第一篇：企業戰略管理的學習心得體會

企業戰略管理的學習心得體會范文

通過本學期的學習戰略管理，使我了解到企業戰略管理相關內容、目標、管理辦法及應用等，使我充實了關于這方面的知識內容，收益菲淺。

關于戰略，戰略究竟是做什么的，究竟應該怎么做，很多朋友和同事都感覺到很虛，仿佛知道戰略重要，又不知道戰略為何重要，大家對戰略的認識和認知只是停留在所謂方向而已。聽了老師的課程以后，對戰略有了一個思維邏輯，對戰略從分析，到決策，到執行有了一個整體認識，明白了戰略的重要性，也知道了戰略的設定方法和管理辦法，應該說，收獲很大，提高很多，針對老師的課程，我也有以下幾點感想與同學們分享。

一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

五、戰略需要組織體系來保障實施;

六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

下面我來具體談談。

一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

每個人都知道，戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，這個道理我們都清楚，我相信每一個企業都有這種戰略意識和認知，老板經常掛在嘴邊的是我們要重視戰略，員工經常談到的是戰略需要，但是，我們會經常陷入到以下幾個誤區:

1、將戰術當成戰略，將具體的工作重點當成戰略認知;

2、戰略制定了以后只是掛在墻上，年度的工作和日常的工作與戰略脫節;

3、戰略經常研討，不斷改變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從;

4、將戰略設定為一個空的，大的理想，制定成為了全面出擊戰略，無法執行。

針對這些現象，其實關鍵的一點，就是我們沒有樹立企業管理的思維機構和層次，我們對于戰略的分解管理認識不清，因此，一個優秀的戰略性企業他是具備管理的全局觀的:

1、戰略是一個企業在一個階段的經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標;

2、戰略的每一個階段性目標是通過年度經營計劃，即戰術策略來實現的，每一個年度目標我們只有設立相應的經營策略、方法，通過管理實施來保障戰略目標成功;

3、而戰略下的戰術策略又是通過每一個季度、月度的工作重點項目、要求，即每一個戰斗來完成的

4、戰斗實現戰術，戰術保障了戰略，月度有重點戰斗，年度有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來也就有所保障了;

5、戰略是系統思考，他需要企業最高層次的思考和決策，戰術是策略思考，他需要的企業各個板塊或者中心進行工作分析和確定，戰斗是執行力度，他需要基層管理者按標準，按要求，按質量，按時間完成各項工作任務，這才是企業管理的思維結構和層次。

二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

我們經常看到有的企業在做戰略研討的時候，有的管理者總是津津樂道于其他公司的案例，總是對某些企業的成功贊嘆不已，甚至認為他們的發展路徑就是我們應該樹立的戰略，的確，我們往往迷戀于他人的光環，總是被一些所謂的偉大戰略而誤導，我個人認為，任何一個企業的成功都是不可復制的，因為時空背景不同，因為每一個企業的管理能力和資源不同，一個人不可能在不同的時間踏入河流的同一片水中，我們做戰略分析，了解別人的時候，更重要的是學習他的戰術，分析他成功的經驗要點和失敗的原因，了解他人的目的是給自己啟發而借鑒，是不可能生搬硬套的，因此，我強調，戰略分析要基于歷史和現實展開:

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第二篇：企業戰略管理學習心得

通過學習《企業戰略管理》這門課程，使我了解到戰略管理對企業的重要性，哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。

尤其是現在，我們正處于金融危機時期，全球的經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，很多企業由于受到金融危機、貿易技術壁壘的影響，再加上國家限電及人工、材料成本的增加，市場競爭也異常激烈，企業正面臨著巨大挑戰，一些企業已面臨倒閉的危機，這不僅對大企業提出了新的挑戰，也對眾多的中小企業提出了更高的要求，因此企業發展戰略的研究與設計就顯得更加重要。企業戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式，是企業在市場競爭中求生存和謀發展的重要條件。企業只有根據自己的實際情況，清楚地認識戰略管理的重要性，才能有助于決策者及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題，有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，選擇相應正確的戰略策略，才能渡過目前的困難期，獲得更大的發展。

我們在工作中遇到問題要能從企業戰略管理學習的知識去加以領會和理解，才能有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務于企業。

