哲學決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會和企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者

之間是約束，和相互促進的關(guān)系。

二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的作用

企業(yè)管理的實踐表明，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相，才能使企業(yè)如虎添翼，如魚得水。企業(yè)在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施過程中，必須充分考慮企業(yè)文化的因素。

一方面，企業(yè)文化的核心——企業(yè)經(jīng)營哲學決定著企業(yè)戰(zhàn)略的定位。企業(yè)戰(zhàn)略總是在的企業(yè)經(jīng)營哲學指導下產(chǎn)生的，也就是說，有什么樣的企業(yè)經(jīng)營哲學，就有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略；反之，有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略就需要什么樣的經(jīng)營哲學來引導。另一方面，良好的企業(yè)文化氛圍是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要保證。實踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化一旦被員工所認知，并內(nèi)化為行動，就會成為一種力量，促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施。

企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略有著重要的影響：從內(nèi)部看，企業(yè)文化對企業(yè)的精神信仰起著良好的凝聚和約束、激勵作用，促進人的全面發(fā)展，達到企業(yè)內(nèi)部責權(quán)利的統(tǒng)一，促進企業(yè)戰(zhàn)略的正常實施；從外部看，企業(yè)文化有助于企業(yè)戰(zhàn)略適應各種人文環(huán)境，解決跨文化管理及資產(chǎn)重組中的文化整合問題，間接影響企業(yè)的市場競爭力。

三、企業(yè)文化如何配套企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調(diào)。當企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，企業(yè)文化也應該隨之而變，但是，企業(yè)文化一旦形成，則變革難度加大，所以企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，原有的企業(yè)文化可能成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力。

管理者認識到企業(yè)文化的難度是很大的。原有企業(yè)文化持續(xù)越久，則企業(yè)文化變革就越難；企業(yè)規(guī)模越大、越復雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管企業(yè)文化變革的難度有多大，只要實施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化不相匹配，就必須考慮變革企業(yè)文化。急劇的、全面的企業(yè)文化變革在多數(shù)情況下難以辦到，但逐步的調(diào)整還是可能的，當然，這是一個費時費力的過程。

改變企業(yè)文化最有效的辦法就是人事調(diào)整，當企業(yè)確有必要實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而漸進式的企業(yè)文化變革又不能立即取得預期效果的，這時企業(yè)只能作重大的人事變動，更換人員，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念。對員工加強教育和培訓，抓住每一個機會使員工理解實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性及重大意義，使新戰(zhàn)略與員工的價值觀念達成，從而實施企業(yè)文化的變革。

第二篇：人力資源如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

人力資源如何適應企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

21世紀的企業(yè)面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經(jīng)濟全球化、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、經(jīng)營的顧客導向和價值鏈的整合觀念轉(zhuǎn)變等，將重新塑造企業(yè)的競爭規(guī)則和發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要具備全球經(jīng)營的思維和理念，需要重塑企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)帶來的各種復雜難題。人力資源管理運行有效的關(guān)鍵是，人力資源管理角色在企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系中的轉(zhuǎn)變，即行政性事務向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導向，人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現(xiàn)不足或偏差，都會影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并根據(jù)其內(nèi)外勞動力市場預測未來的人力資源配置狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略應具有一定的高度，這樣才會具有挑戰(zhàn)性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰(zhàn)略的進程中，企業(yè)要及時總結(jié)，并根據(jù)實際的人力資源配置狀況的動態(tài)變化，對戰(zhàn)略做出調(diào)整。

（二）人力資源管理實踐是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)的人力資源管理實踐要緊貼戰(zhàn)略，通過專業(yè)化的手段與方法，為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務，以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰(zhàn)略的支撐分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層面上。

企業(yè)人力資源管理者的職責由作業(yè)性、行政性事務向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間建立雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施。人力資源管理的具體轉(zhuǎn)變方案為：

