第一篇：企業(yè)員工的忠誠(chéng)度和價(jià)值分析

企業(yè)員工的忠誠(chéng)度和價(jià)值分析

企業(yè)員工的忠誠(chéng)度和價(jià)值分析

原創(chuàng)投稿

摘要：由于價(jià)值觀念變化、經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)、法制尚不健全和管理方式落后等原因，中國(guó)企業(yè)員工忠誠(chéng)度呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。為此，必須提高對(duì)忠誠(chéng)度管理的認(rèn)識(shí)，重視忠誠(chéng)的對(duì)價(jià)，加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理。為保持和提高知識(shí)型員工和核心人才的忠誠(chéng)度，中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠(chéng)度管理模式；建立分層次的員工忠誠(chéng)度管理體系；以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞：中國(guó)企業(yè)；員工；忠誠(chéng)度管理

忠誠(chéng)員工首先要具有誠(chéng)信的品質(zhì)，與企業(yè)志同道合，兢兢業(yè)業(yè)。有些員工雖有專(zhuān)長(zhǎng)，但他們對(duì)企業(yè)三心二意，隨時(shí)跳槽走人，這不是忠誠(chéng)員工；其次要具有良好的服務(wù)意愿和專(zhuān)業(yè)技能。有些員工雖然兢兢業(yè)業(yè)，但缺乏必需的技術(shù)或主觀能動(dòng)性，很難為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，企業(yè)不需要僅有效忠企業(yè)之心而無(wú)一技之長(zhǎng)的員工；第三能夠長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的價(jià)值，這才是企業(yè)所需要的忠誠(chéng)員工。具體來(lái)說(shuō)，忠誠(chéng)員工的價(jià)值體現(xiàn)在以下幾方面：

一、提高生產(chǎn)和服務(wù)效率

效率是人們?nèi)绾问炀毜毓ぷ髋c其如何勤奮地工作的乘積。一般來(lái)說(shuō)，員工在一個(gè)企業(yè)中待得越久，他們對(duì)業(yè)務(wù)和企業(yè)文化就越熟悉，積累的經(jīng)驗(yàn)越多，他們的工作就越有效率。忠誠(chéng)員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和工作流程，了解企業(yè)的客戶群體，與新員工相比，他們懂得如何更好地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。另一方面，忠誠(chéng)員工為企業(yè)和顧客創(chuàng)造豐富的價(jià)值并受到相應(yīng)的優(yōu)待和回報(bào)，就會(huì)倍感自豪，從而更加積極主動(dòng)，不惜余力地工作，其工作效率也就倍增。新員工經(jīng)驗(yàn)少，效率低，鎖定目標(biāo)客戶乏術(shù)，由新手接替老員工的工作，則不可避免地造成企業(yè)利潤(rùn)和效率的下降。

二、吸引并保留顧客

經(jīng)驗(yàn)豐富的員工懂得如何取得顧客的信任，招攬有價(jià)值的客戶，更好地為客戶服務(wù)，從而爭(zhēng)取更高的顧客保持率，創(chuàng)造更多的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)。美國(guó)貝恩策略顧問(wèn)公司對(duì)美國(guó)汽車(chē)服務(wù)行業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷(xiāo)售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。員工保持率最高的汽車(chē)修理行，其顧客保持率也高，而且，當(dāng)?shù)仄?chē)修理行的顧客保持率一般要比地區(qū)性、全國(guó)性的連鎖修理廠家的顧客保持率要高。其原因就是當(dāng)?shù)氐男蘩硇械膯T工比較穩(wěn)定，顧客對(duì)他們比較熟悉，愿意與他們打交道。而規(guī)模較大的連鎖修理車(chē)行，修理工調(diào)動(dòng)較頻繁，顧客對(duì)他們比較陌生。

三、創(chuàng)造更多的利潤(rùn)

隨著員工經(jīng)驗(yàn)的逐漸豐富，他們將會(huì)更加有效地爭(zhēng)取顧客，他們的顧客保持率就會(huì)上升，錢(qián)包份額也會(huì)日益增長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和利潤(rùn)也越來(lái)越大。美國(guó)一家連鎖汽修公司發(fā)現(xiàn)，雇員保持率最好的三分之一汽修廠，其生產(chǎn)力也在最好的三分之一之列，人均銷(xiāo)售額要比最差的三分之一汽修廠高出22%。貝恩公司剖析了一家經(jīng)紀(jì)公司忠誠(chéng)員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)值。該公司雇用一個(gè)新手的相關(guān)費(fèi)用為5萬(wàn)多美元。經(jīng)紀(jì)新手一年后開(kāi)始為公司賺取0.5萬(wàn)美元，第二年是2.5萬(wàn)美元，第三年是3.4萬(wàn)美元（這時(shí)該經(jīng)紀(jì)人才算真正地為公司盈利），以后呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)。另?yè)?jù)美國(guó)Atb協(xié)會(huì)有關(guān)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的調(diào)查，用一個(gè)工作經(jīng)驗(yàn)不足一年的銷(xiāo)售人員來(lái)代替一個(gè)有5～8年工作經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售代表給公司造成的月平均損失高達(dá)36000美元。

四、節(jié)約招聘培訓(xùn)及管理費(fèi)用

如果員工經(jīng)常流失，就要不斷地招聘新員工。招聘新員工，需要投入廣告、面試、錄用等招聘費(fèi)用；為了日后的工作富有成效，對(duì)新招來(lái)的員工要進(jìn)行培訓(xùn)，又要增加培訓(xùn)費(fèi)用；新員工上崗后還有一個(gè)熟悉企業(yè)的過(guò)程，企業(yè)對(duì)員工還要試用一個(gè)時(shí)期，從中擇優(yōu)錄用，淘汰其余，這又增加了企業(yè)的管理費(fèi)用。而對(duì)于員工穩(wěn)定的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就大大節(jié)約了這些方面的費(fèi)用。老員不僅讓企業(yè)減免了招聘培訓(xùn)成本，而且對(duì)新人的培訓(xùn)可以由資深員工免費(fèi)提供，也就是說(shuō)，就培訓(xùn)而言，老員工不僅用不著公司投資，反倒能讓公司省錢(qián)。同時(shí)，有經(jīng)驗(yàn)的老員工意味著較少的監(jiān)督和指導(dǎo)，這又進(jìn)一步減輕了企業(yè)的管理成本。

