第一篇：企業戰略與基礎管理的關系

1、企業戰略與基礎管理的關系。

企業戰略管理的概念來源于企業生產經營活動的實踐。企業戰略的定義為：企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業為了實現其宗旨、愿景和目標而確定的組織行為方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。具體而言，企業戰略是在符合和保證實現企業愿景和宗旨的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業機構和配置企業的資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。企業戰略相對一些戰術性的計劃而言，具有方向性、長期性和整體性的特點。戰略要指導企業做正確的事，而戰術計劃要指導企業正確地做事。企業戰略是在變化的環境中面對激烈的競爭而制定的，它又具有應變性、風險性和競爭性。

關于管理的定義也有好多種：羅賓斯和庫爾卡認為，“管理學是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程。”劉易斯等人指出，“管理是指有效支配和協調資源，并努力實現組織目標的過程?！毙靽A等指出，管理是“通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，一起更好地達成組織目標的過程?！敝苋嗾J為，管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

綜合上述各種觀點，管理就是管理者利用計劃、組織、領導、控制等一系列的手段和方法合理配置組織的有限資源，有效率的實現組織目標的過程。

企業戰略與基礎管理的關系

（1）企業戰略引領基礎管理，為企業的基礎管理確定方向和明確目標。企業戰略是指是指 設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性和長遠性，其界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。一個企業，只有擁有了宏觀的目標，長遠的發展規劃，才能為企業的發展明確方向，為基礎管理提供方向和目標。

（2）基礎管理支撐企業戰略的實現，為企業戰略的實現提供智力和組織支持。要實現企業訂單總體戰略，就需要具體的企業利用具體的管理工作和管理職能將企業戰略的實現轉化為具體的管理行為。主要涉及以下一些問題：①在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。②為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。③為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。④如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。企業只有將支撐企業戰略實現的基礎管理工作做好，并實現企業個職能部門的協調統一，才能為戰略的實現奠定基礎、創造條件。

（3）企業的長遠發展要將企業戰略與基礎管理相結合，在戰略的引領下務實日常的管理工作，將總體的戰略分解落實到具體的基礎管理中，將宏觀引導與具體實踐相結合，只有這樣，才能實現企業的長足發展。

第二篇：企業戰略與財務管理的關系

企業戰略與財務管理的關系

隨著知識經濟時代的到來，作為企業的財務負責人，不僅要抓好會計基礎工作，更要在紛繁復雜的市場環境中設計出一套適合本企業的財務會計制度，根據企業不同的發展階段，采用不同側重點的財務管理方法，及時恰當地解決生產經營過程中出現的各種財務問題，充分發揮財務的功能，最大限度地滿足資金的保值增值需要。

一、財務功能在戰略決策中的體現

戰略是指企業最基本的長期目標。戰略決策有以下一些重要的特征：

① 戰略決策涉及企業主管人員關于企業發展方向的觀念和想法；

② 戰略決策要幫助企業處理好與外部環境的關系，使其盡量與外部環境的預計變化相一致；

③ 戰略決策必須考慮到企業本身的資源，并協調好經營活動和資源之間的關系；

④ 戰略決策涉及企業經營方式上的重大變化；

⑤ 戰略決策極為復雜，不確定性程度高，要求企業根據不完全可靠的信息對未來事件做出預測；

⑥ 戰略決策要求采取一體化的方法管理企業；

⑦ 戰略決策著眼長期性發展，涉及的范圍大，影響年遠；

⑧ 戰略決策涉及企業主要利益相關者的價值觀和期望；

⑨ 戰略決策涉及企業的資源和經營，將會影響企業的資源基礎，帶來大量的管理低層的決策。

這些特征決定財務部門要提供各種重要的財務信息，以評估和選擇具體戰略方案，并衡量這些方案在未來實施過程中的效益情況。戰略管理與預算、預測雖緊密相關而又大不相同，其區別有：

