第一篇：淺談企業戰略與企業文化的關系

企業戰略與企業文化的關系

企業經營戰略，是企業決策者對企業長遠發展具有全局性、前瞻性的企劃、決策、實施、反饋的系統過程，即企業往何處去，具體怎么走的方向性戰略。企業經營戰略中的各元素都應處于相對穩定的動態平衡之中；決策者在迎接范圍不斷擴大、領域不斷拓寬、層次不斷提高等市場挑戰的過程中，應適時調整企業經營戰略，最大限度地調動企業內外有形和無形資源，以取得最大的經營績效。

而企業文化是企業在管理經營過程中形成的價值觀念、經營思想、群體意識和行為規范的一種綜合體。它產生于企業本身，得到全體管理者和員工的認同和維護，并隨著企業的發展而日益強化，最終成為企業進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

企業經營戰略對企業文化的導向作用,企業文化決定其外在形象，表現方式是多樣而廣泛的，基本上涵蓋了企業精神、經營戰略、人才觀、質量觀、品牌觀、責任觀、服務觀等方面。企業歸根結底是經濟主體，搞好經營才是企業最根本之要旨。因此，一個企業的企業文化首先要按照企業經營發展的經濟規律來確立經營活動的宗旨、方針、目的、策略，然后在此導向之下逐步充實、豐富企業文化的內涵。背離了企業經營主旨的企業文化是病態的，只是滿紙空文、流于形式，只會葬送了企業，無實際意義。

企業文化對企業經營戰略的服務功能,講求經營之道是企業文化的基本內容，培養企業精神是企業文化的核心部分，塑造企業形象是企業文化的外在表現。與經營戰略主旨相融合的企業文化可以不斷調整優化企業內外各元素，適應企業經營戰略的動態平衡，更好地為之服務；激勵員工奮發向上的團隊意識，引導其樹立正確的價值觀念，強化職業道德，規范企業行為，樹立企業的優良聲譽及公眾形象，增強企業的品牌、凝聚力等，促進企業發展的良性循環。

沒有明確的經營戰略的企業根本無所謂生存，沒有文化的企業雖然也可以發展，但卻難以實現可持續的發展。企業文化建設已經成為現代企業制度的重要組成部分，成為現代企業生存發展的基礎工程。我們必須以更大的力度推進企業文化的建設進程，從容應對經濟全球化的挑戰，在市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：企業文化與企業戰略的關系

企業文化與企業戰略的關系

在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。企業文化和企業戰略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯系，在企業進行戰略選擇時，評價和考慮文化對戰略的聯系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。

1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。

企業戰略是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略的實現，那么企業戰略會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略；企業戰略也會因沒有企業文化的支撐而難以最終得到實現，同時它又反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印；優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化；企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心；企業要實現戰略目標，必須利用企業文化來導航和支撐，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，而企業戰略又是在企業文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業行為和企業員工的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

2.制約。制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。如果原來企業實施的是增長型戰略，而現在由于企業面臨困境需要對企業進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰略轉變為緊縮型戰略；從員工到管理者，甚至到企業的管理制度，由于企業文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業文化不能對戰略轉變提供支持，企業不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業面臨破產倒閉的危險，這就需要經營管理者在企業中引導并建設能夠支持戰略變革的企業文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。在企業進行新的戰略選擇時，必須評價和考慮文化與戰略的聯系，在企業文化所能包融的范圍內進行戰略的變革。

3.非相關。所謂的非相關指的是企業文化與企業戰略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量。除此之外，企業文化與企業戰略還主要表現為

不相容性和沖突性。尤其是企業自身的文化與經過兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業在新戰略下兼收并蓄取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。其次，沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關系，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業文化難以融合甚至沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略遭遇失敗。

企業文化與企業戰略形式

企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發員工的熱情，統一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來，為企業戰略的實現努力奮斗。

1.穩定型戰略與企業文化。穩定型戰略是指在企業的內外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期限內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。同時企業經營風險相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成的資源的大量浪費，可以給企業一個較好的休整期，使企業積聚更多的“能量”，以便為今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，會大大降低企業對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環境中，企業的文化就會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質；Ansoff從組織發展導向的角度出發，將其稱之為穩定型文化。

2.增長型戰略與企業文化。增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。如果一個企業的文化氛圍是以穩定為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰略的實施成本。當然，增長型戰略可以通過發展擴大自身的價值和通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即所謂的創造型文化。

3.緊縮型戰略與企業文化。由于企業的經營環境的不斷變化，原本有利的環境在經過一段時間后會變得不利，原來能容納許多企業發展的產業因進入衰退階段而無法為所有企業提供最低的經營報酬，這會迫使企業考慮緊縮目前的經營，即

