第一篇：管理會計之績效管理與企業戰略之間的關系

管理會計之績效管理與企業戰略之間的關系

隨著中國持續的現代化發展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰，不同的企業運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統的時候，會從戰略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經驗而碰到很多實際的困難。

如何有效鏈接企業戰略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業戰略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰術（而不是戰略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發現很多中國的企業在努力提升他們的管理方法，使之更現代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經驗，我們認為，在整個管理方法現代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關注崗位職責呢？主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經理和員工的薪資支付方式。

但是我們認為，企業必須先考慮戰略，然后才是戰術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰略、關鍵目標和要實現的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業也必須如此，在建立績效管理系統的時候，先明確戰略，然后再關注崗位職責這樣的細節，才會取得有效的成果。否則的話，再好的細節也會與公司的成功相距千里。

案例1：背景

我們來看一個電子公司的例子，這家公司發展迅速，同時內部秩序也非常混亂。總經理要人力資源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細節上，而事實上這些細節完全與公司的戰略相脫節，而公司戰略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析

這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰略意義？沒有。由于戰略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

當總經理發現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰略掛鉤。

目標管理（MBO）

有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發達經濟國家運用了30多年。

這些企業先從設定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發，來說服下屬接受他設定的目標，其目的在于讓下屬設定的目標，來幫助實現主管人員的目標。有時公司能夠比較系統的設定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現出來。財務經理設定的目標只適合財務部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪

資體系聯系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產生不同意見，因為最終的評估結果會影響年度獎金和工資晉升。

這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。

中華會計網校祝大家夢想成真！

第二篇：淺析領導者風格與管理績效之間的關系

淺析領導者風格與管理績效之間的關系

摘要：領導者是管理活動中的主體，領導者的行為又是領導者心理特征的外在表現，所以領導者的心理素質的高低對管理績效起著重要的影響作用。文中重點分析了四種典型的領導風格與管理績效的之間的關系，揭示領導者的不同領導風格對管理績效水平的深刻影響，在此基礎上，針對四種不同風格類型的領導者在管理中的行為特點，指出了在改善其心理品質提高管理績效水平方面的具體注意事項和舉措。

關鍵詞：領導心理；領導風格；管理績效

領導者是管理活動中主體，領導者的領導行為在管理活動中的起著非常關鍵的作用。在管理學中，把領導者視為帶動組織，控制組織的領袖，把領導行為看成是組織賦予一個人的職位和權力。行為科學家認為領導是一種行為和影響力，這種行為和影響力可以引導和激勵人們去實現組織目標，是一定條件下實現組織目標的行動過程。

一、領導者的領導風格類型及其心理成因分析

根據不同的分類方法，可以將領導的者的領導風格劃分為許多種不同的類型。在此我們可以借用管理心理學中的領導方格理論來分析典型的領導者風格及其心理成因。下面我們就對這幾種類型的領導風格進行分析：

（一）參與型領導風格及其心理成因。

參與型領導風格，又稱“咨詢式風格”。這種風格領導者的最大個性特征是重視下級的態度與感情，對下屬關懷備至。他們渴望被認可，被擁戴，但避免將自己的意志強加他人。他們講話謙虛，與所有的職工打成一片。他們很少表現不同意。在不得不做決定時，也先去下面摸清情況，看大家贊同怎么辦。參與型領導者在管理活動中，他們對下屬過多的表揚，投其所好，而對上級則唯唯諾諾。他們容忍下屬的各種行為，鼓勵下屬之間的交往。

（二）權力型領導風格及其心理成因。

權力型領導風格，又稱“獨裁式風格”。這種風格領導者的最大的個性特征是，好強和有力量，控制并統治他人的欲望特別強烈。對他們來講，成功是最重要的。這種領導者喜歡監督他人。比如他們喜歡把自己的辦公室大門對著下屬的辦公室大門。他們喜歡處罰別人，常常將自己的意志強加對方，意志力強，做出決策決不改變。但同時要求這些能力強的人不能對自己的權威提出挑戰。

（三）確定型領導風格及其心理成因。

確定型領導風格，又稱“授權式風格”。這種領導者最大的個性特征是，身在其位，不謀其事。他的目標在于保住自己目前的職務，寧愿熬資力，也不做什么對組織有益的事情。具體地講，他們在行為上放任自流，無精打采，事事不在意。確定型領導者在管理活動中的一般表現為：把非做不可的工作交給下屬，同時賦予其隨機行事的權利。