五、引薦高素質(zhì)的新人

由廣告、職業(yè)招聘會(huì)招聘求職者，不僅增加企業(yè)的招聘廣告費(fèi)用，而且應(yīng)聘者良莠不齊，公司也不太了解他們的底細(xì)，不利于企業(yè)甄別和篩選，而由忠誠(chéng)員工引薦的新人素質(zhì)往往都比較高，更穩(wěn)定，更可靠。這是因?yàn)閱T工向公司推薦的一般都是自己了解、信任并符合公司要求的人，企業(yè)會(huì)因是自己的員工的推薦而更容易信任并聘用他們，優(yōu)秀的求職者也因?qū)σ]者的信任，愿意前來(lái)就職并能安心工作。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)流失率較高經(jīng)紀(jì)行業(yè)，通過(guò)員工引薦而來(lái)的新人流失率最低，工作第一年的流失率是30%，其次是從大學(xué)招聘來(lái)的畢業(yè)生，而通過(guò)廣告、招聘會(huì)招來(lái)的新人流失率最高，達(dá)55～65%，所以，許多企業(yè)更愿意招聘員工推薦而來(lái)的新人。

美

國(guó)哈佛商學(xué)院的詹姆斯·赫斯克特等教授在研究總結(jié)美國(guó)西南航空公司、美洲快遞公司、英國(guó)航空公司、施樂(lè)公司、迪士尼公司等世界知名大公司的經(jīng)驗(yàn)后得出：企業(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)主要由顧客的忠誠(chéng)（滿意）來(lái)推動(dòng)，顧客忠誠(chéng)（滿意）否在很大程度上受提供給顧客的價(jià)值影響，而顧客的價(jià)值主要是由忠誠(chéng)員工創(chuàng)造的，而員工的忠誠(chéng)來(lái)源于企業(yè)所提供的良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境是因?yàn)橛衅髽I(yè)的利潤(rùn)及其增長(zhǎng)作保障，從而形成因果循環(huán)鏈，這就是著名的服務(wù)利潤(rùn)鏈理論，其中，員工忠誠(chéng)是生產(chǎn)效率提高、企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)與顧客忠誠(chéng)的原動(dòng)力。應(yīng)該說(shuō)，忠誠(chéng)是互動(dòng)的，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，員工也期望企業(yè)能以誠(chéng)相待。如果企業(yè)對(duì)員工忠誠(chéng)，員工自然要以誠(chéng)相報(bào)，如果企業(yè)對(duì)員工無(wú)動(dòng)于衷，甚至動(dòng)輒解聘、辭退，員工也不會(huì)有忠誠(chéng)可言；忠誠(chéng)也是相對(duì)的，企業(yè)期望員工忠誠(chéng)，但是不能指望員工的忠誠(chéng)終身不變，員工期望企業(yè)以誠(chéng)相待，但是不能指望對(duì)自己承諾終身。忠誠(chéng)是建立在雙方經(jīng)濟(jì)契約和對(duì)待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報(bào)，只有在雙方彼此滿足的情況下才會(huì)生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖或不復(fù)存在。

六、提高中國(guó)企業(yè)員工忠誠(chéng)度的對(duì)策

1、建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠(chéng)度管理模式

完整的忠誠(chéng)度管理包括始于招募止于離職的每個(gè)階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應(yīng)按照“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠(chéng)度；人員穩(wěn)定階段重在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)、使用和激勵(lì)，提升員工的人力資源，提高員工對(duì)銀行的滿意度和歸屬感，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)組織管理和必要的紀(jì)律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識(shí)別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對(duì)性的挽留工作；正式離職階段主要是及時(shí)填補(bǔ)空缺職位，進(jìn)行離職面談，了解離職員工的真實(shí)想法，做一些必要的保護(hù)銀行商業(yè)秘密的工作。

2、建立分層次的員工忠誠(chéng)度管理體系

客觀上講，中國(guó)企業(yè)的人員規(guī)模與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢(shì)所趨。采取一個(gè)模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠(chéng)度管理體系。任何一個(gè)企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽(yáng)型”和“夕陽(yáng)型”三種。對(duì)于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當(dāng)與其訂立長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，增加高層次培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬（不一定是最高的），進(jìn)行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實(shí)施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績(jī)分配一定的股票。對(duì)于“朝陽(yáng)型”員工，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實(shí)行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠(yuǎn)期福利。對(duì)于“夕陽(yáng)型”員工，要多加強(qiáng)生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細(xì)致的思想工作。

3、以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果中國(guó)企業(yè)沒(méi)有健康向上的文化氛圍，就根本無(wú)法將核心人才凝聚在一起。在加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個(gè)自由開(kāi)放的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所、環(huán)境、時(shí)間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)更多地讓核心員工參與管理，授權(quán)他們自主工作，使其承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得一種“不可缺少”的感覺(jué)。塑造中國(guó)企業(yè)的核心文化，還要以人為本，實(shí)施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍和精神。通過(guò)愛(ài)護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動(dòng)和成績(jī)，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價(jià)值分享體系，營(yíng)造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

第二篇：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度分析

本 科 畢 業(yè) 論 文

頁(yè)

