第一篇：論企業戰略定位與核心競爭力

論企業戰略定位與核心競爭力

戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。著名的戰略學專家邁克爾·波特早在1980年前的著作《競爭戰略》中就指出了差異化戰略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰略：成本領先、差異化、專注化都可以歸結到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創新。

核心競爭力是美國戰略管理學家普拉德與哈德在1990年《哈佛商業評論》中的“公司核心競爭力”一文中提出的。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。

正確的戰略定位能增強企業的核心競爭力，同時這兩個因素也是左右企業能否在競爭激烈的市場環境中生存和發展的基石。

西南航空主要是通過是通過差異化來進行戰略定位。其67%的飛機能在15分鐘內完成乘客登機、加油、起飛等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任務。西南航空采用明確的市場定位，公司只開設短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果錯過了西南航空的某一趟班機，完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。同樣為了節約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

這么多年來，有沒有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都沒有成功。它們買了同樣的飛機，建立同樣的網絡，但是為什么不能成功模仿，因為它們無法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實則有利于員工之間的關系融洽，有利于維護組織的穩定性。這種差異化、低成本動作是西南航空的取勝之道，同時也是其在市場競爭中的核心競爭力所在。

海爾公司以其良好的服務口碑為消費都所認同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運費要花費兩周左右時間，當時海爾免

費向他提供了新機使用，這使他頗受感動。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競爭激烈的家電行業中以差異化服務來贏得客戶，并為消費者所認可。為什么海爾的客戶服務是最好的？因為化的客戶服務概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中?？蛻舴磻呛栕罱K目標。

海爾的核心競爭力則體現在其績效管理與經營戰略、人力資源政策的相匹配。海爾的績效管理通過目標的設定及績效管理的透明化來實現的。它的績效是它的內部客戶和外部客戶。海爾績效評估的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發生的事情，你輸了就要衛生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

在經濟全球化使國際競爭延伸到國內市場這一新的競爭態勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。如果企業沒有自己的戰略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失。企業只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰，獲得無限的發展機會，提升自己的核心競爭力。

第二篇：論企業戰略管理之核心競爭力

論企業戰略管理之核心競爭力

摘要：隨著經濟全球化時代的到來，知識經濟的迅速發展，提高企業核心競爭力，成為企業的重中之重，企業應了解影響核心競爭力的因素，培育核心競爭力應考慮的要素，找到提高核心競爭力的措施。企業競爭力實質上就是指企業配置和使用各種生產要素的能力。企業競爭力表現在多個方面，對于企業來說，并非每種競爭力都同等重要，而只有在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某一兩個環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值，使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也稱核心能力。

關鍵詞：企業；核心競爭力；現狀；管理

1、核心競爭力的概念

1．1什么是核心競爭力

戰略管理理論的發展經歷了三個階段：經典戰略理論階段、產業結構分析階段（波特階段）和核心競爭力（能力）理論階段。核心競爭力理論代表了戰略管理理論在九十年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業評論》所發表的“公司的核心競爭力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成為最經典的文章之一。此后，核心競爭力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注。兩人在《核心競爭力》一文中的定義是企業核心能力是一個組織中的積累性學識。

特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，國內學者基于西方學者關于核心競爭力的觀點也提出了自己的理解。國務院發展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財富青年會上說：“核心競爭力是指一個企業不斷服務以適應市場的能力，不斷創新營銷手段的能力?！?/p>

中國社會科學院副院長陳佳貴認為，核心競爭力主要是指企業在生產經營過程中的積累性知識和能力，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和能力，并據此創造出超越其它競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。劉世錦研究員等則把企業核心競爭力中最為基礎的，是整個企業具有長期穩定的競爭優勢和高于平均水平收益的競爭力稱為企業的核心競爭力。

我國企業界對核心競爭力也有獨到的見解，如聯想創始人柳傳志認為，聯想的核心競爭力就是制定出能不斷產生經驗的東西的戰略。根據以上中外學者和企業家對核心競爭力的理念。我們可以將核心競爭力定義為：核心競爭力是在企業知識和技能的基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是在企業在其生產經營的價值鏈活動形成的一種適應于市場變化且不易被對手模仿的能力。1．2企業核心競爭力的內涵和要素 1．2．1核心競爭力的內涵 核心競爭力是資源、知識、能力、信息和價值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技能的融合和運用，而且包括敏銳感覺市場需求，準確把握市場機遇和及時為顧客提供價值的能力和服務。

1．2．2企業核心競爭力的構成要素

企業核心競爭力包括技術能力，管理能力和整合能力 1．3企業核心競爭力的特征

盡管對于核心競爭力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心競爭力是企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。

歸結起來，核心競爭力具有以下特性：

有價值性：核心競爭力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。

獨特性：這種能力是企業所特有的，是“獨一無二”的。

難以模仿性：由于核心競爭力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。

延伸性：核心競爭力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務 , 使企業得以擴展到相關的新的業務領域。

動態性：企業的核心競爭力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心競爭力必須予以重建和發展。

綜合性：核心競爭力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心競爭力是一種綜合性的能力。

2、核心競爭力的識別準則

如何來判斷什么是公司的核心競爭力，有如下四個準則：

1、用戶價值：核心競爭力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心競爭力。區分核心競爭力和非核心競爭力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱為核心競爭力，而把其處理同經銷商關系的能力看作是次要能力。核心競爭力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心競爭力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。

2、延展性：核心競爭力是通過未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心競爭力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心競爭力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。

3、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異于其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定為“潛在”的核心競爭力，予以規劃和開發。