① 時間期限：預算和預測往往為期一年，而戰略管理時間跨度一般在三至十年。

② 強調范圍：預算和預測往往涉及短期特定任務的完成，而戰略管理則著重于企業長期目

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標的實施。

③ 財務細目：預算和預測中包含大量的財務細目，以便各月之間財務結果的比較，而戰略計劃比預算涉及的細目要少得多。

④ 環境影響：預算和預測往往涉及企業內部運作，為戰略計劃的制定提供必要的信息；戰略管理涉及外部環境中長期趨勢的變化，以及企業對此如何反應。

實踐證明。財務功能在企業戰略管理中體現為：

① 財務功能為戰略計劃提供先期背景信息；

② 協助企業主管人員評估各種戰略備選方案和行動方案的財務可行性；

③ 提供與執行各種計劃有關的成本。利潤和財務狀況的明細表，以作為營業預算的基礎；

④ 以財務數據表達本來行動方案的結果；

⑤ 幫助企業主管人員檢查。評估和修正戰略計劃，以確保這些戰略在今后實施和控制過程中的可靠性；

⑥ 建立和實施經營業務控制，協助企業主管人員完成既定的目標。

二、企業戰略對于財務管理的影響

企業是處于不斷競爭的環境中的。抓好戰略管理，必須首先確定企業競爭的地位，而產品生命周期為競爭戰略的研究奠定了基礎。

1.推出階段。在這個階段，企業必須讓顧客了解新產品的存在，并試銷該產品，因而促銷開支相當高。企業需要大量的資金投入，以跟上快速發展的市場，并與競爭對手競爭。因此，在進行財務分析時主要考慮新產品戰略在今后長期的財務收益。這一階段主要的財務工作是預測，因為如果產品非常新穎，可能很難預測未來的銷售狀況，即使延遲編報較長期的現金流量預測資料也是不容易的。

2.發展階段。新產品得到了市場的認可，銷售量會大幅度上升，利潤會快速增長，產品價格也會有所下跌。在這一階段，一項重要的財務工作就是分析市場發展的速度，并與原來的規劃進行比較。企業應采取固守戰略，考慮如何采取長期的成本削減措施，并且在產品市場的開發、拓展過程中既要控制成本而又不能降低產品地位。

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3.成熟階段。這一階段產品市場占有率開始趨于穩定。由于高額利潤的吸引，競爭對手開始進入市場。企業增加促銷投入以便對付競爭，并改進產品質量，尋找新的市場和銷售渠道，降低產品售價，以吸引對價格彈性敏感的顧客。在這一階段，市場的發展趨于緩慢，財務管理系統應該預測產品銷售的變化。在營銷方面，應保持產品現有市場占有率。任何營銷支出應以短期效益為重，大量的營銷支出是不合適的。

企業的戰略應該是確保產品盈余，以便盡快回收產品的投資并設法改善經營的效益。企業應采取快速的成本削減戰略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此時不需要采取降低成本的長期措施。而是要最大限度地增加企業的現金回報。

4.衰退階段。產品的生產能力過剩，競爭越來越激烈。在產品的銷售額下降、單位產品利潤下降的情況下，企業要盡量減少對產品的投資，維修支出也應仔細從財務角度來考慮是否值得。由于公司不久將會作出停止生產這種產品的決定，因而，企業必須注重短期現金流量。當企業的現金流量凈值出現逆差，且有趨勢進一步惡化時，公司應作出該產品的停產決定。

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第三篇：淺談財務管理與企業戰略的關系

淺談財務管理與企業戰略的關系

王紅敏

現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰。傳統的財務管理理論與方法已不能適應當今企業戰略管理的需要，因此，必須以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務管理的理論與方法進行完善和提高，將之推進到財務戰略管理的新階段。企業財務戰略是指在企業戰略統籌下以價值分析為基礎，以促進企業資源長期均衡有效地流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的，戰略性思維方式和決策活動。這表明財務戰略管理的主要目標是形成可持續的競爭優勢，增加公司價值，保持公司長期盈利能力，確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。企業財務戰略具有從屬性、系統性、指導性、復雜性的特征。

一、企業財務戰略的類型及特征

企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債？收益？分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

二、財務戰略的基本性質

財務戰略的基本性質體現在：

（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略，更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標，如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯，即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

三、企業財務戰略的內容

現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（一）籌資戰略。

籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（二）投資戰略。

投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。

（三）收益分配戰略。

本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。

從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素

（一）財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。

從風險的觀點看，財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此，企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略，積極融資，擴大生產規模，研發新產品，增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。

停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利于產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員?？傊?，企業財務管理人員要跟蹤時局的變化，對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。

（二）財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。

在企業發展的歷程中，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段，企業經營重點、經營風險都不同，應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。在初創階段，企業經營領域的不確定性較強，大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足，股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期，雖然現金需求量也大，但它是以較低幅度增長的，有規則的風險仍然很高，股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此，在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少，一些企業可能有現金結余，有規則的財務風險降低，股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少，最后經受虧損，有規則的風險降低，股利政策一般采用高現金股利政策，在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。

（三）財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。

良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制，則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工，把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

（四）財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。

企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度；另一方面，加大財務制度創新力度。

五、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制。

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效的控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；

3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；4.適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻：

[1]陸正飛。論財務戰略的相對獨立性[J].會計研究，2000，（9）

[2]盧斯.班德。公司財務戰略[M].人民郵電出版社，2003，1

[3]黃國良陳建華。企業總體財務戰略[J].企業管理[J]，2002，7

[4]中國注冊會計師協會教材，《財務成本管理》，經濟科學出版社，2008，5

第四篇：企業戰略管理規劃與企業稅務管理的關系（范文）

企業戰略管理規劃與企業稅務管理的關系

企業戰略管理是企業在生產管理，營銷管理，競爭管理，財務管理的基礎上，逐步從實踐需要到理論體系形成的過程。企業戰略管理規劃目的有二，一是為了企業持續生存和不斷發展，完善企業內部機制，尋求內部資源能力與外部環境的平衡統一；二是實現企業的終極宗旨：福利員工，普度眾生。實現企業家 “財富圖大計，才智理邦國”的夢想。

