第一篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競爭力

論企業(yè)戰(zhàn)略管理之核心競爭力

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化時代的到來，知識經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力，成為企業(yè)的重中之重，企業(yè)應(yīng)了解影響核心競爭力的因素，培育核心競爭力應(yīng)考慮的要素，找到提高核心競爭力的措施。企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用各種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，對于企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只有在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，亦即企業(yè)核心競爭力，也稱核心能力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；現(xiàn)狀；管理

1、核心競爭力的概念

1．1什么是核心競爭力

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析階段（波特階段）和核心競爭力（能力）理論階段。核心競爭力理論代表了戰(zhàn)略管理理論在九十年代的最新進(jìn)展，它是由美國學(xué)者普拉哈拉德和英國學(xué)者哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表的“公司的核心競爭力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成為最經(jīng)典的文章之一。此后，核心競爭力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關(guān)注。兩人在《核心競爭力》一文中的定義是企業(yè)核心能力是一個組織中的積累性學(xué)識。

特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，國內(nèi)學(xué)者基于西方學(xué)者關(guān)于核心競爭力的觀點也提出了自己的理解。國務(wù)院發(fā)展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財富青年會上說：“核心競爭力是指一個企業(yè)不斷服務(wù)以適應(yīng)市場的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。”

中國社會科學(xué)院副院長陳佳貴認(rèn)為，核心競爭力主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其它競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。劉世錦研究員等則把企業(yè)核心競爭力中最為基礎(chǔ)的，是整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和高于平均水平收益的競爭力稱為企業(yè)的核心競爭力。

我國企業(yè)界對核心競爭力也有獨到的見解，如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為，聯(lián)想的核心競爭力就是制定出能不斷產(chǎn)生經(jīng)驗的東西的戰(zhàn)略。根據(jù)以上中外學(xué)者和企業(yè)家對核心競爭力的理念。我們可以將核心競爭力定義為：核心競爭力是在企業(yè)知識和技能的基礎(chǔ)上形成的與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境相適應(yīng)的一種競爭合力，是在企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營的價值鏈活動形成的一種適應(yīng)于市場變化且不易被對手模仿的能力。1．2企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵和要素 1．2．1核心競爭力的內(nèi)涵 核心競爭力是資源、知識、能力、信息和價值的集合體，不僅包括對已有的知識、資源、技能的融合和運用，而且包括敏銳感覺市場需求，準(zhǔn)確把握市場機(jī)遇和及時為顧客提供價值的能力和服務(wù)。

1．2．2企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

企業(yè)核心競爭力包括技術(shù)能力，管理能力和整合能力 1．3企業(yè)核心競爭力的特征

盡管對于核心競爭力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過程中建立起來的企業(yè)特有的能力，是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

歸結(jié)起來，核心競爭力具有以下特性：

有價值性：核心競爭力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關(guān)重要的作用，是用戶價值的來源。

獨特性：這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。

難以模仿性：由于核心競爭力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業(yè)很難模仿。

延伸性：核心競爭力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品/服務(wù) , 使企業(yè)得以擴(kuò)展到相關(guān)的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

動態(tài)性：企業(yè)的核心競爭力雖是其資源長期積累的結(jié)果，但它并非一成不變的，隨著時間與環(huán)境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的核心競爭力必須予以重建和發(fā)展。

綜合性：核心競爭力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學(xué)科知識的積累，而是多學(xué)科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心競爭力是一種綜合性的能力。

2、核心競爭力的識別準(zhǔn)則

如何來判斷什么是公司的核心競爭力，有如下四個準(zhǔn)則：

1、用戶價值：核心競爭力必須特別有助于實現(xiàn)用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心競爭力。區(qū)分核心競爭力和非核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區(qū)別，我們可以把本田公司在發(fā)動機(jī)方面的技能稱為核心競爭力，而把其處理同經(jīng)銷商關(guān)系的能力看作是次要能力。核心競爭力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心競爭力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機(jī)），形象的清晰度（攝像與錄象機(jī)），使用的方便性（計算機(jī)）等等，而不是提供這些好處的技術(shù)細(xì)節(jié)。

2、延展性：核心競爭力是通過未來市場的大門。有的能力在某一業(yè)務(wù)部門看來可能是算得上核心競爭力，經(jīng)得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產(chǎn)品或服務(wù)，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心競爭力。例如，本田公司的發(fā)動機(jī)上的獨特能力，使它能進(jìn)入各種不同的產(chǎn)品——市場。

3、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產(chǎn)品/服務(wù)相比，具有“獨特的”風(fēng)格/效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動機(jī)，明顯地優(yōu)異于其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨特性的形成是經(jīng)過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè)中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心競爭力，予以規(guī)劃和開發(fā)。

4、難以模仿和替代性：企業(yè)的核心競爭力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。

3、企業(yè)核心競爭力在我國的現(xiàn)狀

我國自從加入WTO以來，隨著貿(mào)易壁壘的逐步消除，國內(nèi)市場與國際市場將逐步趨于融合，而國際市場的需求、法制環(huán)境、貿(mào)易制度以及風(fēng)俗習(xí)慣等都與國內(nèi)市場有較大差異。另一方面，由于加入WTO后的國內(nèi)市場國際化的步伐加快，原本企業(yè)所熟悉的國內(nèi)市場環(huán)境也將發(fā)生重大的變化。在這種情況下，企業(yè)不能只滿足于在原本較小的且受保護(hù)的市場上占有優(yōu)勢，而要建立在國際國內(nèi)廣闊市場上打拼的戰(zhàn)略思想，從自身狀況出發(fā)，考慮企業(yè)市場戰(zhàn)略調(diào)整和發(fā)展問題，實施恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略定位，以保持和提升企業(yè)核心競爭力。信息優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的不斷加深，企業(yè)所面臨的壓力不斷加大，若想在激烈競爭力的市場占一席地，就是要培養(yǎng)和提高企業(yè)的核心競爭力。上世紀(jì)時期，張瑞敏剛到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦?多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱?！彼迹@些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。然后，張瑞敏告訴大家——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。在以后的日子里建立了全國最好的售后服務(wù)，成功的企業(yè)可學(xué)習(xí)的地方很多，我們現(xiàn)在只從一個側(cè)面談?wù)労柕姆?wù)戰(zhàn)略。關(guān)于海爾的服務(wù)戰(zhàn)略，國內(nèi)著名的戰(zhàn)略管理專家姜汝祥曾做一番精妙的分析：海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)之爭。通過“免費服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，獲得高額回報。對手即便模仿了“服務(wù)”模式，但也因成本太高而被拖死。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，開發(fā)新顧客需要投入大量的人才、物力和財力。所以把手頭的幾個老客戶服務(wù)好，保持企業(yè)的穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)上再有計劃有目標(biāo)的開發(fā)新顧客不失為一種上策。