4、難以模仿和替代性：企業的核心競爭力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。

3、企業核心競爭力在我國的現狀

我國自從加入WTO以來，隨著貿易壁壘的逐步消除，國內市場與國際市場將逐步趨于融合，而國際市場的需求、法制環境、貿易制度以及風俗習慣等都與國內市場有較大差異。另一方面，由于加入WTO后的國內市場國際化的步伐加快，原本企業所熟悉的國內市場環境也將發生重大的變化。在這種情況下，企業不能只滿足于在原本較小的且受保護的市場上占有優勢，而要建立在國際國內廣闊市場上打拼的戰略思想，從自身狀況出發，考慮企業市場戰略調整和發展問題，實施恰當的市場戰略定位，以保持和提升企業核心競爭力。信息優勢產業的不斷加深，企業所面臨的壓力不斷加大，若想在激烈競爭力的市場占一席地，就是要培養和提高企業的核心競爭力。上世紀時期，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦?多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱?！彼?，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。在以后的日子里建立了全國最好的售后服務，成功的企業可學習的地方很多，我們現在只從一個側面談談海爾的服務戰略。關于海爾的服務戰略，國內著名的戰略管理專家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業的功能之爭轉化為服務之爭。通過“免費服務”模式獲得先入優勢，形成良好的品牌形象，獲得高額回報。對手即便模仿了“服務”模式，但也因成本太高而被拖死。

對于創業者來說，開發新顧客需要投入大量的人才、物力和財力。所以把手頭的幾個老客戶服務好，保持企業的穩定，在此基礎上再有計劃有目標的開發新顧客不失為一種上策。

許多公司往往忽視了那些覺得錢花得值，而繼續光顧下去的老顧客。更有甚者覺得老顧客很麻煩，要求越來越多、越來越過分，這只能說明我們的服務做的還沒有到位。

在各行各業中，總有一些企業一方面很好地照顧了顧客的各方面的需求，另一方面業務還蒸蒸日上，收入可觀。這些公司之所以出類拔萃，是因為他們投下精力和財力去實踐一個理念——良好的服務就代表成功。

4、影響核心競爭力的因素 4．1外部環境對核心競爭力的影響

在缺乏市場環境的情況下，計劃體制下的缺乏獨立自主性，也缺乏構成核心競爭力的諸要素，政府的有形力量與市場的無形力量阻礙核心競爭力的構筑，來自外部對企業產生最大沖擊的是其所面對的市場競爭的激烈程度，核心競爭力本身屬于競爭的范疇，因此與市場結構具有密切的相關性，國家在產業發展初期可以扮演領導者的角色，通過各種方式鼓勵產業的發展和成熟，但是當產業成熟以后，國家應當從投資導向轉向創新導向，政府就應當盡快淡出，將身份從“教練員”轉變為“裁判員”，用公平的“游戲規則”來整頓經濟秩序，進一步確?；钴S的有序競爭，實現資源的優化配置。

4．2內部因素對核心競爭力的影響

企業經營機制涵蓋了企業的自主權問題，內部激勵和約束機制，運轉循環機制等多方面的內容，關于核心產品，除了核心人物能否敏銳地把握市場脈搏和科技發展的動向之外，其推出還依賴于企業內部的激勵機制是否合理和健全，一個具有靈活性、創新性、合理性的經營機制也是企業的核心思想意識所賴以產生的有利土壤，經營機制最主要的影響體現在與核心層緊密相連的經營層，在影響經營層面的基礎上，經營機制的影響力進一步向戰略層面延深，對企業文化、成本優勢、產品差異性以及可持續發展都帶來影響。4．3核心競爭力中核心產品的內容

剛建立起來的新企業，業務有良好的前景，但處于文化，產品等的磨合期中，原有核心競爭力也處于調整和重新適應之中，明星區的企業處于最佳狀態，利潤率高意味著企業現有業務經營良好，業務也在不斷增長。處于官僚主義懶性區的老企，經營者必須保持清醒和思維的敏銳實施變革，幫助企業慢慢地克服懶性，恢復活力，防止企業出現衰退跡象。處于警惕區的企業雖然還是具有較高的利潤率，但是業務范圍已經開始收縮，企業的核心競爭力開始流失，必須從管理入手保持核心競爭力的措施和方案。4．4核心人物是影響核心競爭力的主要內容

企業要具有持續的核心競爭力，就需要不斷的創新，創造差別，企業的差別戰略出自企業的理念，企業的理念也是企業家的理念，企業能否建立競爭優勢，關鍵不在于資源的優劣，而在于核心競爭力，沒有企業家，就無法長期維持核心競爭力，也就無法建立與保持競爭優勢，只有企業家才能有創新的動力，培育核心競爭力，企業家自身人力資本的積累對企業核心競爭力的實現程度起決定性的作用，在現代企業中，尤其是公開招股公司中，特定控制權通過契約授權給了職業企業家，剩余控制權則由所有者的代表董事會擁有，企業家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心競爭力的精神本質

從企業核心競爭力的特征來看，企業核心競爭力與企業文化息息相關，緊密聯系，“城實、正直、公正、正義”就是一種市場經濟中的企業文化理念，是一種文化。沒有企業之間的這種信用文化，即使建立了有效的產權和法律制度，企業的發展仍然受到遏制，企業文化是以企業管理哲學，價值觀，經營理念和企業文化等為核心，核心競爭力建設的每一個環節可以看到企業文化潛移默化的作用，都可以找到企業文化起作用的蹤跡，核心競爭力的獨特性，價值性，延展性，都屬于企業文化，企業文化構建了企業的核心競爭力。

