第一篇：學習《推進企業戰略轉型》的心得體會

學習《推進企業戰略轉型》的心得體會

通過仔細認真的學習《推進企業戰略轉型》之后，感受頗深！回顧往事，我自從參加工作到今天已經20 多年了。我一出校門便步入電信局的大門，父母常常為我沒有在社會上游蕩過而感到自豪和滿足。我從一個毛頭小子，逐漸成長成熟，也伴隨著企業的發展和壯大，歷經企業多次改革。郵電分家，移動分離，電信南北拆分、主實業分營又淡化和并；親身經歷了轉變思想、競爭上崗、分流、下崗、待崗、買斷、提前內退等等一系列的不斷推陳出新的改革舉措。而今又進入“著眼長遠立足當前積極穩妥地推進企業戰略轉型”學習和再一次轉變觀念的階段。以下淺談自己的心得體會和思想認識：

一、電信企業戰略轉型是歷史發展不可逆轉的潮流

幾家成熟發展壯大的兄弟電信運營商，在激烈的市場競爭中不斷瓜分市場份額，各自形成自己的特點和競爭力，幾年來均不斷穩定增長并擁有一定比例的業務收入。唯獨中國電信主營業務收入呈逐月下降趨勢，固定電話拆機率居高不下；小靈通通話質量和覆蓋率得不到有效的提高、沒有新業務的增長點、營銷策劃舉措力度不夠；數據業務帶寬受限、大客戶業務流量不斷被瓜分等等現象，是擺在我們面前不爭的事實。

所以說，及時調整、整改并且及時推出中國電信企業戰略轉型方案是歷史發展不可逆轉的潮流。只有快速突出重點，及時調整單一產品限制發展的現象；整改效率低下、管理漏洞、資源重復建設和浪費現象；改變品牌意識較弱，品牌對市場經營的支持力度不夠的瓶頸；重新反思總結和認識多年來我們企業進行的不同階段不同方式的人力資源改革舉措，所造成現今人力資源結構的利與弊。

二、利用換位思考方式來審視中國電信主營業務的發展方向

信息產業部曾經對中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通的集團公司總經理進行了對換調整，其目的不言而喻。今天我們自己再來一個換位思考方 式來審視中國電信主營業務：如今人人擁有手機已不是夢想，使用手機就是享受無盲區、信號質量好、業務涵蓋內容多的通信服務。咱們的老百姓自然而然選擇用起來方便、服務質量好的、通話費用便宜的通信運營商的手機，絕對不會刻意的有偏好的選擇某某運營商的通信服務而毫不計較使用質量和價格。比一比我們中國電信小靈通的接通率、掉線率、覆蓋率又怎么樣?那么你的家庭成員中人人都有手機了，桌子上擺放一個帶尾巴的固定電話還有什么作用！假如你是某大型企業的決策人，中國電信的數據業務提供不了你們廠區和家屬區需要的足夠帶寬，你為什么不邀請移動、聯通、網通、鐵通的數據光纜統統進入，誰的價格便宜、誰的數據業務質量有保證，你肯定用誰的，這是一件很自然的事情。

許許多多的企業、學校、機關單位都在建設自己的辦公自動化寬帶數據網絡；電力新建高壓輸電線路中有光纜傳輸網、輸油輸氣管網已經建成光纜傳輸網、廣電、部隊強大的光纜傳輸網，都有大量的可外租的傳輸通道，中國電信的市場競爭對手一個個的形成，主流的單一業務可能會很快被瓜分，很快會失去大量的用戶群。

加快中國電信企業戰略轉型勢在必行！實施精確管理，提高企業運行效率和效益；優化營銷策略，提高市場競爭能力，千方百計保住存量是目前急待解決的大事。我們應該變被動為主動、變壓力為動力，充分利用現有的資源加快數據業務向大客戶企業內部滲透。讓一些房地產開發商粗糙建成的小區數字化通信網高價拍買，而中國電信站在大門外痛惜代價太高的事件從此不再發生！