許多公司往往忽視了那些覺得錢花得值，而繼續(xù)光顧下去的老顧客。更有甚者覺得老顧客很麻煩，要求越來越多、越來越過分，這只能說明我們的服務(wù)做的還沒有到位。

在各行各業(yè)中，總有一些企業(yè)一方面很好地照顧了顧客的各方面的需求，另一方面業(yè)務(wù)還蒸蒸日上，收入可觀。這些公司之所以出類拔萃，是因為他們投下精力和財力去實踐一個理念——良好的服務(wù)就代表成功。

4、影響核心競爭力的因素 4．1外部環(huán)境對核心競爭力的影響

在缺乏市場環(huán)境的情況下，計劃體制下的缺乏獨立自主性，也缺乏構(gòu)成核心競爭力的諸要素，政府的有形力量與市場的無形力量阻礙核心競爭力的構(gòu)筑，來自外部對企業(yè)產(chǎn)生最大沖擊的是其所面對的市場競爭的激烈程度，核心競爭力本身屬于競爭的范疇，因此與市場結(jié)構(gòu)具有密切的相關(guān)性，國家在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期可以扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，通過各種方式鼓勵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和成熟，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)成熟以后，國家應(yīng)當(dāng)從投資導(dǎo)向轉(zhuǎn)向創(chuàng)新導(dǎo)向，政府就應(yīng)當(dāng)盡快淡出，將身份從“教練員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安门袉T”，用公平的“游戲規(guī)則”來整頓經(jīng)濟(jì)秩序，進(jìn)一步確?；钴S的有序競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4．2內(nèi)部因素對核心競爭力的影響

企業(yè)經(jīng)營機(jī)制涵蓋了企業(yè)的自主權(quán)問題，內(nèi)部激勵和約束機(jī)制，運轉(zhuǎn)循環(huán)機(jī)制等多方面的內(nèi)容，關(guān)于核心產(chǎn)品，除了核心人物能否敏銳地把握市場脈搏和科技發(fā)展的動向之外，其推出還依賴于企業(yè)內(nèi)部的激勵機(jī)制是否合理和健全，一個具有靈活性、創(chuàng)新性、合理性的經(jīng)營機(jī)制也是企業(yè)的核心思想意識所賴以產(chǎn)生的有利土壤，經(jīng)營機(jī)制最主要的影響體現(xiàn)在與核心層緊密相連的經(jīng)營層，在影響經(jīng)營層面的基礎(chǔ)上，經(jīng)營機(jī)制的影響力進(jìn)一步向戰(zhàn)略層面延深，對企業(yè)文化、成本優(yōu)勢、產(chǎn)品差異性以及可持續(xù)發(fā)展都帶來影響。4．3核心競爭力中核心產(chǎn)品的內(nèi)容

剛建立起來的新企業(yè)，業(yè)務(wù)有良好的前景，但處于文化，產(chǎn)品等的磨合期中，原有核心競爭力也處于調(diào)整和重新適應(yīng)之中，明星區(qū)的企業(yè)處于最佳狀態(tài)，利潤率高意味著企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營良好，業(yè)務(wù)也在不斷增長。處于官僚主義懶性區(qū)的老企，經(jīng)營者必須保持清醒和思維的敏銳實施變革，幫助企業(yè)慢慢地克服懶性，恢復(fù)活力，防止企業(yè)出現(xiàn)衰退跡象。處于警惕區(qū)的企業(yè)雖然還是具有較高的利潤率，但是業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)開始收縮，企業(yè)的核心競爭力開始流失，必須從管理入手保持核心競爭力的措施和方案。4．4核心人物是影響核心競爭力的主要內(nèi)容

企業(yè)要具有持續(xù)的核心競爭力，就需要不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)造差別，企業(yè)的差別戰(zhàn)略出自企業(yè)的理念，企業(yè)的理念也是企業(yè)家的理念，企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵不在于資源的優(yōu)劣，而在于核心競爭力，沒有企業(yè)家，就無法長期維持核心競爭力，也就無法建立與保持競爭優(yōu)勢，只有企業(yè)家才能有創(chuàng)新的動力，培育核心競爭力，企業(yè)家自身人力資本的積累對企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)程度起決定性的作用，在現(xiàn)代企業(yè)中，尤其是公開招股公司中，特定控制權(quán)通過契約授權(quán)給了職業(yè)企業(yè)家，剩余控制權(quán)則由所有者的代表董事會擁有，企業(yè)家是核心人物中的核心。4．5核心文化是核心競爭力的精神本質(zhì)

從企業(yè)核心競爭力的特征來看，企業(yè)核心競爭力與企業(yè)文化息息相關(guān)，緊密聯(lián)系，“城實、正直、公正、正義”就是一種市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)文化理念，是一種文化。沒有企業(yè)之間的這種信用文化，即使建立了有效的產(chǎn)權(quán)和法律制度，企業(yè)的發(fā)展仍然受到遏制，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)，價值觀，經(jīng)營理念和企業(yè)文化等為核心，核心競爭力建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)可以看到企業(yè)文化潛移默化的作用，都可以找到企業(yè)文化起作用的蹤跡，核心競爭力的獨特性，價值性，延展性，都屬于企業(yè)文化，企業(yè)文化構(gòu)建了企業(yè)的核心競爭力。

5、在培育核心競爭力時應(yīng)考慮的因素

1．企業(yè)核心技術(shù)是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)，自然核心技術(shù)的構(gòu)建要有內(nèi)在動力，要與組織文化相適應(yīng)，要注意技術(shù)的整合利用，資產(chǎn)的投入和產(chǎn)出分析，人力資源的配制，采用漸進(jìn)式信息化戰(zhàn)略。

2．企業(yè)信息化的實質(zhì)是對企業(yè)不斷地進(jìn)行改造，是企業(yè)利用以計算機(jī)，通訊和網(wǎng)絡(luò)為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)，對企業(yè)的各個層面進(jìn)行有效整合，提高企業(yè)運行效率和資源利用的能力，特別是對信息資源的深度開發(fā)和廣泛應(yīng)用，進(jìn)而提高企業(yè)核心競爭力。

3．企業(yè)流程再造要分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，制定企業(yè)戰(zhàn)略，建立企業(yè)總體模型，識別并設(shè)計出能成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程，并開發(fā)出支持這些的信息系統(tǒng)。

4．企業(yè)資源規(guī)劃。

5．學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，改善思維模式，建立共同目標(biāo)，團(tuán)隊學(xué)習(xí)，自我超越。

