第一篇：關于森工特色企業文化的幾點新思考

關于森工特色企業文化的幾點新思考

企業文化是企業在長期的生產經營活動中創造的獨具特色的精神財富和物質財富的總和。森工企業文化,它包含森工企業員工在長期生產經營活動中培育形成共同遵守的價值信念、行為規范及最高目標。它是由企業員工在長期生產經營實踐活動中積累、總結、提煉、遵守、發展的一種文化,在整個中華民族的文化寶庫中它獨樹一幟,具有自己的特色。

森工企業文化的特點

由于森工企業所具有的生產力水平、勞動對象、地域環境、思想觀念等與其他行業不同,森工企業文化具有自身的特點。

艱苦的工作條件,塑造出以艱苦創業為核心的企業精神。森工企業主要任務是采伐木材、保護現有的森林資源。這就決定了林業職工的工作場所大多是在野外,特別是在創業時期,為支援國家建設,一代代林業工人付出了艱辛的勞動,吃住條件非常差,作業流動性大,生產技術水平低,大都靠體力勞動。正是這種艱苦的工作環境磨練了職工高昂的斗志、積極進取的精神,久而久之也就形成了以艱苦創業為核心的企業精神。

林區相對封閉的生活,為森工企業文化建設提供了良好的條件。森工企業創建比較早,有自己的學校、衛生所、商店、幼兒園及文體場所,儼然一個小社會。他們的價值觀念,生活習俗,就有很多相同相似的地方。長期生活在這樣的環境,人們對林區文化認同比較強,這對于培育健康向上的文化氛圍,抵御不良文化影響,建設具有森工企業自身特點的企業文化,提供了有利的條件。

嚴峻的發展形勢,提出了企業文化建設的新課題。國家“天保”工程實施后,木材產量逐年下調,企業效益下滑,職工收入減少,下崗職工增多,國際金融危機。這都給林區的發展帶來了困難和壓力,職工思想波動比較大,對企業發展信心不足,產生悲觀失望的情緒。因此,如何發揮森工企業傳統優勢和自身優勢,努力建設具有森工特色的企業文化,調動職工“二次創業”的積極性創造性、擺脫金融危機的困難,促進森工企業的發展,建設和諧的社會主義新林區,是我們亟待探討和解決的新課題。

抓住企業文化建設的關鍵

眾所周知,企業文化是指包括企業理念、企業精神、企業形象、發展目標、規章制度、企業環境等方面的整合,是激勵企業員工在競爭中不斷進取的內部機制。一個具有持續發展活力的企業,必須有與之相應的文化環境和文化氛圍。在企業文化建設諸要素中,企業的領導者起著關鍵的作用。因為企業的領導者是企業核心和帶頭人,他們喜好和倡導,對員工有著極大的示范和導向作用。實踐證明,企業文化充分體現了企業領導者的思想、人格、作風。因此,加強企業文化建設,必須緊緊抓住領導這個關鍵。

要提高企業領導者的責任意識。應該說,企業領導者的每一項決策都關系到企業的發展。因此作為企業的領導者,要充分認識到,加強企業文化建設是建設中國特色社會主義企業的重要標志,是企業黨政工領導責無旁貸的神圣職責,從而進一步統一思想,要提高責任意識,承擔起企業文化建設的重任。

要加強企業領導者的學習意識。企業領導者要勝任企業文化建設的重任,必須加強學習,不斷補充新認識,學習新技術。只有領導者自己學懂弄通,才能有的放矢的抓好這項工作。

要增強企業領導者的管理意識。企業文化是一項長期持久的工作,只要加強企業領導的管理意識,建立起一套穩定可靠的保障機制,企業文化建設才能不受企業領導班子更替的影響。所以,必須建立起一個黨政工團齊抓共管,職工群眾廣泛參與的工作格局。在這個格局中,企業的黨政領導要各司其職,擔負起加強管理的重任。企業黨政部門要制定企業發展規劃,各項規章制度等,以此來加強對企業文化的管理。群團部門應加強對基層的服務、協調、指導,組織開展群眾性的企業文化建設活動,引導廣大職工投入到企業文化建設之中。