實施緊縮型戰略。緊縮型戰略是企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和發展型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般來說，實行緊縮型戰略會引起企業內部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因為在某些管理人員看來緊縮型戰略意味著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰略的企業在市場競爭的環境下顯得很被動，這與企業本身內部環境的文化是分不開的；被動型文化使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰略來維持經營。

4.競爭戰略與企業文化。邁克爾·波特提出的競爭戰略理論指出了企業在分析產業(市場)結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，分析了企業因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。基本戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用，是成功企業的一個重要因素。然而不同的戰略選擇也對應著不同的企業文化，實行成本領先戰略的文化可能是節儉、紀律及注意細節的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起；而推行差異化戰略的企業的文化也許是鼓勵創新的，發揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創造型文化；而實施目標集中戰略的企業文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環境中工作，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰·科特對企業文化的研究，此企業文化屬于強力型企業文化。企業文化作為企業獲得競爭優勢的一個手段，在不同戰略發展過程中，都會形成不同的企業文化；因此企業在做出戰略選擇時，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實現公司的目標和達成愿景。

企業文化對戰略實施的影響

企業文化與戰略是相互影響的。當一個企業在實施一個新的戰略時，企業結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素就會相應發生變化，從而引起企業文化的改變；企業高層管理者必須及時進行企業文化的變革，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業結構、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業文化的變化也一樣會影響著戰略的實施，這時企業就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新戰略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰略的實施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業要實施新的戰略，組織要素必定會發生重大變化，而這種變化大多與目前的企業文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在企業戰略與文化不相適應的情況下，企業在處理兩者關系時，可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰略與企業文化的分析管理圖，使得企業文化與戰略相匹配。然而大量的研究表明，企業新的經營戰略往往是企業外部環境作用的結果，是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。所以企業為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業現有文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。在這種情況下，企業必須重建企業文化來

使其與新戰略相適應。但每個企業的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰略的實施，企業不得不痛下決心改變企業現有文化。企業文化的急劇改變將會沖擊企業正常生產經營次序，引發混亂，同樣對企業戰略的實施是不利的。從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

綜上所述，企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡的過程，企業文化建設離不開企業的發展戰略，而企業選擇、實施的戰略也不可避免地要考慮企業文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。

第三篇：畢業論文-企業戰略與企業文化的關系研究

企業戰略與企業文化的關系研究

在經濟飛速發展的今天。企業文化和企業戰略變成企業中必不可少的一部分，為企業經營的核心。戰略問題是現代企業管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經濟浪潮的到來，使現代企業進入了一個戰略制勝的年代，實施企業戰略管理比任何時候都顯得更為重要。所以企業管理的發展方向是戰略導向的企業管理一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。

一、企業戰略的類型和特征

在西方經濟學術中，“戰略”有很多種定義，一些學者認為：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；還有的學者認為：戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略；戰略管理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰略”，戰略是確定企業長遠發展目標，實現長遠目標的策略和途徑；戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；戰略是指根據市場現狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規劃的企業發展軌跡和確立的企業奮斗目標。

（一）企業戰略的類型

1、從市場類型角度分析企業戰略類型

為研究產量及價格決定，基于市場及資源特征的區別，經濟學家將市場劃分四種類型，分別是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業及行業相應歸入此四種類別市場中，行業中企業的數量、競爭關系、價格決定方式等成為辨別四種市場類型的依據。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭市場。在不同的市場類別中，企業組織資源和控制市場的能力和愿望是不同的，并且有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國計劃經濟向市場經濟轉型中許多行業，經過競爭和市場淘汰，企業數量由數百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業。后者如中國郵遞行業，以前的郵局系統一家壟斷，而目前全國各地已產生了大量郵遞快遞業務服務的公司。

分析市場類型及其演變，有利于更清楚的認識與此相關的戰略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰略，在此處就是提高壟斷程度的戰略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強控制，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰略。其他還有市場滲透戰略、產品開發戰略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰略，往往是企業非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰略，如拆分戰略、收縮戰略、剝離戰略、清算戰略等。實際相關案例非常多，拆分戰略如中國電信業的拆分，飼料行業新希望集團的拆分；收縮戰略如2004年底西門子通訊和信息技術部門經營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業務，壓縮開支等；剝離戰略如IBM賣掉PC業務，奧克斯退出汽車行業等；清算戰略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產清算。

2、一般競爭戰略及相關戰略類型

上世紀80年代，邁克爾·波特《競爭戰略》、《競爭優勢》和《國家競爭優勢》先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業可通過以下三方面獲得競爭優勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統稱為一般競爭戰略。低成本戰略強調以很低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產提供標準化的產品。差異化戰略強調為價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特 2 的產品與服務。專一化戰略強調提供滿足小用戶群體需求的產品或服務。分析可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰略或差異化戰略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰略進行競爭。