（四）不確定型領導風格及其心理成因。

不確定型領導風格，又稱“群體式風格”。這種風格的領導者最大的個性特征是，對組織目標和實現方法有深刻的認識，在認識上有很強的自主性，分析問題切合實際。他們樂于學習，具備掌握理論和新知識的有效方法。多數人是在自我實現上層次較高的人。在管理中的一般表現為：認為組織的生產需要與個人的積極卷入之間是有機聯系的，生產會使人們工作中形成一體化，而這種一體化，則和人的情緒觀念有關。

二、不同的領導風格對管理績效的影響

（一）參與型領導風格對管理績效的影響。

參與型領導者的參與式管理是指領導者組織群體成員共同做出組織管理的行為方式。在現代生活中，隨著生產力的日益發展，人們生活和工作的速度不斷提高，領導管理所面臨的問題也就更趨復雜。若單憑領導者的個人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領導者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領導者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。

（二）權力型領導風格對管理績效的影響。權力型領導是指領導者通過某種組織使其擁有合法的權力對實現組織目標及其方法和途徑做出決斷的行為過程。作為領導者，由于其處于領導地位就享有與其地位相當的權力，這種權力是一種特殊的影響力和控制力。領導者行使用自己的權力進行決策是領導者最基本也是最重要的職責。參與型領導風格只是為領導做出科學、高效的管理創造一定的條件，而在管理活動中真正做出決定的還是需要由領導者行使自身的權力。

（三）確定型領導風格對管理績效的影響。

確定型領導行為，是指領導者在進行管理時，由于不存在不可控制的隨機因素，使得管理活動不可能出現幾種不同結果時所采用的一種領導行為。確定型領導由于領導者在風險管理決策中事先對出現的結果及概率是可知的。

（四）不確定型領導風格對績效的影響。

不確定型領導風格與確定領導行為有類似之處，都因隨機因素的出現可能產生幾種不同的后果；不同之處只在不確定型領導對后果出現的概率是不可預知的。在不確定型領導活動

中，由于風險系數大到不可預知的地步，領導者在各種的管理決策比較時矛盾沖突就更趨復雜，心理作用也就更為突出。

三、改善領導者的心理品質，提高管理績效水平

領導者的不同心理特征決定了領導者的領導風格，在了解了上述幾種典型的領導風格，以及每種不同風格對管理績效的優缺點之后，我們有必要進一步了解一下應該如何改善不同領導風格的領導者的心理品質，盡最大可能提高領導者的管理績效水平。

（一）參與型風格領導者的心理品質改善。

我們知道單憑領導者的個人能力很難做出高水平的管理績效。因此，領導者將不得不借助群體的力量來幫助管理。領導者需要群體成員參與提出方案、論證方案，需要集思廣益。由于每一個體受到其他人提出意見的刺激和啟發，激起發散性思維，通常在同樣時間會產生兩倍于他獨立思考時的意見數量。在參與式管理中，領導者對“參與”和“管理”同樣重視。在決策前，他們都鼓勵他人參與討論，這樣會產生更多、更好的觀點。他不會獨斷專行，也不會在決策前力求達成共識。他作為決策者的優勢在于他有更多的替代方案可供選擇。

（二）權力型風格領導者的心理品質改善。

在權力型風格領導中影響管理績效水平的高低的很大程度取決于領導者自身是否具有科學的認知水平和敏銳的決策能力等良好的心理素質。我國著名的巨人集團的垮臺就是一個典型的例子。就因為史玉柱這位老總當時非常非常地固執，在不懂房地產，也不知道大樓的設計方案怎么調整就能省多少錢的情況下，堅決要建巨人大廈，從開始說蓋２５層，后來了一個領導說２５層太低了，改成６４層，但又有一個領導說６４不好聽，因為６４使人想到了“**”，結果最后要蓋到８８層。由于蓋巨人大廈的地基有問題，蓋８８層地基打淺了根本不行，要蓋就得挖得非常深，成本就太高，不好辦。所以說領導者的自身的科學認知水平，及個人的心理素質對企業的管理具有決定性作用。

