第一篇：企業的人力資源現狀和員工組織忠誠度現狀分析

企業的人力資源現狀和員工組織忠誠度現狀分析

人力資源是第一資源，是企業資本的重要組成部分，江澤明曾經說過“世間萬物，人是最寶貴的。人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會發展，關鍵都在人。新機遇、新挑戰、新發展，對人力資源的開發提出了新的要求，要將人力資源的潛力轉化為顯示發展的優勢，需要采取有效的措施，創造有利于人才輩出、人盡其才的環境，特別是注重人力資源的開發，加快人力資源的培育。”（摘自《人力資源工作手冊》）

（一）我國中小企業人力資源的現狀

我國是世界人口最多的國家，人力資源一直是我國經濟發展的優勢，美國學者西蒙曾指出：單位面積的人口數量對基礎設施具有重要的規模經濟效益。可是人力資源的核心力量在于人才資源的開發，它在企業發展中起決定作用。雖然我國在人力資源方面有數量優勢，單并不說明就有人才資源優勢。在人口質量低下的情況下，即使是龐大的人口數量也可能導致人力資源有效供給短缺。據國家中小型企業發展戰略研究中心的一項問卷式調查顯示：在接受調查的156家企業中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業總人數的9.6％，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計3889人，占企業大專以上學歷人員總數的91.8％。

企業內人員過剩與人才短缺的矛盾同時并存。在上述的調查中，共計有各類人員44246 人，其中，管理人員，5064人，占總人數的11.5％；技術人員4489人，占總人數的10.2％；熟練工人23185人，占總人數的52.4％；一般工人11509人，占總人數的26％。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。

人才流失嚴重

人才一部分流向海外，我國僅在美國的本科以上的各類專業人才已達45萬人；一部分流向國內的外企，外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內人才；一部分流向經營好的大型內企。人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。

企業要構建一個人情味濃的集體，做到關心人、愛護人、理解人、尊重人，倡導團結、向上、拼搏的團隊精神，努力營造一個良好的工作環境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對企業產生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業傾心效力。美國摩托羅拉在這方面樹立了典范。摩托羅拉人事部門的工作人員經常參加雇員的生日及各種聚會，傾聽他們的意見，向管理層反映員工所關心的問題，企業上下建立了開誠布公、互相尊重、關心、協作的關系。良好的文化氛圍，使企業積聚了許多優秀人才和忠實于企業的員工。

目前我國中小企業雖然數量多,但規模小、資金少、人數少,與大企業、外資企業相比,困難集中體現在他們難以吸引、留住和合理運用優秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業自身的特點形成的客觀原因,另一是中小企業對員工的管理模式不合理而產生的主觀原因。

（1）中小企業規模限制人力資源管理發展。中小企業規模較小,投入資金也較少,一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業人士。大部分中小企業的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事項,而在員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠。并且人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,而對公司所經營的業務缺乏深入了解的機會,缺乏對企業發戰略的洞察力,無法與企業結合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門并列的、具有相等地位的部門。

（2）資金相對較少、市場地位低下,在激烈的市場競爭中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發展。中小企業的這種弱態客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是中小企業為員工們提供的個人發展機會相對于大型企業及外資企業較小,不利于人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

拿中小企業人員培訓來說，企業開展培訓面臨的主要困難調查結果表明，中小企業在開展職工培訓方面遇到的主要困難，排在首位的是經費不足，約占被調查企業的57.7％，其次是任務緊和缺乏培訓力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前。忽視系統、長期的培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培育符合企業未來發展需要的、有潛質的人才的規劃，人才得不到發掘，尤其是企業家的培育緩慢。、中小企業對員工的管理模式不合理產生的人力資源活動的限制

（1）聘用與人員變更機制

很多中小企業的管理人員和核心人員常常是憑借人際關系,而不是憑借自己的專業知識和技術能力進去的。而企業在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人事變更原則時不盡合理,其人事變動的依據與員工的業績關聯度不強,受外來因素影響較大,如在一些私人中小企業中,“任人唯親”的現象較嚴重,這使得一部分遠離企業核心層的優秀員工難以發揮其才能;在國有中小型企業,“論資排輩”的現象比較嚴重,大量的平庸之輩占據著關鍵崗位,致使優秀的員工晉升機會不大,晉升周期過長,這將造成大量的優秀員工流失。

