第一篇：某石化集團企業戰略轉型咨詢案例

某石化集團企業戰略轉型咨詢案例 海源石化集團原是山東一家名不見經傳的地方國有獨資石化小廠，主要從事煉油及相關石化初級產品生產。在“國退民進”的大潮中，該企業改制為由管理層控股的股份公司。前些年為了分散風險，企業實行了“一業為主，多業并舉”，利用貸款將業務拓展到了新能源、環保、公用事業等多個產業領域。然而，企業的總體利潤水平卻一直不見起色，負債率居高不下，企業一直處于緊運行。尤其近幾年來國際原油市場風云變換，已經對企業的發展產生影響，這些“內憂外患”使企業的決策管理層心神不定，充滿了危機感和緊迫感，今后企業到底何去何從？企業上下充滿了迷茫。

基于通和在石化行業的咨詢經驗，該企業經過慎重選擇，請通和為其提供戰略咨詢服務，希望為企業的發展“找到一條合適的道路”。

在確定合作關系以后，通和公司組成了由高級合伙人領銜，戰略研究、行業研究、以及組織、財務、人力資源、市場營銷等領域的專業人員共同參與的咨詢小組，風塵仆仆地開進了海源集團，一呆就是一個多月，對該集團進行了一次綜合性的實地調研和診斷。咨詢人員先后與集團公司的各位高層管理人員逐個進行了深度交流，對各職能部門和子公司的負責人和管理人員進行了訪談，進行了多層面的問卷調查，分別召開了面向技術人員、管理人員和一線工人的多次座談會，收集了大量的書面資料，又花大量時間進行了實地觀察，較為全面地了解和掌握了公司的經營和管理現狀。通過綜合診斷，咨詢師們發現：

1、該集團以往取得的成績主要是依賴于石化行業相對封閉、壟斷和政策保護的舊體制環境，雖然企業也在嘗試著進行對外部環境的應變，但公司長期存在的產業單

一、抗風險能力較差等弱點并未得到根本性改變；我國加入WTO后，該企業面臨的外部環境將發生急劇變化，并已開始對企業的發展產生影響，地方石化企業的生存空間將進一步受到影響，如果不及時轉型，企業的生存和發展將面臨嚴重挑戰。

2、現有的幾塊業務中，石化產品的比重“一支獨秀”，但主要是初級加工，產品附加值較低。石化之外的副業多年來大多屬于“勉強維持”，這幾塊業務雖然分散了風險，但也分散了資源，造成了現在“東西方都不怎么亮”的局面。

3、作為生產型企業，存在著許多與市場化運作不相適應的功能缺陷和制度缺陷。屬于典型的“橄欖型”企業，即研發和創新能力弱，生產管理能力強，市場營銷和公關能力弱。企業管理比較隨意、粗放，也想通過管理提高效益，但卻不知從何下手。

4、企業雖然得到了一定發展，但區域性特征明顯，光憑現有資源，難以實現更大突破。老板在石化行業摸爬滾打多年，是當地的“名人”，在企業發展幾

個重要關口，數次憑借自己的經驗使企業轉危為安，但隨著企業發展壯大和外部環境的不斷變化，老板越來越感覺“有心無力”。已經呈現出疲態的企業要想實現突破，必須要引入強有力的外部動力。

通過診斷分析，顯然海源集團的現行戰略以及與之相銜接的經營理念、運作模式和管理體制等已經不能適應新形勢的要求，下一步的發展目標應該是進行戰略轉型，以市場為導向，以產業調整和升級為抓手，全面實現由生產型企業向自主經營型企業的戰略轉型和管理變革。對于通和的診斷，高管們“觸動很大”，紛紛表示，“既然找到病根，那就趕緊用藥吧”。于是，通和咨詢師提出了自己的意見：

首先，“夯實主業、剝離副業”。運用戰略分析工具，經過多輪次論證，建議以“油頭化尾”作為主業發展方向，加大化工產品的投資力度，對石化產品進行深加工，提高附加值和主業盈利能力。對各副業逐一進行評估，對部分贏利業務向社會出售，部分業務向管理者進行轉讓，部分虧損的業務則直接進行清算。副業退出后回籠的資金有力地支持了主業的做強。

其次，“完善戰略支撐系統”。通和公司從公司治理、組織架構、人力資源、企業內控體系等方面入手，幫助企業提升管理能力和效率，以適應企業戰略轉型的需要。

一是針對企業組織功能的缺陷，從治理機構、管理機構的調整入手，重新設計和規劃了企業組織脈絡，推行了以董事會為首的治理機構和以總經理為首的管理機構的分設；二是為適應企業轉型的需要，有效推進企業組織機構重組。新設了市場營銷、投資管理等部門，并對其管理運行的流程進行了設計。三是對企業的人力資源管理進行改革，幫助企業針對新的組織機構，進行定員定崗，用科學而又實用的方法進行了崗位測評和以此為基礎的薪酬制度改革和績效考核改革，并進行了管理人員競聘，制定管理層激勵制度，從而激發了全體干部職工的積極性。四是制定了定制式培訓計劃，選拔了一批管理人員到上海進行為期四個月的強化培訓，增強了管理人員的管理能力和管理意識。