三、反思多年來企業人力資源改革過程中形成的負面影響

我所在的中國電信網絡維護單位成立至今，人力資源改革不斷推陳出新，機關科室整合、領導變動、員工崗位不斷變化、企業文化和思路不斷進步提升。經過時間和實踐的檢驗，企業不斷發展壯大，員工收入也在穩定中高低變化，這是我們員工看在眼里想在心里事情。我自參加工作至今20 年沒有換過單位，只知道和了解本局的一些發展歷程，借用自己的感受來表達對人力資源改革的思考。

三國演義開篇：天下大勢，分久必合，和久必分。電信企業經過多次拆分，形成群雄鼎力的局面，我局的改革步伐也在深一腳淺一步地進行。員工也同樣 經過多次激烈的心跳和思想的轉變，逐漸增強了自己各個方面的應變承受能力。他們體會到：只要自己拿得穩，就不會失去太多！企業改革曾經一度摸著石頭過河，繼而借鑒他人成功經驗，最后走向自主創新的道路。大家徹底轉變了思想觀念，繼往開來逐漸形成了如今：“穩定是基礎”大局下的員工不再為競爭崗位費盡心思而安心工作的可喜局面。

回顧過去，曾經一度較高文化知識層面人員換崗位、換企業、炒魷魚成為流行，也是歷史發展和改革開放的必然趨勢--但是！這種流行是特定人群的舶來品！我們再看發達的資本主義國家，是不是這樣的呢?有報道說日本企業85% 以上的員工一生中只在一個企業工作，而且享有退休養老制度的保障；法國、德國、英國、美國和西歐一些高福利國家的終生制員工比率同樣也很高，這正說明了企業對人力資源的基本要求是穩定。

幾年來我局許多維護經驗豐富，有強烈工作責任心，身強力壯，思想成熟穩定，正是人生壯年黃金時期40 多歲的員工紛紛離開維護工作崗位。他們享受著內部退養的待遇，懷揣著二十多年工作中積累的技能資本，一個也沒有閑著，個個成為兄弟通信運營商的得力幫手！因為他們非常能干，他們有技術有經驗。回過頭來想一想，他們的離開是電信企業人力資源的巨大損失。

我認為企業核心競爭力是市場經濟中群體利益之間優勝劣汰的核動力，如果簡單的把競爭與工作崗位改革關聯在一起，員工就會為保護自己生活源泉而不擇手段，就像老虎保護自己嘴邊的那塊肉一樣瘋狂。這無疑是把員工引向對工作崗位的爭奪戰之中，因而失去了用工作能力來考核員工能否勝任工作崗位的真正意義了。干部為了能上能下而冥思苦想、往來求索，員工之間常常為不穩定的工作崗位而煞費腦精、左右周旋，他們個個暗藏心機--請問領導者，員工崗位競聘改革過程中你是不是采取了一系列有淺至深的舉措，先發動學習轉變員工思想觀念，再一次次開會動員，最后出臺各項政策，輕了怕力度不夠，重了怕企業生產經營不穩定。此時此刻你的企業能有團隊精神嗎?員工之間還有真情友誼嗎?員工和領導之間有民主監督嗎?筆桿子寫出來的東西切合實際嗎?基層團體向心力又從何而來呢?崗位競爭能夠做到真正意義上的公平公正嗎?所以說：員工工作崗位的穩定是企業核心競爭力的根本保證。如今我局維護業務不斷拓展，需要補充人力資源又成為重新思考的新問題！那么回過頭來想一想，我們的人力資源儲備方面發生了什么問題?目前是不是我們供給養老的人多了? 能干活的人還要再聘用再培養，企業的人力資源費用是減少了還是增加了?這樣的結果值得我們反思！

幾年前人們探索人力資源采用拿來主義，企業用什么人才，聘什么人才，不用學習培訓，招來就能用，簡而言之就是沒有學徒期，只有考驗期。但是在之后的實踐中，許多企業家發現：技工是生產的主體，生產主體擁有量是企業產品生產能力的最直接體現，熟練技工是企業的寶貴財富。而培養適用于自己企業生產作業的一個熟練技工是需要耗費企業的多年時間和大量的財力！如今人們又重新認識到熟練技工在企業中的地位和作用，國家大力推廣職業技能教育就是很好的說明。