《企業戰略管理》第七章講述了合作戰略選擇，主要介紹合作營銷、虛擬經營、戰略聯盟與企業集群四種合作戰略。四種戰略對于不同的企業都有不同的優勝之處，如我在下面將要談到案例中所用的就是四種戰略之一的戰略聯盟。

惠普公司通過戰略聯盟的方式，得到的好處包括：獲得互補性資源；進入新市場；分擔研究與開發(R＆D)的成本與風險；在合作中獲得新的增長點；獲得新產品或新技術等。惠普公司正是憑借其聯盟管理方面的成功經驗獲得了上述好處。

識別關鍵的戰略因素圍繞著關鍵的戰略因素來組織聯盟只能夠增加聯盟成功的可能性。惠普就從它擁有的眾多聯盟中尋找出主要的戰略伙伴，如微軟、思科、甲骨文、美國在線等等，然后設立一個伙伴級的聯盟經理職位來監督公司的每一個主要聯盟，戰略伙伴級的聯盟經理有責任同每一具體的聯盟經理及其職員一起工作，以確保合作盡可能成功。

給聯盟部門合適的定位戰略聯盟職能部門應該使聯盟經理能夠輕易找到關于某些特殊的問題、聯盟的類型或者聯盟在其生命周期中所處的階段這樣一些隱含性知識。例如，當具體的聯盟經理想知道商討戰略聯盟協議的最佳方式是什么？什么合同條款和控制權安排最恰當？應該使用哪些技巧？與聯盟伙伴解決分歧的最有效的方法是什么時，他們應該能夠通過戰略聯盟職能部門獲得這些信息。

如果定位準確，專門的聯盟職能部門就會幫助公司尋求戰略領先、獲得資源。美國尤它州貝格海姆青年大學國際戰略教授JEFFREYH.DYER等人的研究認為，建立專門的聯盟職能部門是獲取競爭優勢所需知識的關鍵，專門的聯盟職能部門從四個方面創造價值：完善知識管理、提高公司的外部知名度、提供內部協調和消除責任和干預問題。因此，如何建立專門的、有效的聯盟職能部門顯得十分重要。通常企業可以圍繞主要聯盟伙伴、產業、業務單位、地理區域或者是這四者的組合來建立聯盟職能部門。

制定關系管理的流程和方法許多公司采購、生產、銷售、質量保證、服務等業務活動都制定了管理流程，但是他們在關系管理上卻止步不前，沒有將以前的管理方法記錄在案，更沒有形成關系的流程。

惠普公司已經形成了60種不同的工具和模式，其中包括了一本300頁的指南，用來指導在具體的聯盟過程中做出決策，這本指南包括的工具有：對聯盟伙伴進行評估的方法、不同部門任務與責任的談判模式、評估聯盟績效的方法和聯盟終止的清單。

“在惠普，我們努力向公司內部和外部學習，目的遠不只是簡單的收集資料和信息，而是向單個的聯盟經理們提供幫助，指導他們切實有效地進行最好的實踐。”惠普的戰略聯盟經理JOEKITTEL說。

培訓聯盟經理盡管企業有合作愿望，但怎樣把愿望變為現實，卻掌握在聯盟的直接管理者(聯盟經理)手中，聯盟經理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影響戰略聯盟的成敗。在這方面，惠普公司一是有內部培訓計劃；二是公司定期派遣聯盟經理到商學院深造，學習聯盟關系管理技巧。

惠普的培訓可以稱之為正式培訓，除此之外，聯盟經理之間的相互交流與學習也是一種很好的非正式培訓。

最后，經常協調和審查聯盟關系。企業為確保聯盟的正常運行，在關系管理方面，不僅需要專門的聯盟職能部門、為聯盟關系管理制定程序和方法、為聯盟經理提供培訓課程，而且經常對聯盟關系進行協調和審查也是十分必要的。

協調聯盟關系最重要的是要求合作伙伴之間相互溝通。曾任麥肯錫公司駐日本分公司執行董事的凱尼奇·奧梅認為如果沒有良好的、經常的溝通，即使最精心設計的關系也會破裂。他指出，單靠良好的管理程序和制度還不足以保證溝通，合伙人之間的關系需要高級經理人員花費大量的時間和精力來處理，雙方總裁不能只是象征性的每年見一次面，即使關系成熟了，最高經理人員也應該至少每年會見四次，以便回顧一下已有的成績和展望一下面前存在的機遇和障礙。他還認為雙方會見的地點很重要。如果一家美國公司和一家日本公司合資建立了聯營企業，最高經理人員應該至少一次聚會在日本，一次聚會在美國，另一次聚會在處于兩者之間的夏威夷。