3、一體化戰略及其適用準則

企業在經營中，除產品開發與市場開發等戰略外，有時為加強對行業上游或行業下游資源的控制，如對供應商的控制或經銷商的控制。以面向用戶為前向，獲得對經銷商的所有權或對其加強控制，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業競爭對手的所有權或對其加強控制。

4、多元化戰略及其經驗教訓

一體化戰略（橫向一體化戰略、縱向一體化戰略）均是同一行業鏈條內部的相關行動。跳出同一行業圈子，進入其他行業，就有了多元化戰略。在原有行業基礎上，進入新的但與原業務相關的行業，稱作相關多元化，也稱作集中多元化。

多元化戰略通常也有一些適用準則，比如當前行業吸引力不大，企業為尋求新的發展機會，實現多元化戰略，可歸為產業突圍型。也有的是現有行業有較大贏利，企業資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產業投資型。

多元化失敗的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企業以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業很強的資金實力，需要強有力的管理團隊。“用資本力量凝聚產業的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。

（二）企業戰略的特征

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

1、指導性

企業戰略界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針 3 和行動指南，并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。

2、全局性

企業戰略立足于未來，通過對國際、國家的政治、經濟、文化及行業等經營環境的深入分析，結合自身資源，站在系統管理高度，對企業的遠景發展軌跡進行了全面的規劃。

3、長遠性

“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠慮、必有近憂”。兼顧短期利益，企業戰略著眼于長期生存和長遠發展的思考，確立了遠景目標，并謀劃了實現遠景目標的發展軌跡及宏觀管理的措施、對策。其次，圍繞遠景目標，企業戰略必須經歷一個持續、長遠的奮斗過程，除根據市場變化進行必要的調整外，制定的戰略通常不能朝夕令改，具有長效的穩定性。

4、競爭性

競爭是市場經濟不可回避的現實，也正是因為有了競爭才確立了“戰略”在經營管理中的主導地位。面對競爭，企業戰略需要進行內外環境分析，明確自身的資源優勢，通過設計適體的經營模式，形成特色經營，增強企業的對抗性和戰斗力，推動企業長遠、健康的發展。

5、系統性

立足長遠發展，企業戰略確立了遠景目標，并需圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現的經營策略，以構成一個環環相扣的戰略目標體系。同時，根據組織關系，企業戰略需由決策層戰略、事業單位戰略、職能部門戰略三個層級構成一體。決策層戰略是企業總體的指導性戰略，決定企業經營方針、投資規模、經營方向和遠景目標等戰略要素，是戰略的核心。

6、風險性

企業做出任何一項決策都存在風險，戰略決策也不例外。市場研究深入，行業發展趨勢預測準確，設立的遠景目標客觀，各戰略階段人、財、物等資源調配得當，戰略形態選擇科學，制定的戰略就能引導企業健康、快速的發展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，設立目標過于理想或對行業 4 的發展趨勢預測偏差，制定的戰略就會產生管理誤導，甚至給企業帶來破產的風險。

二、企業文化建設

“戰略”之前是“文化”。企業文化即企業一切經營活動的思想核心理論基點，與人類行為的理念是哲學一樣，企業的文化理念亦即企業的經營哲學思想，企業活動從事什么，禁止什么，什么時候做，什么時候不做，走這個方向而不走那個方向，都是有個想法的，有大想法，有小想法，一時之念長期之思，而企業一貫性活動必定是在一個長期形成的較深層的想法支配下進行的，不可能是盲目從事，即使是盲目行事也有一種文化理念支配。根據國外理論研究，西方企業強調企業文化目的，在于的把企業的價值觀念變成企業成員共有的價值觀念，通過共有的價值觀念進行內化控制，使用權企業成員以這種共有的價值觀念為準則，自覺監督和調整自己的日常行為，借以增強企業的內聚力、向心力和能動力，齊心協力去實現企業的戰略目標。

（一）、企業內外環境分析

任何企業都不是處于真空之中的，而是面對著既定的內外環境和一定的社會關系與生產關系。要構建完善的企業文化，就必須對這些因素作出科學的實證性的分析和研究，針對性地為企業文化設定基本框架和努力方向，并制定相應的措施和方案，為下步的文化形成提供基礎。

企業處在一個動態的，較復雜的、變化的環境中，內部的結構與機制與外部環境如果不能非常完美的結合，就會導致企業的大量優質資源無法發揮作用，所以，需要對組織結構與主要工作流程做全面的安排，對不同的職能、流程采取不同的管理方法。

（二）、企業文化建設的環節

企業文化的建設是企業文化建設的重要環節和關鍵步驟，一般而言，企業文化的制定包括以下幾個相互銜接的環節：

1、樹立正確的企業文化思想

優秀的企業文化應該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導向。這兩個特征必須貫穿企業管理活動的方方面面，企業文化才能從“虛 無”的價值觀層面落實到員工的職業行為當中去。