（一）制定嚴格的應聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關(guān)的信息，根據(jù)這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業(yè)性向的測試。該測試包括職業(yè)價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業(yè)選擇的重要因素。依據(jù)測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結(jié)構(gòu)化面試：是指在面試前，主考官先準備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴格按照這一事先設(shè)計好的程序?qū)γ總€應試者進行相同內(nèi)容的面試。測試與面試的方法結(jié)合，可以提供甄選結(jié)果的可信度和準確性。

（二）對員工進行培訓與職業(yè)生涯設(shè)計

企業(yè)也應建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)應幫助員工更好地理解職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰(zhàn)，并對工作能力強，具有領(lǐng)導潛力的員工進行管理培訓，且將其作為企業(yè)的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業(yè)未來發(fā)展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和企業(yè)的凝聚力。

在21世紀經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，并與戰(zhàn)略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協(xié)調(diào)、匹配的雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實施，彼此相互依賴。.

第三篇：傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現(xiàn)在的北京工商大學）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務產(chǎn)品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經(jīng)緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據(jù)張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數(shù)在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團隊卻以85后的互聯(lián)網(wǎng)原住民為主。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，面對新一波移動互聯(lián)的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關(guān)系。此外，不少傳統(tǒng)企業(yè)本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權(quán)貴而不信市場經(jīng)濟，故長期以重資產(chǎn)和“輕”（遠離）用戶模式運轉(zhuǎn)，讓眼下的轉(zhuǎn)型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉(zhuǎn)型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯(lián)網(wǎng)味道十足的產(chǎn)品。僅是這個評價，對一家傳統(tǒng)企業(yè)來說已是相當高了。要知道，多少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每每帶著對互聯(lián)網(wǎng)自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經(jīng)歷來看，e袋洗能從一個傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長出來，可謂相當奇葩。

以下內(nèi)容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業(yè)已經(jīng)千瘡百孔

√品牌商賣的是設(shè)備，而非品牌；買的是房地產(chǎn) 洗衣店這個行業(yè)基實是靠洗衣設(shè)備驅(qū)動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設(shè)備，而設(shè)備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設(shè)備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設(shè)備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設(shè)備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產(chǎn)，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產(chǎn)。甚至后來房地產(chǎn)（這樣的實業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉(zhuǎn)型，因為我覺得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現(xiàn)金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯(lián)系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們?nèi)ヌ幚頃r，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現(xiàn)金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產(chǎn)品的一致性。通過這個一致性，解決了現(xiàn)金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業(yè)，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現(xiàn)金流集中的。

榮昌怎么轉(zhuǎn)？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，兩次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。當初定位的是一個門戶網(wǎng)站，后來意識到轉(zhuǎn)服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買賣，把設(shè)備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個行業(yè)真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯(lián)網(wǎng)講顧客價值、講網(wǎng)民數(shù)啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業(yè)的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競爭力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。我原來認為我這個是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。后來發(fā)現(xiàn)不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應該圍繞我的用戶數(shù)去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯(lián)網(wǎng)卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯(lián)網(wǎng)卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數(shù)據(jù)與終端的的居家服務O2O。第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個輕資產(chǎn)的賣聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變

移動互聯(lián)網(wǎng)來了。我覺得聯(lián)網(wǎng)卡這個產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的。所以我要把它變成基于移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調(diào)的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業(yè)模式。

√團隊以互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，管理上充分放權(quán)

e袋洗的現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊更多是互聯(lián)網(wǎng)原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯(lián)網(wǎng)公司負責O2O業(yè)務，后來準備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經(jīng)過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現(xiàn)了放權(quán)，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權(quán)，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯(lián)網(wǎng)就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)金融，我說那是因為美國人天生就是互聯(lián)網(wǎng)思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業(yè)時代這么比是可以的。因為移動互聯(lián)網(wǎng)是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè)可能權(quán)力不夠，沒法跟傳統(tǒng)企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經(jīng)得起考驗、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統(tǒng)企業(yè)）轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調(diào)趣味性

要把榮昌的產(chǎn)品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區(qū)搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因為我跟洗衣沒啥關(guān)系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經(jīng)常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》）

轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業(yè)家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當然我沒想到移動互聯(lián)網(wǎng)的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經(jīng)濟上的干預會倒市場經(jīng)濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉(zhuǎn)型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結(jié)果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業(yè)就開始怪政府了。10個企業(yè)里面，哪個企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產(chǎn)品誰創(chuàng)新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯(lián)在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因為資源掌握在權(quán)力手上。那人們繼續(xù)當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經(jīng)干預了市場經(jīng)濟里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么？首先，得有移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我覺得有些企業(yè)一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業(yè)歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第四篇：基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究－－以寧波為例 摘 要： 2012年是實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃承上啟下之年，我國企業(yè)如何在新的產(chǎn)業(yè)嬗變背景下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，已成為業(yè)界探討的熱點問題。本文提出以技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，在可行性分析基礎(chǔ)上，以寧波企業(yè)為實證研究對象，通過對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀及能力評價，明確基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略方向，并提出具體的策略建議。

關(guān)鍵詞： 技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實證研究

一、問題的提出

“十二五”時期既是我國新一輪經(jīng)濟增長期，也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。這一階段，市場經(jīng)濟向深度發(fā)展，市場經(jīng)濟體制加快完善，經(jīng)濟增長方式進一步轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新更加普遍。同時，土地、成本、環(huán)境等階段性發(fā)展瓶頸也日益凸顯，加之金融危機后國際市場需求約束加劇。對我國企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型升級無疑成為“十二五”發(fā)展的主線。轉(zhuǎn)型不同于微調(diào)，是從一種類型和方式轉(zhuǎn)變到另一種類型和方式的“質(zhì)變”，這種“質(zhì)變”必須依靠創(chuàng)新來驅(qū)動。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新是“十二五”期間的兩個關(guān)鍵詞，實施基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要的現(xiàn)實意義。

為了深入探討我國企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的嬗變策略，本文選擇寧波為實證研究對象。寧波作為我國傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟大市，90%以上的產(chǎn)業(yè)與外貿(mào)相關(guān)聯(lián)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實壓力也更為直接，具有一定的典型性。

二、以技術(shù)創(chuàng)新為導向的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可行性研究

提出以技術(shù)創(chuàng)新為導向的企業(yè)轉(zhuǎn)型構(gòu)想具有理論與現(xiàn)實的可行性。一方面，目前技術(shù)對企業(yè)的影響程度正在逐漸加大，技術(shù)創(chuàng)新已不是單純的涉及研發(fā)部門的活動，而是貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等企業(yè)經(jīng)營全過程的活動。國內(nèi)有學者認為，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)不是低層次的職能性戰(zhàn)略，也不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的工具，而是一種市場經(jīng)濟運作模式下企業(yè)自適應的動態(tài)戰(zhàn)略，已成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心。

另一方面，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可以為企業(yè)實現(xiàn)核心競爭力的提升提供戰(zhàn)略支撐。技術(shù)創(chuàng)新可以作為企業(yè)核心競爭力構(gòu)建戰(zhàn)略層面的設(shè)計重點，而且企業(yè)實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略將有助于其核心競爭力的培育和發(fā)展。因此，研究企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與對策，有助于企業(yè)核心競爭力的提升，使企業(yè)競爭優(yōu)勢增強。

因此，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，以企業(yè)核心競爭力培育為目標，為提升企業(yè)在市場中的競爭能力服務，可作為變革時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

三、基于寧波的實證調(diào)研與分析

（一）寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力評價

本文在學者對技術(shù)創(chuàng)新能力構(gòu)成要素定義的基礎(chǔ)上，結(jié)合寧波企業(yè)的實際情況，構(gòu)建了從創(chuàng)新傾向、資源投入、管理能力、創(chuàng)新績效等四個方面對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的評價體系。

1.創(chuàng)新傾向。創(chuàng)新傾向是對創(chuàng)新愿望的真實性和強烈程度的反映，主要表現(xiàn)為企業(yè)的創(chuàng)