企業戰略管理規劃主要內容包括經營戰略、競爭戰略、財務管理戰略、組織戰略和人力資源戰略。其中財務戰略、經營戰略和競爭戰略在整個企業戰略規劃中，可謂是三足鼎立之勢，是重中之重。

把財務管理戰略作為企業戰略的核心可能有專業上的偏執。但就財務管理本身的特點來看，財務管理所具備的經濟數據信息的儲備與分析功能，是其它戰略思考不能替代的。

如何做好企業的財務戰略管理規劃，除了財務戰略的形成過程有其它戰略的共性：對內外部環境的充分了解及掌握，和企業家的感性與經驗的集合之外，對財務戰略規劃的準確細分是做好財務管理的重要工作。在這個細分的過程中，所涉及的專業學科可以幫助企業更好地利用企業的內部資源，更有效地與外部環境進行資源平衡。

企業稅務管理是企業財務管理的一個子系統，它與企業的稅務法律風險和成本利潤有很大的關系。把企業稅務管理單列在企業戰略管理之中，也就是把企業的法律安全放在企業管理定位的首要位置。安全才是最快的速度。

第五篇：企業戰略管理與倫理

企業戰略管理與倫理

企業戰略：做出的長遠性，全局性的規劃和采取的競爭行動和管理業務的方法。

單一產品類型的P值范圍(95%,100%)，主導型企業的P值范圍(70%,95%)

波特五力模型：行業競爭分析

PEST：對宏觀環境分析

SWOT：戰略定位

S：擅長的東西

W：缺少或做得不好的東西

O：具有的外部市場機會

T：面臨的外部威脅

戰略選擇

OS：增加資源投入，鞏固競爭優勢，擴大對機會的利用(一定程度上集中資源)。

OW：加強投資，將劣勢轉化為優勢以開拓機會(集中所有資源)

TS：1.對外部環境施加影響，轉威脅為機會(有實力的企業)2.轉移經營重點到有利可圖的市場上3.開發尋的產品和服務，進行創新

TW：1.放棄撤退，避更大損失2.防御戰略，收縮業務到實力相對強的市場，通過集中而形成優勢。

SWOT的局限性

1.很難估計外部的機會和威脅

2.不易確定企業的內部優勢和劣勢

3.機會和威脅，優勢和劣勢是同事存在的，每個因素的重要程度很難評估

4.SWOT是靜態分析方法不能揭示競爭環境的動態變化。

5.此分析方法重于某個產品和市場，不利于應用于多元化經營的企業

可持續發展

可持續發展理論的倫理道德原則

1.人類社會的發展必須確保自然資源的永續利用.2.人類要與自然界和解

3.有義務，有責任尊重自然界的其他物種的存在權利

企業愿景：是企業領導者對企業發展前景和發展方向的一種高度概括。

企業愿景作用

1.對公司的發展方向和未來業務有一個清晰的認識

2.降低管理決策上所帶來的風險

3.管理部門可以依據它來制定部門使命

4.激勵公司員工

企業使命：管理者為企業確定的較長時期的生產和經營的總方向，總目標，總特征和總的指導思想

企業使命的界定就是對自身所要從事的業務的清晰界定。

界定使命的方法

1.顧客的需求(企業需要滿足顧客什么方面的需求)

2.顧客群

3.滿足顧客需求的方式

企業使命注意問題

1.企業定位(準確地確定自己的位置，制定競爭的基準)

2.企業理念(基本信念，價值觀，抱負和哲理選擇)

3.公眾形象

低碳經濟：在可持續發展理念知道下，減少溫室氣體排行，達到經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態

低碳經濟給我國的挑戰

1.“富煤”，“少氣”，“缺油”，低碳能源的選擇有限

2.經濟主體是第二產業，決定了能源消耗的主要部門是工業，加重“高碳”。

3.發展中國家，整體科技水平落后，技術研發能力有限

企業的商業模式

商業模式：企業賺錢的邏輯，企業如何進行商業運作才能盈利的模型

商業模式的意義

1.是企業可操作的競爭工具

2.是企業管理決策的基本內容，并成為企業競爭實力的重要組成部分

3.有助于企業更加深刻地認識自身情況，從而推動企業創新

商業模式創新：企業以新的有效方式賺錢

商業模式創新分類

1.重新定義顧客需求

2.重新定義產品/服務

3.重新定義收入模式

4.重新定義生產模式

5.重新定義合作模式

投資組合分析方法：

波士頓矩陣：

明星業務(高增長/強競爭地位)