企業=軍隊+學校+家庭家和萬事興！企業員工生存的源泉是企業，靠的是這個大家庭，充分感受這個大家庭溫暖同時也在為大家庭的興旺而努力。工作崗位穩定了，學習和提高業務技能是必然的過程。在企業文化的氛圍之下，學習的大環境逐漸形成，員工綜合素質的提高，必然會很快提高工作效率，必然形成統一的思想和認識。員工有一定的綜合技能素質和文化素質底蘊加上領導者精確管理，企業自然就像一個隨時能打硬仗的軍隊。在此過程領導者的管理水平、觀念思路起著至關重要的作用，他像一面旗幟引導著廣大員工。企業=軍隊 +學校+家庭這個口號考核著企業領導能不能把企業管理成為軍隊、能不能把企業辦成學校、能不能讓廣大員工感受到企業大家庭的溫暖和擁有可靠保障。

四、我對積極穩妥地推進企業戰略轉型目標過程中的建議

我認為：中國電信企業戰略轉型向哪個方向轉是上層建筑決策者的事情，企業戰略轉型主流業務向哪個方向發展是集團公司專家們的事情，企業戰略轉型過程中怎么樹立自己的品牌形象是策劃者的事情，企業戰略轉型過程中怎么辦是領導者的事情，企業戰略轉型過程中怎么干才是基層員工的事情。

3G 牌照怎么發，發給誰?中國電信能不能經營高帶寬的移動手機業務?省級電信公司能不能吃得了大型企業、公司的企業通信網?市級電信公司能不能實現光纖到終端?何時讓盜賊無銅纜可偷?我認為基層員工用不著去關心！他們只需要緊跟企業戰略轉型的步伐，抓緊學習新知識，做好思想準備，迎接新的挑戰；他們更需要穩定的工作崗位，他們暗自祈禱著：企業戰略轉型千萬不要搞成員工飯碗的轉移！

沒有新的業務增長點，全員捆綁搞營銷，機線員收電話費、小靈通捆綁銷售、賣電話卡從親戚朋友開始，我們的員工在努力干好本職工作之外的任務還很重！這樣形成最終的結果是：為了上報完成數據，營銷讓利又打折，大打價格戰！固定電話和寬帶裝了拆拆了裝，拆拆拆…引起一片噪雜投訴聲，最后只有體外損失體內補！我認為用不著前臺向后臺發展，后臺向前臺挺進，前后臺模糊界線。還是各自站好一班崗，兢兢業業干好本職工作，智者用其智，力者從其力，堅持走專業化的道路吧！

最后我建議：專家把發展的眼光放遠了，盡快開發出涵蓋領域廣泛的信息傳媒網絡；策劃者把前進的方向看準了，用實實在在的質量服務牢固樹立自己的品牌形象；決策領導者把中國電信的賬算細了，力爭在短時間內摸清楚家底充分喚醒自己的潛能，做好邁大步的準備；管理者把自己的腳步邁開了，少坐在辦公桌前寫寫畫畫，多來到基層單位走走看看；少發文件多思考，量力而行，量體裁衣，“著眼長遠，立足當前，積極穩妥地推進企業戰略轉型”。最后我們基層員工認真地把工作干好了，練就一身硬骨頭緊跟中國電信企業戰略轉型發展形勢--永不掉隊！

2006 年10 月9 日

第二篇：創建學習型班組,推進企業戰略轉型

創建學習型班組，推進企業戰略轉型

椒江電信分局輪渡路營業廳是臺州市電信中心營業廳，地處繁華的老城區，肩負著椒江區十幾萬電信用戶的業務受理工作。在這市場競爭日趨激烈，企業戰略轉型逐步深入的境況下，面對這前所未有的機遇與挑戰，響應省公司號召積極創建學習型班組是我們椒江電信營業班提升市場競爭力和服務質量的必然要求和重要舉措。在開展創建學習型班組活動一年多的時間里，我們營業班嚴格執行“創建活動計劃”，遵照核心理念，通過開展創建活動將企業的戰略轉型和快速發展開辟了另一個新局面。現就開展創建學習型班組詳情作如下總結：