員工間的關(guān)系更富有專(zhuān)業(yè)性的色彩。

求企業(yè)加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度建設(shè)，控制好人員置換成本。

6.4 完善績(jī)效考核體系和薪酬體系

第 15 頁(yè) 共 15

參 考 文 獻(xiàn)

孫健.員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)[J].北京:企業(yè)管理出版社,2003.2 高健.員工忠誠(chéng)度的全程管理[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā),2002(2).3 周亞越,俞海山.員工忠誠(chéng)的三維因素分析[J].企業(yè)改革與發(fā)展，2003(3).4 李星敏,唐孝云.論企業(yè)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)[J].重慶大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué) 版）,2004(4).5 李蓉，張蕓．企業(yè)高忠誠(chéng)度的員工隊(duì)伍建設(shè)分析[J].江蘇商論,2003(12).6 趙瑞美，李桂云．企業(yè)員工忠誠(chéng)度下降的原因與對(duì)策分析.[J].聊城大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）,2003(4).7 王浩、蔣蘭英.《如何提升員工忠誠(chéng)度》.京大學(xué)出版社[M].2005.8 蘇東水.《管理心理學(xué)》.復(fù)旦大學(xué)出版社[M].2005第4版.9 翟學(xué)偉.人情面子與權(quán)力的再生產(chǎn)[M].北京:北京大學(xué)出版社,2005.10 陳企盛，代義國(guó).員工為你打拼[M].北京：中國(guó)紡織出版社，2004.11 顏麗娟，王麗娟.工忠誠(chéng)度流失探析.北方經(jīng)貿(mào)，2007（12）.12 楊巍.核心員工與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[J].2001(07).13 高其勛.員工流失的原因與對(duì)策[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2000（2）.14 許麗娟.員工培訓(xùn)與發(fā)展[M].上海：華東理工大學(xué)出版社，2008.15 鄭國(guó)怪.企業(yè)激勵(lì)論[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003.16（美）彼得.德魯克：知識(shí)管理[M].北京：中國(guó)人名大學(xué)出版社，1999.17 利.布拉納姆.留住核心員工[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2004.18弗雷德里克·萊希赫爾德．忠誠(chéng)的價(jià)值[M].常玉田，譯.北京：華夏出版社2011.19 Greofrey Brewe.建立員工忠誠(chéng)的秘訣 [J].performance,1995（12）.20 Jennifer Laabs.贏取員工忠誠(chéng)度 [J].workforce,1998(11）.

第三篇：?jiǎn)T工忠誠(chéng)度分析

員工忠誠(chéng)度分析

----以A投資咨詢有限公司為例

摘要：?jiǎn)T工是一個(gè)企業(yè)的重要資源，員工對(duì)企業(yè)是否保持持久的忠誠(chéng)對(duì)企業(yè)發(fā)展有重要影響。不同行業(yè)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)程度有所不同。金融行業(yè)從業(yè)人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比較低，有明顯表現(xiàn)的是投資咨詢這一類(lèi)公司。以A投資咨詢有限公司為例，該企業(yè)員工的忠誠(chéng)度較低，導(dǎo)致人才流失大，人力成本增加，企業(yè)文化不易傳承等問(wèn)題。所以對(duì)員工的忠誠(chéng)度進(jìn)行認(rèn)真研究和分析，控制企業(yè)內(nèi)部因素的影響，減弱外部因素影響，改正員工自身的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，探索出一條提高企業(yè)員工忠誠(chéng)度，利于企業(yè)建立更好的留人機(jī)制，完善組織結(jié)構(gòu)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，做出正確發(fā)展策略的道路。

關(guān)鍵詞：忠誠(chéng)度、激勵(lì)制度、需求

員工是造就企業(yè)成功的重要資源與基本元素。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展與完善，企業(yè)最重要的資源不再是擁有固定資產(chǎn)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，而在于員工本身所持的技術(shù)和素質(zhì)。沒(méi)有一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，企業(yè)的發(fā)展只是一句空話。如何培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，如何提高員工忠誠(chéng)度，減少企業(yè)人才流失已經(jīng)成為眾多管理人員越發(fā)感到棘手和越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題。因此，分析員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀，探討其影響因素，對(duì)員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)策略都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、員工忠誠(chéng)度的現(xiàn)狀

充滿個(gè)性的80、90后逐漸成為勞動(dòng)力主力軍，勤儉節(jié)約的70、60后退出勞動(dòng)力市場(chǎng)，勞動(dòng)格局正發(fā)生變化。總體來(lái)說(shuō)，目前員工忠誠(chéng)度有下降趨勢(shì)。國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位員工忠誠(chéng)度較高，人員流動(dòng)較低。而民營(yíng)企業(yè)員工忠誠(chéng)度較低，人員流動(dòng)率高，尤其是銷(xiāo)售類(lèi)公司。此類(lèi)公司注重業(yè)績(jī)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而忽視過(guò)程，灌輸成功學(xué)造成員工浮躁，壓力大，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低。A投資咨詢有限公司是一家外資投資咨詢管理公司，主要業(yè)務(wù)有資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資、移民咨詢等，尋找目標(biāo)客戶，解決其金融相關(guān)問(wèn)題，收取其中的傭金或提成是企業(yè)盈利模式。所以客戶是利潤(rùn)來(lái)源，因此在沒(méi)有底薪情況下，員工要盡量尋找到多的客戶以提高自己的傭金比例。員工壓力大，在沒(méi)有客戶的階段基本生活難以維持，因此此類(lèi)投資銷(xiāo)售公司人員忠誠(chéng)度較低，需要不停地招收人員，以保證團(tuán)隊(duì)人數(shù)在一定范圍內(nèi)。

二、員工忠誠(chéng)度的重要性

1、員工忠誠(chéng)利于企業(yè)文化的傳承

高度的忠誠(chéng)利于員工與企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，企業(yè)文化的繼承人變化較少，企業(yè)文化可以得到更好的保護(hù)以及傳承。