現金牛業務(低增長/強競爭地位)

瘦狗業務(低增長/弱競爭地位)

問題業務(高增長/低競爭地位)

企業戰略分類

成本領先戰略：把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略(需要大規模投資，一旦需求改變，財務風險較大)

差別化戰略：提供與眾不同的產品或服務的戰略(企業認為的差別化部位購買者認可)

重點集中戰略：為特定的地區或特定的購買者提供特殊的產品或服務的戰略(針對一個狹窄的目標市場的產品或服務喪失成本優勢或差異優勢)

倫理道德

1.維護職工權益、2.環境保護

3.誠信經營，維護市場秩序

4.保障消費者合法權益。

倫理觀：

1.企業領導者在追求企業長期盈利能力和股東利潤最大化的過程中必須保證行為的合法性，有許多企業的戰略行為看上去并不違法，但卻是非倫理的。

2.通過戰略管理目標的制定和營造良好的企業道德環境教育員工，使員工認識到什么是企業的經濟責任和社會責任

3.只具備物質基礎，只能實現常規效率，有了道德基礎，就能產生超越常規的效率，實現卓越。

企業的國際化戰略

動機：

1.為公司的產品或服務尋找新的顧客

2.降低成本

3.充分利用公司資源

4.獲得其他國家的資源

5.分散風險。

構建21世紀國際貿易關系

1.以人為本，維護全人類的共同利益

2.承擔社會責任，主動慣竊落實社會責任國家標準

3.重視環保，追求人類和自然和諧統一

4.發展低碳貿易，促進全球經濟結構域貿易結構的轉型升級

第一章 戰略管理概論

1.企業戰略的含義與特征

企業戰略是指企業在激烈競爭的市場環境中，為求得生存和發展而做出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業遠景規劃和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。

企業戰略的特征為：

(1)總體性;

(2)長遠性;

(3)指導性;

(4)現實性;

(5)競爭性;

(6)風險性;

(7)創新性;

(8)穩定性。

2.企業戰略管理的內涵與特征

企業戰略管理是指企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。

企業戰略管理的特征：

(1)企業戰略管理是一種高層次管理;

(2)企業戰略管理是一項整體性管理;

(3)企業戰略管理是一種動態性管理;

(4)戰略管理重在改進效能，而職能管理重在改進效率。

3.企業戰略與戰略管理的區別

企業戰略實質上是一種“謀劃或方案”，而戰略管理則是對企業戰略的一種“管理”，具體地說就是對企業的謀劃或方案的制定、實施與控制。明確這二者之間的關系與區別是相當重要的。對企業界來說，有助于更好地加強戰略管理;對于理論界而言，則有助于糾正目前很多人將這二者混淆的狀況。

4.企業戰略的層次

企業戰略一般分為公司戰略、競爭戰略和職能戰略三個層次

公司戰略又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領。

競爭戰略又稱戰略經營單位戰略或事業部戰略，是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位(SBU)制定的部門戰略，是公司戰略之下的子戰略。

職能戰略是為貫徹、實施和支持公司戰略與競爭戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。

第二章 戰略分析

1.PEST的基本內容

PEST主要是對政治法律因素(P——Politics)、經濟環境因素(E——Economy)、社會文化因素(S——Society)和科學技術因素(T——Technology)進行分析。

2.邁克爾·波特競爭戰略的五種力量模型的主要內容3.潛在進入者的含義潛在進入者是指產業外隨時可能進入該產業而成為競爭者的企業。

4.進入壁壘的含義進入壁壘是指要進入一個產業需要克服的障礙和付出的代價。

5.退出壁壘的含義退出壁壘是指企業在退出某個產業時要克服的障礙和付出的代價。

6.替代品的含義替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。

7.供應商的含義供應商是指企業從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。

8.戰略群體的含義戰略群體是指產業內執行相同或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。

9.競爭對手分析模型的基本內容根據戰略管理專家邁克爾?波特教授的觀點，對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：

一是未來目標;

二是自我假設;

三是現行戰略;

四是潛在能力。

10.產業的主要經濟特征產業的經濟特征的主要內容有：

(1)產業的性質;

(2)產業在國民經濟中的地位與作用;

(3)產業的市場規模，即該產業的市場需求量;

(4)產業的競爭范圍;

(5)產業的市場增長態勢;

(6)產業內生產廠家的數量及相對規模;

(7)產業內買方的數量及相對規模;

(8)產業前向及后向的普遍程度;

(9)產業的生產工藝、技術革新及推出新產品的速度;

(10)產業的產品差異化程度;

(11)產業的進退障礙及其難易程度;