6、企業(yè)核心競爭力的管理

對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行管理的基礎(chǔ)在于核心競爭力具有生命周期。核心競爭力生命周期的產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言是企業(yè)知識的生命周期和知識的創(chuàng)新周期的互動關(guān)聯(lián)所引致的；從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心競爭力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心競爭力管理中的四項關(guān)鍵工作。它們是：核心競爭力的選擇；核心競爭力的建立；核心競爭力的部署；核心競爭力的保護(hù)。6．1核心競爭力的選擇

核心競爭力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的競爭能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商機(jī)的能 力，因而選擇發(fā)展何種核心競爭力對企業(yè)而言至關(guān)重要。公司在選擇發(fā)展何種核心競爭力時必須 同時考慮以下兩個方面：一方面是這種競爭力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種競爭 力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發(fā)展何種核心競爭力時，應(yīng)關(guān)注于在增 加客戶價值方面贏得領(lǐng)先地位，而不僅僅是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導(dǎo)致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機(jī)和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來 建立何種競爭力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供 哪種特有的利益，然后再是考慮其技術(shù)上的可行性。6．2核心競爭力的部署

為了使公司核心競爭力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經(jīng)營單位（SBU）間共享，或是進(jìn)入新的市場，這就常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心競爭力，將它從一個部門或一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強(qiáng)的核心競爭力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進(jìn)入新的市場和機(jī)會，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業(yè)雖然擁有的核心競爭力不如上述那些企業(yè)強(qiáng)，但是卻能充分利用這種能力，把核心競爭力的載體適時從一個部門或單位轉(zhuǎn)入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進(jìn)入新市場、新領(lǐng)域的機(jī)會，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增長。因而要充分發(fā)揮既有核心競爭力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應(yīng)用機(jī)制和制度。在思想認(rèn)識上，要使人們認(rèn)識到當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已不僅是產(chǎn)品之爭、市場之爭、資源之爭、機(jī)會之爭，而是各企業(yè)之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心競爭力的人才，誰將是競爭中之勝者。6．3核心競爭力的建立

6．3．1企業(yè)建立核心競爭力的內(nèi)部途徑

1．提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是培育和提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，對企業(yè)競爭力起決定性作用的因素主要包括企業(yè)的制度創(chuàng)新能力，技術(shù)創(chuàng)新能力，管理創(chuàng)新能力和企業(yè)文化。在企業(yè)管理方面，要盡快引入現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的打造提供制度保證；

2．建立創(chuàng)新型文化，創(chuàng)立學(xué)習(xí)型文化，培育生態(tài)型文化，提供一種彼此信任和信息共享的企業(yè)文化，鼓勵知識創(chuàng)新和交流，逐步改革監(jiān)控、指令、命令等刻板的管理形式，鼓勵員工個性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使員工進(jìn)行廣泛的交流，使知識得以增值，提升企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3．企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營，要集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，準(zhǔn)確定位市場，不斷創(chuàng)新，做行業(yè)的專家，站在行業(yè)的最前沿，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上，把經(jīng)營的重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上，強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展，同時重視戰(zhàn)略性外包的戰(zhàn)略手段。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)企業(yè)信息化管理。在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。在發(fā)展自己與他人上述諸多方面的差異中，就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，而這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素, 打造企業(yè)核心競爭力。

4．運用知識管理。核心競爭力從某種程度上體現(xiàn)為對知識的積累、創(chuàng)新和應(yīng)用能力，所以必須有效完成“知識的獲取——知識的處理——知識的傳遞——知識的應(yīng)用，知識管理通過引導(dǎo)和約束這四個環(huán)節(jié)，促進(jìn)知識生產(chǎn)和流動，使其實現(xiàn)價值，提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)營造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的終極目標(biāo)。

5．加強(qiáng)對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠。企業(yè)從高層管理者到基層的每一個員工，都應(yīng)該認(rèn)識到企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場競爭特別是國際競爭中的作用，重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。

6．加強(qiáng)同一質(zhì)量水平的產(chǎn)品差異，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。企業(yè)的市場位置應(yīng)更接近競爭企業(yè)的市場位置，以有助于贏得對手的“自然需求”，利用價格優(yōu)勢擴(kuò)大市場需求，增大產(chǎn)品差異以減弱價格競爭的強(qiáng)度，以達(dá)到產(chǎn)品的主觀偏好程度高。6．3．2企業(yè)建立核心競爭力的外部途徑

1．政府營造良好的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境。加快制度創(chuàng)新步伐，繼續(xù)大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，轉(zhuǎn)變政府職能，積極探索推動技術(shù)創(chuàng)新的方式和方法，首先推動企業(yè)創(chuàng)新體系和運行機(jī)制建設(shè)，培育核心技術(shù)，其次加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)共性技術(shù)開發(fā)，再次加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，提高科技資源的整合能力，加強(qiáng)人力資源開發(fā)，培育創(chuàng)新型人才，加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，激勵技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。

2.可通過知識聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。知識聯(lián)盟有助于一個公司學(xué)習(xí)另一個公司的專業(yè)能力，有助于兩個公司的專業(yè)能力優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學(xué)習(xí)日本的先進(jìn)制造技術(shù)。這里必須指出的，在快速發(fā)展能力方面來說，從別人處學(xué)習(xí)與提高自身的吸收能力是同發(fā)明創(chuàng)新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風(fēng)險。

3.可通過企業(yè)兼并獲得核心競爭力。具體來講，要做好如下幾個方面的工作：（1）立足國際競爭，突出主營行業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)邊界；

（2）分析企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段；

（3）明確集團(tuán)中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，提高企業(yè)集團(tuán)的協(xié)調(diào)力和資源整合力；（4）加強(qiáng)企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。做好這些工作的同時要進(jìn)行企業(yè)有 形資源、無形資源、有關(guān)產(chǎn)品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)落實企業(yè)可以快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營計劃。

根據(jù)制度環(huán)境變化的情況，合理處理外部管理能力和內(nèi)部管理能力在企業(yè)發(fā)展中的作用，在 初期，更多重視外部管理能力來獲取重要資源，提高企業(yè)競爭力是必要的，但隨制度環(huán)境的日益完善，應(yīng)將更多精力放在提高企業(yè)的管理水平，技術(shù)創(chuàng)新水平和市場營銷能力等內(nèi)部管理能力上來。只有這樣，企業(yè)才能把握經(jīng)濟(jì)體制動態(tài)變化的脈搏，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。6．3核心競爭力的保護(hù)