結合實際,積極探索具有森工特色的企業文化

森工企業文化建設必須從林區實際出發,建設具有自己企業特色的企業文化。培樹企業精神。企業精神是企業文化的基礎和核心,是企業在長期生產經營中形成的一種先進的群體意識。我們處在抓經濟工作的過程中,始終注意培養和塑造企業精神,把全處職工思想統一到愛崗敬業上來。我們結合森工企業深化改革,調整結構的實際,堅持與時俱進,把“團結、求實、服務、奉獻”確定為企業精神,靠這種精神,把廣大職工的心牢牢地凝聚在一起。

營造企業文化環境。一方面加強各項基礎設施建設,為職工創造一個安定舒適的生產、工作和生活環境。另一方面,廣泛深入開展了職業道德教育,提高職工的職業道德水平,開展精神文明創建活動,各行業實行服務承諾制,服務質量有很大提高,受到職工群眾的歡迎。

搞活文化活動的形式。我們根據職工不同層次的特點,開展了豐富多彩、具有林區特色的文化活動。使職工群眾在活動中受到教育,陶冶情操,進一步增強了企業的凝聚力和向心力。

總之,我們在開展企業文化建設方面取得了一些積極的效果,對促進林區物業的發展起到積極作用。但是在實際造作中仍然存在著一些問題,需要我們繼續深入研究、探索。我們要進一步按照科學發展觀的要求,結合我處實際,學習借鑒其他單位的好經驗、好做法,繼續開展好這項工作,帶領職工積極進行“二次創業”,為新林區建設做出積極的貢獻。

第二篇：關于石化企業文化特色的幾點思考

關于石化企業文化特色的幾點思考

規范制度化管理，完善員工考核體系

石化企業大都隸屬國有，在計劃經濟體制下，企業規章的制度化在幾十年的社會主義建設中形成一定的基礎。但在市場經濟條件下，石化行業在改制過程中，規范制度化管理存在很大阻礙。除有些規章制度的可操性不強外，主要是因為執行規章的堅定性不夠，缺乏對日常執行情況的嚴格檢查考核，難以做到獎懲兌現。實際上，日常管理往往就是一些瑣碎的小事，有始有終地做好每件小事，也就維持了整個企業的有效運行。要達到這一要求就要實施有效考核，獎優罰劣，獎勤罰懶，使全員始終保持危機意識、競爭意識，使每一員工都發揮出最大潛能。必須建立健全全員績效考核體系，應根據員工的成本觀念、工作態度、協作精神、服從性、遵章守紀程度進行考核打分，并與收入分配掛鉤，對連續三次以上處于末位的人員實行“末位淘汰制”，經下崗教育培訓能做到與企業文化相融后方可上崗。在開展職工考核評價的基礎上，各基層車間還應組織職工對車間領導進行民主評議以相互監督、互相促進，使基層管理得以不斷改善和加強。

“以人為本”，將制度管理與人本管理有機結合任何管理制度體系都會存在盲點，將人始終控制在管理者視線中的管理方式是不可取的，也是不能實現的。因此，企業實行嚴格管理制度的同時，還應不斷強化“以人為本”的管理理念，只有贏得員工的心才能不斷增強企業凝聚力。如果一個企業對員工失去凝聚力，人力資本的經濟利用價值將一落千丈。

現代心理學家研究人的心理活動是一個“產生需要――努力爭取――得到滿足――再產生需要”的變化過程。根據這一研究，石化企業應當營造不斷滿足員工物質和精神需要的文化氛圍，制定用人、留人的激勵政策，主要包括物質激勵和精神激勵兩種形式。物質激勵中完善獨特的薪資福利體系是基本內容，薪酬的原則應是對內具有公平性、對外具有競爭性，高素質、高技能獲得高報酬，使人才的價值在分配中得以體現。同時，對科研、生產、營銷等不同性質的人員應采取不同的分配模式，以產生更為有效的激勵作用。物質激勵絕非唯一的激勵手段，精神激勵是把激勵理論上升到一個心理高度來運用。在石化行業有很多行之有效的精神激勵方式，職工星級管理法便是其一。星級管理是根據每名職工的技術等級和工作考核結果劃分檔次，然后進行由低到高的星級分類。確定職工星級后，企業將按其星級高低分別給予不同的物質待遇和獎勵，并通過定期的考評對原有星級進行調整，以激勵職工的上進心、榮譽感和競爭意識。