5、在培育核心競爭力時應考慮的因素

1．企業核心技術是企業構建核心競爭力的基礎，自然核心技術的構建要有內在動力，要與組織文化相適應，要注意技術的整合利用，資產的投入和產出分析，人力資源的配制，采用漸進式信息化戰略。

2．企業信息化的實質是對企業不斷地進行改造，是企業利用以計算機，通訊和網絡為核心的現代信息技術，對企業的各個層面進行有效整合，提高企業運行效率和資源利用的能力，特別是對信息資源的深度開發和廣泛應用，進而提高企業核心競爭力。

3．企業流程再造要分析企業戰略環境，制定企業戰略，建立企業總體模型，識別并設計出能成功實現戰略目標的關鍵流程，并開發出支持這些的信息系統。

4．企業資源規劃。

5．學習系統思考，改善思維模式，建立共同目標，團隊學習，自我超越。

6、企業核心競爭力的管理

對企業核心競爭力進行管理的基礎在于核心競爭力具有生命周期。核心競爭力生命周期的產生，從企業內部而言是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的；從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心競爭力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心競爭力管理中的四項關鍵工作。它們是：核心競爭力的選擇；核心競爭力的建立；核心競爭力的部署；核心競爭力的保護。6．1核心競爭力的選擇

核心競爭力不僅決定了企業現有產品/服務的競爭能力，而且還決定著企業創造未來商機的能 力，因而選擇發展何種核心競爭力對企業而言至關重要。公司在選擇發展何種核心競爭力時必須 同時考慮以下兩個方面：一方面是這種競爭力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種競爭 力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發展何種核心競爭力時，應關注于在增 加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或“經營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機和“口袋型”電視的發明和創新。由此可見，為未來 建立何種競爭力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供 哪種特有的利益，然后再是考慮其技術上的可行性。6．2核心競爭力的部署

為了使公司核心競爭力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位（SBU）間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心競爭力，將它從一個部門或一個經營單位轉入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的企業雖然擁有很強的核心競爭力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業雖然擁有的核心競爭力不如上述那些企業強，但是卻能充分利用這種能力，把核心競爭力的載體適時從一個部門或單位轉入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增長。因而要充分發揮既有核心競爭力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心競爭力的人才，誰將是競爭中之勝者。6．3核心競爭力的建立

6．3．1企業建立核心競爭力的內部途徑

1．提高企業的創新能力。創新是培育和提高企業核心競爭力的關鍵，對企業競爭力起決定性作用的因素主要包括企業的制度創新能力，技術創新能力，管理創新能力和企業文化。在企業管理方面，要盡快引入現代企業制度，為企業核心競爭力的打造提供制度保證；

2．建立創新型文化，創立學習型文化，培育生態型文化，提供一種彼此信任和信息共享的企業文化，鼓勵知識創新和交流，逐步改革監控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓勵員工個性和創造性的發揮，使員工進行廣泛的交流，使知識得以增值，提升企業文化的內涵。

3．企業專業化經營，要集中公司資源從事某一領域的專業化經營，準確定位市場，不斷創新，做行業的專家，站在行業的最前沿，把公司的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上，把經營的重點放在核心行業價值鏈上自己優勢最大的環節上，強調核心能力的培育、維護和發展，同時重視戰略性外包的戰略手段。建立戰略聯盟，加強企業信息化管理。在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后公司核心競爭力的重要要素, 打造企業核心競爭力。

4．運用知識管理。核心競爭力從某種程度上體現為對知識的積累、創新和應用能力，所以必須有效完成“知識的獲取——知識的處理——知識的傳遞——知識的應用，知識管理通過引導和約束這四個環節，促進知識生產和流動，使其實現價值，提高企業核心競爭力，實現營造企業持續競爭優勢的終極目標。

5．加強對核心能力攜帶者的管理和控制，培養他們對企業的忠誠。企業從高層管理者到基層的每一個員工，都應該認識到企業核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關心企業核心競爭力的培養。

6．加強同一質量水平的產品差異，增強產品競爭力。企業的市場位置應更接近競爭企業的市場位置，以有助于贏得對手的“自然需求”，利用價格優勢擴大市場需求，增大產品差異以減弱價格競爭的強度，以達到產品的主觀偏好程度高。6．3．2企業建立核心競爭力的外部途徑

1．政府營造良好的社會經濟環境。加快制度創新步伐，繼續大力推進現代企業制度建設，轉變政府職能，積極探索推動技術創新的方式和方法，首先推動企業創新體系和運行機制建設，培育核心技術，其次加強產業共性技術開發，再次加強產學研結合，提高科技資源的整合能力，加強人力資源開發，培育創新型人才，加強知識產權保護，激勵技術創新促進技術創新，大力發展高新技術產業。

2.可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學習日本的先進制造技術。這里必須指出的，在快速發展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發明創新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。

3.可通過企業兼并獲得核心競爭力。具體來講，要做好如下幾個方面的工作：（1）立足國際競爭，突出主營行業優勢，明確企業的規模、產業邊界；

（2）分析企業在各產業中的競爭優勢，明確企業的競爭優勢、競爭戰略和手段；

（3）明確集團中各個企業之間的分工及戰略協作關系，提高企業集團的協調力和資源整合力；（4）加強企業競爭力的開發和運用，提高戰略管理能力。做好這些工作的同時要進行企業有 形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規劃，根據企業經營發展目標落實企業可以快速反應的企業經營計劃。