第三，“引入戰略投資者”。建議選擇、引入化工行業的實力企業作為戰略投資者，實現了強強聯合，實質性地推動了產業轉型和能力提升，回避了企業發展中可能遇到的風險，企業規模得到有效膨脹。推動集團由地方性企業向全國性企業的升級。

歷經了近三年的不懈努力，在通和咨詢師的幫助下，海源集團成功引入了戰略投資者，也最終實現了戰略轉型，企業取得了快速健康的發展，銷售收入三年翻了兩番。

點評：

隨著外部環境的重大變化，如何實現企業戰略轉型、提高抗風險能力，實現企業能級的提升和可持續發展是許多企業面臨的重要課題。不管愿不愿意，企業轉型是成長型企業二次創業必須要邁的一道坎兒。需要企業著眼長遠、正確謀劃并腳踏實地實施。在這個過程中，管理咨詢公司對于協助企業完成這個創造性任務具有獨特的價值。

第二篇：傳統企業戰略轉型案例研究

傳統企業戰略轉型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學院（現在的北京工商大學）畢業后留校任教，自稱“為了解決家族就業問題”，萌生創業念頭，1990年創立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發展瓶頸，遂開始思考向PC互聯網轉型，張榮耀建立中華洗衣網，開始“一帶四”+聯網卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯網的O2O洗衣服務產品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統企業，e袋洗的創業團隊卻以85后的互聯網原住民為主。

大多數傳統企業，已經過了互聯網的紅利期，面對新一波移動互聯的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統企業互聯網轉型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關系。此外，不少傳統企業本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業希望與政府走近，信權貴而不信市場經濟，故長期以重資產和“輕”（遠離）用戶模式運轉，讓眼下的轉型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯網味道十足的產品。僅是這個評價，對一家傳統企業來說已是相當高了。要知道，多少傳統企業轉型研發的互聯網產品，每每帶著對互聯網自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經歷來看，e袋洗能從一個傳統企業內部長出來，可謂相當奇葩。

以下內容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業已經千瘡百孔

√品牌商賣的是設備，而非品牌；買的是房地產 洗衣店這個行業基實是靠洗衣設備驅動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設備，而設備是一次性的生意。

麥當勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當勞的名字，麥當勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設備。可見他們的品牌溢價有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發展加盟商、賣設備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業，所有行業，最近十五年，有多少企業家在想商業模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產。甚至后來房地產（這樣的實業）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉型，因為我覺得這樣才能喚起可持續發展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們去處理時，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責任不歸我承擔，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當勞肯德基不一樣，因為麥當勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產品的一致性。通過這個一致性，解決了現金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現金流集中的。

榮昌怎么轉？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉型，到今天，14年，兩次轉型。

第一次轉型：從創立中華洗衣網到賣“聯網卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網站中華洗網。當初定位的是一個門戶網站，后來意識到轉服務電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質上是，我一錘子買賣，把設備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯系，我這個行業真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯網講顧客價值、講網民數啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業化一定要圍繞你的核心競爭力專業化，而不是跟著行業專業化。我原來認為我這個是洗衣行業，所以我要洗衣行業專業化。后來發現不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數，那我就應該圍繞我的用戶數去專業化，而不是圍繞洗衣行業專業化。

圍繞顧客怎么專業化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯網卡。當時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯網卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務，基于數據與終端的的居家服務O2O。第一次轉型，榮昌變成了一個輕資產的賣聯網卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態打分，每周都有加盟商洗衣質量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯網轉型變成可能。第二次轉型e袋洗：從產品到管理的徹底轉變

移動互聯網來了。我覺得聯網卡這個產品是基于PC互聯網和電信的，不是基于移動互聯網的。所以我要把它變成基于移動互聯網的產品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯網產品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯網卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數，這在移動互聯網里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發是，我得找VC，我一定要找找風投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業還沒找到豬就轉型轉死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業模式。

√團隊以互聯網原住民為主，管理上充分放權

e袋洗的現在的創業團隊更多是互聯網原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯網公司負責O2O業務，后來準備自己創業的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務供應商，經過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現了放權，管的事情很少，只有戰略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導向。充分授權，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯網就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯網思維，美國就沒有互聯網金融，我說那是因為美國人天生就是互聯網思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業時代這么比是可以的。因為移動互聯網是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業可能權力不夠，沒法跟傳統企業比，但我的企業透明、經得起考驗、可持續發展。

（傳統企業）轉型的很大難度，不僅是商業模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調趣味性

要把榮昌的產品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯網企業。因為我跟洗衣沒啥關系了，我就是就是居家服務O2O的一個移動服務的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數碼產品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關于e袋洗的更多經營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯網產品》）