（1）以人為本，其中的“人”應該是和企業理念一致、能夠支持企業未來發展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應該是建立在對員工的差別化管理的基礎之上。企業應該以提升員工的職業發展為人力資源的核心目標來建設管理體系。因此，企業應該重視員工的招聘、培訓和職業發展規劃體系的建立。

（2）開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。近年來，在一些跨國企業中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業內部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。

（3）以績效為導向，優秀企業文化的第二個特征是以績效為導向。但是，企業的高速發展下卻隱藏著種種危機。建立和落實以績效為導向的企業文化應該注意以下方面。

①.高層管理人員應該以身作則并且深度參與。企業的經營業績不好，高層管理人員應該首當其沖地承擔責任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。

②.任務分配對于員工發展和公司的業績表現至關重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業管理的重要工作便是識別人才、培養人才并且人盡其才，管理學上經常說“不要試圖讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。

③.建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現績效文化的技術保證。建立有效的評估體系不應僅將注意力放在具體的數字結果上，還應該關注員工在過程中表現出的能力和職業行為。此外，在制定具體的業績目標時，也應該更多的關注競爭環境，而不是將焦點集中在具體的數字大小上。

④.獎懲結果根據表現拉開差距。根據優勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現達不到期望的員工，企業應有相應的措施進行管理，6 或是轉崗，或是再培訓，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據員工的個別情況采用個性化的措施，但是應該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。

總的來說，建立優秀的企業文化任重道遠。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創建百年基業的企業，都應該高度重視企業文化的塑造，遵循優秀企業文化的基因，打造具備自身特色的企業文化。

2、確定企業文化的模式

確定企業文化的模式應當同時關注內外兩個方面。一是內部的建設，主要是指企業要將其所倡導和鼓勵的內容及時讓員工知道，并潛移默化到他們日常的工作行為當中去，久而久之，這些被倡導與鼓勵的內容就成為了企業文化的一部分。比如像EPSON公司一直十分強調環保及社會關懷，這一精神深深滲入到公司每一部分。例如在生產噴墨打印機時，他們就十分關心所用的材質是否能夠循環使用；同時，公司也十分鼓勵其員工參與探訪敬老院等各種各樣的公益活動。二是外部的建設，主要是指企業如何將內部倡導的文化精髓通過有效的渠道傳達到市場上去，比如領導人接受媒體訪問、參與與贊助有關各種公眾活動等等，以幫助企業樹立良好的“社會公民”的形象。

從另一角度來看，這其實還牽扯到企業的人才策略問題，“志同道合”往往是企業能夠吸引人才的主要原因，這里的“志”其實指的就是人才對企業的文化及長期目標的認可。華信惠悅常常鼓勵客戶樹立自己的雇主品牌，因為畢竟只有挽留及吸引優秀人才，與公司共同努力，才能為企業帶來持續發展的動力。

3、劃分企業文化的層次

企事業文化地第一個層次是與特定企事業為追求目地而建立地企事業制度聯系著地。每一種制度，每一種制度地每一條規范，都必須經過某種意義地闡釋才可能被群體接受行動地規治原則。那些長期“沒有意義”規范會因為監督成本太高而漸漸消記或演變成其他規范國。換句話說，企事業文化在這一層次上為企事業制度提供意義。這一文化層次地人格代表就是企事業制度地操作者—企事業經理人員，因為經理人員往往同時也是 7 制度地闡釋進，在功能上，他們是制度地代理人，盡管作為個人，他們可以有不同地個性。

企事業文化地第二個層次是與參與企事業活動地每一個人地“個性”聯系著地。“個性”總在努力與上述地企事業層次上文化地“共性”保持適當地距離，因為每個人都力圖保護自己地私人領域，在那里人性獲得基本地自由權利。

最后企事業地第三個層次，也是最難以改變地最深厚地文化層次，是與每個參于企事業活動地個人所在社會文化傳統聯系著地。這是企事業文化地“環境”，只不過文化環境因其滲透在每個人地生活中而不再被叫做“環境”。每一層次地文化通過深層心理積淀而對每個置身其中地人產生影響，這種深層影響地力量之大常常可以完全顛覆了企事業制度本身，使其完全失效。惟其如此，企事業才必須適應本土文化，跨國公司才必須實行“本地化”戰略，文化傳統也才被公認為投資環境地重要因之一。只有最強大地企事業才有可能影響和改變整個社會地文化傳統，企事業文化之為一個整體，通常只是社會文化傳統地一個“亞文化”。

企事業文化地三個層次，最關鍵地還是“個性層次”。因為個性是自由地，個性在與其他個性相博弈地過程中創造了弈在更大范圍內也創造了社會制度及相應地制度闡釋。當然，博弈地范圍越大，個性之間地相互作用便越復雜，其均衡格局所呈現地時間尺度也越長遠.4、制定企業文化的方案