企業(yè)最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心競爭力不被消蝕和散失。核心競爭力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營、培植的，但若不精心管理和保護(hù)，核心競爭力的消蝕和散失是很容易的。因而保護(hù)核心競爭力是核心競爭力管理的一項重要工作。造成核心競爭力領(lǐng)先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護(hù)企業(yè)核心競爭力健康地成長認(rèn)識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心競爭力枯竭；由于部門細(xì)分時把核心競爭力分散，以致無人負(fù)責(zé)對核心競爭力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經(jīng)心地將自己的核心競爭力交給了對方；或是在分出部分機(jī)構(gòu)時，不經(jīng)心地把核心競爭力也劃給了（或賣給了）對方。

要保護(hù)好自己的核心競爭力，公司必須學(xué)會區(qū)別開不良經(jīng)營業(yè)務(wù)和蘊藏在這個業(yè)務(wù)部門中的潛在的核心競爭力。正確評價核心科技人才的業(yè)績，并能根據(jù)他們的業(yè)績給予應(yīng)有的報酬和精神激勵，也是保護(hù)和培植核心競爭力的重要措施。

由于我國目前處于發(fā)展中國家的階段，各中小企業(yè)的核心競爭力還很薄弱，這是當(dāng)前的國情所決定的。我們應(yīng)該針對當(dāng)前情況制訂出符合我們當(dāng)前國情的發(fā)展戰(zhàn)略，從內(nèi)外兩個方面來培育和提升企業(yè)的核心競爭力。相信在不久的將來，東方的巨龍將永遠(yuǎn)翱翔在世界的東方

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競爭力

論企業(yè)戰(zhàn)略定位與核心競爭力

戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)做事如何吸引人。著名的戰(zhàn)略學(xué)專家邁克爾·波特早在1980年前的著作《競爭戰(zhàn)略》中就指出了差異化戰(zhàn)略是競爭制勝的法寶，他提出的三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、專注化都可以歸結(jié)到差異化上來。差異化就是如何能夠做到與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值。這種競爭方式為顧客提供了更多的選擇，為市場提供了更多的創(chuàng)新。

核心競爭力是美國戰(zhàn)略管理學(xué)家普拉德與哈德在1990年《哈佛商業(yè)評論》中的“公司核心競爭力”一文中提出的。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。企業(yè)核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。

正確的戰(zhàn)略定位能增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，同時這兩個因素也是左右企業(yè)能否在競爭激烈的市場環(huán)境中生存和發(fā)展的基石。

西南航空主要是通過是通過差異化來進(jìn)行戰(zhàn)略定位。其67%的飛機(jī)能在15分鐘內(nèi)完成乘客登機(jī)、加油、起飛等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任務(wù)。西南航空采用明確的市場定位，公司只開設(shè)短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果錯過了西南航空的某一趟班機(jī)，完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機(jī)。同樣為了節(jié)約時間，西南航空的機(jī)票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

這么多年來，有沒有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都沒有成功。它們買了同樣的飛機(jī)，建立同樣的網(wǎng)絡(luò)，但是為什么不能成功模仿，因為它們無法模仿西南航空的組織能力。在人員的招聘方面，其看似“近親繁殖”的招聘方式實則有利于員工之間的關(guān)系融洽，有利于維護(hù)組織的穩(wěn)定性。這種差異化、低成本動作是西南航空的取勝之道，同時也是其在市場競爭中的核心競爭力所在。

海爾公司以其良好的服務(wù)口碑為消費都所認(rèn)同。曾記得有同事提起過他家的冰箱出了故障，打海爾客服熱線被告知維修及運費要花費兩周左右時間，當(dāng)時海爾免

費向他提供了新機(jī)使用，這使他頗受感動。后來他家所有的家電都變成了海爾品牌。這便是海爾在競爭激烈的家電行業(yè)中以差異化服務(wù)來贏得客戶，并為消費者所認(rèn)可。為什么海爾的客戶服務(wù)是最好的？因為化的客戶服務(wù)概念是從里到外、從上到下、從高到低，全部貫穿其中。客戶反應(yīng)是海爾最終目標(biāo)。

海爾的核心競爭力則體現(xiàn)在其績效管理與經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源政策的相匹配。海爾的績效管理通過目標(biāo)的設(shè)定及績效管理的透明化來實現(xiàn)的。它的績效是它的內(nèi)部客戶和外部客戶。海爾績效評估的指導(dǎo)原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面的就是成功。管理者的升職和降職是每個月都要發(fā)生的事情，你輸了就要衛(wèi)生局，贏了就要升。除了最高管理層如張瑞敏以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。海爾有內(nèi)部的“法庭”，你如果覺得績效評估不合理可以申訴，而這個“法庭”是由公司不同層次、不同方面、不同資格的人組成的。

在經(jīng)濟(jì)全球化使國際競爭延伸到國內(nèi)市場這一新的競爭態(tài)勢下，市場競爭尤其是跨國公司對中國市場的爭奪將更加激烈和殘酷。如果企業(yè)沒有自己的戰(zhàn)略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導(dǎo)致核心競爭力的衰退以至喪失。企業(yè)只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰(zhàn)，獲得無限的發(fā)展機(jī)會，提升自己的核心競爭力。

第三篇：論企業(yè)戰(zhàn)略管理

一．邁克爾波特行業(yè)競爭分析基本內(nèi)容：

也就是說邁克爾波特的五力模型，五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。

1.供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的影響力：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。

(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的影響。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(8)'供應(yīng)商前向一體化'的戰(zhàn)略意圖

2．購買者的討價還價能力與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點例外是，工業(yè)客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素影響購買者集團(tuán)的議價能力：(1)集體購買(2)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度(3)購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量購買的普遍性(6)產(chǎn)品在購買者成本中占的比例(7)購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖

3．新進(jìn)入者的威脅一個行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，并且要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報復(fù)。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的主要條件之一。

4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3)購買者的轉(zhuǎn)換成本。

5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；

行業(yè)外部實力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)

二．論述邁克爾波特企業(yè)價值鏈理論的基本內(nèi)容：

邁克爾.波特的價值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價值。企業(yè)的各項活動可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項支持性活動,以及運入后勤、生產(chǎn)操作、運出后勤、營銷和服務(wù)五項基礎(chǔ)性活動,九項活動的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價值鏈。價值鏈理論發(fā)展到今天,實現(xiàn)了新的突破,即價值鏈可以進(jìn)行分解與整合。傳統(tǒng)的大而全、小而全的企業(yè)在競爭中發(fā)展困難,而另一些企業(yè)則另辟蹊徑,它們從對整個價值鏈的分析中,放棄某些增值 環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強(qiáng)其核心競爭力,利用市場尋求合作伙伴,共同完成整個價值鏈的全過程。但是這樣的價值鏈?zhǔn)怯稍S多相對獨立的、且各自都有核心競爭力的增值環(huán)節(jié)組成的。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨立出來，就未必只對應(yīng)于某個特定的價值鏈，它也有可能加入到其他相關(guān)的價值鏈中去,于是出現(xiàn)了新的市場機(jī)會——價值鏈的整合,即:可以設(shè)計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價值。實現(xiàn)虛擬經(jīng)營的企業(yè)能夠充分意識到：價值鏈的分解與整合作為一種經(jīng)營策略功效卓著，它能夠保證企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。成功實現(xiàn)虛擬運作的步驟應(yīng)該是這樣的：價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合=成功實現(xiàn)虛擬經(jīng)營。