樹立質量是企業生命觀念，實施質量投訴可追究制

石化產品絕大多數與經濟建設、國防建設密切相關。面對嚴酷的市場競爭，特別是我國加入WTO以后，一個企業若想站穩腳跟并取得發展，其產品必須要有過硬的質量，努力實現“零缺陷”生產目標。漠視質量、輕視用戶投訴，甚至店大欺客、官商作風等，必然導致客戶忠實度下降，企業信譽喪失，最終被市場拋棄。因此，應高度重視產品質量和質量投訴，在企業相關職能部門設立投訴電話，并在主要產品外包裝上注明投訴電話號碼，直接聽取用戶的反映，同時將其作為對各單位考核的依據。對出現的投訴、索賠、退貨個案不能不了了之，要逐級追溯，確認責任部門、責任人并進行相關處罰。

建立市場反饋機制，生產市場需要的產品

許多石化企業由于自身管理體制的落后，搞出的專利在產品應用并獲得市場效益的少之又少。鑒于現有狀況，有必要建立產品開發項目管理制，充分運用市場信息統籌規劃選題，緊密結合生產，研制差別化、高附加值、市場真正需要的產品。研究經費可以采用立項預借、產生收益返還的形式提取。如可將研究單位的科研經費整體改為借款方式；項目投入工業化生產后核算其創效情況；規定預借經費的還款金額或比例，達不到要求，將對新申請課題的科研經費予以核減；超額完成創效任務可追加新項目的借款金額。這樣可以增加研制暢銷產品的積極性，緊跟市場，實現新產品的產業化，逐步形成良性互動。

營造寬松環境，建立透明的監督約束機制

一些石化老企業，在長期生產管理過程中形成自己的優良傳統的同時，也形成一定的惰性。如何激活人們的興奮點，強化危機意識、責任意識，也成為企業文化建設一個值得探討的重要問題。一個透明的監督機制是保持一個企業個性和活力的不竭之源，而輿論監督是重要的組成部分。可以考慮在企業內部報刊上專門開辟監督性欄目，對企業里個別部門工作中存在的各種問題提出批評和建議，對事不對人，共同促進企業規章制度的完善和企業管理水平的提高，以逐步形成企業內的良好氛圍。

創建學習型企業，提高可持續發展能力

市場競爭，歸根結底是人才的競爭，提高全員整體素質，是企業文化建設的最可靠保證。國際上的先進企業都在努力創造學習型企業，把學習看成是核心力量，這一點對石化企業同樣具有現實意義。石化企業應加大學習、教育的投入力度，真正認識到只有學習才有智慧、才有創新、才有改革。學習是營造可持續創新的關鍵所在，而教育是承擔知識傳遞、生產、積累、創新、應用的重要途徑。讓職工接受再教育，為職工提供良好的學習環境和條件，從而使企業進入自我學習、自我組織、自我調控、自我發展的新境界。企業應逐步實行全員培訓政策，積極引導、鼓勵廣大職工通過學習達到崗位要求，并營造一個能夠使廣大職工學以致用的良好環境，激勵更多的人勇于競爭、善于競爭，而競爭的結果是企業和職工的雙贏，最終把企業建成一個人人都有使命感和責任感的命運共同體。