根據制度環境變化的情況，合理處理外部管理能力和內部管理能力在企業發展中的作用，在 初期，更多重視外部管理能力來獲取重要資源，提高企業競爭力是必要的，但隨制度環境的日益完善，應將更多精力放在提高企業的管理水平，技術創新水平和市場營銷能力等內部管理能力上來。只有這樣，企業才能把握經濟體制動態變化的脈搏，保持企業的持續發展。6．3核心競爭力的保護

企業最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心競爭力不被消蝕和散失。核心競爭力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心競爭力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心競爭力是核心競爭力管理的一項重要工作。造成核心競爭力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業核心競爭力健康地成長認識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心競爭力枯竭；由于部門細分時把核心競爭力分散，以致無人負責對核心競爭力的統一照顧和管理；在同戰略伙伴合作過程中，不經心地將自己的核心競爭力交給了對方；或是在分出部分機構時，不經心地把核心競爭力也劃給了（或賣給了）對方。

要保護好自己的核心競爭力，公司必須學會區別開不良經營業務和蘊藏在這個業務部門中的潛在的核心競爭力。正確評價核心科技人才的業績，并能根據他們的業績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心競爭力的重要措施。

由于我國目前處于發展中國家的階段，各中小企業的核心競爭力還很薄弱，這是當前的國情所決定的。我們應該針對當前情況制訂出符合我們當前國情的發展戰略，從內外兩個方面來培育和提升企業的核心競爭力。相信在不久的將來，東方的巨龍將永遠翱翔在世界的東方

參考文獻：

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第三篇：周茂清：企業戰略定位與企業核心競爭力

周茂清企業戰略定位與企業核心競爭力(7月)

文章作者： 作者單位： 文章出處： 《中國創造》2007年創刊號(7月)

20世紀80年代以來，隨著改革開放的深化，我國企業總體上有了很大進步。但我國企業的核心競爭力與發達國家的企業特別是與跨國公司相比尚存在著很大差距。造成這一局面的重要原因之一，是我國企業在戰略定位上存在著嚴重偏差。因此，糾正這些偏差，正確確立企業戰略定位，是構建企業核心競爭力的重要前提。

一、我國企業在戰略定位上存在的偏差

1、重生產、輕研發

建國以來尤其是改革開放以來，隨著工業基礎建設的加強，中國企業的生產能力有了突飛猛進的進步，目前許多工業產品的產量躍居世界首位，成為名副其實的工業化大國。

然而，中國雖然是一個工業化大國，卻遠不是一個工業化強國。我國工業企業雖然制造能力突出，生產規模巨大，然而大量尖端技術、核心技術卻要依賴發達國家，而這正是構成企業核心競爭力的重要要素。當今世界，企業競爭力已成為國家競爭力最重要的體現，任何一個強大的國家都有一批具有全球競爭力的企業。然而這些企業的競爭力很大程度來自于技術創新。我國企業正因為技術創新能力不足，所以仍主要靠廉價勞動力、資源消耗、土地占用和優惠政策贏得競爭優勢，在國際分工體系中只是處在產業鏈的低端，扮演的是國際打工仔的角色。例如，在彩電業，國產液晶電視80％的零部件都要靠進口，核心技術要花錢買，產業鏈受制于人，導致國產電視盡管占據國內70％的市場份額，但80％的利潤卻落入外商腰包；再如，廣東盡管是我國DVD出口大省，但是每出口一臺DVD僅售39美元，卻要向國外公司支付19.7美元的專利使用費，占成本70％的機芯等部件均依賴進口，致使該行業盡管生產量很大，而利潤卻很微薄，等等，此類事例還可以列舉很多。

之所以造成這種狀況，是因為我國企業一向重生產、輕研發，導致擁有自主知識產權的核心技術匱乏。據統計，我國2萬多家大中型企業中有研發機構的僅占25％，有研發活動的僅占30％。另據統計，我國大中型企業的研究開發經費只占銷售額的0.39％，即使高新技術企業也只占0.6％。曾有人說過，把我國機械行業企業研發費用全部合計，還不如國外大企業一家的科研經費。而在發達國家，90％的跨國公司把技術創新作為企業戰略的主體內容，80％建立了研發中心，大多數企業至少把銷售額的5％投入研究開發當中。例如，西門子公司一年的研發費用是20億馬克，占一年銷售收入的10％，發達國家的一些小型機床廠的研發費用甚至占到銷售收入的10％～15％。

2、重銷售、輕品牌

品牌作為市場經濟的產物，表明企業擁有良好的信譽和完善的市場管理體系，能創造出比同類非品牌產品更高的價值。難怪人們將其稱為企業的“身份證”，將其列為構成企業核心競爭力的重要因素。近年來，中國企業占有的市場份額雖然越來越大，產品遍布全球，但這些產品大多數都只能維持在“中國制造”階段，擁有自己品牌的少之有少，更不要說品牌價值了。

當然，一些國內企業也越來越重視品牌建設，然而大多數企業對銷售的重視遠超過對品牌的重視。

有的企業說：只要我的市場銷售量上去就行了，銷售額的多少不就代表了我的品牌價值的大小嗎？顯然，這樣的企業并未真正認清品牌價值是什么。因為，市場銷售額與品牌價值之間不能完全劃等號。品牌價值高，大多能帶來好的銷售狀況，但一時火爆的銷售局面并不意味著品牌的增值。市場銷售額只是企業生存狀況的一個表現指數，品牌價值才是企業的生命力所在。

又有人說，我的品牌雖然名不見經傳，但我通過強有力的促銷活動，照樣可以在很短時間把市場占有率搞上去。然而市場最終告訴我們，沒有強有力的品牌作后盾，促銷活動一旦過去，銷售量很快會降下來。