波特認(rèn)為：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！逼髽I(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

價值鏈在經(jīng)濟(jì)活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

三．論述基本競爭戰(zhàn)略的基本類型及其特點 ：

（一）．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

１.差異化戰(zhàn)略的類型

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化（3）人事差異化戰(zhàn)略于交流。4）形象差異化戰(zhàn)略

2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險

實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險：

1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；

2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；

4．過度差異化。

集中化戰(zhàn)略（Focus）

1．集中化戰(zhàn)略的類型

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。

2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：

（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；

（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；

（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；

（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：

（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；

（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”；

（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。

集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個特定的市場，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；

（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；

（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。

夾在中間

一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務(wù)，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無效的激勵機(jī)制所至。拉克航空公司是一個典型的例子，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終破產(chǎn)了。

企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理

外國語學(xué)院英語0812008141060

第四篇：基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究

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基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 作者：余野青

來源：《財會通訊》2013年第20期

一、引言

戰(zhàn)略成本管理在國外的研究早在20世紀(jì)80年代就開始了，目前已取得了很多研究成果，并形成了相對成熟完整的理論體系，在實踐中的運用也比較成功。然而，國內(nèi)對戰(zhàn)略成本管理的研究則起步較晚，有待進(jìn)一步深入研究，建立自有的研究體系。

同時，隨著中國入世、經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，市場環(huán)境的競爭日趨激烈。企業(yè)生存環(huán)境的惡化使得成本因素成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。為了贏得競爭的勝利、求得生存發(fā)展，企業(yè)必須將成本問題提升到戰(zhàn)略高度，認(rèn)真嚴(yán)肅對待，積極探求戰(zhàn)略性的成本管理方法，打造企業(yè)獨有的核心競爭力，奠定企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)，獲得可持續(xù)性的發(fā)展優(yōu)勢。因此，基于核心競爭力的視角，本文深入研究了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

二、戰(zhàn)略成本概述

戰(zhàn)略成本管理是一個新興的研究領(lǐng)域，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理，將成本管理信息應(yīng)用于戰(zhàn)略管理，而不是像傳統(tǒng)的成本管理一樣，只把眼光局限于單純的降低成本上。實施戰(zhàn)略成本管理要求管理人員對企業(yè)自身以及競爭企業(yè)進(jìn)行分析，并評價企業(yè)的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)瞬息萬變的外部市場環(huán)境，獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

眾所周知，成本可以分為顯性成本和隱性成本。戰(zhàn)略成本管理旨在深入挖掘企業(yè)的隱性成本，并進(jìn)行分析，將相應(yīng)的成本信息運用到整個戰(zhàn)略管理中，為企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵步驟提供成本信息，實行戰(zhàn)略性指導(dǎo)，塑造企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)的核心競爭力。戰(zhàn)略成本管理提倡的是知己知彼，強(qiáng)調(diào)相對成本優(yōu)勢地位，并持續(xù)降低成本，形成可持續(xù)性的成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理要求對傳統(tǒng)的節(jié)約、節(jié)省的成本管理進(jìn)行戰(zhàn)略性的拓展，充分利用成本管理信息，持續(xù)降低成本，塑造成本優(yōu)勢。

成本管理信息是企業(yè)成本分析中獲取的有效的成本收益的財務(wù)信息，還包括企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量信息、生產(chǎn)率信息等非財務(wù)信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用，即：計劃與決策作用，包括一系列與經(jīng)營管理相關(guān)的預(yù)算、現(xiàn)金管理、利潤計劃等決策；管理與經(jīng)營控制作用，包括高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的行為評估、中層經(jīng)理對基層經(jīng)理行為、雇員行為的監(jiān)控；戰(zhàn)略管理作用，指將成本管理信息運用于定位企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展形態(tài)；編制財務(wù)報告作用，指將成本管理信息融入管理層編制的財務(wù)報告的行為，在這一過程中管理者必須符合行業(yè)和規(guī)則制定機(jī)構(gòu)的要求。

三、核心競爭力對企業(yè)獲取市場優(yōu)勢地位的意義

構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展和市場競爭需要的核心競爭力對企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，主要體現(xiàn)在：

（一）核心競爭力及其內(nèi)容 核心競爭力最具權(quán)威的定義是《哈佛商業(yè)評論》給出的，即指在一個組織內(nèi)經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于如何去協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。通俗地說，核心競爭力指的是企業(yè)在競爭中，能為企業(yè)贏得顧客從而保持長期穩(wěn)定競爭優(yōu)勢的，且難以被競爭對手模仿的綜合素質(zhì)和內(nèi)在能力。

企業(yè)的競爭力有一般競爭力和核心競爭力之分，而核心競爭力才是企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。企業(yè)的一般競爭力只是企業(yè)某一方面的競爭力，比如營銷方面的競爭、產(chǎn)品方面的競爭力等等。不同于一般競爭力，企業(yè)的核心競爭力指的是處于核心地位，且具有主導(dǎo)作用的競爭力。按照表現(xiàn)形式來劃分，可以將企業(yè)的核心競爭力分為三類：核心能力、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品。這三類核心競爭力關(guān)系密切，環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)品源于技術(shù)，技術(shù)源于能力。實踐中，企業(yè)運作過程中的許多環(huán)節(jié)都孕育著核心競爭力，如低成本、短周期、快速回應(yīng)系統(tǒng)、極低的不良率等生產(chǎn)能力；高度的顧客滿意、顧客成長率等顧客優(yōu)勢；敏銳的創(chuàng)新、強(qiáng)大的研發(fā)等產(chǎn)品開發(fā)能力等等。

（二）打造企業(yè)核心競爭力的意義 核心競爭力是企業(yè)在競爭市場上得以生存和發(fā)展的要素之一，但是，核心競爭力并不應(yīng)該一成不變，它必須隨著市場和企業(yè)的發(fā)展而有所發(fā)展。如隨著時間的推移，企業(yè)的核心競爭力是會被模仿的，這時，企業(yè)早期的競爭力就稱不上是核心競爭力了。從這個角度來說，企業(yè)的核心競爭力包含了企業(yè)的創(chuàng)新能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力。打造企業(yè)的核心競爭力有以下兩個方面的重要意義：