2、忠誠(chéng)度利于維持企業(yè)穩(wěn)定 80、90后員工會(huì)根據(jù)個(gè)人自身的需要不斷尋找適合自己發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間，人才流動(dòng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象。作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，員工與企業(yè)之間形成文字契約于心理契約。但這并不能保證員工與企業(yè)之間保持穩(wěn)定的關(guān)系。要想長(zhǎng)期維持這種穩(wěn)定關(guān)系，就需要構(gòu)建真誠(chéng)和依賴(lài)的雇傭關(guān)系，培育并提高員工的忠誠(chéng)度。

3、高的忠誠(chéng)度能夠提高員工的工作績(jī)效

員工是企業(yè)的活力的源泉，他們的工作熱情可以顯示企業(yè)的士氣，他們工作的自覺(jué)性體現(xiàn)企業(yè)的文化傳承。高的忠誠(chéng)度能夠激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力．使員工的潛能可以得到充分發(fā)揮，在工作中保持積極的心態(tài)。只有對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，才能把企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)、努力聯(lián)系在一起，才能在工作中更加拼搏。忠誠(chéng)是效率，員工的忠誠(chéng)度提高與客戶滿意度的提高存在著促進(jìn)的作用。企業(yè)每名員工的忠誠(chéng)度提高了，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也就得到了提升。A的員工對(duì)企業(yè)缺乏高度的忠誠(chéng)，容易選擇離開(kāi)公司，員工工作熱情并不高，具體表現(xiàn)在沒(méi)有積極尋找客戶。通過(guò)調(diào)查得知，不少員工在公司有自己的真實(shí)倉(cāng)位，即自己是自己的客戶因此可以在操作過(guò)程中抽取傭金，所以員工既能有傭金收入，又有倉(cāng)位溢價(jià)收入。因此員工對(duì)企業(yè)利潤(rùn)并不關(guān)心，不發(fā)展客戶，個(gè)人績(jī)效相對(duì)較低。

4、員工忠誠(chéng)降低人力成本

當(dāng)員工的忠誠(chéng)度降低時(shí)，就會(huì)對(duì)其為之服務(wù)的企業(yè)不滿，甚至選擇離開(kāi),從而引起員工流失。而企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職的空白,又將重新招募、培訓(xùn)新的員工，這期問(wèn)還要冒著可能的生產(chǎn)率降低、新進(jìn)員工無(wú)法勝任工作的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)形成置換成本和重置成本。在A公司，人員的置換成本很高。員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低，進(jìn)入公司3到4星期后，認(rèn)為已經(jīng)學(xué)到不少金融知識(shí)，每天看新聞、了解分析行情是枯燥、重復(fù)的工作，所以大多選擇離開(kāi)公司。公司又必須重新招聘人員，并對(duì)其重新培訓(xùn)，入職后老員工還必須重新對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，這當(dāng)中增加老員工工作量，同時(shí)不利于員工間建立良好、信任的關(guān)系。其機(jī)會(huì)成本、招聘成本置換成本相當(dāng)高。

三、影響企業(yè)員工忠誠(chéng)度的因素

（一）員工個(gè)人因素

1、個(gè)人需求。根據(jù)馬斯洛需求理論，需求有五個(gè)層次。不同階段，對(duì)五種需求的迫切程度不同。當(dāng)較低層次的需求得以滿足后，就會(huì)產(chǎn)生較高一層次的需求。或者這個(gè)時(shí)期是以這種需求為主導(dǎo)，但另一個(gè)時(shí)期又以另外一種需求為主導(dǎo)。需求反映了人類(lèi)的本性，而動(dòng)機(jī)則來(lái)自于需求，只有未滿足的需求才能引起行為動(dòng)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)較低一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向較高層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。在不同行業(yè)不同組織結(jié)構(gòu)中，一旦對(duì)員工預(yù)期的需要達(dá)不到，員工忠誠(chéng)度就會(huì)減弱，那么員工很可能會(huì)尋求其他可以滿足其需求的組織。以A員工為例。A是追求業(yè)績(jī)、講究結(jié)果的企業(yè)，員工一般分為兩類(lèi)，一類(lèi)是希望能快速賺錢(qián)，一類(lèi)是尋求以后的發(fā)展。這兩類(lèi)員工對(duì)企業(yè)的訴求不同，需求也不同。前一種員工希望有高的物質(zhì)激勵(lì)制度，希望傭金比例高，客戶多，但一旦個(gè)人能力達(dá)不到個(gè)人需求時(shí)，在薪酬方面則有明顯體現(xiàn)，員工會(huì)把個(gè)人工資低的責(zé)任歸咎與企業(yè)，這會(huì)打擊員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，容易做出離職的選擇。而后者則能在開(kāi)始工資較低的情況下堅(jiān)持下來(lái)，因?yàn)樗麄冏非蟾叩男枨螅缱晕覂r(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于現(xiàn)狀他們有忍耐力，相信企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)他們的價(jià)值，因此他們會(huì)對(duì)企業(yè)有較高的忠誠(chéng)度。