這就說明，品牌是構成企業核心競爭力的重要因素之一。所謂品牌戰略，就是企業在日趨激烈的競爭環境中，在產品、技術與服務日趨同質化的趨勢下，以品牌來創造差異化的競爭優勢，以獲取差別利潤與超額價值的企業經營戰略。

如果品牌戰略出了問題，就會導致嚴重的后果，就算你有創新的產品，暢通的渠道，廣闊的市場，也未必會成功。

然而，創自主品牌絕非易事。研發產品要錢，制造產品要錢，建立營銷網絡要錢，宣傳品牌還要錢。更關鍵的是，這么多精力和金錢的投入，是否會有回報，多長時間會有回報，回報會有多少，誰也說不準。

正因為如此，許多中國企業雖然認識到品牌的重要性，但在面臨生存和發展的時候，這些企業的現狀決定了它們無法去堅持對品牌的追求。當碰到銷量提升和品牌建設相矛盾的時候，它們肯定去抓銷量。盡管很多時候品牌的提升也會帶來銷量的提升，但在兩者不可兼得的時候，企業往往更注重銷量。

3、重物輕人

在我國傳統的企業治理文化中，普遍重視物質資本而輕視人力資本，尊重物質資本的權益而漠視人力資本的權益。比如，我們過去在國有企業經常可以見到這樣的現象：鼓勵工人為保護國企財產而奮不顧身，卻將其人身安全放在次要地位；提倡員工無私奉獻，大干苦干卻漠視其報酬；

在生產成果的分配中，將“國家拿大頭、職工拿小頭（只給職工以極低的工資）”奉為金科玉律；等等。

在民營企業，這一狀況也好不到那里。一些民營企業只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，對人才實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施，結果導致員工隊伍不穩，企業思想渙散。

反觀國外大企業尤其跨國公司，其企業文化則十分強調人的因素。例如，Google公司在內部實行柔性管理，從工作方式、管理方式，到員工的生活福利都與傳統企業大相徑庭。因而，員工在公司就如同在家一樣，舒適自由，以至很多員工連節假日都愿意待在公司，義務“加班”。

惠普公司企業文化的特點是：重視個人，關心職工利益，并且完全從員工的角度出發制定公司的規章制度、管理方式。比如，公司竭力為員工提供永久性的工作，只要表現良好，就永遠雇傭你，而落實此項承諾的措施之一，就是對員工不斷進行培訓，以提高其適應環境的能力。

總之，這些企業都以對人的重視、尊重和信任作為立足之本。結果不僅最大限度地調動了他們的積極性和主動性，而且增強了員工對企業的認同感和企業的凝聚力，在提高業績的同時為企業贏得了良好聲譽?？磥?，構成企業核心競爭力的，不僅有研發能力、品牌形象這些硬指標，也有企業文化方面的軟指標。

二、正確確立企業戰略定位是培育核心競爭力的前提

當前，經濟全球一體化的進程加快，市場競爭態勢越來越激烈，跨國公司搶占中國市場力度不斷增強，這些都對中國企業的發展提出了前所未有的挑戰。為迎接挑戰，適應未來，必須正確確立企業戰略定位。戰略是企業之魂，戰略定位正確了，就能有效整合企業內外部資源，迅速培育企業核心競爭力。反之，戰略定位失誤，企業即便能夠獲得一時之利，也不代表其核心競爭力的增強，在激烈的市場競爭中，最終不是曇花一現，就是被淘汰出局。

1、扭轉“重生產、輕研發”的傾向，大力促進企業科技創新

要培育我國企業的核心競爭力，改善其在國際分工中的地位，當務之急是要扭轉“重生產、輕研發”的傾向，大力促進企業科技創新。我們不僅在觀念上要認清“科技就是生產力”、“研發決定企業命運”的道理，更要創造有利于企業科技創新的制度環境。

首先，要建立以企業為主體的研發體系。在傳統體制下，高校和科研院所一直扮演著技術創新的主體，它們抓科研、企業抓生產被認為是天經地義的。但市場競爭的嚴酷現實告訴我們，如果中國企業要形成強大的核心競爭力，必須大力培育自主創新能力。這是因為，企業具有把科技成果轉化為產品的先天優勢，有直接面向市場并了解市場需求的靈敏機制，有實現持續的技術

創新的條件。因此，我們要轉變觀念，把培育企業自主創新能力置于國家戰略的高度，使企業真正成為技術創新的主體。一方面，要推進企業技術研發中心的建設，重點扶植一批掌握核心技術的行業骨干企業；另一方面，要支持企業參與承擔國家研發任務，讓一些有實力的企業牽頭承擔國家重點技術攻關任務。

其次，加大企業研發經費的投入力度。企業要搞技術創新，必須保證研發經費的投入。研發經費不僅要依靠企業自身籌措，還要依靠政府支持。近年我國政府對企業研發投入的支持，主要有稅收優惠和財政直接撥款兩種形式。為了有效運用財政性科技投入資金，除少量采用直接撥款方式外，可采用財政貼息、合同制投入—退出等方式，以更好地發揮財政性資金放大、輻射、引導的“乘數效應”；此外，政府可以通過制定相關法律和法規，組建各類創業投資公司，以廣泛吸引社會資金。