大多數企業沒有配備專職的人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的一些做法，使人力資源部門在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業，往往隨便安排一位技術人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調動到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴格來說，目前中國尚沒有一批現代的“人力資源部”經理人才隊伍。

（2）績效評估與報酬管理制度

我國的中小企業由于產權關系模糊,員工的責、權、利不相統一,導致績效評估標準及過程不合理,而報酬管理制度上也偏重傳統的物質激勵,忽視非物質激勵,這些都使得優秀的人員在今后的工作中難以發揮其才能,造成企業人力資源的浪費,給企業的發展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業的高、中、低級人才的收入差距很小，人才的勞動價值得

不到合理的體現，使得人心不穩，大量優秀人才流失。

（3）中小企業的約束機制和工作環境

在中小企業,對于高層管理者的約束不夠,不能保證其權力的合理運用,沒有約束力的權力必然會導致一些如越級指揮、多頭領導、權限過大等問題。一些管理者的法制觀念淡薄,容易產生腐敗現象,尤其是一些國有中小企業,“窮廟富方丈”現象比較嚴重,這些都會導致企業中的員工對領導者、對企業本身的失望,而選擇離開。

人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。它是一種以“人”為中心的管理實踐。一個企業的人力資源管理是和一個企業的經營戰略、組織結構體系與文化價值觀緊密相聯的，具有獨特的個性。而卓越的人力資源管理往往是其他企業最難以復制、模仿的管理，因此，通過人力資源管理來創造競爭優勢就成為競爭戰略中的一個重要部分。大多數中小企業在人力資源管理理念和操作上仍處在初級水平和層次上。應此必須根據中小企業自身的特色，針對其存在的問題來尋找有效的人力資源管理對策。

第二篇：人力資源現狀分析

人力資源管理分析報告基本提綱

一、人力資源基礎狀況分析

1、公司組織結構分析。

2、員工流動情況分析。

3、員工人數、年齡構成情況分析。

4、員工年齡、學歷情況分析。

5、職稱及職業資格證情況分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利現狀（含人工成本分析）

2、存在的問題

3、改進措施

三、培訓情況及培訓需求分析

1、培訓現狀

2、存在的問題

3、改進措施

四、績效考核情況分析

1、績效考核現狀

2、存在的問題

3、改進措施

五、招聘情況分析

1、招聘工作現狀

2、存在的問題

3、改進措施

六、管理團隊及員工思想動態（含滿意度）分析。

七、其他

第三篇：關于企業人力資源現狀調查分析報告

關于企業人力資源現狀調查分析報告

隨著企業的發展，企業人才的需求已經成了每個企業發展戰略的核心，尤其表現在一線員工的競爭方面，企業人員正常流動是推動企業進步和發展需要，但頻繁流失和難以引進是每個企業面臨的迫切解決問題，他直接影響到企業的擴容。

經過深入對該公司的走訪了解，了解到該公司是主要以紡紗為主，到目前為止公司在職總人數為422人，其中領班以上管理人員46人，占總人數的10.9%，高級技術人員8人，占總人數的1.9%，中級技術人員24人，占總人數的5.7%，一線普工344人，占總人數的81.5%，公司每年招入人員250人左右，接近占公司總人數的60%，在2012年（1—4）月份進廠人員（在職）有80人，占公司總人數的19%，占的比例為公司總人數的1/5，也就是說平均每5個老員工中就有1個新員工；

1、年齡結構：18—25歲人員有163人，占總人數的38.6%；26—38歲人員有139人，占總人數的32.9%；39—48歲人員有120人，占總人數的28.4%；

2、文化程度：小學文化192人，占總人數的45.5%；初中文化178人，占總人數的42.2%；高中以上文化的52人，占總人數的12.3%。

當公司處在飛速發展時期，企業人力資源部在人才引進方面給公司發展帶來了滯后的影響，經過對該公司的調查了解，該公目前人力資源部在人才引進方面存在一些問題，通過與公司人力資源部負責人才引進的同志交談，負責人才引進的同志談到，就目前公司人員流失情況而言，主要表現在一線員工的流失，員工流失、人才引進難的原因有以下幾點：1