2、就業(yè)動(dòng)機(jī)。每個(gè)人都要參加勞動(dòng)，不同素質(zhì)的人群和不同行業(yè)的特點(diǎn)，就業(yè)動(dòng)機(jī)也各有不同。例如金融投資行業(yè)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)金融業(yè)發(fā)展勢(shì)頭蓬勃，有越來(lái)越多的投資咨詢公司。A公司為擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，對(duì)業(yè)務(wù)員素質(zhì)要求越來(lái)越低，學(xué)歷要求低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求很低，結(jié)果到結(jié)果導(dǎo)向型企業(yè)，所以薪酬結(jié)構(gòu)是傭金加提成，導(dǎo)致部分員工收入水平不高。對(duì)于服務(wù)性群體來(lái)說(shuō)，沒(méi)有過(guò)多的牽涉因素，這類(lèi)人群沒(méi)有清晰的職業(yè)規(guī)劃，因此他們?cè)谶@類(lèi)型公司的忠誠(chéng)度甚微；甚至成為一部分人鍛煉自身的翹板。最為普遍的一種單純追求高收入高福利待遇，哪里的收入高福利好就跳到哪里，在哪家都做不長(zhǎng)久，這種就業(yè)動(dòng)機(jī)和行為是不負(fù)責(zé)任的做法。事因此個(gè)人的就業(yè)觀念或就業(yè)動(dòng)機(jī)大大影響著員工的忠誠(chéng)度。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

1、企業(yè)激勵(lì)制度。好的激勵(lì)制度，能夠鼓勵(lì)員工積極工作，避免犯錯(cuò)。A公司注重懲罰，激勵(lì)制度不完善，部分獎(jiǎng)勵(lì)制度不能提高員工的忠誠(chéng)度。公司制定了一系列的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如團(tuán)隊(duì)月業(yè)績(jī)達(dá)到第一名，則獎(jiǎng)勵(lì)1000；業(yè)績(jī)好的可以獎(jiǎng)勵(lì)旅游。但這些激勵(lì)制度只注重短期利益，彈性較低，而且執(zhí)行力度較差，基本是形式主義。而在懲罰方面，公司也做了不少舉措，如不戴領(lǐng)帶扣錢(qián)，遲到一次扣50元等。相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)而言，懲罰措施較多，但懲罰力度不大。導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰不足，起不到激勵(lì)與震懾作用，員工忠誠(chéng)度沒(méi)有被提高。

2、.薪酬因素。收入永遠(yuǎn)是勞動(dòng)者最為關(guān)心的話題，薪酬問(wèn)題始終是影響員工忠誠(chéng)度的關(guān)鍵因素。公平、合理的薪酬制度可以極大程度地鼓舞員工工作的積極性、留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工，同時(shí)還能吸引外部的優(yōu)秀人才。反之不合理的薪酬制度會(huì)極大地影響員工的工作態(tài)度和積極性，導(dǎo)致員工精神不振、無(wú)心盡其所能地投入工作，從而將更多的精力投在抱怨、怠工、尋找其它發(fā)展機(jī)會(huì)上去。一旦出現(xiàn)這種情況，惡劣影響將會(huì)從點(diǎn)發(fā)展到面，帶動(dòng)更多的員工離職，企業(yè)人力資源進(jìn)入惡性循環(huán)。薪酬水平是建立忠誠(chéng)度的基石，在薪酬水平保持在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，即對(duì)內(nèi)公平合理、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，才有基礎(chǔ)去培養(yǎng)和提高員工忠誠(chéng)度，其他影響忠誠(chéng)度水平的因素才會(huì)產(chǎn)生作用。A公司留不住人的原因除了激勵(lì)制度不完善外，更重要的是起薪酬因素。該企業(yè)沒(méi)有底薪，即固定工資為零，沒(méi)有津貼，同時(shí)出外勤并無(wú)補(bǔ)貼，員工工資僅靠傭金每手110元及完成每項(xiàng)任務(wù)的提成。對(duì)于沒(méi)有找到客戶的員工而言，薪酬水平較低。且這樣的薪酬水平將持續(xù)較長(zhǎng)的時(shí)間。企業(yè)薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)力，員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低。

3、企業(yè)文化。企業(yè)文化是指導(dǎo)和約束企業(yè)行為以及員工行為的價(jià)值理念。企業(yè)文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來(lái)調(diào)節(jié)各種不合理的需要。企業(yè)文化一旦被企業(yè)員工共同認(rèn)可后，它就會(huì)成為一種黏合力，從各個(gè)方面把其成員聚合起來(lái)，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，他們就會(huì)被這種理念所驅(qū)使，自覺(jué)自愿地發(fā)揮潛能，為公司更加努力、高效地工作。A是以業(yè)績(jī)論英雄的企業(yè)，只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)上的成功，這讓很多大學(xué)生不適應(yīng)，無(wú)法認(rèn)同唯金錢(qián)至上的企業(yè)文化，所以對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不高。

四、員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

1、實(shí)施有效的情感管理

實(shí)施情感管理，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系，多于員工溝通，滿足員工自尊心的需要。積極實(shí)施情感管理，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，可以形成和諧融洽的工作氛圍。以A公司為例，總監(jiān)為了提高員工的忠誠(chéng)度，實(shí)施了許多方法。而情感管理則是其中效果比較明顯的方法。總監(jiān)每天給員工開(kāi)早晚會(huì)，在早晚會(huì)上動(dòng)之以情、曉之以理地給員工解釋企業(yè)對(duì)員工的需要、員工努力工作是為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而不是單純?yōu)楣尽Ｍ瑫r(shí)總監(jiān)每天午飯時(shí)間都在辦公巡視一圈，了解員工的生活，有時(shí)還與員工一起定快餐，讓員工感受到總監(jiān)與自己站在同一戰(zhàn)線上。此外總監(jiān)定期與員工培訓(xùn)，明確員工的目標(biāo)，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。這些情感管理容易讓下屬體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，同時(shí)提高自我存在感，利于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。

2、完善企業(yè)激勵(lì)制度，落實(shí)各項(xiàng)措施

完善的激勵(lì)制度有效提高員工的忠誠(chéng)度，在工作中更加努力、認(rèn)真，把自身目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。