轉型被耽擱，不看好絕大多數傳統企業的轉型

PC互聯網沖擊了制造業和零售業，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環節去掉了。

當然我沒想到移動互聯網的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經濟上的干預會倒市場經濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉型最好的時候，4萬億投資不應該啊。金融危機企業不好了沒救了沒人怪政府，結果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業就開始怪政府了。10個企業里面，哪個企業能從政府那里拿到錢，它就不用轉型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應該是產品誰創新誰活下來，不應該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統企業轉型轉不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權力上漲，因為資源掌握在權力手上。那人們繼續當公務員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經干預了市場經濟里面的所有企業，制造業和零售行業，一樣也干預了投資行業，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規則。

移動互聯網轉型的要素是什么？首先，得有移動互聯網的產品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協調過來。第三點，重新理順供應鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數傳統企業的轉型。

我覺得有些企業一定要學聰明了，與其自己做，不如去投資互聯網企業，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第三篇：萬達集團轉型發展案例

企業管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發展研究院 2014年 月 日

萬達集團文化產業發展案例分析

一、萬達集團基本概況

大連萬達集團創立于1988年,目前已經形成商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業。2013年，萬達集團資產3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元。2014年上半年，萬達集團資產達到4600億元，同比增長21%；收入920.7億元，同比增長24%。近期，萬達集團在電商公司發展、主要公司上市、金融集團成立、國際化發展等方面加快步伐。到2020年，萬達集團將形成不動產、文化旅游、金融、零售、電商五大業務板塊。

萬達商業地產是國內商業地產的龍頭企業，且是世界第二大商業地產業主及運營商。萬達商業地產的成功很大一部分要歸因于“訂單式管理”，通過與品牌商合作進行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴張，這種模式很快讓萬達吸引到了很多“廉價”的資源。截止2014年8月29日,大連萬達商業地產在全國開業95個萬達廣場。今年上半年，萬達商業地產收入668.5億元，同比增長18%。

萬達酒店管理公司是中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司，擁有五星級酒店品牌萬達嘉華、超五星級酒店品牌萬達文華和頂級酒店品牌萬達瑞華，在全國開業運營60家五星級和超五星級酒店。萬達百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業80多家百貨店。今年上半年，萬達酒店管理公司收入19.9億元，同比增長104%；萬達百貨收入111.3億元，同比增長62%。

萬達集團從2005年開始投資文化產業，2012年11月在北京注冊成立文化產業集團，注冊資金50億。成立當年文化產業收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國文化產業30強第一名。今年上半年文化集團收入140.9億元，同比增長29%。

目前，萬達集團擁有兩家上市公司，2012年9月，萬達集團以26億美元并購全球第二大影院公司——美國AMC，是中國文化產業最大的海外并購。2013年12月，美國AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬達并購香港上市公司恒力地產，后改名“萬達酒店”。不過萬達真正圖謀上市已久的兩塊核心資產分別是萬達商業地產和萬達電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯交所披露，萬達商業地產提交上市申請版本的招股書，籌資規模在50億至60億美元之間。萬達商業地產是在多年謀求A股上市未果的情況下轉投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規模最大的地產企業。

2014年8月，萬達宣布與百度、騰訊聯手共同出資在香港注冊成立萬達電子商務公司。萬達集團成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強強聯合，打造全球最大O2O電商公司。對于商業模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬達很巧妙地以O2O的方式切入，試圖打造線上線下相結合的智慧廣場。

成立金融集團，構造金融板塊，實現新的轉型發展，打造的新的支柱產業和新的利潤增長點。萬達計劃今年三季度注冊成立萬達金融集團，負責萬達所有的控股、參股以及財務投資。萬達已經注冊成立了一家百億級別的投資公司，正在申報成立一家注冊資本300億的財務公司，并在多個金融行業進行投資。

二、萬達集團四次轉型

萬達在大連成立時主業是做房地產，成立26年來，經歷了四次轉型。1993年，萬達第一次轉型，從大連跨區域到廣州開發，成為全國首家跨區域發展的房地產企業。2000年5月，萬達歷經三天討論，統一了思想，決定企業戰略轉型，住宅地產和商業地產兩條腿走路，并將全國各地公司合并調整為商業、住宅兩大建設公司。2005年，萬達先后成立商業規劃院、商業管理公司、酒店建設公司，形成商業地產的完整產業鏈。同時，商業、住宅兩大公司合為一家公司——萬達商業地產股份有限公司，確立商業地產為萬達核心支柱產業。2005年，萬達開始涉足文化產業，進行第三次轉型。2005年，萬達集團成立院線公司。捆綁于萬達商業地產的萬達院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績問鼎2009年全國票房冠軍。2012年12月，萬達集團在北京注冊成立文化產業集團。2012年萬達集團開始實行跨國發展，進行第四次轉型發展。2012年9月萬達集團并購美國AMC，2013年5月萬達商業地產借殼香港上市公司恒力地產登陸香港資本市場，2013年6月萬達集團投資3.2億英鎊并購英國圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區建設超五星級萬達酒店。