一、本地區區域化經濟的發展，同行企業不斷增多，給在此求職的人提供

了更多的選擇機會，很多的人在進廠之初，總是抱著試試看的心理，對現有的工作淺嘗輒止，不能全身心的進入工作狀態，工作中一遇到挫折，就會產生另謀高就的想法。

二、該地區小型企業基本上是家庭式管理模式，沒有規章制度的自由化

生產方式，與該公司正規化企業管理模式的方式、方法有所沖擊，也是導致人員流失的一個方面。

三、年齡上的青黃不接，老一輩的隨著年齡增加而退居（返鄉），年輕

一輩的人很多不能吃苦，尤其是環境較差的崗位和體力勞動偏大的崗位就更容易流失。

四、有些思想活躍分子，長期做單一的工作和在一個地方工作有厭煩的情趣，就會產生換個環境貪圖新鮮感或走一圈后再回來的想法。

五、在車間擴容需要大量人才的時候，人力資源部門感到壓力倍增，致

使在把關方面有所不嚴，沒有為車間提供優質的一線操作人才，導致的人員流失也是一個因素。

六、新員工流失分析：

1、管理層方面：很多管理者因忙于日常事務，從而對新員工思想工作及

平時的關心、體貼不夠，只有工作上的批評及扣款，很少有精神上鼓

勵與獎勵，缺乏對新員工的工作指導及引導；對新員工的工作安排沒

有做到因人而異，而是籠統安排（如新進員工適應期的工作，有些新

員工表面溫順一點，就會隨意安排其工作，一天下來搞得身體難受之

極，心理產生不公平或被欺負感，如果他不是在這里舉目無親或者是

走投無路的話，他就會選擇離開），所以我認為新進員工的工作安排

也是導致人員流失的原因之一。

2、員工方面：在對待新進員工往往是以負面宣傳和排擠的方式去溝通

（如：我都不想在這里做了你還進來、這個公司管得嚴、活又累等）這樣的話語，可想而知一個剛進入公司的人聽到在職的老員工給他灌

輸這樣的思想，他（她）的心靈深處對公司會產生怎樣的想法。

七、老員工流失：

1、一部分確實是家里有事，必須回家去處理，卻又請不到長假，而選

擇辭工，等事情處理完了想回來的時候卻沒有了合適的崗位安排。

2、另一部分是家里本來沒有非得辭工的事因，而去編造理由或辦理假的證明來做辭工理由，經過部門領導了解后沒有批準辭工，其心理

上產生了對工作的對立、消極心態而選擇了自動離廠。

3、還有就是有些老員工長期在一個工位工作，管理人員如對其崗位調換

或部門調動時，情緒失常大有倚老賣老的架勢，不予服從工作調動，一旦管理人員從大局出發作出強制安排后，員工不能夠客觀的去認識

問題時，就會對管理人員和現在從事工作以主觀的思維方式去對待

（工作質量下降、語言上也會出現負面說詞），在這種態勢下如果沒

有及時的為其做思想開導的話，一旦有待遇與之平衡的企業向他招手

他就會選擇離開，當然他離開后的言語（負面宣傳）也是對公司人才

引進造成影響的一個因素。

八、人才儲備制度不完善，缺人招人的原始招工模式使得人事工作處于

被動，有合適人選的時候車間處于人員飽和的狀態無法引進，當沒有人員報名的時候車間出現缺人就會急需要人，這種缺人招人的招工模式也是影響人員緊缺的因素。

以上幾點都是影響公司人才流失和引進困難的因素；

通過與之交談后發現該公司在人才引進方面，對所處現在比較清晰，但在解決問題方面思路比較模糊，經過對人力資源現狀了解，可以說還處于企業發展的中級起步階段，在人才引進方面還沒有建立健全的管理機制，對引進人員缺乏系統的管理，個人對人事管理提出以下幾點改善意見：