偉大的原則產生偉大的公司。原則是審慎思考的結果，是企業經營管理的基礎。但凡偉大的公司，文化必定是單一的，平庸的公司都有各色各樣的“上司文化”、“部門文化”。所以一個真正的企業家，一個強勢領導人，一定要學會從思想上管理，要統一思想。而企業文化就是企業的原則和信仰，是企業思想的規范，所以說企業文化是企業的靈魂。

企業文化創新要遵循系統性、個性化、適應性、開放性、競合性和人本的原則，在充分做好企業文化創新準備的前提下，從員工和企業戰略角度評估企業文化創新的需求，根據企業的實際需要制定文化創新的初步方案，然后在企業內部廣泛征求意見，對初步方案進行修訂，在此基礎上，8 企業文化創新領導小組最終確定企業文化創新方案，并組織實施。文化創新的重要組成部分是對文化創新的效果進行評價，找出問題，提出改進措施，達到強化和鞏固文化創新成果的目的。

企業文化對于企業是一個綜合的整體，是決定一個企業能否長期生存下來的最重要的因素，企業文化如果不能適應社會所注重的價值觀傾向，如果能夠順應發展著的社會道德規范，最終將導致企業的衰退或破產。然而，通向長期成功的企業文化模式卻不只一種。

企業文化建設者和人力資源工作者可以通過對企業文化模式和現狀的比較，了解公司企業文化態勢、制定培訓計劃的方向性指導，使高層管理人員更加清晰的了解自己公司的文化現狀和對預期文化的期望，從而有助于制定合適的企業文化建設發展規劃。

5、明確企業文化的重點

（1）以人為本，以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業最重要資源。企業文化模式必須以人為中心，充分反映人的思想文化意識，通過企業全體人員的 積極參與，發揮首創精神，企業才能有生命力，企業文化才能健康發展。一方面，企業文化作為一種管理文化，它需要強調對人的管理，并把 強調“人”的重要性有機地融合到追求公司的目標中去。另一方面，企業員工不僅是企業的主體，而且還是企業的主人，企業要通過尊重人、理解人來凝聚人心，企業文化要通過激發人的熱情，開發人的潛能，來極大地調動人的積極性和創造性，使企業的管理更加科學，更有凝聚力。

（2）講求實效，進行企業文化建設，要切合企業實際，符合企業定位，一切從實際出發，不搞形式主義，必須制定切實可行的企業文化建設方案，借助必要的 載體和抓手，建立規范的內部管控體系和相應的激勵約束機制，逐步建立起完善的企業文化體系。要以科學的態度，實事求是地進行企業文化 的塑造，在實施中起點要高，要力求同國際接軌、同市場接軌，要求精求好，搞精品工程，做到重點突出，穩步推進。要使物質、行為、制度、精神四大要素協調發展、務求實效，真正使企業文化建設能夠為企業的科學管理和企業發展目標的實現服務。

9（3）、重在領導，要樹立“管理者首位”思想，領導干部要率先垂范。企業文化在很大程度上表現為企業家（群體）文化，從一定意義上說，企業文化是企業家 理念的升華，企業家是企業文化的倡導者、締造者、推行者，不僅個人的理念要領先于他人，更重要的是能把領先的理念轉化為企業的理念、企業的體制、企業的規則。各級領導干部在企業文化建設中，要先學一步，學深一些，帶頭思考，帶頭實踐，時時事事給員工做出榜樣，要在 企業文化建設中有創新、有建樹。各級管理領導者，都應明確自己的角色定位，承擔起應負的責任，并善于集中群眾的智慧，調動起全體員工 的積極性、創造性，依靠全員的力量投身企業文化建設。

（4）、系統運作，企業文化建設作為一項戰略性、長期性的工作，它是一項龐大的、復雜的系統工程，決不能憑空想像一蹴而就，要樹立“打持久戰”的理念。企業文化是企業的“鑄基”和“鑄魂”工程，需要堅持不懈的努力。它的建設是一個漸進過程，必須運用系統論的方法，搞好整體設計，分步 推進，分層次落實。必須明確總體目標和階段性目標，管理層應該做什么、怎么做，實踐層應該做什么、怎么做，只有上下戮力同心，協調運 作，才能把企業文化建設的任務落實到實際工作中去。

（5）、突出特色，企業文化是一門應用性、實踐性很強的科學，是在一定社會文化背景下的管理文化。工作中必須運用創新的方法去思考，去實踐。搞好企業文 化建設關鍵在于突出企業的鮮明個性，追求與眾不同的特色、優勢和差別性，培育出適應知識經濟時代要求的，能夠促進企業整體素質提高、健康發展，具有自身鮮明特色的企業文化。因此，在企業文化建設過程中，必須牢牢把握企業歷史、現狀、未來的實際情況，重視挖掘提煉和 整理出具有企業鮮明特色的文化內涵來，走出一條具有本企業特色的企業文化建設之路。