三、萬達集團文化產業發展的經驗

萬達文化產業集團旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產業、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報刊雜志、藝術收藏等9個領域。萬達文化產業突出游樂、娛樂性行業，并做成連鎖，形成規模效應。文化旅游城是萬達文化產業集大成者，是萬達集團憑借多年在商業、文化、旅游產業積累的豐富經驗，創新的特大型文化旅游商業綜合項目。萬達擁有電影產業的完整產業鏈，包括從影視基地、制片、發行、放映到電影節的全部內容。萬達的舞臺演藝不是傳統的舞臺戲劇，集舞臺節目、水中節目、舞臺變化、高科技于一體。萬達電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項目。連鎖兒童娛樂內容以兒童體驗式互動游樂為主，結合兒童教育、零售、美食等。

萬達能快速發展成為全國文化產業龍頭，其主要做法是：一是創新文化產業模式。在產業要素、科技含量和經營模式上都進行大膽嘗試和創新，用新的產業模式引領發展。文化產業發展需要創新思維，萬達做文化產業，絕不簡單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬達打的是組合拳。萬達文旅項目把科技、文化、旅游、商業要素集成，做文旅商綜合體。不同產業相互依托、互為支持，產生綜合效應。如武漢中央文化區，這是中國城市中第一個叫中央文化區的項目，里面搞了10個文化項目，包括全球首個電影科技樂園和漢秀兩個重大文化項目。

萬達文化產業走的是高科技文化產業的道路，沒有采用傳統的演舞臺劇、辦歌舞晚會的產業模式，特別注重在文化產品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產品，推動文化產業快速發展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內容和形式高度統一的科技型文化產業。萬達只有走高科技文化產業道路，搞具有唯一性、獨特性的文化產業，企業才有定價權，才可以獲得比較好的利潤。

二是大投入，大產出，產業規模經營。萬達做文化產業堅持一個原則，堅決把規模做大，做連鎖化。借鑒跨國商業企業的連鎖經營理念，所有文化企業都采取連鎖經營模式，做到3個統一：統一品牌、統一制度、統一運營。萬達要做的文化產業，不是一臺戲、一部電影，而是結合文化與科技快速做大帶來更高收益的項目。截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區項目，其中9個項目已經全部開工，且部分項目已經建成投入運行，投資總額超過2000億元。

三是人就是一切，人就是事業。文化產業是創意產業，最重要的是創意和人才。萬達做商業地產是從住宅地產轉型過來，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬達不僅注重引進國內一流人才，更在全球范圍內引進頂尖人才。萬達文化旅游規劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場設計師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業大腕。這些頂尖人才，很難自己培養，萬達就用高薪把他們挖過來；如果實在不愿意進入公司，萬達就與他們公司簽訂排他合作協議或者買斷他們的知識產權。

四是突出中國元素。萬達把文化旅游作為今后主要發展方向，既然作為主業發展，就必須體現中國文化，絕不能照搬照套外國的東西。萬達在全國建很多主題公園，各地主題公園的設計都結合當地特色文化。萬達還要求所有主題公園都要有幾個全球獨一無二的大件游樂設備。萬達文化項目突出中國元素、體現地方特色、設備獨家定制的優勢在運營中逐漸體現出來。

多元所：劉志勇、鄭揚

第四篇：人力資源如何適應企業戰略轉型

人力資源如何適應企業戰略轉型？

21世紀的企業面臨著前所未有的變革和激烈的競爭。經濟全球化、信息技術的飛速發展、經營的顧客導向和價值鏈的整合觀念轉變等，將重新塑造企業的競爭規則和發展戰略。企業需要具備全球經營的思維和理念，需要重塑企業文化、企業結構，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動的全球人力資源管理隊伍，以不斷適應、調整、超越這些挑戰帶來的各種復雜難題。人力資源管理運行有效的關鍵是，人力資源管理角色在企業戰略關系中的轉變，即行政性事務向戰略性人力資源管理轉型。

戰略是企業發展的導向，人力資源是企業發展的基礎，對企業來說，兩者都很重要，兩者中任何一個出現不足或偏差，都會影響到企業的可持續發展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業戰略的出發點

企業在制定戰略時，要評估企業人力資源現狀，并根據其內外勞動力市場預測未來的人力資源配置狀況。企業的戰略應具有一定的高度，這樣才會具有挑戰性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業戰略的制定，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實踐戰略的進程中，企業要及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況的動態變化，對戰略做出調整。

（二）人力資源管理實踐是實現企業戰略的途徑

企業的人力資源管理實踐要緊貼戰略，通過專業化的手段與方法，為員工提供優質的人力資源產品與服務，以實現對企業戰略的有力支撐。具體來說，人力資源管理對戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層三個層面上。