一方面，核心競爭力能提供企業(yè)實現(xiàn)多元化的潛力?？梢园讯嘣髽I(yè)比作一棵大樹，而核心產(chǎn)品就是樹的枝干，業(yè)務(wù)單位是其枝條，消費者需要的產(chǎn)品就是其花果。核心競爭力相當(dāng)于維系大樹生長的根系。通過眾多成功實現(xiàn)多元化發(fā)展的企業(yè)的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，核心競爭力是進(jìn)入新領(lǐng)域發(fā)展競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，企業(yè)需要依靠原有業(yè)務(wù)的競爭力培養(yǎng)在新進(jìn)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿?。另一方面，企業(yè)在新領(lǐng)域中仍然可以鞏固原有的核心能力，從而維持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

另一方面，核心競爭力能使企業(yè)進(jìn)行差異化地運營。難以模仿性是核心競爭力的主要特性之一。企業(yè)能在競爭趨于白熱化的行業(yè)內(nèi)良好地發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)進(jìn)行差異化地經(jīng)營，而核心競爭力正是支撐企業(yè)進(jìn)行差異化的力量，這是因為核心競爭力本身具有的獨特性造就的。由此可見，核心競爭力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，而如前所述，企業(yè)的核心競爭力與成本管理具有緊密的聯(lián)系。基于此，本文選取戰(zhàn)略成本這一視角來對企業(yè)塑造核心競爭力的問題進(jìn)行研究。

四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理對塑造核心競爭力的作用

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在塑造企業(yè)核心競爭力方面具有不可替代的作用，主要表現(xiàn)在：

（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于成本優(yōu)勢 在“微利時代”的社會背景下，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是成本之間的競爭。如果企業(yè)的成本優(yōu)勢難以被競爭者模仿，那就意味著企業(yè)具有持久性的競爭優(yōu)勢。但是如果企業(yè)向消費者提供的價格處于市場水平，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢就會給企業(yè)帶來超額的收益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值在于成本優(yōu)勢的持久性，也就是說，企業(yè)只有持久地維持成本低于競爭對手，那么才具有成本優(yōu)勢的價值。而企業(yè)要獲取持久的成本優(yōu)勢，則需要開發(fā)成本領(lǐng)先的持久來源。

（二）企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理這個概念是站在企業(yè)發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展主動權(quán)的層面的，而不是經(jīng)營的層面。在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模對于發(fā)展態(tài)勢和主動權(quán)可能會產(chǎn)生負(fù)面的影響，所以戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)的發(fā)展是很重要的，尤其對于多元化企業(yè)來講更為重要。這是因為戰(zhàn)略成本管理能促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)局部利益與整體利益、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，處理好外部環(huán)境變化對企業(yè)帶來的不良影響，從而實現(xiàn)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

（三）完善現(xiàn)代成本管理體系需要戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理在現(xiàn)代成本管理中占據(jù)著非常重要的位置。這是因為現(xiàn)代企業(yè)成本管理是全過程管理、全方位管理，是經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合的管理，而戰(zhàn)略成本突破了傳統(tǒng)成本管理的研究局限，把研究重心由微觀層面轉(zhuǎn)向了企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面，從而使得研究的領(lǐng)域更為全面和廣闊，這樣也使得企業(yè)能夠更為科學(xué)地預(yù)測成本，做出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，從而提高企業(yè)的競爭能力。

在競爭日趨激烈的大背景下，核心競爭力是獲得勝利的利器。站在財務(wù)管理的層面上來分析，企業(yè)只有將戰(zhàn)略成本管理納入企業(yè)戰(zhàn)略之中，并在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理，才能塑造企業(yè)的核心競爭力。那么，企業(yè)究竟如何依靠戰(zhàn)略成本管理來塑造核心競爭力？企業(yè)如何利用戰(zhàn)略成本管理來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？下文將從兩者結(jié)合視角來解決這一問題。

五、基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略

當(dāng)前很多企業(yè)在提升自己的戰(zhàn)略成本管理時，往往注重借鑒和形式上的模仿，卻忽視了企業(yè)的內(nèi)要求，更與構(gòu)建核心競爭力這一終極目標(biāo)存在較大差距，因此，本文將從以下五個方面來提出基于核心競爭力視角的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理策略。

（一）結(jié)合企業(yè)真實情況，活用戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的成功實施與企業(yè)文化和組織方式具有密切的關(guān)系，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用模式。企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理時，要具備“權(quán)變”的管理思想，不能照搬戰(zhàn)略成本管理的某一模式，而是應(yīng)該結(jié)合所處行業(yè)的性質(zhì)和特點，企業(yè)的發(fā)展情況等條件，來進(jìn)行成本的控制。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)不僅需要靈活地制定日常成本管理策略，而且還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。還有，對于不同發(fā)展時期，企業(yè)獲

取持續(xù)競爭優(yōu)勢的方法手段是不一樣的，這就意味著企業(yè)不能采取一成不變的戰(zhàn)略成本管理模式。

（二）革新成本管理觀念，普及員工成本意識 人們對成本管理的認(rèn)識長期局限于通過節(jié)約降低成本水平，導(dǎo)致我國企業(yè)的成本管理模式相對落后?，F(xiàn)代成本管理理念注重成本效益，旨在以較少的支出獲得較大的價值從而使利潤最大化。戰(zhàn)略成本管理將成本控制的著力點從供應(yīng)鏈的下游轉(zhuǎn)移至源頭，具體來說，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的策劃、設(shè)計階段。成本戰(zhàn)略的選擇，取決于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，從而最終為提高企業(yè)的核心競爭力服務(wù)。因此，成本管理需要多種措施協(xié)同，需要企業(yè)管理層與全體員工的共同重視與高效執(zhí)行。

（三）保證成本信息的真實性，提供戰(zhàn)略成本信息 在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該分析成本信息并加以利用，整合在整個戰(zhàn)略管理的循環(huán)過程中，并且運用信息網(wǎng)絡(luò)和信息集成的方法，緊密結(jié)合戰(zhàn)略成本管理和競爭優(yōu)勢這兩個方面，使得戰(zhàn)略成本管理更好地促進(jìn)企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。所以，可以看出信息的真實性是十分重要的。企業(yè)要建立科學(xué)規(guī)范、內(nèi)容真實、反應(yīng)及時、匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本信息管理體系，從而才能保證企業(yè)能有序地進(jìn)行成本的核算，進(jìn)一步保證成本信息的真實可靠性，從而為戰(zhàn)略管理提供依據(jù)，以使企業(yè)能夠獲取競爭的優(yōu)勢，并塑造核心競爭力。