一、作為企業人力資源部應加強人事管理，把好招工質量第一關，根據

用工部門，合理招人，新老結合，做好對新老員工企業文化宣傳和

思想培訓，提高成功率。

二、加強對新員工進入崗位后的關心及思想跟蹤，消除他們在新環境中的焦慮感和緊張感，多與新員工談心，給他們留下和善、友好、親

近的印象，在溝通中適時的表達出對他的信任和重視，同時了解他

們的內心想法和崗位適應情況，消除新員工在公司內的陌生感和孤

獨感。

三、加強內部管理，提高管理人員素質；加強育人意識和語言溝通能力的培養，掌握技巧溝通方式，合理處理生產現象，讓員工清楚了解

他的具體工作、任務、目標和職責；要尊重人，關心人，建立和諧

共存工作關系，讓員工對企業產生親近感、依賴感和歸屬感。

四、管理者要充分發揮協調能力，對車間內部一些同工不同酬（班組管

理嚴重失衡）的問題作出客觀分析、進行合理化調整，同時還要善

于聆聽和分析、采納別人提出的好的問題和意見；

五、合理調動內部管理人員積極性，不定期的對中、基層管理人員的管

理部門作出橫行調整，讓管理者對工作產生新鮮思維，從而提高和

改進管理思路，同時也可改變員工受單一管理思路的疲勞性心理，從而有利于調動員工的積極性。

六、管理內部加強作風建設，堅持“任人唯賢”的原則，杜絕“任人唯

親”現象，要建立健全的干部晉升考核機制，合理的人才選拔機制

和優勝劣汰的競爭機制，在選拔人才時，即要考其對本崗位業務精

通程度和實干精神，更要注重人才的思想品質、管理能力和創新意

識。

七、管理人員要改變差別化對人心態，一定要以工作成績說話，“過去好

不等于現在好，過去差不等于永遠差”，評價他人不搞個人主觀臆

斷；同時在工作中管理者與員工要形成正常的工作關系，不能形成人身依附關系和主仆關系。

八、制定完整、長遠的員工培訓計劃，填充公司目前單一技能培訓模式，定期對員工做心理素質培訓和企業文化宣傳；完善公司宣傳制度，對公司新的方針政策宣傳落實到位，消除員工對新的制度方針出臺

后的瞎想和猜疑。

九、設立宣傳專欄，讓公司員工了解公司發展動態，進一步了解公司、認識公司、從廠為家，與公司融為一體。

十、建立內部健全的管理體制，讓管理橫向協調化、縱向統一化、部門層

次規范化、分工明確化，杜絕管理停留在表面的現象，避免出現責

任推諉的現象。

十一、設立員工文化娛樂場所，豐富員工工作之余的娛樂文化，如（圖書

資料室、棋牌室、電腦培訓室（網吧）、桌球室、K歌廳、電視廳）

等娛樂場所，緩解員工工作壓力，充實和改善目前員工單一的工作

生活方式。

十二、給員工一些發表自己看法和見解的機會，讓員工發表個人對自己工

作及公司的看法；一方面可以讓員工享受參與、增強責任心；另一方面可以更充分的了解他們心里的想法，以便發現需要完善或改進的地方（日常管理存在的問題），從而提升內部管理質量。

十三、改善獎罰制度，以表彰立標為主，肯定他人工作成績，增加員工個

人成就感；堅持以批評扣款為輔、說服教育為主的原則，提高員工工作士氣，消除員工偏激和消極心理。

當然應該明確的、清晰的認識到，企業人員正常流動是必然的、也是必須的；引進人才和改善人員流失的目的，絕不是為了充當數量，而是希望能夠使人才為企業所用，為企業創造其存在的價值；應該正面去對待人員的流失，認識當前人員流失和引進困難的根本之所在——尊重人才、堅持以人為本的管理方式、改善內部管理、提高管理者組織、協調能力，這才是解決問題的核心。