一、以人為本，圍繞核心理念深入開展創建工作。

早在“創建”活動開展伊始，我們成立了以班長為組長的創建工作領導小組，部署各項措施落到實處，并監督進程和完成情況。

學習型組織理論強調人性化管理，注重發掘人的潛能，這與以人為本的科學管理是一致的。椒江電信營業班在創建“學習型班組”活動中，堅持以學為本，以用為根，努力做到學以致用，把學習與工作結合起來。工作學習化，使職工體驗到生命的價值；學習工作化，使班組不斷創新提高。

“學習是永無止境的過程，只有通過學習，才能鍛煉本領，增強技能，成為本職工作的行家里手，適應不斷變化的工作環境，解決不斷出現的新情況、新問題。”這是我們營業班堅持的學習理念，也一直在實踐著的理念。堅持以班組周會、晨會、班后會、網上大學等形式開展學習，以期達到“爭取把本班組建設成‘有健全的學習制度，有深厚學習氛圍，有成才崗位標兵，有創新工作舉措，有嶄新精神風貌’的學習型班組”的創建目標。

二、開展四項學習，抓好四個活動。

抓好“四項學習”，為“創建學習型班組”提供動力。（1）開展以市場為導向的形勢任務教育。幫助員工看清當前企業面臨的機遇和挑戰、形勢和任務，明確完成各項奮斗目標的措施和方法，激發員工熱愛企業的熱情，做到思想上同心，目標上同向，工作上同步，為完成企業各項目標任務奠定思想基礎。

（2）開展以愛崗敬業為主體的職業道德教育。以公民道德實施綱要為載體，結合行業職業道德規范，培養員工熱愛企業、忠誠企業、愛崗敬業的職業操守和誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會的職業道德，使全體員工自覺地在各自的崗位上盡職盡責，竭盡全力地為企業工作。

（3）開展以提高職業技術技能為目的的業務素質教育。營業班積極開展晨會及周學習會,在晨會和周學習會中通過一些典型案例的處理分析點評，采用互動式的方式來增強營業員的應變和處理能力；

（4）開展團隊精神教育。通過組織開展形式多樣，具有行業特點，員工喜聞樂見的企業文化活動，培養員工敬業愛崗、勇于奉獻的企業精神，使每個員工樹立上一工序為下一工序服務、后臺為前臺服務的思想。

抓好“四項活動”，為創建“學習型團隊”增添活力。（1）開展合理化建議和信息征集活動。讓員工參與企業管理，為企業發展獻計獻策，排憂解難，提出了許多有價值的意見和建議。另外要求員工在平時工作中所聽聞了解到的用戶意見和其它電信運營商的信息進行反饋，以便及時把握市場動態和用戶需求。

（2）開展勞動競賽活動。在企業發展的不同階段，開展各種營銷勞動競賽，像現在的就有“IPTV”和“我的E家”營銷競賽，班組及時在企業文化長廊上公布營業員每天IPTV和“我的E家”套餐的受理量，結束后進行獎懲兌現，獎優罰劣，使勞動競賽活動搞得有聲有色，氣氛濃厚。（3）開展“走出去”活動。創建學習型班組，也需要向典范學習，營業班多次組織員工到移動、聯通等營業廳體驗同城同行業的服務水平，寫感想做整改，吸取精華，屏棄糟粕，通過學先進，找差距來提升綜合服務能力。

（4）開展豐富多彩、健康有益的文體活動。市公司舉辦的“慶祝國慶”文藝匯演中，椒江分局選送的節目參演人員將近一半是營業班的員工，分局組織的拓展訓練活動我班組員工踴躍參加，活動結束后彼此交流寫了心得體會。在今年班組開展了紹興魯鎮一日游、摘楊梅、特色晚會等活動，文化長廊的各個版塊內容得以及時更新。