（1）改善晉升渠道：?jiǎn)T工發(fā)展包括縱向和橫向發(fā)展，企業(yè)應(yīng)建立嚴(yán)格、公開(kāi)、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養(yǎng)需要制度的支持。A公司組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，屬于直線型，員工晉升渠道較狹窄，實(shí)習(xí)生實(shí)習(xí)期結(jié)束成為正式員工，然后是成為實(shí)習(xí)經(jīng)理。接著是各項(xiàng)經(jīng)理，隨后就是總監(jiān)。為減輕因晉升而帶來(lái)的壓力，我們可以實(shí)行寬帶薪酬，同一級(jí)別也有不同的工資。

（2）加大懲罰力度。懲罰制度必須落實(shí)在實(shí)處，才能起到震懾作用。并且要做好公示，給予員工一定時(shí)間以適應(yīng)懲罰制度。

（3）獎(jiǎng)勵(lì)制度要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，注重長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)與短期獎(jiǎng)勵(lì)的交替。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的精神支柱，是員工認(rèn)可的價(jià)值觀，它能夠把員工凝聚在一起，為共同的目標(biāo)而努力。所以在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，要注重企業(yè)文化的灌輸。具體措施可以有：

（1）利用公司墻壁、網(wǎng)站、微信公眾號(hào)等平臺(tái)，公開(kāi)張貼公司宣傳口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)，在潛移默化中影響員工。

（2）定期開(kāi)早晚會(huì)，在會(huì)上高喊公司口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)。

（3）3.領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與到公司各項(xiàng)文化宣傳工作中去，并且以身作則，多與員工溝通，用個(gè)人魅力宣傳企業(yè)文化和影響員工。

4、薪酬制度既要保障公平又要提高員工積極性

薪酬是員工最關(guān)注的問(wèn)題，圖和提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，薪酬問(wèn)題是關(guān)鍵。為了留住員工，薪酬制定是應(yīng)有一定的底薪作為員工生活保障，只有生活得到保障，才有心思工作所以薪酬形式可以使底薪加提成或傭金，適當(dāng)降低底薪比例，提高傭金或提成比例，已達(dá)到公平與效益需要。

五、總結(jié)

人是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，人力資源將成為最重要的資源之一。提高員工忠誠(chéng)度，使員工盡心盡力為企業(yè)服務(wù)，把個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，個(gè)人與企業(yè)共同成長(zhǎng)。近年來(lái)企業(yè)家越來(lái)越重視人力資源，對(duì)員工更加重視，將他們視為資源而不是工具。而員工的忠誠(chéng)度也引起企業(yè)家的注意，這是時(shí)代進(jìn)步的表現(xiàn)。重視人才、尊重人才，才能留住人才，才能提高忠誠(chéng)度，才能實(shí)現(xiàn)雙贏、

第四篇：企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和員工組織忠誠(chéng)度現(xiàn)狀分析

企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和員工組織忠誠(chéng)度現(xiàn)狀分析

人力資源是第一資源，是企業(yè)資本的重要組成部分，江澤明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“世間萬(wàn)物，人是最寶貴的。人力資源是第一資源，實(shí)現(xiàn)科技進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展，關(guān)鍵都在人。新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)、新發(fā)展，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)提出了新的要求，要將人力資源的潛力轉(zhuǎn)化為顯示發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，需要采取有效的措施，創(chuàng)造有利于人才輩出、人盡其才的環(huán)境，特別是注重人力資源的開(kāi)發(fā)，加快人力資源的培育。”（摘自《人力資源工作手冊(cè)》）

（一）我國(guó)中小企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀

我國(guó)是世界人口最多的國(guó)家，人力資源一直是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，美國(guó)學(xué)者西蒙曾指出：?jiǎn)挝幻娣e的人口數(shù)量對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施具有重要的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。可是人力資源的核心力量在于人才資源的開(kāi)發(fā)，它在企業(yè)發(fā)展中起決定作用。雖然我國(guó)在人力資源方面有數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，單并不說(shuō)明就有人才資源優(yōu)勢(shì)。在人口質(zhì)量低下的情況下，即使是龐大的人口數(shù)量也可能導(dǎo)致人力資源有效供給短缺。據(jù)國(guó)家中小型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項(xiàng)問(wèn)卷式調(diào)查顯示：在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專(zhuān)及以上學(xué)歷人員共計(jì)4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9.6％，其中，技術(shù)人員大專(zhuān)及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，占企業(yè)大專(zhuān)以上學(xué)歷人員總數(shù)的91.8％。

企業(yè)內(nèi)人員過(guò)剩與人才短缺的矛盾同時(shí)并存。在上述的調(diào)查中，共計(jì)有各類(lèi)人員44246 人，其中，管理人員，5064人，占總?cè)藬?shù)的11.5％；技術(shù)人員4489人，占總?cè)藬?shù)的10.2％；熟練工人23185人，占總?cè)藬?shù)的52.4％；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26％。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過(guò)剩。

人才流失嚴(yán)重

人才一部分流向海外，我國(guó)僅在美國(guó)的本科以上的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才已達(dá)45萬(wàn)人；一部分流向國(guó)內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢(shì)以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國(guó)內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營(yíng)好的大型內(nèi)企。人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)人情味濃的集體，做到關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人、理解人、尊重人，倡導(dǎo)團(tuán)結(jié)、向上、拼搏的團(tuán)隊(duì)精神，努力營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工在良好的文化氛圍中工作得心情愉快，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生向心力、凝聚力。以此吸引人才為企業(yè)傾心效力。美國(guó)摩托羅拉在這方面樹(shù)立了典范。摩托羅拉人事部門(mén)的工作人員經(jīng)常參加雇員的生日及各種聚會(huì)，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，向管理層反映員工所關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)上下建立了開(kāi)誠(chéng)布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的關(guān)系。良好的文化氛圍，使企業(yè)積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實(shí)于企業(yè)的員工。