（6）、追求卓越，建塑企業文化，要表現出21世紀一流的水平，使企業員工都欣賞這一模式，并在這種體現卓越的企業文化模式中與企業產生共鳴。在卓越的企 業文化模式里，人人都追求卓越，個個都表現出卓越的績效。但是，企業文化發展到一定程度，企業往往容易滿足現狀，失去新的追求，變得 保守起來，使企業文化的“文化力”減弱，也使企業 10 喪失對卓越的追求。因此，塑造企業文化，必須堅持卓越的原則，使企業和員工始終感到 總有一股追求卓越的激情在激勵著他們，激動人心的目標一個接一個地出現，即使是在其他企業都感到滿足的時候，企業仍能保持創新上的不 滿足，崇尚革新，與時俱進，不懈地追求完美和第一，從而促進企業文化的健康發展。

三、企業戰略與企業文化是相互影響和相互促進的辯證關系

企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進的關系。

（一）企業戰略與企業文化的相互作用

1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件

1933年，松下幸之助用文字把自己的經營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業經營思想的做法。到了1937年，松下的經營理念被概括成七條企業精神，即：“產業報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導松下電器公司生產和經營活動的根本價值體系。也就是說，優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2、企業文化是戰略實施的重要手段

企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫測實施。不然就會像王府井百貨公司一樣，只把企業戰略落在紙上，沒有落到實處，最后沒有最終貫徹下去。導致了說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。所以說，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用。它激發燎員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

嚴格的講，當戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以后，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，者使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系

企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1：

圖1 企業文化的變化

1、圖1第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：

(1)利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化。(2)利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。

2、圖1第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求 12 得發展。總之，這種企業處于一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。

在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：

(1)企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這一戰略的變化并沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。

(2)要發揮企業現有人員的作用，由于這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。

(3)在必須調整企業獎懲制度的時候，要注意與目前企業的獎勵措施相連接。

(4)企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。

3、圖1象限三是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業原有的文化不太協調。在這種情況下，企業的高層管理者往往在生產經營中，在不影響企業總體文化一致的前提下，對某種經營業務實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協調。因此，企業要對于企業文化密切相關的因素進行變革時，根據文化的不同要求進行分別管理是一個重要手段。

4、圖1第四象限是指企業實施一個新的戰略，企業的組織要素發生了很大的變化，而這些變化與企業原有的文化很不一致。

企業高層管理這應該認識到改變企業文化的難度是相當大的。原有企業文化持續時間越久，則企業文化變革就越困難；企業規模越大、越復雜，則企業文化的變革就越困難；原有企業文化越深入人心，則企業文化變革就越困難。但不管改變企業文化的難度如何，如果實施的戰略與原有的文化不相匹配，就要必須考慮對策，企業高層管理這應該認識到，急劇的、全面的改變企業文化在多數情況下難以辦到，但逐步的調整也不是不可能 13 的，當然，這是一個費時費力的過程。因此有人主張，對企業職工要加強教育和培訓，抓住每一個機會不斷使職工理解實施新戰略的必要性及重大意義，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致，從而實現企業文化的變革。

（三）企業戰略的不同形式可以帶來企業文化的不同特質

1、一般戰略的文化特質(1)穩定型戰略與企業文化

穩定型戰略的執行是以包括市場需求、競爭格局在內的外部環境的基本穩定為前提的。穩定型戰略也容易使企業的風險意識減弱,甚至形成懼怕風險、回避風險,因而大大降低企業對風險的敏感性、適應性和冒風險的勇氣。如我國大多數早期國有企業，他們就像溫室中的花經不起太大的波動,要改變這種慣性,需要付出很大的代價,甚至面臨著倒閉的危險。

(2)增長型戰略與企業文化

如果一個企業的文化氛圍是以穩定為主旋律的話,那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”(以高新技術行業企業為代表),這無疑增加了戰略的實施成本。使企業不斷獲得新的機會,避免組織的老化,使企業充滿生機和活力。實行增長型戰略猶如“逆水行舟,不進則退”。

但增長型戰略在獲得初期的效果之后,很可能導致盲目的發展和為發展而發展,從而破壞企業的資源平衡。如福特汽車公司的T型車，曾經的市場占有率從1908年的9%到1921年的60%，但后來卻被通用汽車公司以全新戰略打敗。過快地發展很可能降低企業的綜合素質,使企業的應變能力雖然表面上不錯,而實質上卻出現內部危機與混亂。增長型戰略使管理者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率與企業組織結構等問題,而忽視產品和服務的質量,重視宏觀的發展而忽視微觀的問題,因而不能使企業達到最佳狀態。