新欲望、創(chuàng)新環(huán)境支持等方面。近年來，寧波企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新越來越重視，自主創(chuàng)新欲望不斷加強。以紡織服裝企業(yè)為例，2010年，企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出達到7.05億萬元，同比增長了28.88%。與此截然相反的是，購置技術(shù)成果費用，全年累計只有2106萬元，同比降低了32.54%。可見，寧波紡織服裝產(chǎn)業(yè)更熱衷于科技活動，注重自主創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)。此外，在中國社科院發(fā)布《2010年中國城市競爭力藍皮書：中國城市競爭力報告》中，寧波創(chuàng)新環(huán)境競爭力排名第九，位列15個副省級城市第四位。可以說，其創(chuàng)新環(huán)境具有相對優(yōu)勢。寧波在全國較早開展了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的理論與對策研究，從1999年完成《建設(shè)寧波技術(shù)創(chuàng)新體系的基本構(gòu)想》、《關(guān)于增強技術(shù)創(chuàng)新能力，加快發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的決定》起，寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新得到了突飛猛進的發(fā)展。在全球金融危機這一新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)下，通過開展“寧波市建設(shè)國際先進城市的科技支撐研究”、“促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的政府服務體系研究”等專題研究，進一步提高了全市的創(chuàng)新意識，全社會已逐步形成了良好的創(chuàng)新發(fā)展氛圍。同時，政府對技術(shù)創(chuàng)新基地建設(shè)的支持力度逐年加大，建立了一批具有國際競爭力的高新技術(shù)企業(yè)和省、市級工程技術(shù)中心，形成了較完善的區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新支撐體系。

2.資源投入。技術(shù)創(chuàng)新資源投入能力是指企業(yè)投入技術(shù)創(chuàng)新資源的數(shù)量和質(zhì)量，主要包括研發(fā)（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，寧波企業(yè)R＆D經(jīng)費投入總量和強度明顯偏低，社會化的科技經(jīng)費投入機制遠未形成。2010年，寧波的R＆D投入強度（R＆D投入占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重）為1.6%，雖比2005年提升了0.8個百分點，但仍低于浙江平均水平1.82%和全國平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低嚴重制約了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、對外部知識的吸收能力和競爭能力的成長。由于內(nèi)部研發(fā)能力的缺乏，企業(yè)一方面難以獨立地解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)難題，另一方面也難以有效地吸收外部知識和技術(shù)，導致寧波市多數(shù)工業(yè)企業(yè)無力進行核心技術(shù)和前瞻性技術(shù)的戰(zhàn)略研究，技術(shù)創(chuàng)新活動普遍維持在一些低端技術(shù)的研發(fā)上。

在人力投入方面，雖然寧波已經(jīng)初步形成了由中高層次人才構(gòu)成的企業(yè)創(chuàng)新智力體系，但高層次創(chuàng)新人才缺乏的現(xiàn)象依然存在。2010年，寧波專業(yè)技術(shù)人員59.5萬人，其中高級技術(shù)職稱人員僅3.2萬人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的5.38%，略低于全省平均水平。企業(yè)的科技人員普遍素質(zhì)偏低，尚未形成適宜高水平人才的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，致使研究與創(chuàng)新能力較弱。這導致一方面，靠應用現(xiàn)有成果進行技術(shù)改造推出的具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品較少；另一方面，企業(yè)技術(shù)儲備不足，不能適應社會經(jīng)濟發(fā)展對科技的多方面需求。

3.管理能力。創(chuàng)新管理能力是企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上安排技術(shù)創(chuàng)新和組織實施技術(shù)創(chuàng)新的能力，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新機制等。從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，寧波企業(yè)創(chuàng)新管理能力良好，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略與機制均已有一定程度的設(shè)計規(guī)劃，但仍存在技術(shù)開發(fā)機構(gòu)量少且運行質(zhì)量不高等問題。技術(shù)開發(fā)機構(gòu)是企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新的核心組織，但從寧波整體而言，開展R＆D活動的企業(yè)及企業(yè)辦科研機構(gòu)總量少，研發(fā)方向多注重短期利益，缺少長期的原始創(chuàng)新，其運行質(zhì)量不高。即使設(shè)立了R＆D部門的企業(yè)，也普遍缺乏獨立的R＆D能力，從而嚴重制約了企業(yè)科技活動的開展與科技活動的實施，影響了科研項目的深入研究。