建立廠際間索賠制度，形成相互制約互供體系

石化行業具有生產連續性強、關聯度高等特點，使得原料及能源的優化互供成為維系企業正常運轉的生命線，某個環節稍有差錯，就可能釀成嚴重后果。因此，廠際間安全、穩定、長周期、滿負荷的物能互供必須得以有效保障。這就需要以市場鏈為紐帶，在廠際間建立全方位的索賠激勵制度，即通過引入市場機制，使每個相關單位都成為對自己市場負責的主體，變原來只對上級公司負責為既對公司負責、又對市場負責的雙重約束下的行為個體。就石化企業而言，可以考慮在廠與廠、廠與二級單位間對重要關聯交易、原料互供、物資采購、檢維修及各類服務項目，訂立相關合同，明確責任義務，實現違約索賠，索賠金可在支付關聯交易費用時予以扣除。被索賠額在計入利潤扣減項的同時應單獨記帳，并納入公司月度及年終經濟責任制考核。實際上，市場鏈是把公司的目標要求及外部市場壓力轉變為內部市場目標，內外市場緊緊相接，形成一個整體的市場鏈條，最后將各企業的經營結果及目標的實現程度與實際利益密切掛鉤，形成閉環管理，達到生產優化的目的。

第三篇：構建有特色的企業文化的思考

關于構建有特色的企業文化的思考與對策 一個企業要想能夠長期穩定地發展，就需要具備強大的核心競爭力。我們企業作為一個剛剛起步的中小型現代物流企業，核心競爭力離不開企業文化的發展，因此，構建具有企業特色的企業文化迫在眉睫。

企業文化實際上是對企業的一種理解和詮釋，它是企業在長期經營過程中逐步形成與發展的、帶有企業獨有特征的價值觀念和思維方式以及其外化的企業行為規范的有機統一。對于我們企業來說，盡管企業文化不會影響到企業的有形資源，卻會對有形資源的利用方式產生重大的影響，而這種影響就是通過企業文化對員工的價值取向和行為方式施加強有力的導向和支配作用產生的。

作為一個向現代化物流轉型的傳統交通運輸企業，我們公司的企業文化事業進展的還不是很成熟，很多細節方面有待加強。作為一名辦公室管理人員，我對構建我們公司的特色企業文化有以下建議。

一、我們企業要注重團隊精神的重要價值和巨大作用

俗話說，人心齊，泰山移，指的就是團隊精神的重要性，所謂團隊精神就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就，核心是協同合作，團隊精神的最高境界是全體員工的向心力、凝聚力、戰斗力。我們企業的領導要采取民主的方式，讓員工敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策，并建立良好的信息溝通渠道，讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，增強團隊的合作意識，從而高效地解決問題。當然，我們企業也要引導員工積極參與到各種文化活動中去，以此來營造良好的文化氛圍，促進企業健康發展，1這就是一種凝聚力的體現，更是團隊精神的最高境界。

二、我們企業要堅持以人為本的理念，加強員工的隊伍建設

我們物流企業是始終站在服務社會的最前沿的，員工的整體素質是企業的外在形象，因此提升隊伍綜合素質勢在必行。一方面，要加強員工隊伍的政治素質建設，在工作中積極樹立先進典型進行表彰，大力弘揚“自信自強、奮斗奮進、求實創新”的鹽道物流進取精神，以激發員工的工作熱情和提高員工的思想政治素質。另一方面，要加強員工隊伍的文明素質建設，以品行素養促進企業的和諧發展，這就要求我們企業必須形成一套核心的價值觀，培養員工的服務意識，深化文化建設，引導員工踐行正確的企業價值取向，從而增強員工對企業的歸屬感和向心力，實現和諧發展。

三、我們要積極創建學習型企業，并成立企業文化項目小組

在構建有特色的企業文化的過程中，必要的教育培訓是萬萬不可少的。創建學習型企業，我們企業應該多舉行各種培訓，邊學習邊工作，多干事，多鉆研，多出成績，不斷磨練和提高，人盡其才，各展所能，培養大量德才兼備的優秀員工，在企業中營造濃厚的學習氛圍，努力建設出一支創新能力強、事業心強的核心團隊。在培訓取得效果達成共識后可以成立企業文化建設項目小組，以此來負責往后企業文化工作實施的具體事宜，并做好宣傳工作，確保企業的文化事業能夠開展地井然有序。