審查聯盟關系則是指要審視聯盟現在是否給企業帶來好處以及將來能否給企業帶來好處。BIC集團的首席財務官(CFO)BLYTHEMC GARVIE認為，當戰略聯盟不能夠比其他類似的交易安排產生更多的價值時，聯盟也是失敗的。因此，要認真審查聯盟關系是否具有價值，是否給企業帶來好處，企業甚至可以對聯盟進行周期性的“健康檢查”，以保證聯盟的戰略性和有效性。

第三篇：企業戰略管理學習心得

企業戰略管理學習心得體會

姓名：徐洪寬

學號：200911512208 班級：09財管2班

企業戰略管理學習心得體會

又到了期末，又要忙著做各種大作業了，還要忙著準備各種要考試的科目了，總之就是一個繁忙略帶解脫的輕松。《企業戰略管理——概念.方法與案例》這門課程也開課一學期了，這一學期，我們從最開始的朦朧懂，到現在的略懂點皮毛，出去也不至于別人問我們什么是企業戰略而尷尬，也不至于在給自己做個規劃時，還要去“百度”上百度一下吧！總之，企業戰略管理不僅讓我們收獲了知識，也讓我們收獲了人生需要堅持與理性、敢拼與敢闖。

我們是學習企業戰略管理課程的，那么就應該知道什么是企業戰略吧？戰略就是一種計劃（Plan），在開始行動或者有動作前得明確的指定的方向，具有處理局勢的明確性的指導方針；戰略是一種計謀（Ploy），說我們為了戰勝對手必須要有個實際的具體的還能夠應用到對手身上的手段；戰略是一種模式（Pattern），說的是有了行動的方針后，我們也有可以采用的手段，那么總要對自己有個了解吧，俗話說“知己知彼，百戰不殆“，因此在對手動手前，我們要對自己的資源有個合理的安排和應用，把自己擁有的資源充分的應用，做到不浪費一分一毫；戰略是一種定位（Position），說的就是我們得給自己量身做個切合實際，不夸大不看輕自己的評判，知道自己在與同行業、同樣環境中處的位置；戰略是一種觀念（Perspective），說的就是你怎樣和你的員工共同發展你們的企業，在企業取得了成就之后，和員工怎樣共享這塊蛋糕。

這就是加拿大麥吉爾大學教授明茨伯格（H.Mintzberg）對戰略做出的5P解釋，從這也就可以看出，我們在給企業做出合理化的規劃戰略時，得認真做5P分析，用到我們身上就是，在給自己寫人生規劃或者職業生涯的時候，也要對自己提出明確的規劃（也就是Plan）；為了實現我們的目標，我們要付出一定的行動和做一些準備（也就是Ploy）；我們在給出了規劃和要采取的行動后，我們還要對自己進行分析，分析自己有些什么能力，有什么優勢，能夠在實施行動中合理安排步驟（也就是Pattern）；在有了規劃、準備和自我分析后，我們還得對自己有個合理的期和自身實際的分析，自己在這個大環境中處于個什么樣的地位，處于什么樣的水平，這樣在采取行動時能夠明確自己的行動有多大的成績（這就是Position）；在有了這四方面的分析后，我們還要考慮在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我們能夠坐到這五點，那么在生活中、學習中、工作中就會有條不紊，有目標，有節奏，離我們的理想也就越來越近了。

作為一個企業的掌舵者得為自己的企業制定出一個利于自己企業發展的戰略目標，而這個戰略既不能是太讓人感覺遙遠飄渺，觸不可及，只可遠觀而不可褻玩焉，那樣的戰略反而不利于企業的發展，但也不能制定的太小了，容易實現的的戰略那還是戰略嗎？因此制定企業戰略的時候也得注意企業戰略具有的特征：全局性、長遠性、指導性、競爭性、風險性、相對穩定性、適應性。但也得注意不要把戰略看成是戰術、定式、運營、管理工具、地圖、可以先于執行的、是左腦使然的、是時尚的。