(3)緊縮型戰略與企業文化

緊縮型戰略是企業對目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比,緊縮型戰略是一種消極的發展的戰略。在計算機行業的微型機時代，蘋果公 14 司的奇跡曾為人們所津津樂道。而當蘋果公司在激烈的市場競爭壓力下面臨困境的時候，它不得不采取緊縮型戰略，以求保住自己僅有的那一方有限的領域能夠發展下去。實行緊縮型戰略會引起企業內部人員情緒的低落,因為緊縮戰略常常引起不同程度的裁員和減薪,而且實行緊縮戰略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不力。

這三種戰略在實踐中相互轉化,從一種戰略轉化為另一種戰略都有一個適應與調整的過程,都需要付出成本上的代價。

2、基本競爭戰略與企業文化

邁克爾·波特的基本競爭戰略意味著取得成功需要不同的技能和要求,基本戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用,是成功企業的一個重要因素。然而,不同的基本戰略意味著不同的企業文化。

(1)成本領先戰略的企業文化 ― 鼓勵和實施降低成本的文化準則 成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施．在經驗基礎上全力以赴將成本領先．抓緊成本與管理費用的控制以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

鼓勵和實施降低成本的文化準則主要包括促進降低成本的準則和促進實施兩個方面，促進降低成本準則是指在全體員工中，培養成本管理的意識和降低成本的主動性，在企業內部苦練內功．塑造一種注重細節．精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。

促進實施的準則主要包括：共同目標和嚴格管理共同目標，即降低成本使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與．并在工作中時刻注意節約成本；嚴格管理，是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

(2)差異化戰略的企業文化—鼓勵和實施創新的文化準則

差異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了差異化戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。

鼓勵和實施創新的文化準則，也包括兩個方面促進創造性的準則和促進實施的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企 15 業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施．員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息．希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考．接受批評不要過于敏感。

在促進實施準則中，員工需要擁有自主權。有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將官僚主義降至最低，采用迅速、靈活的決策方式員工在行動中的信念不要過于追求精確性強調結果注重完成任務強調質量渴望完成任務。

(3)目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者差異化戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化，可以針對具體戰略目標由上述兩項成本領先和差異化戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用差異化戰略則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則如采用成本領先戰略則建立鼓勵和實施降低成本的文化準則。

研究表明，企業的戰略調整必將引起企業文化的變革，而這種變革又是基于企業文化基礎上的變革。企業文化的各個方面滲透到公司的各職能領域。如果企業的戰略可以利用本企業在文化的優勢，那么管理者往往可以迅速和容易地實施戰略。若企業的文化不能提供支持，戰略的轉變則可能無效而達不到目的。企業戰略只有與企業文化相互協調才能促使企業戰略的順利實施，所以在企業制定發展戰略要充分考慮其現有的文化以及文化的發展趨勢，使此二者相互包容、相互協調，才有利于企業的發展。企業需要培育良好的企業文化，制定合適的企業戰略。在企業的發展中一旦二者有沖突，就要對文化槿者戰略進行變革。重視和保存現有企業文化中那些優秀的、利于企業長久發展的部分，為企業提供良好的發展環境，使企業最終取得更高效益。

四、結 論

企業戰略和企業文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為： 一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的一種反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略。企業通由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。

另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀的企業文化。企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心。企業要實現戰略目標，必須有優秀的企業文化來導航和支撐，用文化打造企業品牌，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化提升企業競爭力。

制定優秀的企業戰略和企業文化，能夠促進一個機構或企業在規劃未來事業發展的過程中，體現超前性更重于現實性，從而影響企業的經營決策和發展方向，使其能夠掌握自己的命運，這決非是可有可無的事情。目前研究結果表明，眾多的中小型企業、大型企業的首席執行官、總裁和許多盈利或非盈利機構中的管理者，已經認識到企業戰略和文化對于他們的機構或企業的重要性，并從中獲得了利益。歷史的經驗表明，企業文化和戰略最根本的利益是幫助機構通過采用更系統的邏輯的和數理的方法選擇戰略而制定出自己機構的更佳戰略。同時研究認為，戰略選擇的過程比決策和最后的文件更為重要，也是戰略管理中更為重要的貢獻。

戰略管理的方法能否有效的實施，有著至關重要的作用。制定過程的主要目標是讓來自所有各層的管理者和雇員取得理解和承擔應盡的職責和義務。理解可能是戰略管理最重要的內容。其次是承擔義務，當經理們能夠理解一個機構的目標和為什么這樣做，他們經常感到自己是企業或機構的一份子，并逐步承擔義務去實施，管理者和雇員開始有驚人的潛力去改革和創造。

總之，企業戰略和企業文化的選擇是一種動態平衡相互影響的過程。企業選擇戰略態勢是不可避免地考慮企業文化自身的影響。企業文化只有與企業發展戰略相適應才能促進企業的發展，健康向上的企業文化將會使企業前景輝煌，風光無限。