4.創(chuàng)新績效。創(chuàng)新績效是指實施采用新技術(shù)后，企業(yè)價值的增加，表現(xiàn)為新產(chǎn)品產(chǎn)出、創(chuàng)新成果等。從新產(chǎn)品產(chǎn)出來看，寧波企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出能力較強。新產(chǎn)品產(chǎn)值是企業(yè)自主創(chuàng)新的直接成果，2010年規(guī)模以上工業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)值1863.2億元，同比增長48.1%，增速高于工業(yè)總產(chǎn)值12.7個百分點；新產(chǎn)品產(chǎn)值率為17.1%，同比提高1.5個百分點。

然而，從創(chuàng)新成果來看，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新實力較薄弱，缺乏產(chǎn)品核心競爭技術(shù)。寧波市專利申請數(shù)雖然在全國遙遙領(lǐng)先，但從授權(quán)專利結(jié)構(gòu)來看，外觀專利和實用新型專利占了大多數(shù)，發(fā)明專利占比較少。2010年，寧波授權(quán)發(fā)明專利占授權(quán)專利比例為4.65%，低于全國的10.77%和全省的5.59%，在全國副省級城市中排名居后。企業(yè)的主導產(chǎn)品大多以引進跟蹤模仿為主，并以價格低廉取勝，缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。

（二）基于技術(shù)創(chuàng)新的寧波企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向

通過對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)受規(guī)模、資金、實力所限，在科技創(chuàng)新中投入的人力和經(jīng)費偏低，自主創(chuàng)新能力相對不足，核心競爭力尚需強化。

四、基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對策建議

從對寧波企業(yè)的實證研究來看，其在技術(shù)創(chuàng)新層面上的問題正是當前我國推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所遇到的普遍問題。對于這些問題，需要從總體上對待，通過系統(tǒng)性的對策和舉措加以解決。

（一）探尋技術(shù)創(chuàng)新模式，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一些中小企業(yè)可以以模仿創(chuàng)新為基礎(chǔ)，尋求自主創(chuàng)新之路。日本、韓國等國成功的經(jīng)驗表明，引進技術(shù)是縮短差距、節(jié)省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當長的時間內(nèi)，引進技術(shù)對我國企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢、占領(lǐng)國內(nèi)市場、加快轉(zhuǎn)型具有一定的現(xiàn)實意義。然而，長期來看，模仿創(chuàng)新模式只是企業(yè)尋求自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)，自主創(chuàng)新才是企業(yè)未來的發(fā)展方向。特別是實力雄厚的大企業(yè)，更應該結(jié)合自身條件，尋找自主研發(fā)與創(chuàng)新，以此實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此外，對多數(shù)企業(yè)而言，合作創(chuàng)新是要注重的創(chuàng)新模式，可以依靠企業(yè)間或企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的內(nèi)外部力量的聯(lián)合創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新資源組合，縮短創(chuàng)新周期，分攤創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風險等優(yōu)勢。可以說，大、中、小企業(yè)均需根據(jù)自身條件及產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，努力探尋適合自己的創(chuàng)新模式，有梯度地實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

（二）加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入，提供轉(zhuǎn)型升級資金保證

實施技術(shù)創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要大量的資金投入，企業(yè)僅僅依靠自己的力量很難完成技術(shù)創(chuàng)新活動。因此，除了企業(yè)自身要加大技術(shù)創(chuàng)新投入以外，政府也要加大創(chuàng)新資金的投入總量，同時要加強對投入資金的管理。同時，企業(yè)可通過合資合作形式，吸引外資對技術(shù)創(chuàng)新的投入；或通過發(fā)行債券、股票或成立基金形式，吸引社會資金用于技術(shù)創(chuàng)新；還可結(jié)合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的具體途徑，采取靈活多樣的方式增強投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式參與企業(yè)技術(shù)開發(fā)等。

（三）提高企業(yè)人員的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，提供轉(zhuǎn)型升級人才基礎(chǔ)