(12)產業的贏利水平。

11.產業的主要經濟特征對企業戰略制定的影響(1)產業的性質可以反映企業所定位的業務性質。

(2)產業的市場規模，決定著企業進入者的多少。

(3)產業的市場增長態勢的快慢，決定著企業的進出。

(4)產業內生產廠家的數量的多少，可以反映企業現有的競爭狀況。

(5)產業的產品差異化程度，可以反映企業的競爭優勢。

(6)產業的進入壁壘高低，可以反映潛在進入者的進入的可能性。

(7)產業資本需求大小，可以反映企業進入產業的進退障礙的高低。

(8)產業的技術革新和產品更新速度，可以反映企業經營的風險。

(9)產業前后整合的難度，可以提高或降低競爭的程度。

(10)產業的贏利水平，可以提高或減少對企業的吸引力。

12.產業贏利能力與五種力量的關系13.影響產業進入壁壘的主要因素影響產業進入壁壘的主要因素：

(1)規模經濟;

(2)產品差別化;

(3)資本需求;

(4)轉換成本;

(5)銷售渠道;

(6)與規模經濟無關的成本優勢。

14.影響產業內現有企業之間競爭激烈程度的主要因素影響產業內現有企業之間競爭激烈程度的因素主要有：

(1)競爭者的多寡及力量對比;

(2)市場增長率;

(3)固定成本和庫存成本;

(4)產品或服務的差異性及轉換成本;

(5)產業生產能力的增加幅度;

(6)產業內企業采用的策略和背景的差異以及競爭中利害關系的大小;

(7)退出壁壘。

15.影響供應商討價還價能力的主要因素影響供應商討價還價能力的因素主要有：

(1)供應商的產業集中度;

(2)交易量的大小;

(3)產品的差異化程度;

(4)轉換供應商成本的大小;

(5)前向一體化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影響購買者討價還價能力的主要因素影響購買者討價還價能力的因素主要有：

(1)買方的集中度;

(2)買方從本產業購買的產品在其成本中所占比重;

(3)買方從產業中購買的產品的標準化程度;

(4)轉換成本;

(5)買方的贏利能力;

(6)買方后向一體化的可能性;

(7)買方信息的掌握程度。

第三章 戰略目標的設定

1.企業愿景的概念

企業愿景是企業領導者對企業前景和發展方向一種高度概括。它是一個企業的領導用以統一每個企業員工的思想和行動的有力武器。它由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成。

2.企業使命的概念

企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本要求。

3.企業戰略目標的概念

企業戰略目標是指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。其中包括企業如何在行業中占據領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產品和服務，如何更好地樹立企業的形象與提高顧客的忠誠度等。

4.企業愿景與使命的表述企業愿景要有價值，最重要的一點就是企業愿景的規劃要有特殊性。此外，由于企業所面臨的環境經常發生變化，當企業的環境發生巨大變化時，并且這些變化影響企業的遠景時，企業可以對自己的發展方向做出大幅度的調整。

企業使命是管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客的基本需求。

企業的愿景與企業的使命有著本質的區別。企業愿景考慮的是企業未來的發展前景和發展方向，即考慮我們將會成為什么樣的企業的問題。而企業使命則考慮的是我們的業務是什么，即考慮如何將經營的重點放在企業已有的業務活動上，滿足所服務的客戶需求上。

5.企業戰略目標的特征與作用企業戰略目標的特征主要有以下幾個方面：

(1)適合性。戰略目標必須服從于企業使命。違背企業使命的戰略目標往往只會損害企業自身的利益。

(2)可實現性。企業制定戰略目標時，必須在全面分析企業內部環境的優劣和外部環境的利弊的基礎上判斷企業經過努力后所能達到的目標。既不能脫離實際將目標定得過高，也不能妄自菲薄把目標定得過低。

(3)可分解性。戰略目標必須是可分解的，能夠按層次或時間進度進行分解，構成一個戰略目標體系，使企業的每個戰略單位甚至每個員工都能明白自己的任務和責任。

(4)可接受性。企業的戰略目標應考慮到各個利益主體的要求，同時還必須讓他們理解接受。

(5)可衡量性。戰略目標應該是具體的，是可以給予準確衡量的，是可以在事后予以檢驗的。

(6)可激勵性。企業戰略目標的表述必須具有激發全體職工積極性和發揮潛力的作用。

(7)可挑戰性。即企業戰略目標通史激勵人們去完成。

(8)靈活性。即企業可以適時地更改其戰略目標。但為了避免或減少不利的影響，企業在調整其戰略目標時，最好是只改變目標實現的程度，而不改變目標的性質，以確保其可行性。

6.企業戰略目標的主要內容企業戰略目標是多元化的，既包括經濟性目標，也包括非經濟性目標。一般來講，企業的戰略目標主要包括以下內容：

(1)利潤目標;

(2)產品目標;

(3)市場目標;

(4)競爭目標;

(5)發展目標;

(6)職工福利目標;

(7)社會責任目標。

7.企業戰略目標制定的原則企業在制定戰略目標的過程中，主要遵循以下原則：

(1)關鍵性原則。這一原則要求企業確定的戰略目標必須突出有關企業經營成敗的關鍵問題，有關企業的全局問題，切不可把次要的戰略目標作為企業的戰略目標，以免濫用企業資源而因小失大。