我們知道了企業發展需要制定企業戰略，那么還得知道企業戰略是由哪些要素構成的呢？它有什么樣的結構層次呢？企業戰略構成的要素有：活動領域、資源配置、競爭優勢、協同優勢。當知道了制定戰略的因素后，那么在制定企業戰略的時候可以避免不全面，不完整，缺乏指導意義。企業戰略有三個層次結構，分別為：公司戰略、經營戰略、職能戰略。三大戰略在企業戰略四要素中的地位：公司戰略在四要素中的地位依次下降，甚至沒有地位，經營戰略由弱到強在到弱，職能戰略在四要素中的資源配置和協同優勢中的地位是一樣的，活動領域和競爭優勢中的地位略顯低。

在了解了企業戰略的概念后，我們還要知道企業戰略的本質、作用，企業戰略的管理和發展演變的過程。

戰略管理的本質是：戰略管理是整合性的和最高層次的管理理論；戰略管理是企業高層管理者最重要的活動和技能；戰略管理目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展；戰略決策是一個直覺與分析相結合的思維過程；這就是企業戰略管理的本質。

企業戰略管理的作用：重視經營環境的作用；重視戰略的實施；重視目標的統一；重視戰略的評價與創新。戰略管理過程有三個階段：第一：戰略分析：首先是企業使命與目標的確定；其次是企業外部環境分析；最后是企業內部環境分析。第二：戰略選擇及評價：戰略方案的產生；戰略方案的評價。第三：戰略實施及控制。經歷這三個階段，企業戰略才能夠真正的實施。

戰略管理理論的演變過程，有三個階段：第一：以環境為基點的經典戰略管理理論；第二：以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略理論；第三：以資源和知識為基礎的核心能力理論。

經過了對企業戰略概念的基本了解，戰略本質，作用，管理過程，發展演變過程，我們知道了如果一個企業要建立適合自己發展的，合理的戰略策略，要經過多方面的分析，包括對自身、對自身所處環境的分析，舉證找出能夠說明戰略的可行性，并作出結論分析，這對我們在制定未來幾個月、幾年的發展規劃有重大的意義，我們在將來制定目標計劃的時候，就可以根據自己具有的優勢和劣勢，所處的環境，在這個大環境中有多大的水平，制定出屬于自己的，適合自己的目標計劃。

到了企業使命與戰略目標的學習，讓我們了解，企業除了賺錢還是得有自己的企業使命的，這告訴我們無論在生活中還是工作中都得有擔當，也就是使命；戰略目標的學習更是告訴我們，人活著不能盲目的迷迷糊糊的過日子，得有個目標，得有個讓你拼搏的目標，得有個值得你付出的目標，那樣你的人生才有動力，才不會因為沒有目標感到迷茫。

那么什么是企業使命呢？企業使命就是指企業在社會經濟生活中所擔當的角色和責任，就是應滿足顧客何種需要和從事何種業務，以及企業的根本人物或本企業區別于其他企業而存在的理由。而在今天，隨著社會文明的高度發展，企業的使命定義也越來越趨向于服務于社會，關注于社會的責任。企業制定了使命，對企業的發展也是有著極大的積極意義的，比如：導向作用，協調作用，界定作用等等。企業在陳述自己的企業使命時，都是根據企業的生存目的，企業的生存哲學，企業的形象，來制定符合自己的適合自己的使命陳述。企業使命的確定受到很多因素的影響，比如股東，雇員，顧客，供應商，競爭者等等。這些都是影響企業確定使命的重要因素，企業要制定出合適自己的使命都得注意這些因素的。

而當企業明確了自己的使命后，在生產和經營中就會明確自己的社會責任，并且為旅行社會責任而付出，他們的責任有：經濟責任，法律責任，倫理責任，慈善責任。企業在運營中都會關注自己的發展會給社會帶來的影響，關注當發生不可避免的自然災害時，做出的社會責任等。

企業有了使命，還得制定個戰略目標的，而戰略目標的制定得遵循戰略目標制定的特征：可接受性，可檢驗性，可分解性，可實現性，可挑戰性。制定戰略目標也有很多種方法可以選擇，比如：盈虧平衡分析法，回歸分析法，博弈論法等等。選用這些方法的時候還得注意這些方法應用到自己企業的時候適不適用，選擇一個符合自己企業發展的方法制定出一個戰略目標，對企業來說也是很重要的。而戰略目標對企業的發展也有促進作用的，比如：戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，明確了企業的努力方向，體現了企業的具體期望，表明了企業的行動綱領。