大多數物質資源都是會枯竭的，但惟有文化生生不息，因此，企業文化是一種無形的生產力，更是一種無形的資產和財富，它具有一種強大的力量，指引我們企業走向成功。對于我們江蘇鹽道物流股份有限公司來說，重組后的新公司剛剛起步，要在思想上充分重視企業文化，做到企業和企

2業文化同步進行，以此來互相協調，互相補充、互相促進，努力建設出一套優秀的企業文化來。所以，在當今競爭日趨激烈的時代，企業文化要想更加成熟，就需要我們企業不斷的總結經驗，發現問題，分析問題，解決問題，一步步的地完善企業文化，使之邁向成熟階段，最終提高我們企業的市場競爭力，實現企業的宏偉目標！

第四篇：全力建設現代大森工新森工

全力建設現代大森工新森工

2012-03-06 07:16:00 來源: 黑龍江日報(哈爾濱)有0人參與 手機看新聞 轉發到微博(0)本報記者 常春暉

“‘三創’活動開展以來，全省森工系統形成了心齊、氣順、勁足、爭先的良好局面。今年，我們將進一步搶抓機遇，乘勢而上，全力建設現代大森工、新森工。”省森工總局黨委書記高金芳說。

“要建設完備的森林生態體系，增加森林數量，提高森林質量，在生態建設中發揮大作用；要建設發達的林區產業體系，壯大產業規模，提高經濟總量；要不斷提高林區城鎮化水平，創建優美環境，打造宜居城鎮，展現林區新面貌；要建設繁榮的生態文化體系，弘揚森工精神，繁榮森工文化，塑造森工新形象；要建設完善的林區社會體系，發展社會事業，提高百姓福祉，創造林區人民新生活。”高金芳說，“具體說來，我們將以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，以實施‘天保’工程二期、大小興安嶺林區生態保護和經濟轉型規劃為依托，深入實施‘四八四三’發展戰略，全力打造‘七大定位’目標，大力推進創業創新創優。”

著力推進生態建設，推進經濟轉型發展，壯大產業規模。做大做強森林旅游產業，實現四大旅游集合區提檔升級，創建知名旅游品牌。大力發展新興產業，走聯合開發之路，實現林區風電、水電和生物質能源的開發利用。推進年收入超10萬元、50萬元、100萬元大戶和年收入超千萬元的林場（所）創建活動，帶領林區百姓走上致富之路。不斷提高城鎮建設規劃設計水平，打造精品工程，努力提高城鎮經營管理水平，發展優勢突出特色產業，實現城鎮化和產業化良性互動，提高經濟效益和社會效益。深入推進局縣共建，推動資源共享、優勢互補、產業互融、社會事業一體化發展，實現互利共贏。同時，堅持正確的用人導向，配齊配強班子。圍繞“強組織、增活力、促發展、惠民生，創先爭優迎十八大”這一主題，開展“基層組織建設年”活動，解決基層組織建設中的突出問題，增強基層黨組織的創造力、凝聚力、戰斗力，著力改善和保障民生，強化林區社會保障，推進教育衛生和文化場所建設，建設和諧新林區。

“在各單位、各部門之間，在干部與干部之間，開展比學趕超、創先爭優競賽活動，引導森工廣大黨員干部職工群眾爭當致富先鋒、和諧先鋒、服務先鋒，橫向爭先進，縱向比次位，工作爭一流，堅定不移地走創業富民、創新興業、創優圖強之路，形成積極創業、勇于創新、爭先創優、奮發向上的‘三創’氛圍，共同開辟森工科學發展新境界，譜寫森工跨越發展新篇章。”高金芳對森工的未來充滿信心。

(本文來源：黑龍江新聞網-黑龍江日報)

第五篇：淺論企業文化相關問題的新思考

論文關鍵詞：企業文化 創新機制 變革活動

論文摘 要：企業文化是一個企業的靈魂，成功的企業必然有強大的企業文化作支撐，今天我們正面臨愈加激烈的全球化競爭，企業不僅要在技術、產品、市場、資本等方面展開競爭，更要形成有競爭力的人文優勢，不斷的通過吸收與融合，使組織進行系統的提升和修正，以適應更加復雜多變的競爭環境并獲得持續的發展空間。