(2)平衡性原則。在制定戰略目標時，需要進行三種平衡：一是不同利益之間的平衡;二是長期利益與短期利益之間的平衡;三是總體戰略目標與職能戰略目標之間的平衡。

(3)權變性原則。由于客觀環境變化的不確定性、預測的不準確性，因此在制定戰略目標時，應制定多種方案以供選擇。

8.企業戰略目標制定的過程企業制定戰略目標需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標確定四個階段或步驟。

第四章 公司戰略的制定

1.發展型戰略的含義發展型戰略是一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心向導，引導企業不斷開發新產品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業競爭實力。

2.密集增長型戰略的含義密集增長型戰略是指企業在原有生產范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得發展的戰略。

3.市場滲透戰略的含義市場滲透戰略是由企業現有產品和現有市場組合而產生的戰略。

4.一體化戰略的含義一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。

5.前向一體化的含義前向一體化是指企業與用戶企業之間的聯合。目的是為了促進和控制產品的需求，搞好產品營銷。

6.后向一體化的含義后向一體化是指企業與供應企業之間的聯合。目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的質量控制。

7.橫向一體化的含義橫向一體化，也稱為水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現的聯合。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

8.多元化戰略的含義多元化戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略。

9.相關多元化戰略的含義相關多元化又稱為同心多元化，是指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與企業的現有業務具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場營銷、產品等方面具有共同的或是相近的特點。

10.不相關多元化戰略的含義不相關多元化，也稱為集團多元化，即企業通過收購、兼并其他行業的業務，或者在其他行業投資，把業務領域拓展到其他行業中去，新產品、新業務與企業的現有業務、技術、市場毫無關系。

11.內部創業的含義12.企業并購的含義企業并購是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。

13.戰略聯盟的含義戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定方式組成的網絡式聯合體。

14.密集增長型戰略的優缺點15.一體化戰略的內容一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。主要包括縱向一體化、橫向一體化和混合一體化三種戰略類型。

16.多元化戰略應注意的問題實施多元化戰略應注意的問題主要有：

(1)要客觀評估企業多元化經營的發票性與能力;

(2)堅持把主業做好之后再考慮多元化;

(3)新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯;

(4)建立橫向組織協調不同業務單元的關系。

17.企業并購應注意的問題企業并購對企業發展具有重大意義，但是并非所有的并購都能得到令人滿意的結果。為保證并購的成功，應注意以下幾個問題：

(1)在企業戰略指導下選擇目標公司。

(2)并購前應對目標企業進行詳細審查。

(3)合理估計自身的實力。

(4)并購后對目標企業進行迅速有效地整合。

18.戰略聯盟的形式與注意的問題戰略聯盟的主要形式有：

(1)合資;

(2)研究與開發協議;

(3)定牌生產;

(4)特許經營;

(5)相互持股。

戰略聯盟是一種新的組織模式，具有反應迅速、機動靈活等優點，但同時也產生了許多不足。因此，在具體操作中，應該注意以下問題：

(1)慎重選擇合作伙伴。

(2)建立合理的組織關系。

(3)加強溝通。

第四章 公司戰略的制定

19.穩定型戰略的含義、穩定型戰略的內容穩定型戰略是指企業遵循與過去相同的戰略目標，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產品或經營范圍。它是對產品、市場等方面采取以守為攻、以安全經營為宗旨、不冒較大風險的一種戰略。穩定型戰略主要有無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎前進戰略幾種主要類型。

20.企業采取穩定型戰略的原因企業采取穩定型戰略的原因，既有積極方面的原因，也有消極方面的原因。其中積極方面的原因主要有：一是企業經過一段快速成長之后，為了克服由于成長過快產生的效率變低、管理不善等問題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會，企業愿意采用穩定型戰略;二是過高的市場占有率，會導致競爭對手的進入和攻擊。為了不引起對手的注意，或避免政府的干預，一些企業在一定期間愿意主動采取穩定型戰略。消極方面的原因主要有：一是在企業經營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現行戰略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持現狀”的穩定戰略;二是采用穩定型戰略，風險比較低，而開發新市場和新產品風險較大，管理者認為不一定值得去冒風險;三是采用穩定型戰略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的經理往往愿意采用此戰略。由于企業采用穩定型戰略的原因既有積極方面的原因，也有消極方面的原因，因此，企業應從積極的方面去考慮是否采用穩定型戰略，而不應從消極方面去決策。

21.企業采取穩定型戰略的利弊企業采取穩定型戰略的優點主要有：

(1)可以利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發新產品和新市場所必需的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大風險;

(2)不需改革資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失;

(3)可以保持人員安排上的相對穩定，充分利用已有的各方面人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓的費用;