目前我國(guó)中小企業(yè)雖然數(shù)量多,但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少,與大企業(yè)、外資企業(yè)相比,困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工,這主要是由兩方面的原因造成的,一是由中小企業(yè)自身的特點(diǎn)形成的客觀原因,另一是中小企業(yè)對(duì)員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。

（1）中小企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)規(guī)模較小,投入資金也較少,一般沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)和人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動(dòng)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng),而在員工激勵(lì)、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。并且人力資源管理是后臺(tái)式的,即人力資源部門(mén)作為一個(gè)內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)和支持,而對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會(huì),缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力,無(wú)法與企業(yè)結(jié)合起來(lái)。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施,而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象,根本無(wú)法有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式,也注定了人力資源部門(mén)無(wú)法成為一個(gè)企業(yè)的軸心部門(mén),從而難免成為一個(gè)無(wú)法與業(yè)務(wù)部門(mén)并列的、具有相等地位的部門(mén)。

（2）資金相對(duì)較少、市場(chǎng)地位低下,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中多處于被支配地位，這都制約著人力資源管理發(fā)展。中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工,特別是知識(shí)員工提供的報(bào)酬較少,更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)相對(duì)于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小,不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個(gè)人才能的充分發(fā)揮。

拿中小企業(yè)人員培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)開(kāi)展培訓(xùn)面臨的主要困難調(diào)查結(jié)果表明，中小企業(yè)在開(kāi)展職工培訓(xùn)方面遇到的主要困難，排在首位的是經(jīng)費(fèi)不足，約占被調(diào)查企業(yè)的57.7％，其次是任務(wù)緊和缺乏培訓(xùn)力量，分別占53.9％和43.6％。中小企業(yè)每年用于員工的培訓(xùn)費(fèi)用很少，而且培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當(dāng)前。忽視系統(tǒng)、長(zhǎng)期的培訓(xùn)。企業(yè)人事部門(mén)還沒(méi)有從開(kāi)發(fā)人的能力的角度，制定培育符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘，尤其是企業(yè)家的培育緩慢。、中小企業(yè)對(duì)員工的管理模式不合理產(chǎn)生的人力資源活動(dòng)的限制

（1）聘用與人員變更機(jī)制

很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系,而不是憑借自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力進(jìn)去的。而企業(yè)在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人事變更原則時(shí)不盡合理,其人事變動(dòng)的依據(jù)與員工的業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng),受外來(lái)因素影響較大,如在一些私人中小企業(yè)中,“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴(yán)重,這使得一部分遠(yuǎn)離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能;在國(guó)有中小型企業(yè),“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重,大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位,致使優(yōu)秀的員工晉升機(jī)會(huì)不大,晉升周期過(guò)長(zhǎng),這將造成大量的優(yōu)秀員工流失。

大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有配備專(zhuān)職的人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源部門(mén)在某種意義上，成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)，往往隨便安排一位技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)動(dòng)到人力資源部來(lái)從事所謂“人力資源管理”。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，目前中國(guó)尚沒(méi)有一批現(xiàn)代的“人力資源部”經(jīng)理人才隊(duì)伍。

（2）績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬管理制度

我國(guó)的中小企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊,員工的責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一,導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及過(guò)程不合理,而報(bào)酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì),忽視非物質(zhì)激勵(lì),這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi),給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級(jí)人才的收入差距很小，人才的勞動(dòng)價(jià)值得

不到合理的體現(xiàn)，使得人心不穩(wěn)，大量?jī)?yōu)秀人才流失。

（3）中小企業(yè)的約束機(jī)制和工作環(huán)境

在中小企業(yè),對(duì)于高層管理者的約束不夠,不能保證其權(quán)力的合理運(yùn)用,沒(méi)有約束力的權(quán)力必然會(huì)導(dǎo)致一些如越級(jí)指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)限過(guò)大等問(wèn)題。一些管理者的法制觀念淡薄,容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象,尤其是一些國(guó)有中小企業(yè),“窮廟富方丈”現(xiàn)象比較嚴(yán)重,這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)中的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、對(duì)企業(yè)本身的失望,而選擇離開(kāi)。

人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績(jī)效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。它是一種以“人”為中心的管理實(shí)踐。一個(gè)企業(yè)的人力資源管理是和一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)體系與文化價(jià)值觀緊密相聯(lián)的，具有獨(dú)特的個(gè)性。而卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復(fù)制、模仿的管理，因此，通過(guò)人力資源管理來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要部分。大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理理念和操作上仍處在初級(jí)水平和層次上。應(yīng)此必須根據(jù)中小企業(yè)自身的特色，針對(duì)其存在的問(wèn)題來(lái)尋找有效的人力資源管理對(duì)策。

第五篇：企業(yè)員工的忠誠(chéng)度

企業(yè)員工的忠誠(chéng)度

何謂忠誠(chéng)，忠：盡心為忠。誠(chéng)：就是真實(shí)不欺。忠誠(chéng)就是竭盡全力、言行一致、表里如一地做好事情。忠誠(chéng)是員工應(yīng)遵循的一種職業(yè)基本準(zhǔn)則。是對(duì)企業(yè)或個(gè)人真實(shí)無(wú)欺遵守承諾和契約的品德及行為。忠誠(chéng)不僅是一種道德品質(zhì)，也是一種職業(yè)生存方式，更是優(yōu)秀員工邁向卓越的必經(jīng)之路。

如何做到忠誠(chéng)

一、忠誠(chéng)于自己的企業(yè)

員工首先應(yīng)該是對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，如果他對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)他就會(huì)認(rèn)真的把該做的事做好。