一、企業文化的內涵延伸

企業文化是企業經過長時間的篩選、歸納、積累，最后成為一種組織內部待人處事的制約氛圍，因此具有很強的穩定性，不易變動。眾多管理學家都認為，一般而言，當人們討論企業文化時，指的是一個組織內個體所享有的主觀性文化。比如Stock與McDermott認為企業文化是員工工作時采取的一組隱晦的基本假說、價值及觀念，并且相當穩定而不易改變；Leisen等人也認為企業文化是眾人共享的價值與信念，有助于個體了解組織的運作，而且能提供個體在企業內的行為規范；Matins則指出企業文化是組織獨有的特質，通過決策過程與規章制度的建立而顯現，它代表著一組基本假說，因歷史運作良好而被接受成為組織內部具體出來的文化信念。這些假說體現在人際互動的過程，以及態度和行為上。

綜合各種企業文化內涵的表述，可以認為，企業文化已經內化成正式的組織結構與管理風格。我們也可以通過顯性與隱性兩個層面來考察企業的文化特質，顯性層面是可以通過直接觀察的方式來了解企業文化的特質，包括建筑物、穿著、人際互動的過程、規則、故事、語言以及儀式，或者可以從成員對企業組織的認同感、團隊強化程度、人本思想、單位整合、控制力、風險容忍度、獎勵制度、績效導向與組織對外部環境適應性高低等因素來考量企業所具備的文化傾向為何；而隱性層面則是指無法直接由觀察來了解企業文化特質的因素，包括員工共享的價值觀、規范、信念以及植入組織成員心中的種種行為假說，這必須身臨其境，與員工實際交流，才能從中體會到成員在工作行為與態度上的文化假定。

二、文化類型與變革活動

不同企業文化類型下的組織成員，不論在決策制定、工作態度與行為規范上都有著不同的要求與標準。這些影響充分體現在組織成員個人的特質、可容許的模糊程度、職能設計與文化氛圍等層面上，進而對員工在工作滿意度與自我對未來工作的期許產生顯著的效果。Harris也認為文化的影響會體現在個人管理風格中，比如方案決策的制定、對風險與競爭的態度，以及與同事的相處之道上，他在比較美國企業與日本企業管理風格上的差異后，提出了官僚、技術與管理三種文化類型。Williams則進一步針對企業文化對人與人、人與團體及團體與團體間的互動成效進行研究，結果發現，如果組織的員工發現團隊行為與企業文化中的價值觀、信念或基本的假設相抵觸，將會引起合作上的沖突對立，因為這將挑戰企業長久以來植入成員心中的信賴感與向心力。因此，企業想要將某些新的管理策略推廣到既有的組織中，必須先考察其文化類型，然后才能設計合適的導入策略。

許多專家學者都指出企業在推動各種流程再造與變革活動的時候，企業文化的類型是一個很重要的干擾因素，比如Jassawalla和Sashittal的研究就指出，成員共享的價值觀與基本信念會塑造出一種獨特的文化氛圍，它會和員工的工作態度與行為準則深刻結合在一起，就像是一個固定的參考框架，這在新產品開發策略上會產生顯著的影響。而Ruppel和Harrington的研究也指出，從表面上看，企業文化對組織建構的直接效益并不高，但是，它絕對是一個長效指標。

在Ruppel和Harrington的研究中，更進一步將組織面對轉型時，成員改變其價值觀與信念的難易度，以及組織對外部環境變遷的敏感度劃分成四種不同的文化類型，即：發展文化、理性文化、層級文化和團隊文化四類。他們認為，發展文化下的組織面對轉型的彈性高，對外部環境變遷的敏感度也很高，成員相信改變才是維持組織成功的法則；理性文化下的組織面對轉型的彈性低，但對外部環境變遷的敏感度高，組織現有的架構呈現出一個高凝聚力的效果，通過既有的組織結構回應環境的挑戰；層級文化下阻滯面對轉型的彈性低，對外部環境變遷的敏感度也很低。組織不將環境視為一個會顯著影響經營成效的因素，管理者的重大責任就是強調績效、強調制式化的工作內容；團隊文化下的組織面對轉型的彈性高，對外部環境變遷的敏感度卻很低，組織重視已有的運行良好的組織心痛，不會輕易變更，但是卻鼓勵員工間的合作關系。