企業人力資源管理者的職責由作業性、行政性事務向戰略性轉型。人力資源管理與企業戰略之間建立雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施。人力資源管理的具體轉變方案為：

（一）制定嚴格的應聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關的信息，根據這些信息選擇人員。

2.面試與測試：（1）測試是指通過各種直接或間接的方法來預測和測量求職者的工作績效。其可選用霍蘭德的職業性向的測試。該測試包括職業價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業選擇的重要因素。依據測試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結構化面試：是指在面試前，主考官先準備各種針對擬招募職位的問題和提問順序，嚴格按照這一事先設計好的程序對每個應試者進行相同內容的面試。測試與面試的方法結合，可以提供甄選結果的可信度和準確性。

（二）對員工進行培訓與職業生涯設計

企業也應建立人員儲備計劃，對員工進行合理的職業生涯設計。企業應幫助員工更好地理解職業發展規劃，鼓勵員工勇于迎接挑戰，并對工作能力強，具有領導潛力的員工進行管理培訓，且將其作為企業的干部儲備。人員儲備計劃，既可以保證企業未來發展所需，又可以使員工獲得進步和成長，增強員工對企業產生歸屬感和企業的凝聚力。

在21世紀經濟全球化背景下，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝并維持核心競爭能力。人力資源管理需向戰略性轉型，并與戰略之間進行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協調、匹配的雙向關系。人力資源管理者在企業戰略形成過程中，既參與戰略形成，也參與戰略實施，彼此相互依賴。.

第五篇：A集團組織變革與人力資源轉型案例

A集團組織變革與人力資源轉型案例

文/運營教練事業部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國北方某民營工程技術服務A集團成立于上世紀九十年代，成立初期，通過出租各種工程設備賺到第一桶金；隨后通過生產并銷售小型工程材料使企業規模迅速擴大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業進入工程咨詢服務領域，由單一產品、區域市場，逐步發展成為多元產品、全國市場，2010年營業收入接近15億。近兩年來，企業進一步精耕細作現有產業并向產業鏈上下游延伸，同時在全球十三個國家開拓業務，已經初步具備國際化企業的業務架構。

在國營油田系統企業占據主導地位的油服行業生存，A集團主要依靠高薪引進高端人才，以及靈活的市場競爭策略和管理機制。近年來，“三大油”面臨的市場壓力不斷擴大，因此對油服企業的成本控制、運作效率提出了更高要求；同時，基于“走出去戰略”，“三大油”要求油服企業具備國際化經營管理能力與經營隊伍。

2012年，集團制訂了宏偉的五年發展戰略，在整體業務收入每年保持20%以上的增長速度的同時，跨國業務在目前集團總收入15%占比的基礎上，五年后計劃達到50%以上；同時，A集團提出三項重點戰略舉措，第一是實施一體化發展戰略，在迎合油田對一體化服務需求的同時，以優勢業務領域帶動弱勢業務領域的發展；第二是實施常規業務擴大戰略，加強常規服務能力建設，由專注于高端市場，向高端帶動常規市場轉變，在順應市場需求的同時，支撐業務規模快速擴大；第三是國際化發展戰略，形成全球市場與資源布局。

企業快速發展對企業管理帶來很大的困擾，A集團對下屬企業的管理模式一直采取“打補丁”的方式，每新增一個產業領域，就增加一個事業部，目前下屬的五大產業領域分別成立了事業部或獨立的法人機構。近年來，隨著國市營銷工作量的不斷加大，A集團成立國內營銷公司，伴隨著進入國際市場，集團成立海外營銷公司。“補丁”越打越多，集團管理的復雜性不斷加大，總結起來是“會議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無序工作、無效工作”。

不但如此，近年來老板越來越深刻感受到現有人力資源管理水平對企業發展的制肘；而且基于發展戰略，A集團對人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養機制？如何有效控制人力成本以提高企業贏利能力？如何建立全球調配人力資源的管理機制？

經過近一年的思考，老板認識到集團目前組織管控體系、人力資源管理體系已經無法承載業務發展，特別是國際化業務的發展。通過考察和學習行業領先企業的管理經驗，老板認為組織變革與人力資源轉型勢在必行。通過多方考察，集團請咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團下個十年的騰飛打下堅實的基礎。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國企業組織結構的設計，受發展規模、跨區域、多產品、文化傳統等因素的影響，具有很高的復雜程度。對于逐步進入國際市場的中國企業而言，一般最初是成立國際業務部，由這個部門協調國內資源，為開拓國際市場、開展國際業務服務；伴隨著國際業務量的不斷擴大，一般會走向以區域劃分業務管理單元的組織結構，或按產品劃分業務管理單元的組織結構，具體選擇哪種組織結構，需要綜合考慮各區域對產品的需求差異大小、業務資源在不同區域調配的難易程度、業務的復雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國企業會發展成為矩陳制的組織構架，這種組織構架能夠充分調配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對企業基礎管理水平、管理人員的素質要求很高。