第三，加強知識產權保護。知識產權保護制度通過法律形式使創新者的身份得到確認，使創新成果得到尊重，使知識財富受到保護，因而，加強知識產權保護可促使自主創新成果不斷涌現。從企業的角度來說，首先，應高度重視知識產權工作，強化企業領導人的知識產權意識，調動廣大員工愛崗敬業、大膽創新的積極性，形成守誠信、促創新的文化氛圍；其次，通過設立知識產權管理崗位、明確相關人員職責以及制訂相應激勵制度，以不斷健全知識產權管理制度；再次，注重企業長遠資源投入和創新戰略布局，拓寬自主知識產權形成的途徑，使企業的核心業務和技術優勢迅速變為市場競爭優勢。

2、實施品牌戰略，搞好品牌管理

品牌表現企業及其產品的素質、信譽和形象。無論國內還是國外的知名企業，無不極為重視品牌事業，這已成為它們長久不衰和保持市場旺盛生命力的最有效手段之一。我們要借鑒這些企業的成功經驗，大力實施品牌戰略，把培育品牌作為構建企業核心競爭力的一項重要戰略任務。

縱觀發達國家企業培育品牌之歷程，均經歷創建品牌、發展品牌、鞏固品牌這三個階段，對這三個階段進行有效監管以及不斷協調與消費者之間關系的過程，就是品牌管理的過程。只有通過全過程的品牌管理，才能實現品牌遠景目標，最終確立品牌的競爭優勢。

首先是創建品牌，即通過良好的標識、過硬的質量、優異的服務獲得消費者對企業及產品的認可，或者是通過一系列的市場行為在消費者心中創造企業及產品的良好形象及高認知度。要創建品牌，必須擯棄“貨賣一張皮” 的膚淺認識，不能認為只要把產品的包裝和廣告作好，再加上一個好的概念，就可以稱之為“品牌”了。事實上，品牌是要經的起市場檢驗和推敲的，是要存留在消費者心中的。如果在終端的市場行為和相關硬件設施不能和品牌輸出的信息相吻合，品牌廣告作的再好、包裝作的再精美，也得不到消費者的認可。

其次是發展品牌，即根據企業及產品的特點和優勢，扎扎實實培育品牌，確立品牌的核心價值。沒有核心價值的品牌就像沒有人格魅力的軀體一樣，外秀而內空。很多中國品牌在這一點之所以做得不夠，就在于它們的核心價值沒有打造出來。比如說奔馳的尊貴，寶馬的奔放，這些都是品牌核心價值的體現，缺少這些核心價值的汽車，即使做得一模一樣，也只是缺乏生動內涵的復制品而已。

接著是鞏固品牌，就是說做品牌必須要持之以恒。品牌是長期積累的結果，絕非一時宣傳炒作就能形成。宣傳炒作只能一時提高產品知名度，然而知名度不等于美譽度、認知度。中國原來有很多品牌的知名度很高，但是不能堅持，結果是各領風騷沒幾年，崛起快，消失也快。所以如果想打造百年品牌、長久品牌，就要以擴大品牌知名度為切入點，以完善品牌美譽度為指數，以提高品牌認知度為目標，在消費者心目中逐漸積累品牌資源，經過長期不懈努力，才會卓有成效。

3、堅持以人為本的理念，實施人才興企戰略

堅持以人為本的理念，實施人才興企戰略，就是要把尊重人作為企業發展的準則，把依靠人作為企業發展的前提，把提高人作為企業發展的根本途徑；要在關注企業自身發展的同時，關注員工個人的發展，實現“人”的發展和企業發展的和諧互動。

首先，要把尊重人作為企業發展的準則。人是企業最重要的財富，是企業生存發展的根本，構建企業文化的關鍵是構建企業人格文化。強化以人為本的管理理念，就是要把人放在核心位置，最充分地釋放出蘊藏在員工中對事業追求和個人價值實現的能量，從而增強企業對人才的吸引力，增強人才對企業的歸屬感。

其次，要把依靠人作為企業發展的前提。人是企業發展的目的，同時，人也是企業發展的主體、創造的主體，沒有人的思想、智慧、想象力和創造力的發揮，任何資源不會變成物質財富和精神財富。因此，企業經營管理的目的，不僅僅是追求利潤，也不僅僅是創造優秀的產品和服務，而且應該是建設先進的文化，創造高效的組織，培育優秀的員工，把企業的發展建立在人的全面發展的基礎上，通過提高人的素質和增強組織凝聚力來提升企業發展力，最終實現員工和企業的共同發展。

再次，要把提高人作為企業發展的根本途徑。企業要在激烈的市場競爭中求生存、謀發展，必須注重人的素質的提高，注重對人的價值理念的提升，關注個人才能的發揮。只要能把所有員工培育成優秀的員工，并且能夠集中和整合優秀員工的智慧和力量，企業就必然會成為優秀的企業，就能夠不斷提高獲取資源的能力、有效利用資源的能力、開拓市場的能力以及服務客戶和社會的能力，就能夠實現永續經營、持續發展。

參考文獻：

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李京文：《關于我國制造業創新戰略的思考》，《中國軟科學》2003年第11期。

廣州銳豐音響器材有限公司：《創建品牌對企業發展的重要性》2007年3月24日。

薛興華：《知識產權保護：企業自主創新的“助推器”》，《人民郵電報》2006年8月2日。http://ifb.cass.cn/show_news.asp?id=13757

第四篇：論企業財務管理與核心競爭力

論企業財務管理與核心競爭力

一、引言

隨著我國加入世界貿易組織以及改革開放進程的不斷深入，我國企業面臨著前所未有的機遇和挑戰，如何增強企業的核心競爭力，如何使企業在眾多的競爭對手中脫穎而出，這是每個企業的領導者需要考慮的問題。