優(yōu)化技術(shù)創(chuàng)新人才的成長環(huán)境，加強技術(shù)創(chuàng)新人才的引進、培養(yǎng)、激勵和管理，是企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。企業(yè)一方面應發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新意識，尊重和支持創(chuàng)新；另一方面，應調(diào)動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員的積極性，強化企業(yè)內(nèi)部技術(shù)專業(yè)人才的管理與開發(fā)，消除人才流動的體制約束，建立與科研機構(gòu)、大學和各同行企業(yè)形成人才互動的機制。此外，還要提高企業(yè)職工的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，加強對企業(yè)員工的各類培訓，實施人才興企戰(zhàn)略。

（四）制定持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新機制，提供轉(zhuǎn)型升級的軟支撐

企業(yè)應該有專門從事技術(shù)創(chuàng)新活動的機構(gòu)和與之相適應的機制。目前，我國仍有許多企

業(yè)尚未建立技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)，特別是一些中小企業(yè)。因此，建立高效靈活和權(quán)責明確的組織管理制度，形成“開放、流動、競爭、協(xié)作”的新機制是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

（五）提升產(chǎn)品核心技術(shù)培育能力，提供轉(zhuǎn)型升級的硬支撐

走以技術(shù)創(chuàng)新為導向的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，提升產(chǎn)品核心技術(shù)及品牌附加值，培育企業(yè)核心競爭力是此路徑關(guān)鍵所在。在全球競爭中，我國的企業(yè)多數(shù)仍處于產(chǎn)業(yè)鏈的底部，企業(yè)核心設(shè)計與技術(shù)缺乏，不能契合新市場的需求，從而造成了處于被動的局面。為此，企業(yè)要采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，沿著微笑曲線盡可能的向兩端衍生，強化設(shè)計與品牌營銷，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

作者：魏明

出處：《企業(yè)經(jīng)濟》

單位：浙江紡織服裝職業(yè)技術(shù)學院商學院

經(jīng)濟類別：企業(yè)改制

庫別：中經(jīng)評論子庫

第五篇：民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7個核心

民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7個核心

當前，因為各種國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認識到強化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大！其主因為：

1.民企發(fā)展先天不足，基礎(chǔ)差，底子薄；

2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的；

3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及**政策短板；

5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短，附加值低；

6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱，產(chǎn)業(yè)準入等方面長期受到歧視；

7.產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展，能耗大，環(huán)境污染嚴重；

8.融資困難、信用不足，忽視現(xiàn)金流。

十一五期末國際金融海嘯來襲！經(jīng)濟的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉(zhuǎn)型期，我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控迫在眉睫！金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。中國民企要認真評估外部環(huán)境變化，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；應對危機、和協(xié)發(fā)展是積極應對，轉(zhuǎn)型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，突破觀念障礙：

一、當前和長遠的關(guān)；

二、風險和機遇的關(guān)系；

三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系；

四、內(nèi)功與外援的關(guān)系；

五、共贏與多贏的關(guān)系。而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是：

一、從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型

朝陽產(chǎn)業(yè)可以認為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗Мa(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風險性依然存在，如果技術(shù)周期預計錯誤，就會誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過**支持能夠獲得內(nèi)生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。

“如果我們說某一個產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟政治乃至軍事事務中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。”國家對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被“劣汰”。

二、從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型

歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個中國社會市場經(jīng)濟在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。當市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經(jīng)之路。

三、從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

與我國經(jīng)濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機結(jié)合。中國企業(yè)著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內(nèi)長盛不衰。可持續(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進可持續(xù)性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

四、從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

目前我國經(jīng)濟面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領(lǐng)域價格戰(zhàn)此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應采取相應的策略。

五、從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型

中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度，兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場，適應全球化的要求，提高國內(nèi)外兩個市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大；第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)由大到強的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。

六、從“經(jīng)濟區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型

梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實施國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴峻形勢下，都應好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

七、從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型”

此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務。

金融危機市場競爭格局重大變化，企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略!民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。

針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個方面：

1.從機會導向到戰(zhàn)略導向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。

2.從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈是產(chǎn)業(yè)競爭的起點。

3.關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。