（三）確定型風格領導者的心理品質改善。

確定型領導者在管理活動中表現出了一種循規蹈矩，辦事穩妥，小心謹慎，安于現狀的管理風格。這與其心理的認識過程、情感過程、意志過程以及個性心理傾向與特征都有著緊密的聯系。從思維模式上說，他們更多使用經驗性思維，缺少思維的發散性；從情感方面說，他們缺少一種工作激情；在意志力方面，他們往往還較有韌性；在個性傾向方面，表現出需要易于滿足，動機水平不高的特點。在能力方面，往往會受到動機水平和工作興趣的遮掩，使個人能力不能充分發揮。

（四）不確定型風格領導者的心理品質改善。

在不確定型領導活動中，領導者在各種的管理決策比較時，矛盾沖突就更趨復雜。導致管理績效的高低與領導者對管理決策的選擇和領導者自身心理品質有相當大的關系。對于不確定型風格的領導而言，保持良好的工作心態是非常重要的。不確定型風格領導者最大的個性特征，是對組織目標和實現方法有深刻的認識，在認識上有很強的自主性，分析問題切合實際。

參考文獻：

［１］蘇東水.《管理心理學》,復旦大學出版社.２００２年版．

［２］吳巖.《領導心理學》,中央編譯出版社.２００２年４月第２版．

［３］葉弈乾,何存道,梁寧建.《普通心理學》，華東師范大學出版社.１９９７年８月第１版．

［４］于秀芬,盧圣興.《行政管理心理學》,遼寧人民出版社.１９９０年版．

［５］孟繼群.《領導心理學》，遼寧人民出版社.１９８８年版．

第三篇：企業戰略與基礎管理的關系

1、企業戰略與基礎管理的關系。

企業戰略管理的概念來源于企業生產經營活動的實踐。企業戰略的定義為：企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業為了實現其宗旨、愿景和目標而確定的組織行為方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。具體而言，企業戰略是在符合和保證實現企業愿景和宗旨的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業機構和配置企業的資源，從而使企業獲得某種競爭優勢。企業戰略相對一些戰術性的計劃而言，具有方向性、長期性和整體性的特點。戰略要指導企業做正確的事，而戰術計劃要指導企業正確地做事。企業戰略是在變化的環境中面對激烈的競爭而制定的，它又具有應變性、風險性和競爭性。

關于管理的定義也有好多種：羅賓斯和庫爾卡認為，“管理學是指和其他人一起并且通過其他人來有效地完成工作的過程。”劉易斯等人指出，“管理是指有效支配和協調資源，并努力實現組織目標的過程。”徐國華等指出，管理是“通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，一起更好地達成組織目標的過程?！敝苋嗾J為，管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。

綜合上述各種觀點，管理就是管理者利用計劃、組織、領導、控制等一系列的手段和方法合理配置組織的有限資源，有效率的實現組織目標的過程。

企業戰略與基礎管理的關系

（1）企業戰略引領基礎管理，為企業的基礎管理確定方向和明確目標。企業戰略是指是指 設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性和長遠性，其界定了企業的經營方向、遠景目標，明確了企業的經營方針和行動指南，并籌劃了實現目標的發展軌跡及指導性的措施、對策，在企業經營管理活動中起著導向的作用。一個企業，只有擁有了宏觀的目標，長遠的發展規劃，才能為企業的發展明確方向，為基礎管理提供方向和目標。

（2）基礎管理支撐企業戰略的實現，為企業戰略的實現提供智力和組織支持。要實現企業訂單總體戰略，就需要具體的企業利用具體的管理工作和管理職能將企業戰略的實現轉化為具體的管理行為。主要涉及以下一些問題：①在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。②為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。③為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。④如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。企業只有將支撐企業戰略實現的基礎管理工作做好，并實現企業個職能部門的協調統一，才能為戰略的實現奠定基礎、創造條件。

（3）企業的長遠發展要將企業戰略與基礎管理相結合，在戰略的引領下務實日常的管理工作，將總體的戰略分解落實到具體的基礎管理中，將宏觀引導與具體實踐相結合，只有這樣，才能實現企業的長足發展。