參考文獻

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第四篇：企業戰略與財務管理的關系

企業戰略與財務管理的關系

隨著知識經濟時代的到來，作為企業的財務負責人，不僅要抓好會計基礎工作，更要在紛繁復雜的市場環境中設計出一套適合本企業的財務會計制度，根據企業不同的發展階段，采用不同側重點的財務管理方法，及時恰當地解決生產經營過程中出現的各種財務問題，充分發揮財務的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務功能在戰略決策中的體現

戰略是指企業最基本的長期目標。戰略決策有以下一些重要的特征：

① 戰略決策涉及企業主管人員關于企業發展方向的觀念和想法；

② 戰略決策要幫助企業處理好與外部環境的關系，使其盡量與外部環境的預計變化相一致；

③ 戰略決策必須考慮到企業本身的資源，并協調好經營活動和資源之間的關系；

④ 戰略決策涉及企業經營方式上的重大變化；

⑤ 戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業根據不完全可靠的信息對未來事件做出預測；

⑥ 戰略決策要求采取一體化的方法管理企業；

⑦ 戰略決策著眼長期性發展，涉及的范圍大，影響年遠；

⑧ 戰略決策涉及企業主要利益相關者的價值觀和期望；

⑨ 戰略決策涉及企業的資源和經營，將會影響企業的資源基礎，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財務部門要提供各種重要的財務信息，以評估和選擇具體戰略方案，并衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。戰略管理與預算、預測雖緊密相關而又大不相同，其區別有：

① 時間期限：預算和預測往往為期一年，而戰略管理時間跨度一般在三至十年。

② 強調范圍：預算和預測往往涉及短期特定任務的完成，而戰略管理則著重于企業長期目

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標的實施。

③ 財務細目：預算和預測中包含大量的財務細目，以便各月之間財務結果的比較，而戰略計劃比預算涉及的細目要少得多。

④ 環境影響：預算和預測往往涉及企業內部運作，為戰略計劃的制定提供必要的信息；戰略管理涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業對此如何反應。

實踐證明。財務功能在企業戰略管理中體現為：

① 財務功能為戰略計劃提供先期背景信息；

② 協助企業主管人員評估各種戰略備選方案和行動方案的財務可行性；

③ 提供與執行各種計劃有關的成本。利潤和財務狀況的明細表，以作為營業預算的基礎；

④ 以財務數據表達本來行動方案的結果；

⑤ 幫助企業主管人員檢查。評估和修正戰略計劃，以確保這些戰略在今后實施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實施經營業務控制，協助企業主管人員完成既定的目標。

二、企業戰略對于財務管理的影響

企業是處于不斷競爭的環境中的。抓好戰略管理，必須首先確定企業競爭的地位，而產品生命周期為競爭戰略的研究奠定了基礎。

1.推出階段。在這個階段，企業必須讓顧客了解新產品的存在，并試銷該產品，因而促銷開支相當高。企業需要大量的資金投入，以跟上快速發展的市場，并與競爭對手競爭。因此，在進行財務分析時主要考慮新產品戰略在今后長期的財務收益。這一階段主要的財務工作是預測，因為如果產品非常新穎，可能很難預測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現金流量預測資料也是不容易的。

2.發展階段。新產品得到了市場的認可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產品價格也會有所下跌。在這一階段，一項重要的財務工作就是分析市場發展的速度，并與原來的規劃進行比較。企業應采取固守戰略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產品市場的開發、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產品地位。

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3.成熟階段。這一階段產品市場占有率開始趨于穩定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業增加促銷投入以便對付競爭，并改進產品質量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發展趨于緩慢，財務管理系統應該預測產品銷售的變化。在營銷方面，應保持產品現有市場占有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。

企業的戰略應該是確保產品盈余，以便盡快回收產品的投資并設法改善經營的效益。企業應采取快速的成本削減戰略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施。而是要最大限度地增加企業的現金回報。

4.衰退階段。產品的生產能力過剩，競爭越來越激烈。在產品的銷售額下降、單位產品利潤下降的情況下，企業要盡量減少對產品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由于公司不久將會作出停止生產這種產品的決定，因而，企業必須注重短期現金流量。當企業的現金流量凈值出現逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應作出該產品的停產決定。

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第五篇：淺談財務管理與企業戰略的關系

淺談財務管理與企業戰略的關系

王紅敏

現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。傳統的財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，因此，必須以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法進行完善和提高，將之推進到財務戰略管理的新階段。企業財務戰略是指在企業戰略統籌下以價值分析為基礎，以促進企業資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的，戰略性思維方式和決策活動。這表明財務戰略管理的主要目標是形成可持續的競爭優勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力，確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

一、企業財務戰略的類型及特征

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債？收益？分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

二、財務戰略的基本性質

財務戰略的基本性質體現在：

（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

三、企業財務戰略的內容

現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略。

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（二）投資戰略。

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

（三）收益分配戰略。

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。

停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。總之，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

五、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制。

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；

3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

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