2012年4月27日

第四篇：某公司人力資源現狀分析

湖南移動通信公司人力資源現狀與分析

1人力資源總量與結構

目前湖南移動公司的人員總量和學歷、年齡結構見以下各表。

表1

湖南移動公司員工學歷構成情況

碩士以上

本科

大專

高中/中專

初中及以下

合計

2002年6月

698

1149

1097

124

3100

2001年底

652

1153

2067

3903

2000年底

626

1049

2333

4037

圖1

湖南移發動工學歷構成情況

表2

湖南移動公司年齡構成情況

30歲以下

31-35歲

36-45歲

46-55歲

56歲以上

合計

2002年6月

1502

833

655

3100

2001年底

25歲以下

26-35歲

1064

325

3903

659

1815

2000年底

615

1895

1066

414

4037

圖1－6

湖南移發動工年齡構成情況

表3

湖南移動公司員工專業技術職務結構表

高級

中級

初級

無職稱

合計

2002年6月

360

943

1366

2718

2001年4月

492

1122

2253

3941

圖1－7

湖南移發動工專業技術職務結構現狀

表4

湖南移動公司員工崗位分布情況

從事移動通信員工

1998年

1999年

2000年

2001年

管理人員

185

218

228

227

工程技術人員

857

1009

1012

1032

營銷和推銷人員

1367

2029

1735

1591

財務和會計人員

220

259

281

304

一般行政人員

1108

881

781

749

總

數

3737

4396

4037

3903

員工平均年齡

36.44

34.55

33.82

32.75

圖1－8湖南移發動工崗位分布情況

【分析】從總體上來看，湖南移動公司從2000年開始進行了大規模的人員裁減和分流，員工總數從4037人降到3100人左右，從而極大地降低了人工本錢，同時年齡結構和學歷、職稱結構趨于合理，以中青年和大專及以上學歷為主體的員工占了公司員工的一半以上，充分表達了一個年輕的成長型公司對員工的根本要求。按照目前的人員結構和公司業務量的要求，同時考慮未來3年業務開展的需要，湖南移動公司的員工人數應該根本保持目前的規模，不需要再進行大的裁減，但是低學歷和年紀偏大的員工應進一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現這一總量不變、結構調整的目標。從員工崗位的分布情況來看，營銷和推銷人員占了公司員工總數的41%，是最大的一個崗位群體，充分表達了公司以市場為導向的經營方針，也說明市場競爭在湖南的劇烈程度，其次是工程技術人員，占了26%左右，是公司網絡運維和工程建設等方面的主力，是公司持續開展的重要保證，再往下是一般行政人員和財會、管理人員。通過近四年的崗位分布變動情況來看，在公司總人員數不斷下降的情況下，營銷和工程技術人員沒有大的變動，說明這是業務開展需要對人員要求的一個根本表達，一般行政人員和管理人員略有下降，財會人員略有增加，說明公司在精干高效的同時對資金的運作使用以及財務績效考核方面的工作力度在加強，表達了公司逐漸注重效益的管理方向。

2人力資源變動

湖南移動公司近兩年人員的流動情況見下。

表5

湖南移動公司人員流入情況

2000年

2001年

招聘大學畢業生

從外系統引進人才

接收軍轉干部

接收退伍軍人

總計

164

表6湖南移動公司人員流出情況

渠道

年

份

2000年

2001年

外單位工作

辭職

開除或除名

其中：到聯通的人數

0

小計

當年年底在職員工數

3973

3903

離職員工占當年在職員工的比例

0.40%

0.56%

【分析】

通過對員工流動性的分析，我們認為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業中處于較高利潤的壟斷地位有關，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。但是，作為一個不斷追求成長的公司而言，創新是其開展的根本動力，而創新需要公司不斷涌現創新型的人才，這類人才一靠公司內部的培養，二靠外部新鮮血液的補充。流水不腐，戶樞不蠹，靈活的人才流動機制應該是湖南移動公司開展的重要保證。所以目前較低的人才流動對公司而言也是一種帶有負面作用的影響因素。

3人力資源效能

我們主要運用勞產率，每人效勞用戶數，每人效勞分鐘數這三個指標從靜態和動態兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能。從靜態的角度講，主要是根據湖南移動這幾個指標值的相對上下來進行判斷；從動態的角度講，主要是從過去幾年里湖南移動在這幾個指標方面變化的趨勢來進行判斷。

〔一〕勞產率

表7湖南移動勞動生產率變化情況

年份

2000年

2001年

2002年

總收入〔萬〕

286963

368939

483148

增長率

——

28.5%

30.9%

人員總數

4352

3903

3100

增長率

——

-7%

-23.36%

勞產率

65.938189

93.681708

155.854193

增長率

——

43.36%

66.36%

從靜態來講，2001年集團公司的勞產率為155.6萬元，而湖南移動2001年的勞產率僅為93.7萬元多一點，雖然勞產率指標和各個省的具體的經濟開展狀況以及相應的公司用人制度〔社會用工規模〕有很大的關系，但是，我們可以從大體上判斷湖南移動的人力資源還是存在較大的開發潛力的。從動態來講，2001年集團公司的勞產率增長28.9%，而湖南移動2001年的勞產率增長率43.4%，說明湖南移動目前的開展速度和趨勢是顯著的、快速的。

〔二〕每人效勞用戶數

表8

湖南移動人均效勞用戶數變化情況

年份

2000

2001

2002

用戶數

227.6

457.4

500

人員總數

4352

3903

3100

增長率

0

-7%

-23.36%

每人效勞用戶數

523

1171

1612

增長率

——

116.1%

37.7%

從靜態來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數到達990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數為1171戶，這說明公司在這個指標上還是有一定優勢的，而且，從動態的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。不過與勞產率對照起來看，很可能是由于湖南移動開發的客戶的消費值較低造成的。