通過深入分析我們發現，兩項關鍵因素影響A集團組織結構設計，一是企業內部價值鏈在產業機構、營銷機構、區域業務單元之間的劃分，工程技術服務業務鏈可簡單劃分為獲取訂單環節和交付訂單環節，營銷機構是主責獲取訂單，還是協助產業機構獲得訂單，營銷機構在交付訂單環節需要參與哪些工作？最為關鍵的是，區域業務單元是聽產業機構的領導，還是由營銷機構管理？二是管理職能在A集團總部、產業機構與營銷機構之間的劃分，集團總部除承擔定戰略、定計劃和目標、定規則、考核監督等之外，對于產業機構中層人員招聘、物流配送、QHSE監管是否負責？產業機構是否具有重大設備采購權、是否具備重大項目投資權等? 區域業務單元的人員調配是否由營銷機構負責等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業，組織結構的核心是產品/服務條線與地區板塊之間的矩陣式管理結構。斯倫貝謝的矩陣式管理結構縱向強調專業化管理，橫向則強調地區公司對多產品/服務銷售流程的協調、統一。斯倫貝謝給予產品/服務子集團非常大的經營自主權，只在經營戰略上進行審核，確保各產品/服務子集團之間共享資源、共同發展。斯倫貝謝采用以產業為主、區域為輔的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會根據當地業務發展規模、區域公司綜合管理能力等因素，對個別區域采取區域為主、產業為輔的矩陣式管理。

通過分析我們發現，A集團與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團由單一業務的企業通過不斷擴大業務范圍和區域營銷范圍發展而來，各事業部仍沒有完成獨立運營，業務發展戰略與策略、戰略性客戶開發與維護、科研開發與技術能力提升等方面，離不開集團總部的支持與協助，資源投資計劃、人力資源管理、財務管理方面，需要集團總部進行幫助、監管等；這與斯倫貝謝各業務發展多年，各產品集團能力非常健全差別很大。其次，A集團總部管理職能處于機制建設、能力提升期，需要企業老板、企業高管加大管理機制建設的強度；集團化總部的管理理念、管理能力和管理機制與單一企業差別很大，集團總部的管理能力與跨國企業無法相提并論。第三，目前A集團研發技術實力不強，訂單的獲取更多是依靠營銷機構的關系營銷，盡管未來集團將加強各產業的技術實力與競爭優勢，但目前A集團產品事業部仍不具備這些能力。

同進，項目組通過調研訪談進一步發揮企業的問題，一是整個集團與國內營銷公司組織重疊，導致集團職能與中國職能混淆，不利于中國以外業務發展；二是各產業事業副產品缺乏營銷力量，主要依托營銷公司，難以全面發揮技術營銷優勢，產業機構與營銷機構沒有形成良好的協作；三是缺乏有效的授權機制，造成管理線條過長，流程效率低下；四是集團化的共享服務職能缺乏，如人力資源共享、財務共享、供應鏈共享、研發共享等。

總體而言，A集團在組織優化方面面臨兩項挑戰，即單一企業向集團化企業轉變的挑戰，其中的核心是集團總部職能的轉變與能力的提升；以及國內企業向跨國企業轉變的挑戰，其中的核心是經營管理模式的重新優化和規范、流程與信息化的優化設計。如何同時面對這兩項并存的挑戰？

組織管控體系設計方案

咨詢項目組進入企業后，通過大規模的訪談與討論，為企業設計了戰略型組織管控模式，同時，集團采取以產業為主線、區域為虛線的矩陣式管理，下屬企業擁有相對獨立的經營自主權和管理權，形成真正意義上的集團化管理架構。

項目組指出，處于業務跨國經營發展期，以及管理轉型的A集團，需要在近兩年加強三方面的工作；一是轉變企業的經營管理模式，重新定位產業事業部與營銷機構在價值鏈中的位置，將經營管理資源（含人才）、機構管理與協作關系進行優化調整；二是加強集團總部管理能力的提升，打造以戰略規劃、經營計劃、資源配置、風險管理等為核心的集團總部；三是給予事業部足夠的管理權限并輔以考核激勵，加強流程化、信息化建設，推動事業部獨立運營的能力，在此同時，總部需要協助事業部內部的產業能力建設和管理能力提升。基于集團矩陣式組織架構，集團總部下設職能機構和共享機構，機構在長遠發展、基礎流程、風險管控、協同服務方面發揮集團效用。其中，職能機構以戰略發展管理中心為例，定位為統籌管理對集團的長遠發展具有重要意義的核心職能，包括戰略規劃、科研規劃、投資管理、資產管理、股權合作、品牌管理、投資者關系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團統一的人力資源操作服務提供單元，可逐步承擔薪酬核發、人員信息等共享服務。