綜合使命的描述，確定，了解確定影響使命確定和制定的因素，我們知道了要寫出符合自己的使命，就得考慮諸多的因素，不僅要考慮自身的，還要考慮外部的，只有綜合起來考慮，那么寫出的使命才對自身發展有利。而企業戰略目標的制定更是讓我們知道，制定一個適合自己的目標還是有點難度的，既不能太大了，太大了，看不到希望；太小了，容易實現，很容易讓人產生驕傲感，會慢慢的變的懶惰，覺得自己很行！

第三章是外部分析：機會、挑戰與產業競爭。這一章總共有四節，第一節是宏觀環境分析，在宏觀環境分析中，我們要注意政治法律環境因素分析（如企業所在地區和國家的、政局穩定狀況等）、經濟環境因素分析（如社會經濟結構、經濟發展水平等）、社會文化環境因素分析（如文化傳統、價值觀等）、科技環境因素分析（如技術革新為企業提供了機會等）；在行業環境分析中：我們要了解行業生命周期分析、行業競爭結構分析，了解行業生命周期，可以知道在這一行業中那些企業的生命力旺盛，在這一行業中又怎樣的地位，了解行業競爭結構，我們知道在這一行業中那些企業的競爭力強，那些企業競爭力弱，從而為企業制定出合理的競爭機制。在競爭對手分析中，我們要學會怎樣界定競爭對手，怎樣看待競爭對手，而不是一味的打壓，學會利用競爭對手來增強自身的綜合實力，磨練企業的競爭力，增強對對手的分析和了解，增加市場環境的分析，市場需求的了解，市場發展狀況的了解。在外部環境評價分析方法中，我們要學會用外部要素評價矩陣、競爭態勢矩陣、外部環境預測方法來分析外部環境。

在綜合的、系統的學了企業戰略管理后，讓我明白了，將來無論是創業還是進企業工作，都要有個合理的安排和規劃，能夠根據自己的實際情況制定出符合自己的目標，明白自己的使命和責任，給自己一個合理的定位，對自己所處的環境能夠有著清晰的認識。

而且更重要的是在這門課程中，老師在開課的時候提出的分組，讓我們組成一個個的小團隊，提前體驗將來畢業后的團隊合作協調。而在后來的一次次活動中，我們“TOP UP”組的協調合作可以說頗有點曲折的，在排練話劇中，大家的時間安排不一樣，需要協調；在活動中，有的隊友不喜歡玩這個，不喜歡去哪玩，這也需要協調的。總而言之，言而總之，我們最終克服了，而且在后來的話劇演出中，大家取得成績還是理想的，我們的配合還是很好的，我們的努力還是有成果的！這都得謝謝俺們的柳老師呢！感謝柳老師讓我們有這個機會在《企業戰略管理》這門課上不僅學到理論知識，還學會了怎樣和同學配合完成任務，也讓我們有了相處了解的機會，包容別人，諒解別人，自我認識，學會給自己合理的定位與反省。

第四篇：企業戰略管理體會

通過這一學期的學習，我從企業戰略管理這門課程中，學了很多的知識，對這門課有了更深層次的認識和理解。在此，我對所學的這門課程，進行總結。

首先是我對企業戰略管理的一些初步認識：戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。認識戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于決策者從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展。

《企業戰略管理》第5章講的是公司戰略選擇。公司戰略的主要任務是界定公司的業務與市場領域，有成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略和混合型戰略。成長型戰略細分為：密集增長戰略、一體化戰略、多元化戰略、企業并購戰略和戰略聯盟；收縮型戰略分為：轉變戰略、放棄戰略、附庸戰略、清償戰略；最后還有混合型戰略。

本章個人印象比較深刻案例有“華為鼓勵內部創業之利弊”及“美國克萊斯勒公司的轉變戰略”，這些案例都說明各種企業戰略有各自的優缺點，因不同的情況而制定不同的策略，而且應在實施中進行適當的調整。