第四篇：企業戰略之間的博弈與協同關系

雙贏

供應鏈上企業間的關系，可以分為二個方面：一是為了共同的利益與目標，企業間應該合作與協同，以達到產品供應鏈安全、可靠、高效，保證供應鏈上所有企業的共同利益；二是在盡可能公平的環境下，各企業應爭取自己應有的地位與權益，同時，承擔自己應擔的責任。各企業之間也存在博弈問題，也就是人們常說的抨擊。

供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。

協同學的創立者，聯邦德國斯圖加特大學教授、著名物理學家哈肯（Haken），提出協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，發表了《協同學導論》，還著有《高等協同學》等等。協同論認為，千差萬別的系統，盡管其屬性不同，但在整個環境中，各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關系。其中也包括通常的社會現象，如不同單位間的相互配合與協作，部門間關系的協調，企業間相互競爭的作用，以及系統中的相互干擾和制約等。協同論應用于生物群體關系，可將物種間的關系分成三種情況：1，競爭關系；2，捕食關系；3，共生關系。每種關系都必須使各種生物因子保持協調消長和動態平衡，才能適應環境而生。當今企業與供應商、生產商、銷售商、顧客的合作關系越來越密切，企業間的競爭不再是原來那種單個企業的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭。在這種競爭環境下，任何企業都不可能完全孤立地長期開展生產經營活動和取得長期效益。企業要想保持持續競爭優勢就必須與不同組織和企業進行合作，形成各種社會關系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現優勢互補、知識和信息共享、風險分擔、利益共分，獲取持續競爭優勢。顯然，戰略合作關系必然要求強調合作和信任。實施供應鏈合作關系就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為制造企業的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。

如今的競爭已轉變為供應鏈之間的較量。制造商與供應商傳統的那種對立關系已經成為企業長期發展的障礙。博弈論是研究決策主體的行為發生直接相互作用時的決策以及這種決策的均衡問題，也就是說，當一個主體的選擇受到其他人、其他企業選擇的影響時的決策及其均衡問題。合作博弈是指在人們的行為發生相互作用時，當事人能夠談判協商達成一個具有約束力的協議，它強調的是團體理性、效率、公正、公平。對于制造商和供應商來說，如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入″囚徒困境″。為此，雙方必須以一種協調的方式運作，將鏈上的其他企業看成是合作伙伴，而不是視為競爭對手，通過設計一種新的機制——合作模式，只有合作模式才有可能創造雙贏的局面，為企業帶來更高的收益，維持長期穩定健康的發展，才能實現供應鏈合作雙方的共贏。

所以，我認為企業供應鏈上的關系是以合作為主，競爭為輔。

參考文獻：

1.中國論文網《如何構建供應鏈聯盟中合作伙伴的戰略關系》劉紅麗20008-08-072.《協同學導論》 哈肯 德國 1976

3.張鵬，云慶夏.供應鏈合作伙伴的博弈分析與評價選擇[J].情報雜志，2005

第五篇：論成本會計、管理會計、財務會計之間的關系

論成本會計、管理會計、財務會計之間的關

系

摘要：管理會計、成本會計、財務管理之間的關系，由于其內容的交叉重復已成為不爭的事實，所以本文在將重點全面探析三者內容交叉原因的基礎上，提出了解決的具體對策，認為管理會計與成本會計的合并具有必然性，合并后的成本管理會計與財務管理的工作側重點及具體對象明顯區別，從而使二者的關系得以合理界定。

關鍵詞：成本會計；管理會計；財務會計；關系：交叉重復

交叉原因合并協調區別聯系目前管理會計、成本會計、財務管理內容的交叉重復已成為普遍問題。成本會計與管理會計可能交叉的內容包括：變動成本法、標準成本法、作業成本法、成本預測、成本決策、日常業務預算、差異的計算、經濟批量；而財務管理與管理會計可能重復的內容有：資金需要量的預測、資金時間價值、投資決策評價指標、經濟批量、銷售預測、利潤預測、預算、資本成本的計量、經營杠桿。從總體來看，三門課程的重復幾乎覆蓋了管理會計的所有內容，管理會計是交叉重復的核心。這種狀況不僅極大地浪費了寶貴的教學資源，而且對會計專業的學科建設與發展也產生了不利影響。本文擬對產生這種現象的原因進行分析，在此基礎上提出解決這一問題的基本思路。