三、企業文化與創新機制

隨著時代變化，企業要求生存，勢必要不斷追求進步，創新求變，創新機制必須足夠強大，才能有成功的機會。這就意味著，企業組織必須能快速適應外在環境的變化，并通過信息科技來強化內外部資源整合的能力，這就是所謂的動態能力說。

Matsuno針對企業文化、市場占有率與新產品投入/回收率之間的關系進行的研究結果顯示，當組織越傾向集權化組織結構時，因為市場導入文化的特質被抑制，使得市場占有率與新產品投入/回收率就會明顯下降。不過，在2002年，Harris與Ogbonna的研究指出，這樣的文化類型也可以經由開放性的領導風格而降低它對經營成效的負面效應。在Jassawalla與Sashittal2002年針對企業文化對組織新產品創新策略與成效的研究中，則進一步從企業文化的顯性與隱性兩個層面提出創新機制的導向：

Ruppel與Harrington進一步認為，從不可觀察的層面來看，組織隱性的價值觀與信念必須傾向開放、誠懇與真誠的人格特質，從可觀察的層面來看，組織顯性的行為表征必須通過完善與健全的授權制度，讓成員都能有被上級充分信任的感受，而能自動自發地建構知識分享與交流的基本假設，強化自己的知識能力與市場敏感度。因此，他們從成員價值觀與信念轉變的彈性，以及組織對外部環境變化的敏感度劃分出四種不同的文化類型。根據相關研究證實，管理者都相信組織變革的彈性越高，對整體創新的提升越有幫助。

從以上的分析可見，創新機制就是指組織內部授權制度、員工參與決策的程度、成員對上級的信任度、團隊合作的融洽度，以及組織對外部環境變化的敏感度等問題的整合，從企業文化的外顯性因素的層面來看，它會體現在員工自主性、組織集權化程度、團隊合作與知識分享程度等問題上；從內隱性因素的層面來看，它會隱藏在組織追求勝利的決心、員工對上級的信任感、成員或組織對外部環境的敏感度與員工本身的人格特質內。

四、企業文化與領導風格

創新機制被重視企業文化發展的組織日益重視，但是要如何落實則需要領導者充分的決心與毅力。從管理學理論的角度來看，領導功能是管理者運用的最具藝術性的指標，那是一種影響他人的力量，融合了權威、尊重與信任等因素。Roger1995年認為領導者的人格特質對變革的態度、反應及行為都會影響組織內部創新擴散的成效，這回體現在組織集權化的程度、正式化的程度、內部資訊的流通性、對投入資源的態度上，另外，領導者在連接組織內外部環境的開放程度等也會塑造成員看待變革的行為指標。因此，從團隊的角度來看，領導就是通過對成員言行的影響力，來引導成員努力的方向，使其同心協力奔赴目標的過程。

綜合以上的探討與歸納，我們認為，管理者本身對創新求勝的積極態度，在面對內外部環境變動時，也能以開放、互動與學習的態度去面對，努力讓自己成為該領域中的佼佼者，同時也能在組織中發揮自己的企業家精神，鼓勵成員都能勇于創新嘗試，不怕失敗，這就形成了開放性的領導風格。所謂領導風格就是指管理者激勵部屬以及協調成員的態度與做法，選擇最有效的溝通途徑以解決成員間的沖突，其最終目的在于激勵與引導員工的行為朝組織目標的方向前進。所謂開放性就是強調管理者本身對創新求勝的積極態度，以及不斷吸收新知的學習精神，在面對內外部環境的變化時，能以開放、互動與學習的心態去調整自己。

最后必須指出的是，我們對企業文化的思考也是開放的，這將是一個總結前人經驗而不斷探索和修正的過程，針對相關問題的研究將持續不斷地深入下去。

參考文獻：

[1]王成榮,周建波.企業文化學[M].北京:經濟管理出版社,2007.