三、創新培訓方式，樹立標桿典范。

根據創建“學習型”班組的要求，班組在堅持以往每周一次學習會議和不定期培訓的基礎上加強了創新工作。如在晨會上強化練習服務規范用語和規范動作，通過一些典型案例的分析點評，采用互動的方式來增強營業員的應變處理能力；策劃舉行特色學習班會，在會上把班組成員分成幾個小組，通過團隊展示、問題競賽、提問和、比賽等環節，寓教于樂，無形勝有形地鞏固了員工的業務知識營銷技巧，以及增強了團隊凝聚力和集體榮譽感。

9月份，我們開展了標桿營業廳訓練營活動，此次培訓的內容生動豐富，形式多元化，省公司培訓老師首先把全體營業員分成五組，除了理論培訓的同時每一組成員還需高強度練習全省標桿營業廳的規范服務用語和規范動作，再通過觀看場景模擬短片找出營業員在服務用戶過程中所犯的錯誤，中間還多次穿插了小組將培訓所學到的內容進行比賽和每位營業員現場模擬打分等環節，這種通過小組比賽和“現學現用”的培訓方式不僅讓營業員更好更全面地掌握了培訓內容的同時也鍛煉了她們的團隊協作能力。標桿營業廳訓練營活動結束后培訓老師還到營業廳及時檢查每位營業員對培訓內容的掌握熟悉度和在工作當中能否準確有效地學以致用，并當場給予評價打分，指出存在的不足和錯誤。

通過舉行各種培訓和營銷競賽后，我們營業班的標桿營業員也脫穎而出，像王燕萍、丁玲丹、畢蒙蒙營銷能手服務明星等，班組用她們的先進事跡和高尚情操影響員工，使大家學有榜樣、趕有目標，形成主動好學、爭當先進的好風氣。

四、梅花香自苦寒來，成效出于行動中。

現在走進椒江電信輪渡路營業大廳，馬上會有一位笑容滿面的工作人員迎上前問好，并親切詢問辦理何種業務是否需要幫助等溫馨的話語，接著幫忙用戶取號依次到柜臺辦理業務，然后欠身微笑道別，“您好，請問有什么可以幫到您？”、“您好，請坐，請問您辦理什么業務？”、“請報一下您的電話號碼，好嗎？”、“您如果有任何問題，請撥打10000號咨詢，好嗎？”、“請慢走，歡迎再次光臨！”從用戶進門到離開營業廳，這一句句規范統一的電信式服務用語貫穿著整個服務過程的始終。年復一年，日復一日，這樣的場面天天都在悄然上演著，面對一張張陌生的或熟悉的、和善的或憤怒的面孔，營業班姑娘們臉上綻放的笑容、服務態度的熱情卻始終如一。

椒江電信分局營業班不斷地在學習中超越、在競爭中成長。通過各個方面的改進，輪渡路營業廳的服務質量有了明顯的提升，所取得的成績也進一步獲得了社會各界和廣大用戶的認可，“全國巾幗文明崗”、“省青年文明號”、“省公司先進職工小家”、“市首批文明示范窗口”等榮譽稱號及越來越高的客戶滿意度證明了一切的努力都是值得的。服務規范而不失溫馨親切、業務繁忙卻仍能井然有序，這就是現在輪渡路電信營業廳留給每一位用戶的整體形象。

創建“學習型”班組已進行至今，我們營業班明顯取得了階段性成效。但也還存在不足之處，有些制度和措施有待進一步貫徹落實，同時也需要我們及時發現問題積極改善，促使每位員工樹立終生學習的觀念，把創建工作持之以恒地開展下去。

在今后的工作當中，我們班組會繼續以創建目標為導向，圍繞創建“學習型班組”的核心理念，開拓創新，拼搏進取，深入學習、宣傳企業轉型戰略方針，正確理解和把握企業戰略轉型的目標和內涵、舉措和要求，為加快推進中國電信的戰略轉型工作而不懈努力。

第三篇：學先進,找差距,推進企業戰略轉型的步伐

學先進，找差距，加快企業戰略轉型步伐

黨的“十七大”在全國人民的滿心期待和舉國歡呼下順利召開了，做為一名共產黨員，我在精神倍受鼓舞的同時，對提高自身先進性又有了更進一步的認識；做為中國電信的一名基層員工，在同城同行業中學習先進典范，找出存在的落差，為加快我們企業戰略轉型而不懈奮斗也是我身為一名電信人義不容辭的責任與義務。