(4)比較容易保持企業經營規模和經營資源、能力的平衡協調，有助于防止過快、過急而導致的重大損失。

22.收縮型戰略的含義收縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

23.收縮型戰略的內容(1)轉向戰略;(2)放棄戰略;(3)清算戰略。

24.企業采取收縮型戰略的原因企業采取收縮型戰略的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應付外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，以致威脅企業的生存，阻礙企業的發展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅，保存企業的實力，以保證企業的生存，或者利用外部環境中有利的機會于重新組合資源，進入新的經營領域，實現企業的長遠發展。

25.收縮型戰略的利弊企業實施收縮型戰略的好處主要有：

(1)衰退或經營不善的情況下實行收縮型戰略，有利于正確判斷經營領域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益、改善財務狀況，使企業及時渡過難度;

(2)采用轉向、放棄戰略，使企業有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發揮和增強企業的優勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發展機會;

(3)可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業結構和競爭局面。

企業實施收縮型戰略的不足之處，主要表現為：

(1)采取收縮型戰略，往往削弱技術研究和新產品開發能力，使設備投資減少，陷于消極的經營狀態，影響企業的長遠發展;

(2)采取收縮型戰略需要對人員進行調整，如裁減人員、更換高層領導人等，處理不好會導致職工士氣低落;

(3)當經濟或行業處于衰退期時，企業收縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小均衡方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，從而進一步抑制企業的發展。

26.公司戰略選擇考慮的因素公司戰略的選擇不是憑空想或決策者個人的好惡和情感而生成的，而是受到許多因素的制約。其中影響公司戰略選擇的關鍵性因素主要有：

(1)公司過去的戰略;

(2)高層管理者對風險的態度;

(3)公司環境;

(4)公司文化與權力關系;

(5)低層管理者或職能部門人員的態度;

(6)競爭者行為和反應;

(7)時限的長短。

第五章 競爭戰略的制定

1.一般競爭戰略的含義和內容

一般競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的通用的競爭性戰略。一般競爭戰略的基本觀念是，競爭優勢是一切戰略的核心。一個企業要獲得競爭優勢就需要作出抉擇，即如果一個企業要獲取競爭優勢，它必須就爭取哪一種競爭優勢和在什么范圍內爭取競爭優勢問題作出選擇。雖然一個企業與其競爭對手相比可能有許多長處，但一般來講，可以擁有兩種基本的競爭優勢，即低成本或差異化。兩種基本的競爭優勢與企業謀求獲得優勢的活動范圍相結合，可以得到三種一般競爭戰略：即成本領先戰略、差異化戰略和重點集中戰略。

2.成本領先戰略的含義和內容成本領先戰略也稱低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。企業要獲得成本優勢，價值鏈上的積累成本(即各種價值活動的成本之和)舊必須低于競爭對手的累積成本。要實現這一目標主要有兩個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本;二是改造企業的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。

成本領先戰略概括為如下幾種類型：

(1)簡化產品型成本領先戰略;

(2)改進設計型成本領先戰略;

(3)材料節約型成本領先戰略;

(4)人工費用降低型成本領先戰略;

(5)生產創新及自動化型成本領先戰略。

3.差別化戰略的含義和內容差異化戰略是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產品、服務、人事與形象。因而差異化戰略有四種基本類型：一是產品化戰略;二是服務差異化戰略;三是人事差異化戰略;四是形象差異化戰略。

4.重點集中戰略的含義和內容重點集中戰略也稱聚焦戰略，是指企業內部的經營活動集中與某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰略。這種戰略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。重點集中戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本重點集中，另一種是差異化重點集中。具體又可以分為產品線重點集中戰略、顧客重點集中戰略、地區重點集中戰略。

5.成本領先戰略實施的條件實施成本領先戰略的外部條件：

(1)現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;

(2)企業所處行業的產品基本上是標準化或者同質化的;

(3)實現產品差異化的途徑很少;

(4)多數顧客使用產品的方式相同;

(5)消費者的轉換成本很低;

(6)消費者具有較強的降價談判能力。

實施成本領先戰略的內部條件包括：

(1)持續的資本投資和獲得資本的途徑;

(2)生產加工工藝技能;

(3)認真的勞動監督;

(4)設計容易制造的產品;

(5)低成本的分銷系統。

6.成本領先戰略實施的利弊實施成本領先戰略的收益主要有：

(1)抵擋住現有競爭對手的對抗;

(2)抵御購買商討價還價的能力;

(3)更靈活地處理供應商的提價行為;

(4)形成進入障礙;

(5)樹立與替代品的競爭優勢。

實施成本領先戰略的風險主要有：

(1)降價過度引起利潤率降低;

(2)新加入者可能后來居上;

(3)喪失對市場變化的預見能力;

(4)技術變化降低企業資源的效用;

(5)容易受外部環境的影響。

第六章 職能戰略的制定

1.市場細分的含義

市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，并且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。