矩陣式架構下，各產業事業產組織架構調整的基本原則如下，不同的模塊/事業部根據專業特征會有所差異。

一是精簡職能，設人力資源部、財務部和QHSE部，不同事業部可根據業務規模決定設部門或崗位。人力資源除傳統HR職能外，增強人員部署職能；二是強化業務發展，各事業部或模塊設立業務發展職能，主要針對新業務領域的拓展，先期可設立核心崗位，當事業部規模較大時，可考慮設部；三是實現核心技術資源共享，涉及技術服務的事業部，需要整合技術資源，設立技術支持部，在總部共享，為各區域的現場服務團隊提供方案設計、技術交流知識管理和培訓服務；四是實現現場銷售和作業團隊區域化，將現場銷售和服務團隊掛靠到相應的國家公司，日常職能服務由區域公司代管，資源調配和考核決定權屬各事業部，包含銷售、作業管理和現場工作團隊。該團隊可算業務區域的拓展靈活拓展。

對于營銷機構的組織優化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機構，加強法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關系管理，將營銷機構的職能與集團總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營銷機構對各產業事業部區域機構的管理關系，落實“產業為主線、區域為虛線的矩陣式管理”。近一二年，集團下設中國公司和國際公司兩個營銷機構，未來，伴隨著國際業務的發展及營銷機構能力的提升，集團將重新分裂和整合營銷機構，可能會逐步形成亞太公司（含中國）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉型

人力資源管理診斷與分析

A集團過去幾年業務處于爆發式增長，定位于業務從屬地位的人力資源管理疲于應付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓；同時，由于公司采用靈活的人才激勵策略，薪酬標準經常被突破，新崗位定薪標準也是一事一議。另外，A集團下屬子公司相對獨立，總部對下屬子公司人力資源工作更多是指導和引導。整體而言，A集團人力資源管理體系松散，靈活性有余、規范性不足，一直處于被動調整的局面。

很明顯，伴隨著最新發展戰略的出臺，A集團人力資源戰略定位需要發生根本性的轉變，工作重點由引進行業領軍人物轉變為快速培養現場工程師，以推動公司常規服務能力的建設；由配合業務部門工作的服務型功能，轉變為全球人力資源調配、運營效率監控的管理型功能；由單純承擔招聘培訓工作效果，轉變為承擔人力資源投入產出效率、人力資本增值，以及公司整體運營效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業，擁有科學規范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國際化管理機制，是A集團此次人力資源管理提升的標桿。（1）對于人才引進與培養，斯倫貝謝的經驗可總結為“大規模招聘、定制化培養、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計劃中。為了確保員工快速適應角色，公司培訓涵蓋技術、安全、個人能力拓展等所有方面。管理人員和技術人員兩種員工角色可以順暢轉換，員工有自主選擇從事何種工作的權力。

（2）對于人員成本控制與考核激勵，斯倫貝謝的經驗可總結為“發展通道清晰、考核標準明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級分為14級，不同職級對應明確的崗位，工程師序列有清晰的職業發展通道設計，以及規范的職業發展管理機制。例如PTE（石油技術專家）以G8為起點，與field engineer一樣在現場工作18-24個月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細的學習課程要求，如果在規定的時間沒有完成學習或學習不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學習課程，這位工程師職級將提升，薪酬待遇將對應大幅提高。

（3）對于員工的靈活調配與使用，斯倫貝謝的經驗可總結為“崗位分類精準、薪酬結構互通、調配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結構和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內自由流動，其全球范圍內薪酬水平和結構相同。總薪酬包括基本工資*地區薪酬系數、生活補貼、獎金，薪酬水平在同級別員工中最高。人力資源部負責對所有員工進行跟蹤與評估，在全球范圍內調動各類經營管理人員。

（4）對于人力資源部定位，斯倫貝謝的經驗可總結為“HR定位龍頭、近保運營效率、遠育戰略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂應屆畢業生招聘計劃時，不僅僅考慮現階段業務發展的需要，還綜合考慮未來幾年業務發展的需要。斯倫貝謝招聘經理按照既定程序招聘人才，具有獨立的選擇權，即便是大區公司經理也不能干預。

人力資源轉型與變革方案設計

以“轉型變革，助力騰飛”為指導思想，A集團著手對人力資源管理體系進行系統設計；以人才培養機制和人員全球調配為核心，以人力資源管理職能轉型為保障，對崗位體系、薪酬激勵機制進行系統再造和優化。

第一步：崗位體系優化

回顧過去，A集團成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級工資體系，即不根據員工所在崗位來付薪，而是基于對新員工能力、經驗的評估，來確定員工的職級，按職級付薪。這種職級體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來，由于定期薪酬上漲，出現某核心職能部門主管拿到“副總裁”級別的薪酬。2010年，A集團對崗位體系進行調整，形成職級工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對標斯倫貝謝先進的操作方式，A集團設計了基于崗位價值的新崗位級別體系，與市場上標準崗位體系設計理念相吻合，包括管理人員M序列、現場工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現場工程師屬于快速晉升類崗位，應屆畢業生進入N4，轉正并連續業績考核與能力態度評估合格后，約兩年進入N5； N5續業績考核與能力態度評估合格后，約兩年進入N6；各方面優秀的N4級工程師到達N6的時間會短于五年。