胡錦濤同志在十七大報告中強調，中國特色社會主義事業是改革創新的事業。黨要站在時代前列帶領人民不斷開創事業發展新局面，必須以改革創新精神加強自身建設，始終成為中國特色社會主義事業的堅強領導核心。并把全面鞏固和發展先進性教育活動成果，著力加強基層黨的建設作為全面推進黨的建設的六項工作之一。胡總書記以上的講話更加讓我深刻意識到共產黨員保持先進、學習先進的重要性。

作為中國電信椒江電信分局營業班的一名普通營業員，我抱著自己既是中國電信員工又是共產黨員的角色去服務用戶和努力工作。平時認清自己的長處，更找準自己的不足，不驕不躁，時時向身邊的先進人物學習，向同行業的優質服務學習，之前我們就開展了“走出去”活動，到移動、聯通等營業廳去體驗她們的服務水平，找差距做改正，用誠心善待別人，用真心服務用戶，團結全體員工，務實工作，不斷創新，尊重知識，尊重勞動，以自己的行動和同事們一起營造和諧融洽的工作氛圍，創造熱情溫馨的營業環境。2004年底，王曉初總經理提出“由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商轉變”的戰略轉型政策。在這距今兩年多的時間里，我們中國電信上至高層領導下至基層員工人人都齊心協力，拼搏奮進，為企業實現轉型目標而添磚加瓦，到現在已經取得了明顯的成效。那么，我做為一名電信營業員，雖沒有能力像領導一樣思謀劃策帶領全員開展轉型工作，但也應從工作、生活的點滴做起，從自己最為真切的感受講起，在實現企業戰略轉型的過程中盡自己的綿薄之力，深入學習、宣傳企業轉型戰略，正確理解和把握企業戰略轉型的目標和內涵、舉措和要求。我認為主要有以為做法：

（1）樹立中國電信特有的服務品牌：在實現向綜合信息服務商轉型過程中，也是我們中國電信大規模的服務轉型過程，也必將樹立新的服務型企業形象。服務是我們企業永恒不變的主題，因此，繼續秉承“用戶至上，用心服務”的宗旨，從更細更廣的方面提升服務水平也是我們營業員重中之重的任務。

（2）推薦業務：在用戶來營業廳辦理業務時，我們可以順便向他們介紹和推銷我們企業轉型中的重要增值服務，例如：寬帶互聯星空，IPTV、彩鈴、號碼百事通等業務。

（3）宣傳推薦品牌套餐：“商務領航”和“我的E家”套餐作為中國電信轉型戰略中推出的重要品牌，帶給了用戶最大的便利和最優惠的資費，因此，我們可以利用這兩者的優勢和好處推薦用戶加入套餐，擴大電信品牌的影響力。（4）向身邊的親朋好友介紹推薦電信業務，特別是114號碼百事通確實通百事，目前，通過114不僅能查號，還能獲得位置、訂票、訂房、餐飲等與衣食住行有關的信息，我們每一個人都有可能用得著它。如果身邊的人問我們：某某公司的電話號碼你知道嗎？也不知道今天椒江到寧波的車具體有幾班，座哪路公交車可以到市政府？我店里號碼怎樣才能讓更多的客戶知道？以上等等這些煩惱和問題，我們可以微笑而自豪得告訴他們：打我們中國電信114號碼百事通啊。既能幫助到身邊的人又可以擴大114的影響里，何樂而不為呢？據悉，2007年上半年號碼百事通日均呼叫量愈330余萬次。114互聯網搜索推出半年以來，全國日均搜索量突破4000萬，與百度、Google一起成為國內搜索市場前三名。

在新中國改革開放的新氣象下，在推進中國電信轟轟烈烈的企業戰略轉型的浪潮中，我高興我甘愿自己是這片這波瀾壯闊的景觀中的一朵浪花，雖不能掀巨風逐大浪，卻也能激流勇進，和千千萬萬的電信人一起團結努力、拼搏進取，為共同實現企業戰略轉型這一目標而推波助瀾。