〔三〕每人效勞分鐘數

表8

湖南移動人均效勞分鐘數情況

2001年

2002年預計

主被叫通話分鐘數〔萬〕

924691

1039497

人員總數

3903

3100

增長率

-7%

-23.36%

每人效勞分鐘數〔萬〕

236

335

增長率

42％

每人效勞分鐘數作為一個比擬客觀的員工業務量的指標以后是香港公司考核分公司的主要人力資源效能指標，因此，湖南移動一定要在這個指標上加大控制力度。目前公司的這個指標在集團公司的相對位置也不太樂觀，不過增長的速度還是不錯的。要想改善這個指標，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發市場，增加客戶數，從而相應地帶來業務量的增加；二是通過開發現有客戶的通話數量，提高客戶價值，也能帶來業務總量的增加。當然，一般來說，公司對這兩個方面都需要努力，各個公司應該根據當地的實際情況側重于哪一個方面來運作。

總之，從以上的分析可以看到，湖南移動由于在2001年大力精簡人員〔由4352到3903，減少449人〕，人力資源效能得到大力提高，但是與國內和世界先進通信公司相比，人力資源效能還是有待進一步提高和改善的。人力資源部門應該以提高整個公司的業績為導向，加大對內部員工管理和培訓，為企業整體的業績提高做好根底工作。

4人力資源管理根底工作現狀

員工使用情況

湖南移動公司建立了市州分公司副經理以上管理人員交流制及末位淘汰制；開展了全省市州分公司及直屬單位領導班子的考核、調整、充實和任免工作，進一步強化了各級領導班子戰斗力；引進了局部企業急需的人才，保持了員工正常有序合理流動；實現人員總量控制，加大了退養工作力度，企業人才結構逐步改善。

員工培訓情況

全省移動通信企業員工每年送出培訓率25%以上；復退軍人和新調入人員崗前培訓率100%；轉崗人員培訓率100%；中專及以上學歷教育在學人數占職工總人數的2%；生產人員參加崗位練功活動面98%。

湖南移動公司通過短期培訓、繼續教育、開展崗位練功活動、鼓勵員工參加學歷教育等方式對員工進行多層面靈活多樣有效的培訓形式，極大地促進了員工素質的提高。另外在培訓費用上公司實際開支額為工資總額的5%，遠大于集團公司規定的工資總額的1.5%的界限，說明湖南移動公司在員工培訓上是舍得花本錢的，也說明公司對員工素質的重視。

薪酬情況

1、員工獎金與工作績效掛鉤

省公司按照與集團公司相同的考核指標對下屬各單位進行考評，按照考評成績對各單位進行獎勵。

下屬各單位根據每個員工的工作職責，按照考核標準進行考核后，按各崗位的工資、獎金標準核發每個員工的工資和獎金。

2、與崗位級別掛鉤

各單位根據本單位的經營情況，制定本單位的獎金標準。各單位分為管理崗位和生產崗位，管理崗一般分為經理、副經理、部門主任、部門副主任、辦事員等崗位，按其工作績效進行考核、工效掛鉤和獎勵；生產崗按工作量進行考核獎勵。

3、2001年公司員工人均年收入為8.9萬元。

4、2001年公司離退休人員人均支出2.35萬元。

人員的選拔和合約管理

湖南移動公司近幾年在人員的選拔、引進上根本是堅持以下標準：對于新聘應屆畢業生要求是專業對口、本科以上、成績優秀、人品好；對于從外單位引進的人才要求必須具有大學本科學歷〔特別優秀者可以放寬到大學專科學歷〕，有五年以上工作經歷，在外單位工作業績突出、是移動通信企業急需的專業人才，通過全國職稱外語水平測試和全省計算機水平考試并取得不同專業高、中、初三個等級技術職務的任職資格。

全省管理人員均簽訂了固定的合約。各市州分公司及省公司直屬單位的經理與省公司簽訂固定合約，經省公司總經理授權，各市州分公司及省公司直屬單位員工與本單位簽訂固定合約，所有合約都按規定送交當地勞動部門進行勞動合同鑒證。我司全體員工均簽訂了勞動合同，沒有借調、借用的情況。

員工的福利及勞工關系情況

湖南移動公司在員工退休金、根本養老金、醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金、福利費用等方面都是嚴格按照國家及集團公司的有關規定執行。