企業的核心競爭力的提高與許多因素有關，例如財務管理、技術創新、企業文化、企業制度等等。本文主要從企業的財務管理方面闡述財務管理對企業核心競爭力提高的重要性以及企業財務管理方面經常遇到的問題以及相應的對策分析。

二、企業核心競爭力的范疇與識別

核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術、核心競爭力的特點：一是能更好的實現客戶所看重的價值，二是核心競爭力為企業所特有；三是具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業在較大范圍內滿足顧客的需要，核心競爭力的基本構成要素包括企業的財務管理、戰略管理、企業的研發能力，營銷能力等。

企業之間的競爭本質上是核心競爭力的較量。識別核心競爭力是一個企業能否構建核心競爭力獲取競爭優勢的前提。

首先, 核心競爭力應當能夠實現顧客所看重的核心價值或核心利益。

要識別核心競爭力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么;顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢;哪些價值因素對顧客最為重要, 也因此對實際售價最有貢獻。

經過如此分析, 可以初步識別能真正吸引顧客的核心競爭力。

其次, 核心競爭力必須具有與其他相關企業的競爭差異。企業培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力, 只有這樣, 它才能使企業保持長期的競爭優勢。

再次, 核心競爭力能夠讓企業擁有進軍更廣闊市場并取勝的潛在能力, 能夠給企業發展提供很大的延展空間。企業能夠在核心競爭力的支撐下, 容易進入其他產品領域, 實現多元化經營的規模經濟。

三、現代企業財務管理的內容

財務，是企業在創造和提高經濟效益的過程中，必須擁有、占用、消耗和回收財產，這些經濟業務的發生，就是財產在企業的運動。

在商品經濟社會，財產的貨幣表現就是資金。因此，財產在企業的運動過程就是資金運動過程。企業所有的目的，是為了創造和提高經濟效益，這就表現為資金運動的結果。

企業財務管理是以企業財務活動為對象，對企業資金實行的決策、計劃和控制。對企業進行財務管理，有利于完善財務管理的理論結構，有效地指導財務管理實踐；科學地設置財務管理目標，有利于優化理財行為，實現財務管理的良勝循環。

財務管理的主要內容包括資金籌集管理、投資管理、營運資金管理、利潤及其分配管理以及成本費用管理。管理的基本點是在社會主義市場經濟條件下，按照資金運動的客觀規律，對企業的資金運動及其引起的財務關系進行有效的管理，其中以財務決策為管理的核心。

1、資金籌集管理

企業的資金包括權益資金和負債資金。企業是遵照國家法律和政策的要求，從不同渠道，用不同的方式，按照經濟核算的原則籌集資金，從數量上滿足生產經營的需要，同時要考慮降低資金成本，減少財務風險，提高籌資效益，以實現財務管理的目標。

資金籌集是企業財務管理中一項最基本的的管理內容，而籌資決策又是籌資管理的核心，因為籌資預測是為籌資決策服務的，而籌資計劃則是籌資決策的具體化。

籌資決策所要解決的問題是籌資渠道、籌資方式、籌資風險和籌資成本等問題，要求確定最佳的資本結構，選擇最合適的籌資方式，并在風險和成本之間權衡得失。

l籌資決策的內容包括以下幾個方面：

① 預測企業資金的需要量，估計籌資額度。

② 規劃企業的籌資渠道和資本結構，合理籌資和節約使用資金。

③ 規劃企業的籌資方式，使籌集的資金符合實際的需要。

④ 確定企業的資金成本和資金風險，使企業獲得最佳收益，并防止因決策失誤而造成的損失。⑤ 保持一定的舉債余地和償債能力，為企業的穩定和發展創造條件。

2、投資管理

企業投資包括固定資產投資、證券投資和對其它企業的直接投資。投資管理的基本要求是嚴格的投資管理程序，充分論證投資在技術上的可行性和經濟上的合理性。在收益和風險同時存在的條件下，力求做好預測和決策，以減少風險，提高收益。

企業籌集的資金投入到生產經營中去，用于購買固定資產和無形資產，便形成對內投資；用于購買其它企業的股票、債券，或直接投資、形成對外投資。

無論是對內投資或是對外投資，在做出投資決策時需要考慮的問題，主要是投資對象、投資時期、投資報酬和投資風險，力求選擇收益大，風險小的投資方案。

投資決策的主要內容應該包括以下內容：

① 預測企業的投資規模，使之符合企業需求和償債能力。

② 確定企業的投資結構，分散資金投向、提高資產流動性。

③ 分析企業的投資環境，正確選擇投資機會和投資對象。

④ 研究企業的投資風險，把風險控制在一定限度內。

⑤ 評價投資方案的收益和風險，進行不同的投資組合。

⑥ 選擇最佳的投資方案，為實現企業整體目標而服務。

3、運資金管理

營運資金是企業對全部流動資產的投資，凈營運資金是指流動資產減去流動負債后的余額，因此營運資金的管理既包括流動資產的管理，又包括流動負債的管理。

營運資金在企業中占的比重很大，其特點是周轉快、容易變現。它是企業資金管理的重點。企業對營運資金的管理必須遵循以下原則：

① 既要根據生產經營的需要保證資金的供給，又要挖掘資金潛力，節約使用資金。

② 加速流動資金的周轉，提高資金的使用效率。

③ 合理配置資金，妥善安排流動資產和流動負債的比率關系，既要防止流動資產的閑置，又要保證有足夠的償債能力。

4、利潤及其分配管理

它包括企業銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。其基本內容是要認真做好預測和銷售決策，開闊市場，擴大銷售，確保貸款回籠，認真做好利潤預測和利潤計劃，確保利潤目標的實現，并合理分配利潤，確保各方面的利益。