2.無差異性營銷的含義無差異性營銷是指企業忽略細分市場之間的差別，只提供一種產品在整個市場銷售。

3.差異性營銷的含義差異性營銷是指企業同時在幾個細分市場上經營業務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃。

4.集中性營銷的含義集中性營銷是指企業集中力量設計生產一種或一類產品，采用一種營銷組合，為一個細分市場服務。

5.大規模定制的含義大規模定制是指按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。這是近年來新發展起來的一種模式。

6.市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。

7.市場挑戰者的含義市場挑戰者是指其市場地位僅次于領導者，為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對手發起攻擊和挑戰的公司。

8.市場追隨者的含義市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。

9.市場補缺者的含義市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。

10.市場細分的依據細分市場可以使用不同的變量。這些變量大體可分為兩類，一類是消費者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一類是消費者追求的利益、使用產品的動機或對品牌的反應。

11.市場細分的有效條件一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可贏利性;

(3)可進入性;

(4)可區分性;

(5)可行動性。

12.目標市場選擇的主要模式企業進入目標市場主要有六種模式。它們分別是：

(1)單一市場集中化模式;

(2)選擇性專業化模式;

(3)產品專業化模式;

(4)市場專業化模式;

(5)全面進入模式;

(6)大規模定制模式。這是近年來新發展起來的一種模式，即企業按照每個用戶的要求大量生產產品，產品之間的判別可以具體到每個基本元件。

13.目標市場進入的方式企業進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷;二是一體化營銷;三是多元化經營。

14.市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產品開發、分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。作為市場領導者，往往會成為競爭者的眾矢之的，競爭者或者向其發動挑戰，或者模仿它，或者避免與其沖突。要想繼續保持領先地位，市場領導者必須在以下三個方面采取行動：

(1)開發整個市場;

(2)保持現有市場份額;

(3)擴大市場份額。

15.市場挑戰者的進攻策略市場挑戰者的進攻策略一般有五種：

(1)正面進攻;

(2)側翼進攻;

(3)包圍進攻;

(4)迂回進攻;

(5)游擊式進攻。

16.市場追逐者的競爭策略市場追隨者是指滿足于現有的市場地位，只是跟隨領先者的戰略變化而做出相應的戰略調整的公司。

市場追隨者的競爭策略主要有三種：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改進者。

17.市場補缺者的競爭戰略18.基本型研究與開發戰略的基本形式企業基本型研究與開發戰略有三種基本形式：

一是為市場擴張和多元化經營而采用的進攻型研究與開發戰略;

二是為保持和支撐企業現有技術在其主要市場優勢地位而采用的防御型研究與開發戰略。

三是相機型研究與開發戰略。

19.滲透型研究與開發戰略的基本形式滲透型研究與開發戰略的基本形式主要有：

(1)高檔戰略;

(2)空隙戰略;

(3)升級戰略。

20.反應型研究與開發戰略的基本形式反應型研究與開發戰略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰略;二是積極反應戰略。

第七章 戰略實施

1.戰略實施的原則

權變原則是戰略實施的基本原則，它要求我們不只是籠統地提出戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。

2.戰略實施模式的類型戰略實施的主要模式類型有：

(1)指揮型;

(2)變革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增長型。

3.戰略實施的支持系統4.各種戰略實施模式的基本內容5.組織結構的類型6.組織結構設計的標準一般來說，組織結構的設計應滿足三個標準：

(1)產生共同愿景。也就是說，企業組織結構設計要具有為企業全體員工提供共同理想的聚焦作用，能夠促使企業內諸多個體行動都統一到企業理想藍圖上來;

(2)反遇企業的發展趨勢;

(3)具備催人奮進的精神張力。組織結構設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。

7.戰略與組織結構的關系企業組織結構是實施戰略的一項重要工具，一個好的企業戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成，方能起作用。一個不適時宜的組織結構必將對企業戰略產生巨大的損害作用，它會使良好的戰略設計變得無濟于事。因此，企業組織結構必須隨戰略而定，必須隨戰略目標的變化而及時調整。

8.組織結構的戰略創新組織結構戰略創新的主要形式有：

(1)組織軟化的趨勢;

(2)建立混合型組織結構;

(3)網絡型組織結構。

9.網絡型組織結構的特點(1)整個組織分為技術與非技術兩大部門。技術部門有研發、生產、市場營銷、高技術等;而非技術部門包括戰略、人力資源和財務等方面。

(2)網絡使技術、資金、信息三流程得以分離。

(3)網絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權利，一個中心只有一個經理，通過合同管理，避免了多頭領導。

(4)具有更大的靈活性，結點是根據市場、項目的要求而結成的，具有動態特征，使企業的運轉高效率得以保證。

(5)有利于經營、協調和合作，便于調動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。

10.在戰略實施中如何進行組織結構的選擇