（四）側(cè)重分析價值鏈，取代單一成本控制 整個經(jīng)濟(jì)過程中發(fā)生的成本對于在市場上競爭的企業(yè)來說才是最具意義的，所以企業(yè)必須要清楚地知道產(chǎn)品在整個價值鏈中的成本總和。這就要求企業(yè)要放棄簡單的自身經(jīng)營成本的核算，而是進(jìn)行整個價值鏈中的成本的核算。企業(yè)需要與上下游的合作廠商共同來對成本進(jìn)行控制，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

在方法上，企業(yè)應(yīng)運用信息論和控制論，分析企業(yè)內(nèi)外部活動之間的關(guān)系，并加以利用，從而實現(xiàn)整個企業(yè)的目標(biāo)，并且使成本處于最低水平。另外，要將產(chǎn)品成本的每一個影響環(huán)節(jié)作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一地分析，并進(jìn)行預(yù)算分?jǐn)?。只有從價值鏈的角度對成本進(jìn)行全面地分析，管理人員才會對產(chǎn)品的每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生充分的了解，進(jìn)而掌握其控制方法，促使整體利潤達(dá)到最大化的水平。

（五）發(fā)揮協(xié)同作用，全過程控制成本 企業(yè)生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)，企業(yè)經(jīng)營管理中的每一個方面都會導(dǎo)致成本的形成，可以說，成本的發(fā)生是無處不在，無所不有的。企業(yè)的全體人員，不管是技術(shù)人員還是管理人員，都應(yīng)該是成本控制的主體，控制的落腳點在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)上，而戰(zhàn)略成本管理部門主要發(fā)揮反映、協(xié)調(diào)、解釋的作用。這就要求結(jié)合戰(zhàn)略成本管理和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，使戰(zhàn)略成本管理融合深入到企業(yè)的每一個部門和每一個具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中，成為各部門工作的組成部分。并且，在全員參與、全方位的、全過程的管理中，戰(zhàn)略成本管理人員必須和設(shè)計開發(fā)人員相互合作，發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，設(shè)計出能為消費者帶來最大化價值且符合企業(yè)經(jīng)營能力的產(chǎn)品。

綜上所述，時代的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國際競爭的激烈演并催生了戰(zhàn)略成本管理，也開創(chuàng)出了企業(yè)成本管理的一個新的發(fā)展領(lǐng)域。市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，使得我國企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化成本

意識，更新成本管理觀念，因此，樹立競爭優(yōu)勢成為現(xiàn)實的內(nèi)在要求。可以預(yù)見，隨著深入地學(xué)習(xí)戰(zhàn)略成本管理的思想，不斷地創(chuàng)新戰(zhàn)略成本管理思想及不斷地發(fā)展戰(zhàn)略成本管理實踐，我國的成本管理水平將會發(fā)生一個根本性的轉(zhuǎn)變，從而奠定塑造企業(yè)核心競爭力的堅實基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)：

[1]劉丹、孫紹榮、劉勇：《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與核心競爭力培育》，《科技創(chuàng)業(yè)月刊》2006年第7期。

[2]魏娜：《基于戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)核心競爭力研究》，江蘇科技大學(xué)2007年碩士學(xué)位論文。（編輯 向玉章）

第五篇：論企業(yè)核心競爭力

論企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力建設(shè)不足，整體競爭力處于較低水平，造成這種情況的因素很多，但其中企業(yè)文化建設(shè)不足是非常重要的一個因素。在 20 世紀(jì) 50 年代，中國的部分國有企業(yè)提出了一些具有自己獨特經(jīng)營理念，反映自身經(jīng)營特點的思想和做法，如鞍鋼憲法和大慶鐵人精神等。這些思想和口號在當(dāng)時并沒有冠之以企業(yè)文化的名頭，但實際上卻是企業(yè)管理發(fā)揮著巨大的作用。但是，這種思想和口號并沒有在后來的生產(chǎn)經(jīng)營中得到長期的延續(xù)，這既有時代變遷的影響而使這些企業(yè)經(jīng)營思想沒有得到及時的更新發(fā)展有關(guān)，也與企業(yè)對這些思想和文化沒有認(rèn)真總結(jié)有關(guān)。

從 20世紀(jì) 80 年代以來，對外開放使我們認(rèn)識到企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的重要性，因此在學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗的同時，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入中國的企業(yè)中。通過文藝活動、口號標(biāo)語，有些企業(yè)還直接請廣告公司做 CI形象設(shè)計統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，促進(jìn)了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但是，這時的企業(yè)文化建設(shè)還處于表面，一些企業(yè)文化建設(shè)的明星式企業(yè)有的還在經(jīng)營中走向了沒落，這說明，企業(yè)文化如果停留在表面，忽略了文化內(nèi)涵建設(shè)和企業(yè)管理的基礎(chǔ)建設(shè)，企業(yè)文化也不能解決企業(yè)存在的各種問題。企業(yè)文化不能代替企業(yè)的管理。

一、中國企業(yè)文化建設(shè)對核心競爭力作用的發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)前在中國許多中小企業(yè)管理中存在著三種傾向：家族式企業(yè)管理模式、獨裁式企業(yè)管理模式以及軍事化企業(yè)管理模式。這些模式從某種角度講也是一種企業(yè)文化，因為企業(yè)文化屬于一種亞文化，自然會受到管理模式的影響，這就形成了在各種管理模式下的企業(yè)文化產(chǎn)生的根源。家族式企業(yè)管理模式使人與人之間的關(guān)系罩上一層溫情脈脈的面紗，企業(yè)經(jīng)營管理過程中更多地融入了傳統(tǒng)的親情關(guān)系，具有一些非理性特征。家族企業(yè)的管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期有一定的優(yōu)勢和必然性，但是，更多精彩文章盡在隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模式的種種弊端就暴露無遺，民營企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展壯大，必須要突破傳統(tǒng)的家族式管理模式。