同時，新的崗位體系為員工職業發展和晉升機制奠定良好的基礎。N6級的高級現場工程師可以向M序列發展，成為一名管理團隊的管理者；也可以向現場總工、高級現場總工等現場管理類崗位發展，同時還可以向人力資源專家、財務專家等機關技術類崗位發展；N4級以上的現場工程師可以向設計專家、高級設計專家等發展。

第二步：薪酬考核體系優化

A集團設計了三套薪酬體系，其中重點優化現場工程師的薪酬結構。現場工程師現金薪酬包括固定工資與現場作業獎金；公司提高上井現場作業獎金標準，現場工程師可以選擇通過增加上井天數獲得良好的個人收益。另外，當現場工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級現場總工、現場總工等現場管理類崗位后，采取與普通現場工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現場作業津貼的薪酬結構；在固定薪酬支出的同時，鼓勵向管理者晉升與發展。

關于員工績效考核體系，重點優化兩個方面，一是優化員工績效考核指標，在過去業績指標考核之外，增加30%權重的培訓成績考核；二是優化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對下屬機構對應管理崗位部分指標有績效考核權，例如總部人力資源部對某子公司招聘專員，有招聘任務完成率、招聘程序規范性的考核權力。

第三步：設計人才培養機制和人員全球調配 公司制訂新的招聘策略，一是由過去招聘行業領軍人才為主，轉而大規模錄用二本專業畢業生以培養現場工程師；二是上進心和拼搏精神排在錄用標準的首位，能力和素質排在其次。為配合大規模的應屆畢業生入職，公司針對新員工，特別是現場工程師制訂了培養策略，規定每年必須完成的課程積分，并編制了系統的培訓課程。每年初，由人力資源部指導員工分管領導，向員工介紹必選課程，指導員工確定選修課程；人力資源部會定期評估員工培訓成績，結合工作業績表現，決定是否晉升職級。

做為全球化的油服公司，現場工程師在全球高效調配是降低成本、提高服務效率的關鍵。為滿足人員全球調配與管理的需要，在薪酬激勵體系設計中，海外派遣人員的薪酬基礎保持不變，并乘以派往國家的薪酬系數，即派遣境外人員全面現金薪酬=固定工資*國家薪酬系數+業績獎金*國家薪酬系數。其中，國家薪酬系數為針對不同國家所制訂的薪酬水平差異的系數，該系數主要依據當地生活水平、醫療狀況、配套設施成熟程度、語言通用性等綜合因素設計；該系數根據不同崗位職級存在差異。業績獎金采用派遣境外人員在派出國的原有業績獎金標準，并根據派遣境外周期進行折算。

第四步：調整人力資源部職能，強化人力資源管控

經過多方權衡，A集團人力資源管理采用了“集中”策略，從集團公司高度優化配置人力資源，培養開發人才隊伍。除加強人力資源基礎的招聘、人員培養、考核與激勵職能之外，人力資源部還深入業務一線，肩負監控現場工程師使用效率、開展人員調配的重要職責，對公司人員運營成本承擔很大的責任。在業務機構內部，業務機構人力資源部編制工程師動態監控表，針對工程特點、施工難度、施工周期等因素，向業務機構負責人提出工程師調研安排；在得到業務機構負責人審批后，下達人員調配指令。考慮到不同業務機構工程量忙閑不均，集團總部人力資源部可以根據各機構業務量，提出工程師在業務機構之間的調配建議，由業務機構人力資源部征求業務機構負責人后給予落實。

對于海外派遣人員，在海外機構工作超過一定年限，可以申請轉化為派駐國員工。人力資源部對全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴格控制固定在某國的派駐國員工人數，以及能夠自由派遣的員工人數；在保持人員管理的靈活性的同時，控制人員用工成本。

四、變革結果

咨詢公司在一次與A集團董事長回訪交流中，董事長談到三個變化，一是過去會議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個員工擁有一個“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長親力親為的事不斷減少，企業內部管理機制充分運轉起來了；三是產業機構和營銷機構的員工像充了電，工作的積極性和主動性很高。最后，董事長笑談，“看來提前退休的計劃可以實現了”。

A集團人力資源總監近來更忙了，工作場景也悄悄發生了變化，以前總監辦公室人滿為患，不斷有下屬業務機構來要人、抱怨員工素質不給力；現在總監很少在辦公室，不是對人力資源系統員工開展培養與指導，就是到全球各業務機構與機構負責人交流如何推進管理機制變革。用人力資源總監自己的話說，“過去我們為業務部門服務，效率和滿意度是第一位，現在我們為公司成長負責，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機制轉型效果已經顯現，但觀念的轉變與技能的提升仍是一項長期的工作；在更長遠的未來，人力資源管理將轉型為管理教練，那將又是一場系統的變革。