1999年公司成立以來，嚴格遵循國家相關勞動法規，與員工及各勞工團體關系良好。

總之，湖南移動公司的人力資源管理工作是十分有效的，隨著公司的開展逐步標準和完善，能吸引優秀的員工，留住核心的員工，企業具有很高的凝聚力。但是，我們也應該認識到湖南移動公司是一個從原先電信企業別離出來的一個公司，其中難免會存在較多的國企管理的痕跡，面對公司的迅速開展和目前的海外上市，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹集團公司提出的業務與效勞領先戰略，都會要求公司的人力資源管理方面進行必要的變動和改革。在有些方面，湖南移動雖然能夠借鑒別的比擬好的兄弟公司的先進經驗，但是，作為人事工作來講，是一種量身裁衣的工作，各個公司的人員和經營狀況都是很不一樣的，各地的文化特點也相差很大，必須要由人力資源部門去自己再開發適合自身的管理制度和管理文化。

第五篇：我國人力資源現狀分析

我國

人

力

資

源

現

狀

分

析

緒論

人力資源管理是根據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總結。

中國是世界上人口最多的國家。14億人口中蘊含著極其豐富的人力資源，積極開發人力資源，發揮每個人的潛能，對整個國家的經濟、文化和現代化建設起著不可替代的作用，也是實現中國由人口大國轉變為人口強國必不可少的條件。自中國的進入21世紀后，隨著知識經濟的發展，我國的人力資源進入一個新的階段，對人力資源的要求也越來越高。中國政府堅持以人為本，促進人的全面發展，大力發展教育，不斷完善教育體系，更好地實施人才強國的戰屢，培養創新型科技人才。隨著我國進入人口老齡化階段，人力資源逐漸減少，國人力資源式也顯得越發重要。

一、人力資源數量分析

人力資源數量指的是構成勞動力人口的那部分人口的數量。其單位是“個”或者“人”。勞動力人口,即具有勞動能力的人口。人力資源數量是指被考察范圍內(一個國家或地區)擁有勞動能力的人口數量,可以用絕對量和相對量兩種指標來表示:人力資源的絕對量，可用被考察范圍的具有勞動能力的人口量計量。人力資源的相對量表示被考察范圍內(一個國家或地區)人均人力資源擁有量。總之,人力資源的數量即一個國家或地區的范圍內,勞動適齡人口總量減去其中喪失勞動能力的人口,加上勞動適齡人口之外具有勞動能力的人口。

由上圖我們可以看出：我國的人口總數逐年呈上升趨勢，勞動人口數也逐年增加。簡單的就2008年與2009年的人力資源而談，2008 年底我國的總人口約為132802萬人,其中勞動力資源105789 萬人,非勞動力資源27013 萬人。勞動力資源中的非經濟活動人口26546 萬人(包括16 歲以上的在校學生、無就

業意愿的離退休人員、料理家務人員和其他無就業意愿人員),經濟活動人口79243 萬人。經濟活動人口中就業人員約77480 萬人。就業人員中城鎮人口約為30210 萬人,鄉村人口47270 萬人。截至2009 年底,我國的總人口達到133474 萬人(不含香港、澳門特別行政區和臺灣),其中,勞動力資源106969 萬人,比2000 年增加11267 萬人;就業人員77995 萬人,其中,城鎮就業人員31120萬人,分別比2000年增加5910 萬人和7969 萬人。

綜上，我們可以看出我國目前的勞動力資源總量豐富,為經濟的發展提供

了堅實的勞動力基礎。

二、人力資源質量分析

人力資源質量是指一定范圍內(國家、地區或企業等)的勞動力素質的綜合反映。它是一定范圍內人力資源所具有的體質、智力、知識、技能和勞動意愿,一般體現在勞動力人口的體質水平、文化水平、專業技術水平和勞動的積極性上。主要內容包括:人力資源能力質量和人力資源精神質量。人力資源能力質量,即推動物質資源、從事社會勞動的能力水平高低,體現在知識(一般知識與號業職業知識)、工作技能、創造能力、對崗位的適應能力、流動能力、管理能力等能力水平。人力資源精神質量,即思想素質、心理狀態,它是人力資源質量總體中極為重要又常常被人們忽視和遺漏的方面。