（一）維護(hù)企業(yè)的利益。維護(hù)企業(yè)的利益從細(xì)處講就是要求員工盡職盡責(zé)，熱愛(ài)工作，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，能充分承擔(dān)本職工作的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，社會(huì)責(zé)任和道德責(zé)任。不做任何與履行職責(zé)相悖的事，不做那些有損于企業(yè)形象和企業(yè)信譽(yù)的事。如：工作時(shí)間不做私事；不要將公司物品私有化；不被利益所動(dòng)心；要喜愛(ài)自己的工作，不留余力的為公司增加效益；必須一切從大局出發(fā)；公司面臨暫時(shí)的困難時(shí)，你也要想辦法幫助公司度過(guò)難關(guān)。

（二）維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)。員工是單位的代言人，員工在任何時(shí)候都不能做有損單位形象的事情，這是一個(gè)員工基本的職業(yè)準(zhǔn)則。講一個(gè)故事：一個(gè)年輕人到“安聯(lián)電工”公司做銷(xiāo)售員，由于家境不好，他很珍惜這次工作機(jī)會(huì)，對(duì)公司很熱愛(ài)，每次出差住旅館時(shí)，總是在自己的姓名后面加一個(gè)括號(hào)，寫(xiě)上“安聯(lián)電工”平時(shí)書(shū)信和收據(jù)也這樣寫(xiě)，天天如此。“安聯(lián)電工”的簽名一直伴隨著他，這種做法引起了同事們的注意，于是就送他一個(gè)“安聯(lián)電工”的綽號(hào)，真名卻漸漸被人們淡忘了，后來(lái)，他逐步升為組長(zhǎng)、部長(zhǎng)、副總、直至成了“安聯(lián)電工”的總經(jīng)理。如果那個(gè)年輕人沒(méi)有一種以“安聯(lián)電工”為榮的榮譽(yù)感，他能表現(xiàn)得盡職盡責(zé)嗎？

（三）保守企業(yè)秘密。保守企業(yè)秘密是身為員工的基本行為準(zhǔn)則，是事業(yè)的需要。作為員工不注意保守秘密，不僅難以取得領(lǐng)導(dǎo)的信任，而且工作中難委以重任。我們應(yīng)該閑談莫論企業(yè)事；對(duì)正在實(shí)施的秘密計(jì)劃，提高警惕避免外泄，給公司造成損失。請(qǐng)相信一句名言“沉默是金”工作中要少說(shuō)話多做事。

二、忠誠(chéng)于自己的老板

作為員工如果你希望得到老板的賞識(shí)你必須忠誠(chéng)于他。無(wú)論你的能力多么優(yōu)秀，無(wú)論你的智慧多么超群，沒(méi)有忠誠(chéng)，沒(méi)人會(huì)放心的將最重要的事情交給你做，沒(méi)人會(huì)讓你成為公司的核心力量。李嘉誠(chéng)的秘書(shū)洪小蓮就是一個(gè)典型的例子。1972年加入李嘉誠(chéng)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的洪小蓮才24歲，只有高中學(xué)歷的她由一名秘書(shū)做起。當(dāng)時(shí)長(zhǎng)江規(guī)模較小，才十幾個(gè)職員，她努力協(xié)助李嘉誠(chéng)打理生意，直至后來(lái)長(zhǎng)江由塑膠花及玩具生意逐步轉(zhuǎn)向地產(chǎn)業(yè)務(wù)，她也隨之轉(zhuǎn)為專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的售樓事務(wù)并負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)傳媒的工作。十幾年里她扶搖直上，至1985年出任公司董事，年薪1200萬(wàn)港元。由一個(gè)秘書(shū)躍升為一家市值1000多億港元公司的執(zhí)行董事，洪小蓮的心得是：“和公司共成長(zhǎng)，共分享苦樂(lè)。”是的，“和公司共成長(zhǎng)”，是非常重要的一項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)。每一家公司在成長(zhǎng)的過(guò)程中，都需要大量?jī)?yōu)秀人才的加盟。對(duì)于老板而言，只有他“信得過(guò)”的人，才有可能委以重任，進(jìn)而才有可能為你的職業(yè)發(fā)展提供廣闊的平臺(tái)。在這種情況下，高度忠誠(chéng)于企業(yè)，是你邁向成功的必經(jīng)之路

三、心懷感恩之心

感恩是一種美德，是一種態(tài)度，是一種信念，同時(shí)也是人生的一種使命。一個(gè)懂得感恩的人，才能成就他生命和事業(yè)的高度。感恩就要有責(zé)任，是一種智慧,是員工忠誠(chéng)企業(yè)的基礎(chǔ)。一個(gè)有著感恩心的員工,會(huì)執(zhí)著而無(wú)私,博愛(ài)而善良,敬業(yè)而忠誠(chéng),富有責(zé)任感和使命感。一個(gè)有著感恩心的員工,會(huì)把對(duì)企業(yè)感激,轉(zhuǎn)化為勤奮工作、奉獻(xiàn)社會(huì)的實(shí)際行動(dòng)。一個(gè)有著感恩心的員工,會(huì)關(guān)心他人,關(guān)心企業(yè),關(guān)注社會(huì)發(fā)展,對(duì)企業(yè)利益負(fù)責(zé),與企業(yè)同舟共濟(jì)。我們應(yīng)該感恩于我們公司，感恩于我們的領(lǐng)導(dǎo)，感恩于我們的朋友，感恩于給于我們幫助的人，受人點(diǎn)滴之恩，當(dāng)涌泉相報(bào)。

員工的忠誠(chéng)不是簡(jiǎn)單的為企業(yè)效命，而是要忠誠(chéng)于自己的職責(zé)和事業(yè)，把職責(zé)、事業(yè)和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。真正的忠誠(chéng)是有能力的忠誠(chéng)，是為了自己的忠誠(chéng)而努力提高自己，做個(gè)忠誠(chéng)的員工，是信念更是行動(dòng)，忠誠(chéng)讓我們從現(xiàn)在開(kāi)始。

龍海芳