一、管理會計、成本會計、財務管理內容交叉關系的原因

（一）管理會計、成本會計內容交叉的歷史原因

管理會計、成本會計并非同時產生，成本會計的產生先于管理會計。十九世紀末，隨著英國工業革命的完成，企業規模的逐漸擴大，由此導致了經營者對生產成本的重視。會計人員將成本計算與財務會計逐步結合起來，形成了記錄型的成本會計。

二十世紀初，受泰羅科學管理思想的影響，在會計領域出現了標準成本制度，再加之預算編制的出現，使成本會計的工作重點由核算轉為控制，成本會計成為獨立的學科進入了一個嶄新的發展階段。從另一個角度來看，加強企業內部管理離不開標準成本與預算的實施，這標志著側重于為企業內部管理服務的管理會計的原始雛形的形成。

第二次世界大戰之后，科學技術飛速發展，企業間的競爭明顯國際化。為了

適應社會經濟發展的新情況，成本會計不斷吸取運籌學、系統工程、行為科學和管理學等的最新成就，使其內容不斷完善，出現了成本的預測和決策、責任成本的核算等，從而形成了以成本核算為基礎，重在管理的經營型成本會計。與此同時，管理會計在成本會計發展的基礎上，也在不斷與現代科學管理的最新成就相融合，成為一門以預測為基礎、以決策為重心、注重內部控制的綜合性邊緣學科。

近一、二十年來，以計算機技術為代表的高科技成果引入企業，與其相適應的會計概念和方法（如適時生產系統、作業成本法、全面質量管理、戰略管理會計和戰略成本會計等）應運而生，這些方法的出現一方面表現為成本管理系統的拓展，另一方面也標志著企業內部控制方法的變革，從而使成本會計和管理會計的研究領域與內容更趨同一。

綜上所述，我們不難得出以下結論：成本會計與管理會計密不可分。管理會計自產生之日起就與成本會計存在天然的“血緣”關系，其發展的過程也標志著成本會計的發展，雖然管理會計側重于內部管理，而成本會計側重于內部控制，但管理會計要進行內部管理離不開內部控制，由此造成了當今成本會計與管理會 計界限的模糊，反映到教材上則是內容的重復。

（二）相同的研究對象導致了管理會計與財務管理的交叉

管理會計與財務管理均以資金運動或價值運動為研究對象，其具體范疇涵蓋資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤六大會計要素，并且均以定量分析為主要研究方法。相同的內容，采用相同的方法，由此導致的交叉重復無法避免。

（三）理論工作者不斷使本研究領域擴展，導致三門學科內容交叉

在學科建設中，理論工作者不斷拓展各自的研究領域，從而使成本會計、管理會計、財務管理三科職能不斷擴大。目前成本會計已不再是單單為財務會計而進行的產品成本核算，它已擴展到利用不同的成本信息進行企業內部管理，包括成本的預測、決策、控制、分析、考核等；隨著新制造環境的出現，一些現代化的成本管理觀念，如目標成本管理、全面質量管理、價值鏈分析、作業成本法等也成為成本會計人員必須研究的領域；與此同時，管理會計理論工作者以加強企業內部管理為目的，也在不斷地擴展其研究領域，把觸角伸到成本會計的各個部分，造成了其內容與成本會計的重疊。另外財務管理以加強企業資金管理為目的，其工作環節不僅包括財務的預測、決策、規劃，同時還包括財務的控制、分析及考評。顯然三科的部分職能明顯一致，由此導致的教材內容重復在所難免。

二、管理會計、成本會計、財務管理內容交叉的解決對策

（一）出臺教材編寫大綱

要想從根本上解決教材重復交叉的問題，建議成立由中國會計學會或財政部或教育部或三家聯合牽頭組織的會計系列教材編寫大綱小組，并對大綱內容進行

商議。之所以這樣做的原因在于：（1）目前各院校教材的基本結構不規范，內容不統一，而且穩定性差。（2）各院校均擁有德高望重的會計先驅者，他們對本校系列教材的內容、結構影響很大，這種影響應避免。（3）要求各院校按照統一大綱編寫教材，可使教材具有一定的深度和廣度，并保持每個學校的特色。（4）按照統一大綱編寫教材，可使各院校互相取長補短，這樣不僅利于教師對相關內容的深入學習，而且也利于對學生具有較寬知識面的培養以及知識的融會貫通。