2000年我國實現了基本普及九年義務教育和基本掃除青壯年文盲的目標。

2009年全國普通高中在校生2434.28萬人，各類中等職業教育在校生2195.16萬人，普通高等教育本專科在校生2144.66萬人，在校研究生140.49萬人。截至2009年底，全國15歲以上人口平均受教育年接近8.9年，受過高等教育比例為9.9%。人力資本投入對經濟增長的貢獻主要來源于勞動者素質的提高。在新的形勢下，政府或各級各類組織都將人力資本投入放在了優先的戰略位置，特別是加大了基礎教育、繼續教育、技能培訓的投入，在普及九年義務教育的基礎上，形成遍及城鄉的職能教育網絡，提高勞動者的整體素質，積累人力資本，使之成為了貢獻與經濟增長的主要方式。

三、人力資源分布結構分析

對國家的人力資源分布和結構進行分析，主要針對現實的人力資源，即從事勞動的人口，可考察的指標有：（1）年齡構成。指各年齡段的勞動人口在整個勞動人口中所占的比重。（2）產業分布。指第一、第二和第三產業的勞動人口在整個勞動人口中所占的比例。（3）此外國家的人力資源分布和結構還有地區分布、行業分布、學歷構成等多種指標。

（一）年齡構成。

我國65 歲以上人口在總人口中的比重不斷上升,1964 年為3.56%,1982 年為4.91%,1990 年為5.57%,2000年為6.96%,2001 年達到7.1%,人口年齡結構進入老年型。從1982 年開始,我國在不到20 年的時間內完成了發達國家用幾十年,甚至上百年才完成的人口年齡結構從成年型向老年型的轉變,跑步進入了人口老齡化社會。20 世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。16—59 歲年齡組人口的比重,在1990—1996 年期間一直在61%—62% 之間徘徊,隨后提高到1999 年的63.2%。人口總撫養比從1982 年的62.6% 下降到2007 年的38.0%。2005 年后,人口總撫養比一直保持在40% 以下。勞動年齡人口占總人口比重逐年上升,少年兒童人口比重下降,使得社會撫養系數降低,說明我國人口年齡結構正處于“人口紅利期”。

結構中勞動適齡人口比重大、兒童與老年人口比重較少,撫養贍養負擔均

相對較輕的一種狀態。這種狀態的持續時間也被稱為人口紅利期。人口紅利期也是經濟發展的黃金時期,這對我國來說既是機遇又是挑戰。首先,這一時期勞動力負擔較輕;其次,有較高的儲蓄率和較強的社會需求;更重要的是表明我國具有巨大的待開發的人力資源,這對我國經濟社會的持續高速發展非常有利。與此同時,勞動年齡人口持續保持高比例,也形成巨大的就業壓力。如果不能使勞動年齡人口實現充分的就業,那么大量的勞動年齡人口將成為(資料來源: 國家統計局)

（二）產業分布

由2001--2010年的三大產業就業分布可以看出：隨著中國經濟發展和產業結構調整,第一產業就業人員比例大幅下降,第二產業、第三產業就業人員比例較大提高。20世紀90 年代以來,中國勞動年齡人口比重穩定中略有增大。產業結構調整與擴大就業的基本國策由于第三產業比第一、第二產業容易提供更多的就業崗位,第三產業的就業貢獻率成為衡量國家發達程度的一個重要標志。目前,發達國家第三產業的就業貢獻率都達到了60%-80% 之間,其中,2006 年美國為77.7%,日本為67.7%,俄羅斯為60.7%,中等收入發展中國家也達到了45%-60%,而2006 年我國第三產業的就業貢獻率僅為32.2%。我國實施有利于擴大就業的經濟發展戰略,就需要在經濟發展的全局中對吸納就業潛力大的領域實施大力發展的戰略,調整我國的產業結構,大力支持與鼓勵發展新興的第三產業如信息傳輸、計算機服務和軟件業等,提高第三產業對就業的貢獻率,從而提供更多的就業崗位。

總結

伴隨著中國經濟社會的發展和人民生活水平的提高，中國的人力資源事業有了長足進步。中國作為一個發展中國家，雖然是人力資源大國，但不能稱為人力資源強國，目前仍然面臨著就業壓力大、人力資源結

構性矛盾突出、高層次創新型人才匱乏等問題。中國人力資源發展面臨的機遇和挑戰前所未有。所以要大力推進經濟、科技、教育等體制改革，不斷深化干部人事制度改革，實施科教興國戰略、人才強國戰略和積極的就業政策，建立和完善人力資源培養、吸引、使用和保障

機制，加快人力資源法制建設，走出了一條適合中國國情的人力資開

發道路。