獨裁式經(jīng)營模式的產(chǎn)生，來源于中國傳統(tǒng)的“人治”觀念，而且也與企業(yè)的集權(quán)式管理有關(guān)，一些企業(yè)的經(jīng)營成功也與經(jīng)營者具有獨到的成功絕招有關(guān)，這些成功的企業(yè)經(jīng)營者們在經(jīng)營中承受風(fēng)險的能力特別強(qiáng)，對機(jī)會的把握有優(yōu)勢，具有豐富的市場運作經(jīng)驗。這些成功經(jīng)驗往往形成他們對自己能力無往不勝的自信，在企業(yè)中就出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者獨立決策的情況，從而出現(xiàn)了獨裁式的經(jīng)營風(fēng)格。這種經(jīng)營文化氛圍中，企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和創(chuàng)新能力基本依賴于管理者的個人水平，如果管理者始終能夠做到創(chuàng)新，管理水平不斷提升，企業(yè)發(fā)展會不斷前進(jìn)。但如果管理者不能適應(yīng)環(huán)境變化，故步自封，則企業(yè)發(fā)展能力就會不斷下降。在中國的企業(yè)中，還有不少的企業(yè)經(jīng)營者喜歡用軍事化的管理手段來經(jīng)營管理企業(yè)，他們堅持說商場如戰(zhàn)場，把企業(yè)的經(jīng)營活動與軍事對抗中的活動相提并論，在企業(yè)中實行軍事化管理，嚴(yán)格要求和約束職工。這樣雖然在短期可能會使執(zhí)行力得到提升，但是，依靠強(qiáng)制的管理權(quán)力來推行的經(jīng)營活動，需要更大程度上依賴管理決策者決策的科學(xué)性，而這是很難在復(fù)雜的市場環(huán)境中得到保證的。因此，軍事化的管理只能是一時的，而不是長久的，尤其是當(dāng)經(jīng)營需要創(chuàng)新的時候。企業(yè)文化建設(shè)是眾多因素綜合作用的結(jié)果，中國企業(yè)文化當(dāng)前建設(shè)存在著不少問題，這些問題歸結(jié)起來都與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境有關(guān)。

從外部環(huán)境來講，雖然經(jīng)過了多年的改革開放，在外資企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗的影響和激烈的競爭環(huán)境壓力下，企業(yè)的經(jīng)營管理有了一定的變化和發(fā)展，但是，新舊體制的碰撞，既是企業(yè)文化建設(shè)的機(jī)遇，又對新企業(yè)文化發(fā)展形成障礙。企業(yè)的許多經(jīng)營活動還受到行政方面的多種干涉，使企業(yè)經(jīng)營者往往無法真正實現(xiàn)創(chuàng)新管理。同時，市場體制不健全，不能充分體現(xiàn)管理創(chuàng)新的價值，企業(yè)經(jīng)營活動有許多非正常的方面的影響。這些因素都會使企業(yè)經(jīng)營不能從正常的途徑得到發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營者就會把主要的精力放在非經(jīng)營性內(nèi)容方面。一些企業(yè)家不再把苦練內(nèi)功，加強(qiáng)管理、促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)管理的核心，而是追求短期經(jīng)濟(jì)效益，在企業(yè)文化方面就表現(xiàn)為重表現(xiàn)，重眼前利益，缺乏戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)的眼光和投入。此外，從企業(yè)的內(nèi)部來看，企業(yè)文化的建設(shè)的主體不明確，企業(yè)職工參與文化建設(shè)的積極性不夠。企業(yè)文化建設(shè)從根本上說是要在企業(yè)樹立一種經(jīng)營理念和發(fā)展模式，要成為企業(yè)每一個員工的自覺行為指南。這就需要企業(yè)文化建設(shè)不僅體現(xiàn)在企業(yè)形象建設(shè)上，還要在企業(yè)的各項工作中都要體現(xiàn)這種精神。這不是企業(yè)某一個部門的事，而是全體職工上下努力的結(jié)果。如果沒有職工的參與創(chuàng)造，企業(yè)文化就會成為一種擺設(shè)和形式，因為文化的真正內(nèi)涵是人們行為的思想體現(xiàn)。

二、企業(yè)核心競爭力構(gòu)建下的文化流程打造要提升企業(yè)核心競爭力，必須要重新打造企業(yè)文化流程，使企業(yè)文化融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能順應(yīng)市場競爭的變化，不斷需要社會的需求，提升自己的核心競爭力，通過文化修煉和積淀，從而在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。1.把企業(yè)文化建設(shè)放到增加企業(yè)核心競爭力的高度來認(rèn)識。不管是企業(yè)中一般員工還是領(lǐng)導(dǎo)層，都要能其能力、需求和特長進(jìn)行深入分析，制定出可以發(fā)揮其能力與特長的職業(yè)規(guī)劃。針對其實際情況，分析其目前的狀態(tài)和未來的發(fā)展?jié)摿?，并且分析其發(fā)展面臨的困難，幫助其解決存在的問題。這樣的好處不僅是對個人有意義，而且可以從更廣泛的角度是對企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題得到一定的揭示。因為這正是我們在經(jīng)營中難以做到的，也就是對人的能力和潛力的忽視。而文化建設(shè)正是要更充分地發(fā)揮人的主觀能動性，把人的文化追求和企業(yè)的核心競爭力構(gòu)建相結(jié)合，才能在未來的競爭中取得勝利。

2.為企業(yè)制定基于核心競爭力的遠(yuǎn)景規(guī)劃。從核心競爭力角度對企業(yè)的理想文化進(jìn)行分析，以此作為建立企業(yè)理念的開端。盡可能使企業(yè)中更多部門參與到這一過程中來，確保那些理念能夠反映出對于企業(yè)較為重要的能力，并要確保這些核心競爭力能夠被用來鞏固遠(yuǎn)景規(guī)劃和價值觀。3.分析支持和抵制變革的文化因素并制定改變企業(yè)文化的策略。找出企業(yè)文化中支持現(xiàn)狀、抵制變革的因素，這些因素包括聘任實踐、薪酬、政策和管理程序、習(xí)慣、行為規(guī)范以及績效管理實踐，確定用何種方法來中和那些抵制因素，用何種方法來最好地利用那些能夠促進(jìn)改變的因素。對目前文化和理想文化做一個分析，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造所期盼的競爭力文化。決定要從目前文化的哪些方面入手。團(tuán)結(jié)企業(yè)內(nèi)部的主要影響人和發(fā)表意見的人。讓這些盟友在有控制力和影響力的職位上任職。建立激勵機(jī)制來鞏固那些代表能力文化的行為和價值觀。利用基于核心競爭力的選任程序幫助企業(yè)引進(jìn)那些可帶動所有員工去改變那些使當(dāng)前文化得以維持的習(xí)慣，利用公共關(guān)系中的每一種手段表彰那些以新的企業(yè)文化作為標(biāo)準(zhǔn)的員工。為了創(chuàng)建競爭力文化，對那些所需要的行為和績效進(jìn)行嘉獎。策劃文化變革過程的所有步驟。慶賀勝利，預(yù)測失敗，作好受傷的準(zhǔn)備，牢記目標(biāo)的價值和工作的重要性。

4.對企業(yè)文化建設(shè)的成果進(jìn)行評估和檢查。定期評估在邁向理想文化的征途上處于何方，分析目前的狀態(tài)，回顧所走過的道路并確定還得走多遠(yuǎn)。注意從企業(yè)、從自身以及變革過程中學(xué)到的東西。用一種嶄新的眼光去看待那些至關(guān)重要的問題以及你所面對的障礙，并制定策略去克服它們。