學習公司戰略選擇的感想

隨著21 世紀的到來,全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰,傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是,近年來一些管理學者提出了新的戰略理論,即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。

(一)動態能力論。該理論的提出主要基于以下的認識:過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的,而對企業怎樣和為什么要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格/ 行為競爭、增加回報以及打破現有的競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面: 第一, “動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力,當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時,就需要企業有特定的、對創新的反應。第二, “能力”這一概念強調的是戰略管理在適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。

(二)競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上,通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素———企業之間的相互作用,參與競爭的企業質量、企業的競爭速度和靈活性分析,來回答在動態的競爭環境條件下,企業應怎樣制定和實施戰略管理決策,才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優勢。

近年來,競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注,而且有關這方面的研究成果被普遍地應用在戰略管理的實踐中。首先,它研究處于競爭狀態的企業之間的競爭作用,這種競爭作用產生的原因,以及競爭作用發生的可能性;第二,它研究和分析影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三,它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。

(三)動態競爭的主要特點。動態競爭的主要特點是:1.動態競爭是高強度和高速度的競爭,每個競爭對手都在不斷地建立自己的競爭優勢和削弱對手的競爭優勢, 競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions)明顯加快。2.任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。3.任何競爭優勢都是暫時的,而不是長期可以保持的。4.競爭戰略的有效性不僅取決于時間領先,更主要的是及時地建立新優勢。5.在靜態競爭條件下競爭戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢,主要對成本與質量、時間和專有技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域的競爭有直接貢獻,但在動態競爭條件下,上述四個領域所建立起來的優勢都是可以被打破的。

成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,并且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間并不是很長,目前正處于發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

個完整的戰略至少包含三方面的內容，首先它是一種規劃，即應規劃出公司發展的未來之路。戰略為公司的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。其次，戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏得相對于競爭對手的持續競爭優勢。而且，戰略還應成為一種將公司各事業部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全公司協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，公司內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置公司資源，并確保在戰略的指引下自始至終采取協調一致的行動同樣至關重要。卓越戰略管理的充分必要條件是，制定并出色地執行了一個出色的公司戰略。

戰略往往包括多個層次：在業務多元化的公司，戰略被分為四個上下四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略、經營運作戰略；而在單業務公司，戰略就只有三個層次，即業務戰略、職能戰略和經營運作戰略.由于不涉足多業務經營，在許多單業務公司，管理者也將公司戰略和業務戰略合二為一，統稱為公司戰略，這并不存在任何問題，但在這里為了討論方便，我們還是將二者區別定義。

公司戰略實際上是一家業務多元化的公司整體上的策略規劃，它包括公司為其所涉足的各個業務單元在各自不同的行業中確立相應的地位所采取的各種策略和行動，以及公司用以管理多元化業務相互關系及協調發展的策略和方法。業務戰略是指公司某一些業務的策略規劃，它所要回答的核心問題是如何建立并加強公司在行業市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。一個公司的業務戰略包括管理者為獲得某一業務領域的成功而制定的各種經營策略和行動方案。在單業務公司，其業務戰略實際上就是其公司戰略。職能戰略是指管理者為對業務戰略起關鍵作用的特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要部門所制定的策略規劃。職能戰略的首要任務是支持的業務戰略和競爭策略，公司中每一個對業務戰略起關鍵作用的業務活動和組織單元都應有一個職能戰略：如市場營銷、客戶服務、產品研發、生產、財務、人力資源、信息系統、倉儲物流等等。經營運作戰略是指就某項業務中的一線組織單元（如生產車間、地區銷售中心、行業客戶服務中心等）以及如何開展那些具有戰略重要性的日常管理任務（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶管理等）所制定的策略規劃。經營運作戰略處于戰略的底層，它所關注的也只是一些較窄范圍的戰略行動和經營策略，但它進一步細化了職能戰略和業務戰略，同時也為職能戰略和業務戰略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰略。