組織教材大綱編寫組的成員應由不同院校的會計學術帶頭人構成。大綱應明確界定各科范圍，總的編寫原則應為：（l）力求保持各門學科的體系完整；（2）避免交叉重復；（3）反映會計各學科中穩定、共性和未來發展方向的內容。

（二）管理會計與成本會計合并

為避免交叉重復，管理會計與成本會計應合并，將其稱為成本管理會計。二者的合并有其必然性：（1）如前所述，管理會計與成本會計從其歷史發展來看，兩者密不可分，骨肉相連，不能割裂。（2）管理會計以成本會計為基礎。雖然發展中的管理會計拓寬了原有成本會計的預測、決策等職能范疇，具有更廣闊的研究領域，但它研究的基礎設有改變。管理會計必須利用成本會計所提供的信息進行分析、決策和規劃，如果缺乏成本會計作基礎，管理會計則成了無源之水，無本之木，變為空中樓閣而無法存在。（3）無論從我國還是從西方來看，理論界對于成本會計與管理會計的界限是模糊的，尤其在西方人的觀念中，成本會計與管理會計同質。如美國著名的斯坦福商學院會計界權威教授查爾斯。T.亨格瑞認為：

“現代成本會計也常被稱為‘管理會計’?！?/p>

（三）成本管理會計與財務管理交叉內容的協調

協調成本管理會計與財務管理交叉內容的依據有二：其一，成本管理會計和財務管理的工作側重點有著顯著的區別?，F代化企業的經營包括生產經營和資本經營兩項內容，這兩項內容均屬管理的范疇。作為企業管理組成部分的成本管理會計與財務管理，其工作側重點應明顯區別，成本管理會計為內部管理者提供如何加強內部經營管理的會計信息，應側重于生產經營，其工作范疇著眼于企業的日常經營管理活動；而財務管理為企業提供如何保持良好財務狀況的手段和措施，側重于資本經營，其工作范疇應著眼于資金活動本身的管理。其二，成本管理會計與財務管理的具體對象有區別。從表面現象來看，成本管理會計與財務管理的對象都是價值運動或資金運動，即能夠用貨幣表現的經濟活動。但深入進行分析就會發現二者的不同。成本管理會計是從量的角度對其進行規范，一方面表現為對產品成本歷史的反映，另一方面表現為對未來的籌劃。而財務管理則是從質的角度對其進行規范，即資金實體的運動及其所體現的貨幣關系，它是對貨幣運動的直接管理行為，具體表現為貨幣的取得、運用、分配及規劃等?；诖?，筆者將成本管理會計的對象界定為成本及未來動態的價值運動或資金運動，涉及的具體會計要素是成本及未來的收入、費用和利潤；將財務管理的具體對象界定為過去及未來靜態的價值運動或資金運動，涉及的具體會計要素為資產（不包括存貨）、負債和所有者權益。由于財務管理是從分析、評價等角度涉及過去的資產、負債及所有者權益，從而與財務會計工作范疇相區別。另外之所以資產中扣

除存貨，是因為存貨屬于日常生產經營之范疇，它與成本管理會計的聯系更為緊

密。

小結

鑒于上述理解，認為在此基礎上協調成本管理會計與財務管理的交叉內容是完全可以做到的，具體劃分如下：資金時間價值、投資決策、現金預算、預計資產負債表、預計現金流量表、專門決策預算、資本成本、經營杠桿以及資金需要量的預測劃歸財務管理；而將經濟批量、存貨、短期決策、銷售預測、利潤預測、經營預算、預計利潤表劃歸成本管理會計。

參考文獻：

［1］王朝曦。財務管理、管理會計、成本會計交叉關系研究［J］。財會研究，1999，（3）。

［2］郭曉玲。對財務管理、管理會計、成本會計學科內容交叉問題的探討［J］。財會月刊，2005，（3）。

［3］牛彥秀。管理會計、成本會計、財務管理內容交叉問題的探討［J］。會計研究，2002，（6）。

［4］楊忠智。試析財務管理、管理會計與成本會計課程體系的整合［J］。財會月刊，2006，（4）。

［5］陳良。對建立管理成本會計學科體系的凡點認識［J］。管理世界，2005，（10）。