營業班 陳珊鳳

第四篇：人力資源如何適應企業戰略轉型

人力資源如何適應企業戰略轉型？

21世紀的企業面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經濟全球化、信息技術的飛速發展、經營的顧客導向和價值鏈的整合觀念轉變等，將重新塑造企業的競爭規則和發展戰略。企業需要具備全球經營的思維和理念，需要重塑企業文化、企業結構，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應、調整、超越這些挑戰帶來的各種復雜難題。人力資源管理運行有效的關鍵是，人力資源管理角色在企業戰略關系中的轉變，即行政性事務向戰略性人力資源管理轉型。

戰略是企業發展的導向，人力資源是企業發展的基礎，對企業來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現不足或偏差，都會影響到企業的可持續發展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業戰略的出發點

企業在制定戰略時，要評估企業人力資源現狀，并根據其內外勞動力市場預測未來的人力資源配置狀況。企業的戰略應具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰略的進程中，企業要及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況的動態變化，對戰略做出調整。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的途徑

企業的人力資源管理實踐要緊貼戰略，通過專業化的手段與方法，為員工提供優質的人力資源產品與服務，以實現對企業戰略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。

企業人力資源管理者的職責由作業性、行政性事務向戰略性轉型。人力資源管理與企業戰略之間建立雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施。人力資源管理的具體轉變方案為：

（一）制定嚴格的應聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關的信息，根據這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業性向的測試。該測試包括職業價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業選擇的重要因素。依據測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結構化面試：是指在面試前，主考官先準備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴格按照這一事先設計好的程序對每個應試者進行相同內容的面試。測試與面試的方法結合，可以提供甄選結果的可信度和準確性。

（二）對員工進行培訓與職業生涯設計

企業也應建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業生涯設計。企業應幫助員工更好地理解職業發展規劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰，并對工作能力強，具有領導潛力的員工進行管理培訓，且將其作為企業的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業未來發展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業產生歸屬感和企業的凝聚力。

在21世紀經濟全球化背景下，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰略性轉型，并與戰略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協調、匹配的雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施，彼此相互依賴。.

第五篇：傳統企業戰略轉型案例研究

傳統企業戰略轉型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現在的北京工商大學）畢業后留校任教，自稱“為了解決家族就業問題”，萌生創業念頭，1990年創立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型，張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業，e袋洗的創業團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

大多數傳統企業，已經過了互聯網的紅利期，面對新一波移動互聯的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統企業互聯網轉型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關系。此外，不少傳統企業本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業希望與政府走近，信權貴而不信市場經濟，故長期以重資產和“輕”（遠離）用戶模式運轉，讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價，對一家傳統企業來說已是相當高了。要知道，多少傳統企業轉型研發的互聯網產品，每每帶著對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看，e袋洗能從一個傳統企業內部長出來，可謂相當奇葩。

以下內容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業已經千瘡百孔

√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產 洗衣店這個行業基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設備，而設備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業，所有行業，最近十五年，有多少企業家在想商業模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產。甚至后來房地產（這樣的實業）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉型，因為我覺得這樣才能喚起可持續發展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們去處理時，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性，解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現金流集中的。

榮昌怎么轉？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，兩次轉型。

第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。

圍繞顧客怎么專業化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯網卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數據與終端的的居家服務O2O。第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業模式。

√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權

e袋洗的現在的創業團隊更多是互聯網原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯網公司負責O2O業務，后來準備自己創業的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現了放權，管的事情很少，只有戰略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維，美國就沒有互聯網金融，我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業時代這么比是可以的。因為移動互聯網是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業可能權力不夠，沒法跟傳統企業比，但我的企業透明、經得起考驗、可持續發展。

（傳統企業）轉型的很大難度，不僅是商業模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調趣味性

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》）

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型

PC互聯網沖擊了制造業和零售業，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環節去掉了。

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業里面，哪個企業能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統企業轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業，制造業和零售行業，一樣也干預了投資行業，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規則。

移動互聯網轉型的要素是什么？首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。

我覺得有些企業一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。