公司戰略管理包括五項相互聯系的基本任務，它們之間的關系可用如下的戰略管理循環表示。

戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。戰略管理的五項任務無論從內容上還是從時間上來講都不存在完全明確、可以分割的界限，也沒有嚴格的先后順序，它們之間只是一種概念上的區別。在戰略管理的過程中，五項任務必須作為一個整體來進行，而不能人為地將其割裂開來。無論是公司的遠景規劃和業務使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實施的過程，在外部環境或內部運作發生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。而且，作為公司領導者和戰略管理者，重要責任之一就是跟蹤戰略執行進度，評估公司業績，監測環境變化，并根據需要采取調整性措施，而這種調整可能會涉及戰略管理的各個方面，可能需要調整公司的長遠發展方向，可能需要重新界定公司的業務內容，可能需要提高或者降低公司的總體目標，也可能需要對公司的戰略及實施策略和行動做出修改和調整。

第五篇：企業戰略及管理創新學習心得

企業戰略管理及經營創新課程學習心得

通過這一期的企業戰略管理及經營創新課程的學習，對管理的定義、組織形式、企業戰略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及經營創新等有了進一步的認識和理解。通過對優秀企業經營成功的典型案例、管理故事、管理定律的學習，使我對管理和創新有了從理到感性的認識，得到了很多的啟發。這些都對我以后的工作具有一定的現實指導意義，今后，還應進一步加強這方面的學習，不斷提高工作能力和理論實踐水平。

戰略對于企業的發展成敗至關重要，企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體規劃的動態過程。近幾年來，全球經濟發生了巨大的變化，經濟環境也越來越復雜，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，更對眾多的中小企業提出了更高的要求。一個企業要在激烈的市場競爭中獲勝，擁有自己的一席之位，必須要走規模化道路、要有品牌優勢和產品、技術優勢，否則就很有可能被淘汰，但是即使具備了這些優勢，也不一定就不會被淘汰，關鍵還需要有正確的戰略和決策，要運用戰略的眼光和思維，正確地分析內外部環境的優劣勢，正確把握市場發 1 展的動向，合理布局自己的優勢資源和產品，這樣才能在市場競爭中充分發揮優勢、規避弱項，取得階段性的勝利。

在市場競爭激烈的今天，企業戰略已成為企業家所關心的首要問題，制定戰略和實施戰略已成為企業核心的管理職能，強有力地執行一個科學、縝密的戰略已是企業競爭制勝、經營成功的重要保證。觀念產生于企業以往的歷史與經驗，這此觀念就是企業的經營風格，它一旦形成，就會根植于企業成員的思想之中，成為企業文化的重要組成部分。可以說，戰略也是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化就會形成什么樣的戰略。如果制定的戰略與企業文化不相兼容，則要么戰略不能成功，要么需要對企業文化進行變革，可見企業文化也是關鍵所在，可以說它決定了一個企業的戰略實施的成敗。

另一方面通過一系列的課程學習對管理的認識上升了一個層次，現在經濟全球化、知識化、信息化，學習無論對于個人還是企業都至關重要，也是非常迫切的，企業和個人都必須在不斷學習的過程中重塑自我，提升自我，更新觀念，不斷創新，增強競爭能力。最先進的組織是學習型的組織，只有不斷學習，做到與時俱進，全面普及管理及專業知識，掌握最前沿的知識、技能和管理方法，才能為企業提供全面的加強管理和提高效益的解決方案，只有自身素質的提高和綜合競爭能力的加強才能適應瞬息萬變的市場競爭形勢，抓 2 住機遇，迎接挑戰。

企業要持續穩定的發展，必須提高自己的核心競爭能力，這是企業獨特的競爭優勢，企業的執行能力也是的核心競爭力的一部分。企業的活動大致可分為經營與管理兩大部分，經營活動主要在“市場機會”與“內部能力”間求取最大的平衡與發展，戰略制定好后，主要是在管理上貫徹執行，當然也受到外部環境的影響和制約。管理活動是為了支持和確保經營活動的決策能正確執行。我們很多企業不是沒有決策、戰略及制度，而是決策、制度不能很好的貫徹執行，各企業、企業各職能部門沒有充分發揮其應有職能，而且制度在落實過程中隨著層面的增加偏離程度越遠，其中一個關鍵原因就是企業的戰略思想和經營決策沒有被組織內所有成員所了解和支持，存在溝通渠道不暢通與溝通方式、方法不合理，企業戰略決策與發展目標不光是決策層與管理層的事，企業所有成員都應該要有所了解，否則將導致組織成員不明確企業戰略發展方向，對企業前景不了解，無法形成合力，影響企業決策的執行力度與效果。