企業利潤的分配影響到企業的長遠利益和股東的收益。企業應一方面通過降低成本、減少風險，擴大企業內部的積累，保留更多的盈余進行各種新的投資；另一方面，也要考慮股東的近期收益，發放一定的鼓勵，以調動股東的積極性。

利潤分配決策主要內容應該包括下列幾個方面：

① 分析企業盈利情況和資金變現能力，協調好企業近期利益和長遠發展的關系。

② 研究市場環境和股東意見，使利潤分配貫徹利益兼顧的原則。

③ 確定股利分配政策和股利支付方式，使利潤分配有助于增強企業的發展能力。

④ 籌集股利資金，按期進行利潤分配。

財務管理中的籌資決策，投資決策和利潤分配決策三個內容是互為因果，相互聯系的。有了較好的籌資決策，就會有較多的投資機會和較低的投資成本，以及有較多的收益提供分配；有較好的投資決策，就會實現較多的利潤，提供較多的資金；而有了較好的利潤分配決策，就能調動投資的積極性，創造更多籌資途徑和投資機會。所以，在進行財務管理時，必須把幾個內容聯系起來，加以統籌安排。

5、成本費用管理

成本費用反映了生產經營過程中的資金耗費。合理降低成本費用，對節約資金、擴大利潤具有決定性意義。它的管理內容包括成本費用的目標管理，成本非同的計劃管理和成本費用的控制。

成本費用是財務管理的一個重要組成部分，但它是一項同財務管理、生產管理、和技術管理相并列的綜合性管理工作。

四、企業核心競爭力提高與現代財務管理之間的關系與原則

財務管理的基本原則是企業組織資金運動、處理財務關系的基本準則。它是人們從企業財務活動實踐中總結出的、體現財務規律的行為規范，是企業財務管理活動的行動指南。

在社會主義市場經濟體制中，提高企業的核心競爭力與企業的財務管理之間有著重要的并且密不可分的關系，確定企業財務管理原則必須從如何提高企業的核心競爭力入手，筆者認為現代企業財務管理應遵循以下原則：

1、依法理財原則

市場經濟是法制經濟，法制經濟的核心是建立并維護一個公平競爭的經濟秩序。人類社會經濟發展的歷史證明，只有在公平競爭的的條件下，社會的經濟資源才可能得到最有效的、最充分的運用，社會經濟才能持續、健康的發展。

如果沒有或缺乏必要的經濟運行法規，勢必引發社會經濟秩序混亂，出現不正當競爭的局面，造成社會經濟資源的浪費，給社會經濟發展帶來嚴重損害。

2、系統原則

系統是由若干相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。財務管理是企業系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資及營運管理、收益分配管理等子系統組成。

為此，要做好企業財務管理工作，就必須從財務管理系統的內部和外部聯系出發，從其各組成部分的協調和統一出發，運用各種理財方法，在動態中實現企業財務管理目標，這與企業核心競爭力有著密不可分的關系。

3、計劃原則

做事需“胸有成竹”，這就說明了計劃的重要性，一個有競爭力的企業在進行重大投資行動之前都必須有可行的財務計劃，即進行計劃管理，對影響企業財務活動及財務關系的各種情況進行認真的分析研究，預測財務前景，妥善編制各種財務計劃，并及時控制和調節計劃的執行，以提高預見性、防止盲目性、增強應變性，避免或化解風險，促進企業經營目標順利實現。

4、協調平衡原則

企業財務管理活動由各個相互聯系的環節構成，只有個環節協調平衡，動作一致，才能實現其財務目標。然而，在實際工作中，由于種種主客觀原因的存在，不平衡、不協調、不一致的情況是經常發生的。為此，企業必須對財務活動中存在的不平衡、不一致的因素加以影響或調節，以求企業的各項財務活動在協調平衡中進行，這就是協調平衡原則。

企業的協調平衡原則主要包括以下幾個方面：

① 資金數量在動態上保持平衡

我們知道，企業全部資產的價值等于企業全部負債與所有者權益之和，這是一個必然恒等的關系，這反映了資金的靜態平衡問題。企業財務管理工作不僅要保持資金的這種平衡，更重要的是努力保持資金收支在數量上和時間上的動態平衡，即資金收支在每一時點上的協調平衡。

② 收益與風險協調平衡

獲取收益是市場經濟條件下企業從事生產經營活動的基本要求，但是市場經濟的多變性、不確定性及未來情況的難預測性導致了風險的存在，使企業在獲取經營收益過程中承擔著這種風險。

稍有不慎，企業就可能在市場競爭的海洋中觸礁沉船。這里講的風險是指企業獲得預期財務成果的不確定性，是一種客觀存在。一般講，企業承擔的風險大，則收益也大，企業承擔的風險小，則收益也小。收益與風險協調平衡原則要求企業在財務管理中盡可能對產生風險的各種因素加以充分估計，預先找出分散風險、化解風險的措施。

如在籌資時，可以從多渠道、多種方法獲取資金；在投資時，認真分析影響投資決策的各種因素，科學的進行投資項目的可行性研究，既要考慮投資項目的報酬，也要考慮相應的風險。

第五篇：論核心競爭力與多元化戰略

論核心競爭力與多元化戰略

來源：中國論文下載中心[ 09-04-23 14:08:00 ]作者：張曉輝 席一凡 楊敏編

輯：studa090420

[論文關鍵詞] 核心競爭力 多元化戰略 協調發展

[論文摘要] 在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑?，F代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。參考文獻：

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